ANALISIS KESENJANGAN PENGETAHUAN (
KNOWLEDGE
GAP
) KARYAWAN PT ANEKA TAMBANG TBK, UNIT
GEOMIN
Oleh
LEILY PURNAMA CHANDRA
H24070013
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
RINGKASAN
LEILY PURNAMA CHANDRA. H24070013. Analisis Kesenjangan Pengetahuan (Knowledge Gap) Karyawan PT. Aneka Tambang Tbk, Unit Geomin. Di bawah bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI dan UTAMI DYAH SYAFITRI.
Pertambangan termasuk sektor industri yang persaingannya ketat. Sektor ini memiliki entry barrier dan exit barrier yang tinggi sehingga membutuhkan SDM yang berkompeten. Untuk itu, ada tiga point yang harus dikelola dengan baik oleh suatu perusahaan, yaitu modal, teknologi, dan pengetahuan. Tiga point tersebut merupakan karakteristik mendasar untuk menghasilkan kinerja yang unggul. Dalam mengelola pengetahuan yang ada dibutuhkan manajemen pengetahuan. Untuk mengetahui pengetahuan mana yang penting dan pengetahuan mana yang perlu perbaikan dapat dilakukan dengan analisis kesenjangan pengetahuan. Tujuan penelitian ini adalah (1) mengidentifikasi sumber-sumber pengetahuan yang ada di PT. Aneka Tambang Tbk, Unit Geomin, (2) mengidentifikasi pengetahuan yang diharapkan dimiliki oleh karyawan PT. Aneka Tambang Tbk, Unit Geomin, (3) menganalisis kesenjangan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan PT. Aneka Tambang Tbk, Unit Geomin, dan (4) memberikan rekomendasi cara mengelola pengetahuan kepada perusahaan.
ANALISIS KESENJANGAN PENGETAHUAN (
KNOWLEDGE
GAP
) KARYAWAN PT ANEKA TAMBANG TBK, UNIT
GEOMIN
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
LEILY PURNAMA CHANDRA
H24070013
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
Judul Skripsi : Analisis Kesenjangan Pengetahuan (Knowledge Gap) Karyawan PT. Aneka Tambang Tbk, Unit Geomin
Nama : Leily Purnama Chandra
NIM : H24070013
Menyetujui,
Pembimbing I Pembimbing II
Dr.Ir. Anggraini Sukmawati, MM. Utami Dyah Syafitri, S.Si, M.Si. NIP 196710201994032001 NIP 197709172005012001
Mengetahui,
Ketua Departemen
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. NIP 196101231986011002
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 14 September 1989. Penulis
merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara dari pasangan Bapak M. Fadhil Syam
dan Ibu Zulwarni Syam. Penulis menempuh pendidikan di SDN Pengadilan 1
Bogor dan lulus pada tahun 2001. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan di
SLTP Negeri 5 Bogor dan lulus pada tahun 2004. Pada tahun yang sama penulis
melanjutkan pendidikan di SMA Negeri 2 Bogor dan lulus pada tahun 2007. Pada
tahun 2007, penulis diterima pada program S1 melalui jalur Undangan Seleksi
Masuk Institut Pertanian Bogor di Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan
Manajemen Institut Pertanian Bogor.
Selama kuliah penulis pernah aktif dalam organisasi Paduan Suara
Mahasiswa Agriaswara Intitut Pertanian Bogor dan dalam beberapa kegiatan
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT penulis panjatkan karena berkat
rahmat, dan karunia-Nya skripsi yang berjudul “Analisis Kesenjangan
Pengetahuan (Knowledge Gap) Karyawan PT. Aneka Tambang Tbk, Unit Geomin” dapat diselesaikan dengan baik dan tepat waktu. Skripsi ini diajukan
untuk melengkapi syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Skripsi ini membahas tentang kesenjangan pengetahuan antara
pengetahuan yang diharapkan perusahaan untuk dimiliki karyawan dengan
pengetahuan yang telah dimiliki oleh karyawan.
Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan pada skripsi ini.
Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun penulis harapkan dari
berbagai pihak agar menjadi suatu pembelajaran bersama kedepannya. Penulis
juga memohon maaf atas kekurangan yang terdapat pada skripsi ini. Semoga
skripsi ini bermanfaat bagi kita semua. Aamiin.
Bogor, Agustus 2011
UCAPAN TERIMA KASIH
Segala puji dan syukur kehadirat Allah SWT atas segala berkat rahmat
dan hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat serta salam
tak lupa penulis panjatkan kepada junjungan Nabi Muhammad SAW. Penulis
menyadari bahwa skripsi ini dapat selesai karena bantuan, motivasi, doa, dan kerja
sama dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis ingin menyampaikan terima
kasih kepada :
1. Ibu Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, M.M, selaku dosen pembimbing pertama
yang telah meluangkan waktunya untuk bimbingan, memberikan saran,
motivasi, dan pengarahan kepada penulis.
2. Ibu Utami Dyah Syafitri, S.Si, M.Si, selaku dosen pembimbing kedua yang
telah meluangkan waktunya dalam memberikan bimbingan, saran, dan
pengarahan kepada penulis.
3. Ibu Lindawati Kartika, SE, M.Si, selaku dosen penguji skripsi yang bersedia
meluangkan waktunya menjadi penguji dalam ujian dan memberikan saran
dalam skripsi ini.
4. Ketua Departemen Manajemen beserta seluruh staf pengajar dan karyawan
Departemen Manajemen FEM IPB.
5. Bapak Prof. Dr. Ir. Sjafri Mangkuprawira, selaku dosen pembimbing akademik
yang telah memberikan nasihat dan motivasi untuk penulis.
6. Bapak R. Dikky Indrawan, SP, MM, selaku dosen yang telah memberikan
arahan, motivasi, dan nasihat untuk penulis.
7. Bapak Jajang Yaomal M, SE yang telah mengizinkan penulis melaksanakan
penelitian di PT. Aneka Tambang Tbk, Unit Geomin dan pemberian informasi
dalam penyusunan skripsi ini,Ibu Retno yang bersedia untuk diwawancara,
serta para karyawan PT. Aneka Tambang Tbk, Unit Geomin yang telah
bersedia menjadi responden pada penelitian ini.
8. Kedua orang tua yaitu M. Fadhil Syam dan Zulwarni Syam atas semua kasih
9. Ketiga saudaraku Dian Hendrizal, Dian Mayasari, dan Arif Budiman yang
telah memberikan semangat, motivasi, dan bantuannya agar penulis dapat
menyelasaikan skripsi ini.
10. Teman sepermainan (Norvi, Nanda, Ajit, Bayu, Lucky, Dian Y., Enny, Gerry)
yang telah banyak membantu dan memberikan dukungan serta kebersamaan
selama kuliah. Semoga persahabatan kita tetap terjalin sampai tua nanti.
11. Teman-teman satu bimbingan (Dian A., Bunga, Dini, Nanda, Fikhy) atas
dukungan, bantuan, semangat, saran, dan do’anya.
12. Teman-teman TPB A22 dan Manajemen 44 yang banyak memberikan
pelajaran dan kebersamaan dalam kuliah.
13. Teh Engel, Ka Dhika, Brian, Ka Ridho, Teh Tia, Helius atas dukungan,
semangat, do’a, dan kebersamaannya selama ini.
14. Tika, Nia, Echa, Nurul, Fina, Lujeng, Ayu, Rinal, Agus, Ijal, Rithoh, Feri, atas
persaudaraan dan kebersamaan selama di FOSMA BOGOR. 15. My Spiritual Family FKA ESQ Bogor atas dukungan dan do’anya.
16. Sahabat kecilku Riskina Juwita atas cerita inspirasi dan dukungannya sehingga
memberikan semangat kepada penulis.
17. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
Semoga Allah SWT membalas semua kebaikan yang telah diberikan
DAFTAR ISI
Halaman RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
UCAPAN TERIMA KASIH ... v
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR ... x
DAFTAR LAMPIRAN ... xi
I. PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 3
1.3. Tujuan Penelitian ... 4
1.4. Manfaat Penelitian ... 5
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 5
II. TINJAUAN PUSTAKA... 6
2.1. Pengetahuan ... 6
2.1.1 Data, Informasi, dan Pengetahuan ... 6
2.1.2 Komponen Pengetahuan ... 8
2.1.3 Jenis-jenis Pengetahuan ... 9
2.1.4 Tingkat Pengetahuan ... 10
2.2. Manajemen Pengetahuan ... 11
2.3. Penciptaan Pengetahuan ... 12
2.3.1 Sosialisasi (Socialization) ... 12
2.3.2 Eksternalisasi (Externalization) ... 12
2.3.3 Kombinasi (Combination) ... 12
2.3.4 Internalisasi (Internalization) ... 12
2.4. Knowledge Gap (Kesenjangan Pengetahuan) ... 13
2.4.1 Pengetahuan Wajib dan Pengetahuan Pilihan bagi Karyawan .... 13
2.4.2 Kesenjangan Pengetahuan ... 13
2.4.3 Strategi Pengelolaan Pengetahuan ... 14
2.5. Analisis Kesenjangan Pengetahuan ... 14
2.5.1 Analisis Kesenjangan ... 14
2.5.2 Analisis Kesenjangan Pengetahuan ... 15
III.METODE PENELITIAN... 19
3.1. Kerangka Pemikiran ... 19
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 20
3.3. Jenis dan Sumber Data ... 20
3.4. Metode Pengumpulan Data Penelitian ... 20
3.5. Metode Pengambilan Sampel ... 20
3.6. Pengolahan dan Analisis Data ... 21
3.6.1 Uji Validitas ... 21
3.6.2 Uji Reliabilitas ... 22
3.6.3 Skala Likert ... 23
3.6.4 Tabulasi Silang ... 24
3.6.5 Importance Performance Analysis (IPA) ... 25
3.6.6 Analisis Kesenjangan Pengetahuan ... 26
IV.HASIL DAN PEMBAHASAN ... 28
4.1. Gambaran Umum Perusahaan ... 28
4.1.1 Sejarah PT. Antam Tbk Unit Geomin ... 28
4.1.2 Visi, Misi, dan Strategi PT. Antam Tbk Unit Geomin ... 30
4.1.3 Struktur Organisasi PT. Antam Tbk Unit Geomin ... 31
4.1.4 Kegiatan Usaha PT. Antam Tbk Unit Geomin ... 36
4.2. Karakteristik Responden ... 37
4.2.1 Jenis Kelamin ... 37
4.2.2 Usia ... 37
4.2.3 Masa Bekerja ... 38
4.2.4 Pendidikan ... 38
4.3. Tabulasi Silang ... 38
4.3.1 Tabulasi Silang antara Karakteristik Responden Pendidikan Terakhir dengan Kepentingan Pengetahuan Standar Etika Perusahaan ... 38
4.4. Analisis Sumber-sumber Pengetahuan ... 39
4.5. Analisis Aset Pengetahuan ... 41
4.6. Pengetahuan yang Diharapkan Perusahaan ... 43
4.7. Analisis K-Gap (Kesenjangan Pengetahuan) ... 48
4.8. Penilaian Tingkat Kepentingan terhadap Tingkat Penguasaan ... 51
4.9. Implikasi Manajerial ... 55
KESIMPULAN DAN SARAN ... 57
1. Kesimpulan ... 57
2. Saran ... 58
DAFTAR PUSTAKA ... 59
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Hasil survei pengenalan manajemen pengetahuan ... 2
2. Perbedaan antara dua jenis pengetahuan ... 9
3. Bobot nilai jawaban responden ... 23
4. Nilai rentang skala (Skor Rataan) ... 24
5. Pemberian nilai dalam analisis kesenjangan ... 26
6. Skala dalam analisis kesenjangan ... 26
7. Tabulasi silang antara pendidikan terakhir dengan kepentingan pengetahuan standar etika perusahaan ... 39
8. Nilai rataan sumber-sumber pengetahuan ... 40
9. Nilai rataan aset pengetahuan ... 42
10.Nilai analisis k-gap ... 48
11.Tingkat kepentingan atribut pengetahuan ... 52
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Hierarki pengetahuan Liebowitz & Backman ... 7
2. Kerangka kesenjangan pengetahuan Zack ... 13
3. Kerangka penelitian ... 19
4. Diagram Importance/Performance Matrix ... 26
5. Karakteristik karyawan berdasarkan jenis kelamin ... 37
6. Karakteristik karyawan berdasarkan usia ... 37
7. Karakteristik karyawan berdasarkan masa bekerja ... 38
8. Karakteristik karyawan berdasarkan pendidikan ... 38
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Struktur organisasi ... 61
2. Hasil uji validitas ... 62
3. Hasil uji reliabilitas ... 64
4. Pertanyaan wawancara ... 65
I.
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Era globalisasi diwarnai dengan meningkatnya informasi dari
perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Peningkatan informasi
menuntut perusahaan untuk memiliki Sumber Daya Manusia yang berkualitas
dalam mengorganisasi informasi dan pengetahuan secara optimal. Hal ini
membuat perusahaan harus mampu memotivasi karyawan untuk
meningkatkan mutu kinerja melalui proses pembelajaran yang
berkesinambungan.
Perusahaan mengharapkan karyawan mampu mengembangkan diri
dalam pekerjaannya sesuai dengan kompetensi yang dituju dalam deskripsi
kerja mereka. Hal ini agar sesuai dengan tuntutan kompetensi organisasi yang
hendak dibangun dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat. Untuk
itu, diperlukan perubahan paradigma dari yang semula mengandalkan pada
resource-based (berbasis sumber daya) menjadi knowledge-based (berbasis pengetahuan). Perubahan paradigma tersebut memiliki potensi menggerakkan
perusahaan agar karyawan lebih cerdas dan inovatif untuk memenuhi
kompetensi organisasi agar lebih baik. Sveiby dikutip oleh Tjakraatmadja dan
Lantu (2006) menyatakan bahwa dengan memahami akan kompetensi kerja
merupakan suatu cara untuk memahami pengetahuan dan hubungannya
dengan dunia kerja.
Menurut Nonaka dan Taekuchi dikutip oleh Setiarso (2009)
keberhasilan perusahaan Jepang ditentukan oleh keterampilan dan kepakaran
mereka dalam menciptakan pengetahuan organisasinya (organizational knowledge creation). Penciptaan pengetahuan tercapai melalui pemahaman atau pengakuan terhadap hubungan sinergis dari tacit ke explicit knowledge
dalam organisasi, serta melalui desain proses sosial yang menciptakan
belajar dari pengalaman masa lalu dan individu-individu yang berada di
dalamnya mau dan mampu untuk berbagi pengalaman tersebut yang nantinya
akan menjadi suatu aset pengetahuan.
Aset pengetahuan sebagian besar tersimpan dalam pikiran kita, yang
disebut tacit knowledge. Tacit knowledge tersebut sangat sulit dipindahkan kepada orang lain karena pengetahuan tersebut tersimpan dipikiran
masing-masing individu dalam organisasi. Oleh karena itu, Manajemen Pengetahuan
diperlukan untuk mengatasi hal ini, yaitu proses mengubah tacit knowledge menjadi pengetahuan yang mudah dikomunikasikan dan didokumentasikan,
hasil pengetahuan tersebut disebut explicit knowledge (Setiarso, 2009).
Sebagian besar pengetahuan yang ada dalam pikiran manusia ini suatu saat
bisa hilang, baik karena manusia tersebut keluar, pensiun, atau meninggal
dunia. Maka dokumentasi menjadi penting sehingga bisa digunakan oleh
karyawan lain untuk dimanfaatkan dan dikembangkan agar mereka tidak
kehilangan pengetahuan.
Di Indonesia, tidak begitu mudah untuk mencari perusahaan yang
menerapkan manajemen pengetahuan. Menurut survei sederhana yang
dilakukan PPM Manajemen (Munir, 2008) menunjukkan bahwa masih cukup
banyak organisasi berorientasi laba yang belum kenal dengan manajemen
pengetahuan di Indonesia, terutama perusahaan kecil dan menengah. Hasil
survei yang dilakukan antara tahun 2005 hingga tahun 2007 oleh PPM
Manajemen pada Tabel 1 berikut ini.
Tabel 1. Hasil survei pengenalan manajemen pengetahuan
Pertambangan termasuk sektor industri yang persaingannya ketat.
Sektor ini memiliki entry barrier dan exit barrier yang tinggi sehingga membutuhkan SDM yang berkompeten. Untuk itu, ada tiga point yang harus dikelola dengan baik oleh suatu perusahaan, yaitu modal, teknologi, dan
pengetahuan. Tiga point tersebut merupakan karakteristik mendasar untuk menghasilkan kinerja yang unggul. Hal inilah yang menyebabkan
diperlukannya manajemen pengetahuan untuk mengelola dan mengorganisasi
pengetahuan dari individu dari suatu perusahaan.
PT. Aneka Tambang Tbk merupakan salah satu perusahaan yang
bergerak di sektor pertambangan. Perusahaan ini berdiri sejak tahun 1968.
PT. Aneka Tambang Tbk adalah sebuah perseroan terbatas Indonesia,
perusahaan negara yang terintegrasi secara vertikal untuk melakukan semua
tahapan proses penambangan dari eksplorasi, pertambangan, peleburan, dan
pemurnian melalui bagian pemasaran. Produk utama Antam adalah feronikel,
bijih nikel, emas, perak dan bauksit. Visi 2020 PT.Aneka Tambang Tbkyaitu
"Untuk menjadi perusahaan global yang berbasis pertambangan, dengan
pertumbuhan yang sehat dan standar kelas dunia" (www.antam.com).
Dalam upaya mewujudkan visi perusahaan, pimpinan PT. Aneka
Tambang Tbk harus menyadari perlunya Sumber Daya Manusia yang
memiliki pengetahuan untuk mengembangkan potensi yang ada. Namun
untuk mengembangkan ini yang perlu diperhatikan adalah knowledge gap (kesenjangan pengetahuan) diantara karyawan. Dengan mengetahui dan
berbagi pengetahuan, maka perusahaan dapat mendesain program untuk
meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusia dan menghasilkan inovasi yang
bernilai tinggi.
1.2. Perumusan Masalah
Unit Geomin merupakan salah satu dari lima unit usaha PT. Aneka
Tanbang Tbk yang menyediakan jasa eksplorasi mineral baik untuk Aneka
Tambang maupun perusahaan lainnya. Perusahaan yang bergerak di bidang
pertambangan ini semakin berkembang sehingga perusahaan perlu
lebih unggul. Untuk itu, diperlukan pengelolaan pengetahuan sebagai salah
satu cara mencapai keberhasilan organisasi dalam meraih tujuan yang
ditetapkan.
Keberhasilan perusahaan dapat dilihat juga dari kinerja perusahaan.
Untuk mengukur kinerja perusahaan, Unit Geomin mencoba menerapkan
sistem Malcolm Baldrige sebagai pengukur keunggulan kinerja perusahaan. Sistem Malcolm Baldrige di Unit Geomin ini pun masih terbilang baru. Kriteria penilaian Malcolm Baldrige akan menilai secara keseluruhan kinerja
terbaik dari perusahaan-perusahaan dan diukur kinerjanya berdasarkan tujuh
kriteria penilaian yaitu Kepemimpinan, Perencanaan Strategi, Konsentrasi
kepada pelanggan dan pasar, Pengukuran, analisa dan Manajemen
Pengetahuan, Fokus kepada Sumber Daya Manusia, Manajemen Proses, dan
Hasil Kegiatan usaha. Oleh karena itu, untuk mendukung kriteria pengukuran,
analisa, dan manajemen pengetahuan dalam sistem Malcolm Baldrige tersebut, analisis tentang knowledge gap merupakan langkah awal bagi Unit Geomin dalam menerapkan manajemen pengetahuan.
Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan, maka permasalahan
yang dapat dirumuskan sebagai berikut :
1. Darimana sumber-sumber pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan PT.
Aneka Tambang Tbk, Unit Geomin?
2. Pengetahuan apa saja yang diharapkan dimiliki oleh karyawan PT. Aneka
Tambang Tbk, Unit Geomin?
3. Apakah terjadi kesenjangan pengetahuan pada PT. Aneka Tambang Tbk,
Unit Geomin?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan yang akan dicapai dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi sumber-sumber pengetahuan yang didapatkan karyawan
PT. Aneka Tambang Tbk, Unit Geomin.
2. Mengidentifikasi pengetahuan yang diharapkan dimiliki oleh karyawan
PT. Aneka Tambang Tbk, Unit Geomin.
4. Memberikan rekomendasi cara mengelola pengetahuan kepada
perusahaan.
1.4. Manfaat Penelitian
1. Bagi perusahaan, penelitian ini diharapkan mampu memberikan
masukan dan pertimbangan untuk menciptakan manajemen
pengetahuan didalam perusahaan PT. Aneka Tambang Tbk, Unit
Geomin.
2. Bagi peneliti selanjutnya, penelitian ini diharapkan dapat menambah
wawasan dan bahan rujukan tentang manajemen pengetahuan dalam
organisasi.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini adalah mengidentifikasi sumber
pengetahuan karyawan dan pengetahuan yang diharapkan dimiliki oleh
karyawan PT. Aneka Tambang Tbk, Unit Geomin. Selanjutnya dianalisis
tentang kesenjangan pada pengetahuan. Penelitian ini dilakukan dengan
melakukan kuesioner kepada karyawan dan wawancara terhadap pihak
II.
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengetahuan
2.1.1 Data, Informasi, dan Pengetahuan
Menurut Bergeron dalam Sangkala (2007) data adalah bilangan, terkait dengan angka-angka atau atribut-atribut yang bersifat
kuantitas, yang berasal dari hasil observasi, eksperimen, atau
kalkulasi. Menurut Woolf dalam Munir (2008) pengetahuan adalah informasi yang terorganisasi sehingga dapat diterapkan untuk
pemecahan masalah. Definisi ini hampir mirip dengan Turban et al dalam Munir (2008) yang mengatakan bahwa pengetahuan adalah informasi yang telah dianalisis dan diorganisasi sehingga dapat
dimengerti dan digunakan untuk memecahkan masalah serta
mengambil keputusan. Selain itu, Probst et al dalam Munir (2008) mendefinisikan pengetahuan adalah keseluruhan kognisi dan
keterampilan yang digunakan oleh manusia untuk memecahkan
masalah.
Menurut Tobing (2007) proses transformasi dari data menjadi
informasi melalui lima langkah, yaitu :
1. Contextualized adalah memahami manfaat dari data yang
dikumpulkan.
2. Catagorized adalah memahami unit analisis atau komponen kunci
dari data.
3. Calculated adalah menganalisis data secara matematik atau secara statistik.
4. Corrected adalah menghilangkan kesalahan (error) dari data. 5. Condensed adalah meringkas data dalam bentuk yang lebih singkat
atau jelas.
Proses transformasi informasi menjadi pengetahuan melalui
empat tahapan yang dikemukakan oleh Davenport dan Prusak dikutip
1. Comparison adalah membandingkan informasi pada suatu situasi
tertentu dengan situasi lainnya yang telah diketahui.
2. Consequences adalah menemukan implikasi-implikasi dari
informasi yang bermanfaat untuk pengambilan keputusan dan
tindakan.
3. Connections adalah menemukan hubungan-hubungan
bagian-bagian kecil dari informasi dengan hal-hal lainnya.
4. Conversations adalah membicarakan pandangan, pendapat, serta tindakan orang lain terkait informasi tersebut.
Menurut Davenport dan Prusak dalam Munir (2008) bahwa
pengetahuan atau knowledge, bukanlah data, bukan pula informasi, namun sulit sekali dipisahkan dari keduanya. Sedangkan menurut
Davidson dan Voss dalam Sangkala (2007) untuk memahami perbedaan antara data, informasi, dan pengetahuan, harus dapat
digarisbawahi nilai hierarkinya. Informasi merupakan data yang
disaring (distilled) dan dimaknai, demikian pula pengetahuan adalah informasi yang disaring dan dimaknai.
Gambar 1. Hierarki Pengetahuan Liebowitz & Backman (Munir, 2008)
Sebagai tambahan dalam hierarki pengetahuan, Liebowitz dan
lengkapnya hierarki pengetahuan menjadi seperti pada Gambar 1.
Liebowitz dan Beckman dalam Munir (2008) mendefinisikan keahlian sebagai penggunaan pengetahuan secara pantas dan tepat untuk
memecahkan masalah, meningkatkan kerja, dan mencapai hasil luar
biasa.
2.1.2 Komponen Pengetahuan
Davenport dan Prusak dalam Munir (2008) menyampaikan beberapa komponen kunci dari pengetahuan yang dapat membedakan
satu pengetahuan dengan pengetahuan lain, yaitu pengalaman,
kebenaran, penalaran, petunjuk praktis, nilai-nilai, serta keyakinan.
1. Pengalaman atau Experience
Pengalaman merujuk pada apa yang pernah kita lakukan dan apa
yang pernah kita alami di masa lalu. Pengetahuan terus
berkembang melalui pengalaman, termasuk apa yang diserap
manusia dari berbagai pelatihan yang diikuti, buku-buku yang
dibaca, nasihat-nasihat mentor, juga dari pembelajaran informal di
dalam maupun di luar organisasi. 2. Kebenaran mendasar atau Ground Truth
Merujuk pada mengetahui apa yang benar-benar terjadi dan apa
yang tidak terjadi. Seringkali manusia hanya mengetahui apa yang
seharusnya terjadi melalui teori. Namun apa yang benar-benar
terjadi diperoleh melalui pengamatan langsung. Dengan
menghadapi kebenaran mendasar selama menjalani kehidupan,
manusia terus berubah pengetahuannya. 3. Penalaran atau Judgement
Pengetahuan juga membuat manusia dapat menalar dan
memodifikasi pengetahuan yang telah dimilikinya sebagai respon
terhadap situasi dan informasi-informasi yang baru. 4. Petunjuk praktis (Rule of Thumb) dan Intuisi (Intuition)
Petunjuk praktis adalah panduan tindakan manusia yang terbentuk
dan berkembang melalui pengalaman coba-coba dan observasi
diperoleh melalui pengalaman dalam menghadapi suatu kejadian
secara berulang-ulang. Sehingga terbentuk suatu solusi jalan pintas
untuk masalah baru yang mirip dengan masalah terdahulu yang
pernah berhasil dipecahkan, sedangkan intuisi adalah keahlian yang
telah dipadatkan, sulit dipisah-pisah karena seolah-olah telah
menjadi satu kesatuan.
5. Nilai-nilai (Value) dan Keyakinan (Beliefs)
Nilai-nilai dan keyakinan manusia yang berada di dalam maupun di
luar suatu organisasi sangat mempengaruhi pengetahuan organisasi
tersebut. Hal ini disebabkan organisasi terbentuk dan beroperasi
pada lingkungan yang terdiri dari manusia dimana nilai-nilai dan
keyakinan manusia tersebut sangat mempengaruhi pemikiran dan
tindakan manusia tersebut. 2.1.3 Jenis-jenis Pengetahuan
Menurut Munir (2008) jenis pengetahuan menjadi dua, yaitu
pengetahuan eksplisit (explicit) dan pengetahuan terbatinkan (tacit). Pengetahuan explicit dapat diekspresikan dalam kata-kata dan angka, serta dapat disampaikan dalam bentuk formula ilmiah, spesifikasi,
prosedur operasi standar, bagan, manual-manual, dan sebagainya.
Pengetahuan jenis ini dapat segera diteruskan dari satu individu ke
individu lain secara formal dan sistematis. Sedangkan pengetahuan
tacit terletak dalam benak manusia, bersifat sangat personal dan sulit dirumuskan, sehingga membuatnya sulit untuk dikomunikasikan atau
disampaikan pada orang lain. Perbedaan mendasar antara kedua jenis
pengetahuan ini dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Perbedaan antara dua jenis pengetahuan
Sumber : Nonaka dan Takeuchi dikutip oleh Munir (2008) PENGETAHUAN TACIT
(SUBYEKTIF)
PENGETAHUAN EXPLICIT (OBYEKTIF)
2.1.4 Tingkat Pengetahuan
Menurut Munir (2008) pengetahuan yang dimiliki organisasi
terdiri dari tiga tingkatan, yaitu : 1. Pengetahuan inti (core knowledge)
Pengetahuan inti adalah tingkat dan cakupan pengetahuan yang
dibutuhkan hanya untuk sekedar dapat beroperasi dalam industri
atau lingkungan dimana organisasi berada.
2. Pengetahuan lanjut (advanced knowledge)
Pengetahuan lanjut merupakan pengetahuan yang dimiliki
perusahaan yang ingin dipertimbangkan sebagai pemain yang
tangguh dalam industri atau organisasi nirlaba yang ingin
mempunyai kinerja prima.
3. Pengetahuan inovatif (innovative knowledge)
Pengetahuan inovatif merupakan pengetahuan yang membuat
perusahaan mampu menjadi pemimpin dalam persaingan.
Pengetahuan ini membuat perusahaan melakukan diferensiasi untuk
membedakan dirinya dengan pesaingnya.
Menurut Machlup dalam Munir (2008) pengetahuan yang dimiliki organisasi terbagi dalam tiga jenis, yaitu :
1. Knowing that
Knowing that berhubungan dengan pengetahuan proposisi misalnya kebenaran. Jenis pengetahuan ini mempunyai makna bahwa kita
percaya sesuatu itu adalah demikian dan bukan lainnya. 2. Knowing what
Kebanyakan orang yang merasa mengetahui tentang suatu hal yang
kompleks sebenarnya hanya mengetahui sebagian saja dari
keseluruhan pengetahuan proposisi.
3. Knowing how
Knowing how merupakan jenis pengetahuan yang paling banyak dimiliki oleh organisasi saat ini karena berhubungan dengan
2.2 Manajemen Pengetahuan
Menurut Tiwana dalam Munir (2008) manajemen pengetahuan adalah pengelolaan pengetahuan organisasi untuk menciptakan nilai dan
menghasilkan keunggulan bersaing atau kinerja prima. Selain itu,
Tjakraatmadja dan Lantu (2006), mendefinisikan manajemen pengetahuan
sebagai langkah-langkah sistematik untuk mengelola pengetahuan dalam
organisasi, menciptakan nilai, dan meningkatkan keunggulan kompetitif.
Bergerson dalam Sangkala (2007) menyatakan bahwa manajemen pengetahuan merupakan suatu pendekatan yang sistematik untuk mengelola
aset intelektual dan informasi lain sehingga memberikan keunggulan bersaing
bagi perusahaan. Pendapat lain diutarakan Davidson dan Voss dalam Sangkala (2007) bahwa manajemen pengetahuan merupakan sistem yang
memungkinkan perusahaan menyerap pengetahuan, pengalaman, dan
kreativitas para stafnya untuk perbaikan kinerja perusahaan. Selanjutnya
menurut Horwitch dan Armacost dalam Sangkala (2007), manajemen pengetahuan didefinisikan sebagai pelaksanaan penciptaan, penangkapan,
pentransferan, dan pengaksesan pengetahuan serta informasi yang tepat ketika
dibutuhkan untuk membuat keputusan yang lebih baik, bertindak dengan
tepat, dan memberikan hasil dalam rangka mendukung strategi bisnis.
Pandangan Santosu dan Surmach dalam Sangkala (2007) menyatakan bahwa manajemen pengetahuan merupakan proses dimana perusahaan
melahirkan nilai-nilai dari intellectual assets dan aset yang berbasiskan pengetahuan. Sementara itu, Sveiby dikutip oleh Sangkala (2007)
menyatakan bahwa manajemen pengetahuan adalah seni penciptaan nilai dari
intangible assets (aset pengetahuan).
Tannebaum dalam Sangkala (2007) memberikan definisi manajemen pengetahuan yang lebih komprehensif, yaitu (1) manajemen pengetahuan
mencakup pengumpulan, penyimpanan, dan pengaksesan informasi untuk
membangun pengetahuan, (2) manajemen pengetahuan mencakup berbagi
pengetahuan, (3) manajemen pengetahuan terkait dengan pengetahuan orang,
dan (4) manajemen pengetahuan terkait dengan peningkatan efektivitas
2.3 Penciptaan Pengetahuan
Menurut Nonaka dan Takeuchi dalam Munir (2008) interaksi dinamis antara satu bentuk pengetahuan ke bentuk lainnya disebut konversi
pengetahuan. Terdapat empat cara konversi pengetahuan, yaitu sosialisasi,
eksternalisasi, kombinasi, dan internalisasi. Keempat modus konversi
pengetahuan ini sering disebut sebagai spiral SECI, yang menunjukkan
bahwa semakin sering proses konversi pengetahuan tersebut terjadi, semakin
mendalam pula pemahaman yang bersangkutan.
2.3.1 Sosialisasi (Socialization)
Sosialisasi merujuk pada konversi pengetahuan tacit ke pengetahuan
tacit. Menurut Munir (2008) istilah sosialisasi ini digunakan untuk menekankan pada pentingnya kegiatan bersama antara sumber
pengetahuan dan penerima pengetahuan dalam proses konversi
pengetahuan tacit.
2.3.2 Eksternalisasi (Externalization)
Eksternalisasi merujuk pada konversi pengetahuan tacit ke pengetahuan explicit. Melalui cara ini, pengetahuan menjadi terkristalkan sehingga dapat didistribusikan ke pihak lain dan menjadi
basis bagi pengetahuan baru menurut Munir (2008). 2.3.3 Kombinasi (Combination)
Kombinasi merujuk pada konversi pengetahuan explicit ke pengetahuan explicit. Menurut Munir (2008) dengan cara ini, pengetahuan dipertukarkan dan dikombinasikan melalui media seperti
dokumen-dokumen, rapat-rapat, percakapan telepon, dan komunikasi
melalui jaringan komputer.
2.3.4 Internalisasi (Internalization)
Internalisasi merujuk pada konversi pengetahuan explicit menjadi pengetahuan tacit. Menginternalisasi pengetahuan digunakan untuk memperluas, memperdalam, serta mengubah pengetahuan tacit yang dimiliki oleh setiap anggota perusahaan. Bila pengetahuan berhasil
bentuk model mental bersama maka pengetahuan ini akan menjadi
aset yang luar biasa berharga bagi perusahaan menurut Munir (2008). 2.4 Knowledge Gap (Kesenjangan Pengetahuan)
2.4.1 Pengetahuan Wajib dan Pengetahuan Pilihan bagi karyawan Menurut Setiarso (2009), pengetahuan wajib didefinisikan
sebagai pengetahuan yang perlu dan harus dimiliki oleh karyawan
untuk melaksanakan tugasnya secara efektif dan efisien. Kriteria yang
termasuk dalam pengetahuan wajib adalah pengetahuan yang
memiliki nilai kepentingan 3-4 dan/atau memiliki nilai kesenjangan
pengetahuan tertinggi. Sedangkan pengetahuan pilihan didefinisikan
sebagai pengetahuan pelengkap yang dapat membantu dalam
pelaksanaan tugas karyawan. Kriteria yang termasuk dalam
pengetahuan pilihan adalah pengetahuan dengan nilai kepentingan
kurang dari 3 dan selain dari pengetahuan dengan nilai kesenjangan
tertinggi.
2.4.2 Kesenjangan Pengetahuan
Seringkali pengetahuan yang dimiliki karyawan tidak sesuai dengan
yang diinginkan oleh perusahaan. Kondisi ini memungkinkan
munculnya kesenjangan pengetahuan di perusahaan. Dengan
dilakukannya suatu proses penilaian kesenjangan pengetahuan di
dalam suatu perusahaan, maka dapat diketahui keadaan pengetahuan
yang dibutuhkan dan pengetahuan yang sekarang tersedia menurut
Setiarso (2009). Sesudah pengetahuan yang dibutuhkan dapat
diidentifikasi maka dilakukan analisis kesenjangan pengetahuan
berdasarkan kerangka Zack yang bisa dilihat pada Gambar 2.
2.4.3 Strategi Pengelolaan Pengetahuan
Menurut Hansen et al dalam Munir (2008) cara organisasi mengelola pengetahuan yang dimiliki dibagi atas dua ekstrim, yaitu
strategi kodifikasi (Codification Strategy) dan strategi personalisasi (Personalization Strategy). Bila pengetahuan diterjemahkan dalam bentuk eksplisit secara berhati-hati (Codified) dan disimpan dalam basis data sehingga pengguna yang membutuhkan dapat mengakses
pengetahuan tersebut, maka cara mengelola seperti itu dikatakan
menganut strategi kodifikasi. Strategi kodifikasi digunakan untuk
menyimpan pengetahuan di dalam empat penyimpanan yang
terstruktur dari pengetahuan sebagai database untuk penggunaan yang berulang-ulang. Davenport dan Prusak dalam Tobing (2007) menyatakan bahwa tujuan kodifikasi adalah membuat pengetahuan
organisasi ke dalam suatu bentuk yang membuat pengetahuan
organisasi tersebut dapat diakses oleh personil yang
membutuhkannya.
Pengetahuan tidak hanya eksplisit saja, tetapi juga pengetahuan
yang terbatinkan (tacit). Pengetahuan tacit sulit diterjemahkan ke dalam bentuk eksplisit, oleh sebab itu pengetahuan-pengetahuan
dialihkan dari satu pihak ke pihak lain melalui hubungan personal
yang intensif, cara mengelola pengetahuan seperti ini disebut strategi
personalisasi. Oleh karena itu, fungsi utama dari jaringan komputer
baik internet atau intranet, bukan saja menyimpan atau
mendokumentasikan pengetahuan melainkan juga untuk memfasilitasi
lalu lintas komunikasi antar individu dalam suatu organisasi
merupakan strategi personalisasi. Strategi personalisasi adalah strategi
yang diadopsi oleh organisasi untuk memberikan solusi dari masalah
biasa sampai masalah yang sulit.
2.5 Analisis Kesenjangan Pengetahuan 2.5.1 Analisis Kesenjangan
Menurut Thornton (1999) analisis kesenjangan adalah alat
kinerja perusahaan saat ini dan kinerja yang diinginkan. Analisis
kesenjangan mengevaluasi kinerja aktual saat ini dan upaya perbaikan
yang diperlukan untuk menutup kesenjangan kinerja masa depan yang
diinginkan.
Manfaat dari analisis kesenjangan ini adalah membantu
perusahaan yang kinerjanya kurang baik karena tidak efisiennya
penggunaan sumber daya atau kegagalan untuk berinvestasi dengan
benar dan meningkatkan produksi serta kinerja (Thornton,1999).
Selain itu, manfaat lain dari analisis kesenjangan adalah dapat
mengukur waktu, uang, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk
memenuhi potensi organisasi dan mencapai keadaan yang diinginkan. 2.5.2 Analisis Kesenjangan Pengetahuan
Menurut O’Farrell (1999) analisis kesenjangan pengetahuan
adalah alat yang berguna untuk membantu perusahaan untuk tetap
fokus pada gambaran besar. Dengan mengidentifikasi dimana
perusahaan saat ini berdiri dan dimana dia ingin berada akan menjadi
lebih mudah untuk mengidentifikasi cara untuk mencapai tingkat
pengetahuan yang diinginkan di seluruh perusahaan. Analisis
kesenjangan pengetahuan juga merupakan sebuah cara untuk melihat
apa sumber-sumber pengetahuan perusahaan atau individu yang ada.
Pengetahuan ini dibandingkan dengan tingkat target dan rencana
dikembangkan untuk mencapai tujuan.
Analisis kesenjangan pengetahuan digunakan untuk mengukur
pengetahuan yang dimiliki. Dengan melakukan analisis ini,
perusahaan dapat memperoleh pemahaman yang lebih baik dari basis
pengetahuan yang saat ini telah tersedia dan pengetahuan apa yang
dibutuhkan untuk mencapai tujuan. Selain itu, analisis kesenjangan
pengetahuan bermanfaat untuk mengeksekusi dan memahami dengan
mendirikan tujuan relatif terhadap tingkat pengetahuan saat ini dalam
perusahaan, lebih mudah untuk mengembangkan dan melaksanakan
2.6 Penelitian Terdahulu
Lasma (2009) dalam skripsi yang berjudul Analisis Kesenjangan
Pengetahuan (Knowledge Gap) Karyawan PT. PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum yang bertujuan untuk mengidentifikasi sumber pengetahuan
karyawan, menganalisis pengetahuan yang diharapkan perusahaan untuk
dimiliki oleh karyawan, dan menganalisis kesenjangan pengetahuan yang
dimiliki olek karyawan PT. PELNI Persero Direktorat SDM dan Umum.
Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis
kesenjangan pengetahuan dan skor rataan skala Likert. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa sumber pengetahuan karyawan PT.PELNI Persero
Direktorat dan Umum terdiri atas employee competencies, internal structures, dan external structures. Terdapat 15 pengetahuan yang diharapkan perusahaan untuk dimiliki karyawan tetapi tidak semua pengetahuan tersebut
dimiliki oleh karyawan. Ini menandakan adanya kesenjangan pengetahuan
antara pengetahuan yang diharapkan perusahaan untuk dimiliki karyawan
(tingkat kepentingan) dengan pengetahuan yang telah dimiliki oleh karyawan
(tingkat penguasaan). Hasil kesenjangan pengetahuan tertinggi ada pada
pengetahuan tentang dana PSO (Public Service Obligate) yaitu sebesar 1,25 yang artinya tingkat kepentingannya tinggi tetapi karyawan memiliki tingkat
penguasaan yang rendah. Sedangkan pengetahuan tentang konsep lalu lintas
dokumen kepegawaian memiliki nilai K-Gap terendah yaitu sebesar 0,2. Hal
ini karena pengetahuan tersebut merupakan pekerjaan yang sering dilakukan.
Wahyuni (2010) dalam skripsi yang berjudul Analisis Kesenjangan
Pengetahuan (Knowledge Gap) Antara Karyawan dan Manajer Koperasi Peternak Sapi Bandung Utara (KPSBU) memiliki tujuan untuk
mengidentifikasi sumber-sumber yang ada pada KPSBU dan menganalisis
pengetahuan yang diharapkan oleh KPSBU untuk dimiliki karyawan dan
manajer. Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Analisis
Pengetahuan Model KM Zack dan analisis Kesenjangan Pengetahuan
(K-Gap). Hasil penelitian menunjukkan bahwa sumber pengetahuan KPSBU
terdiri dari tiga sumber yaitu kompetensi karyawan, struktur internal, dan
karyawan dan manajer adalah visi bersama, pengelola percakapan, mobilisasi
penggerak pengetahuan, penyediaan lingkungan yang kondusif, penyebaran
pengetahuan internal, pengetahuan perusahaan, dan kreasi pengetahuan.
Terdapat kesenjangan pengetahuan antara tingkat kepentingan pengetahuan
dengan tingkat penguasaan pengetahuan di KPSBU. Dari hasil pengelolaan
data dapat dilihat bahwa pengetahuan mengenai visi bersama memiliki K-Gap
tertinggi yaitu 0,646 yang berarti pengetahuan mengenai visi bersama
memiliki tingkat kepentingan yang tinggi tetapi karyawan memiliki tingkat
penguasaan yang rendah. Hasil terendah dari pengelolaan data KPSBU yaitu
penyediaan lingkungan yang kondusif dengan nilai -0,521 yang berarti
memiliki tingkat kepentingan yang rendah dan karyawan memiliki tingkat
III.
METODE PENELITIAN
3.1 Kerangka Pemikiran
Persaingan bisnis di sektor pertambangan semakin berkembang. Hal
ini menyebabkan PT. Aneka Tambang Tbk membutuhkan karyawan yang
berkompetensi untuk mencapai Visi dan Misi perusahaan dan keunggulan
jasa sebagai nilai tambah. Dalam hal ini khususnya Unit Geomin yang
merupakan ujung tombak PT. Aneka Tambang Tbk untuk eksplorasi mencari
dan menemukan bahan galian tambang yang diperlukan memperpanjang
pertumbuhan perusahaan.
Visi dan Misi perusahaan serta keunggulan jasa dapat dicapai dengan
mengembangkan pengetahuan yang dimiliki karyawan untuk meningkatkan
kualitas SDM Unit Geomin. Hal tersebut divisualisasikan dalam bentuk
action plan, baik jangka pendek maupun jangka panjang, yang ditetapkan dalam proses strategic planning. Untuk itu, pengetahuan yang dimiliki karyawan maupun pengetahuan perusahaan harus dikelola dengan baik dan
manajemen pengetahuan dibutuhkan dalam mengelola hal tersebut.
Langkah awal yang dapat dilakukan oleh pengelola perusahaan dalam
menerapkan manajemen pengetahuan adalah menganalisa tentang kondisi
ketersediaan pengetahuan perusahaan. Untuk melakukan analisis ini dapat
menggunakan kerangka yang ditawarkan oleh Zack seperti yang digunakan
Setiarso (2009). Output yang diharapkan dari analisis tersebut adalah
teridentifikasinya sumber pengetahuan karyawan, aset pengetahuan, dan
pengetahuan yang diharapkan dimiliki oleh karyawan dan pengetahuan yang
telah dimiliki oleh karyawan.
Analisis kesenjangan pengetahuan pada PT. Aneka Tambang Tbk,
Unit Geomin dilakukan dengan mengidentifikasi pengetahuan yang
diharapkan dimiliki oleh karyawan dan pengetahuan yang telah dimiliki oleh
karyawan dengan observasi secara langsung dan wawancara dengan pihak
internal perusahaan. Setelah itu dilakukan analisis kesenjangan pengetahuan
tingkat penguasaan. Alat analisis yang digunakan adalah analisis kesenjangan
pengetahuan. Berdasarkan hasil analisis kesenjangan akan diperoleh
pengetahuan apa yang memiliki nilai kepentingan pengetahuan, penguasaan
pengetahuan, dan kesenjangan pengetahuan.
Rekomendasi perusahaan bisa ditentukan dengan melihat tingkat
kepentingan atas kinerja tertentu dari sebuah produk. Dari hasil analisis
kesenjangan pengetahuan, dilakukan analisis dengan menggunakan
Importance and Performance Analysis (IPA). Hasil dari pemetaan persepsi yang diuji dengan IPA tersebut yang dapat dijadikan rekomendasi untuk
perusahaan. Rekomendasi juga dapat ditentukan jika mengetahui karakteristik
responden. Karakteristik responden yang diperoleh kemudian dilakukan
tabulasi silang agar diketahui korelasi antar karakteristik responden.
Karakteristik responden yang berhubungan mempermudah penetapan
[image:32.595.106.499.181.728.2]rekomendasi.
3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada PT. Aneka Tambang Tbk, Unit
Geomin yang berlokasi di Jalan Pemuda No.1 Pulogadung, Jakarta Timur
13210. Penelitian ini dilakukan dengan sengaja (purposive) dengan mempertimbangkan bahwa PT. Aneka Tambang Tbk merupakan perusahaan
yang bergerak dibidang usaha pertambangan di Indonesia. Penelitian ini
dilakukan selama empat bulan, yang dimulai dari bulan Februari hingga Mei
2011.
3.3 Jenis dan Sumber Data
Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan
data sekunder. Data primer diperoleh dari perusahaan melalui in depth interview dan penyebaran kuesioner kepada karyawan, sedangkan data sekunder diperoleh dari data primer yang telah diolah lebih lanjut dan
disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer maupun oleh pihak lain.
Selain itu data sekunder dapat juga diperoleh dengan cara mempelajari
buku-buku yang relevan dengan topik yang akan diteliti. 3.4 Metode Pengumpulan Data Penelitian
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian adalah : 1. In depth interview dilakukan kepada pihak-pihak yang terkait dengan
penelitian dan selanjutnya digunakan untuk memperdalam pembahasan. 2. Kuesioner berisi daftar pertanyaan yang ditujukan kepada pegawai PT.
Aneka Tambang Tbk Unit Geomin.
3. Studi literatur dilakukan dengan mengumpulkan data sekunder untuk
diolah lebih lanjut.
3.5 Metode Pengambilan Sampel
Metode pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini
adalah purposive sampling. Dalam pengambilan sampel ini, sampel yang akan dipilih didasarkan pada syarat-syarat yang telah ditentukan, diantaranya
adalah karyawan yang terdaftar dengan status pegawai tetap. Teknik
pengambilan sampel pada penelitian ini menggunakan pendapat Gay yang
pada desain penelitian yang digunakan, yaitu metode deskriptif, minimal 10%
populasi. Untuk populasi relatif kecil minimal 20% populasi (Umar, 2005).
Ukuran sampel yang dibutuhkan dalam penelitian ini ditentukan
dengan menggunakan metode deskriptif dimana jumlah responden ditentukan
20% dari jumlah populasi. Dari metode tersebut, didapatkan jumlah
responden sebanyak 30 orang dari jumlah populasi sebanyak 114 orang
dengan perhitungan :
Responden = 20% x 114 orang = 23 orang ≈ 30 orang 3.6 Pengolahan dan Analisis Data
3.6.1 Uji Validitas
Menurut Umar (2008) uji validitas merupakan ukuran yang
menunjukkan tingkat kesahihan suatu alat ukur atau instrumen
(kuesioner). Validitas menunjukkan sejauh mana alat dapat mengukur
apa yang ingin diukur. Uji validitas diketahui dengan cara menghitung
nilai korelasi (r) antara data pada masing-masing pernyataan dengan
skor total memakai rumus teknik korelasi Product Moment Pearson sebagai berikut :
(
) (
)
(
)
( )
{
2 2}
{
(
2) (
2)
}
n xy x y
r
n x x n y y
− =
− −
∑
∑ ∑
∑
∑
∑
∑
...(1)Keterangan :
r = Koefisien validitas yang dicari
n = Jumlah responden
X = Skor masing-masing pertanyaan X
Y = Skor masing-masing pertanyaan Y
Pengujian validitas diolah dengan menggunakan Software Statistical Package For Social Science (SPSS) versi 16 atau Software
Microsoft Excel. Uji validitas dilakukan terhadap 30 responden dimana bila diperoleh r hitung lebih besar dari r tabel yang ditentukan
yaitu sebesar 0,361 dengan selang kepercayaan 95% atau tingkat
toleransi kesalahan sebesar 5% maka kuesioner dinyatakan valid dan
pertanyaan sebanyak 45 butir dinyatakan valid. Hasil uji validitas
selengkapnya dapat dilihat pada lampiran 2. 3.6.2 Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi
suatu alat ukur didalam mengukur gejala yang sama menurut Umar
(2005). Kuesioner reliabel adalah kuesioner yang apabila dicobakan
secara berulang-ulang kepada kelompok yang sama akan
menghasilkan data yang sama (Simamora, 2004).
Uji reliabilitas data kuesioner dilakukan dengan menggunakan
perhitungan metode Cronbach’s Alpha dengan rumus :
2 11 1 2
1 b k r k t σ σ ⎡ ⎤ ⎡ ⎤ =⎢ ⎥⎢ − ⎥ − ⎣ ⎦ ⎢⎣ ⎥⎦
∑
...(2) Keterangan :r11 = Realibilitas instrumen σt2 = Varians total
k = banyak butir pertanyaan
∑
σb2=Jumlah varians butir
Rumus untuk mencari nilai ragam adalah :
( )
22 2 x x n n σ = −
∑
∑
...(3) Keterangan :Ragam n = Jumlah contoh (responden)
x = Nilai skor yang dipilih
Pengujian realibilitas diolah dengan menggunakan Software SPSS versi 16 atau Software Microsoft Excel. Uji realibilitas dikatakan baik apabila memiliki nilai Cronbach’s Alpha lebih dari 0,60. Berdasarkan uji reliabilitas yang telah dilakukan, diperoleh nilai alpha
sebesar 0,833 pada variabel SECI konversi pengetahuan, nilai alpha
sebesar 0,902 pada variabel aset pengetahuan, nilai alpha sebesar
0,868 pada variabel tingkat kepentingan pengetahuan, dan nilai alpha
sebesar 0,920 pada variabel tingkat penguasaan kepentingan. Hasil uji
3.6.3 Skala Likert
Skala Likert digunakan untuk mengubah data kualitatif
menjadi data kuantitatif. Skala ini mengukur tingkat kesetujuan atau
ketidaksetujuan responden terhadap serangkaian pertanyaan yang
diajukan dalam kuesioner. Dalam skala Likert, kemungkinan jawaban
tidak hanya “setuju” dan “tidak setuju”, tetapi dapat dibuat dengan
banyak kemungkinan. Adapun langkah-langkah pengolahan dan
analisis data dengan menggunakan Skala Likert (Umar, 2005) :
a. Memberi skor pada setiap jawaban responden sesuai dengan bobot
yang telah ditentukan dalam Skala Likert. Pembobotan nilai
jawaban dapat dilihat dalam Tabel 3.
Tabel 3. Bobot nilai jawaban responden Jawaban Responden Bobot Nilai
Sangat Setuju Setuju Netral Tidak Setuju Sangat TidakSetuju
5 4 3 2 1
b. Membuat tabulasi dari skor-skor nilai yang telah diperoleh dari
jawaban responden.
c. Masing-masing kategori ditentukan berdasarkan rumus rentang
kriteria (Nilai Skor Rataan) yaitu Rentang Skala yang dapat dilihat
pada Tabel 4.
d. Responden yang memiliki skor nilai yang sama untuk setiap item
pertanyaan dikelompokkan berdasarkan kategori jawaban (1-5) lalu
dihitung jumlah dan rataannya. Kesimpulannya diambil
berdasarkan rataan terbesar dari setiap rataan jawaban responden
yang telah dihitung.
e. Jumlah responden per item pertanyaan dikelompokkan dan
dijumlahkan menjadi per indikator sesuai kategori jawaban. Rataan
dan jumlah responden dihitung untuk memperoleh kesimpulan
pada tiap indikator berdasarkan rataan terbesar. Perhitungan pada
Bobot nilai pada setiap jawaban responden akan dihitung untuk
mendapatkan nilai rataan. Nilai rataan tersebut menunjukkan tingkat
kesetujuan karyawan seperti yang tertera pada Tabel 4. Adapun cara
menghitung skor rataan tersebut adalah :
ini n
Χ
Χ =
∑
...... (4) Keterangan :Χ = nilai rataan skor
Xi = skor nilai jawaban responden ke i ni = jumlah jawaban untuk skor i
n = jumlah responden
Langkah selanjutnya adalah menggunakan rentang skala
penilaian dengan menentukan nilai rataan selang dengan rumus
sebagai berikut :
b a Rs
m
−
= ...(5)
5 1 0,8 5
Rs= − =
Keterangan : a = skor kategori terendah
b = skor kategori tertinggi
m = jumlah kategori
Tabel 4. Nilai rentang skala (skor rataan) Skor Rataan Penilaian
1,0 – 1,8 1,8 – 2,6 2,6 – 3,4 3,4 – 4,2 4,2 – 5,0
Sangat tidak setuju Tidak setuju Cukup setuju Setuju Sangat setuju
3.6.4 Tabulasi Silang
Tabulasi silang adalah prosedur yang menyajikan deskripsi
data dalam bentuk baris dan kolom. Tabulasi silang digunakan untuk
melakukan analisis hubungan di antara baris dan kolom. Data yang
digunakan untuk analisis ini adalah data yang berskala ordinal dan
Pengambilan keputusan pada tabulasi silang dilakukan
berdasarkan perbandingan antara uji chi-square dengan tabel chi-square. Bila nilai hasil hitung chi-square kurang dari atau sama dengan tabel chi-square maka hipotesis diterima. Bila chi-squared test menampilkan hasil kurang dari atau sama dengan 0,05, maka artinya
ada hubungan antara baris dan kolom.
3.6.5 Importance Performance Analysis (IPA)
Importance Performace Analysis (IPA) adalah sebuah metode untuk memetakan tingkat kepentingan atas kinerja tertentu dari sebuah
produk. Kemudian tingkat kepentingan tersebut dipetakan dalam
diagram kartesius yang disebut Matriks IPA. Matriks IPA terdiri dari
empat kuadran yang masing-masing menjelaskan keadaan yang
berbeda. Keadaan-keadaan tersebut yaitu : a. Kuadran I (attributes to improve)
Kuadran ini memuat atribut yang dianggap penting oleh karyawan
tapi kinerja atribut tersebut kurang dari apa yang diharapkan.
Atribut yang termasuk di kuadran ini harus ditingkatkan. b. Kuadran II (maintain performance)
Kuadran ini membuat atribut yang dianggap penting oleh karyawan
dan pelaksanaannya dianggap sudah sesuai harapan. Atribut di
kuadran ini harus dipertahankan. c. Kuadran III (attributes to maintain)
Kuadran ini memuat atribut yang dianggap kurang penting oleh
karyawan dan kinerja atribut tersebut kurang dari apa yang
diharapkan. Peningkatan atribut yang masuk ke kuadran ini perlu
dipertimbangkan karena tidak terlalu berpengaruh terhadap
karyawan.
d. Kuadran IV (attributes to de-emphasize)
Kuadran ini memuat atribut yang dianggap kurang penting oleh
karyawan sedangkan kinerja perusahaan pada atribut ini terlalu
tinggi sehingga dianggap berlebihan. Harus dilakukan efisiensi
Diagram kartesius dalam IPA ditunjukkan pada gambar 4 di
bawah ini.
High Importance
[image:39.595.162.495.140.312.2]Low Performance High
Gambar 4. Diagram importance / performance matrix (Rangkuti, 2005)
3.6.6 Analisis Kesenjangan Pengetahuan
Menurut Setiarso (2009) penilaian kesenjangan pengetahuan
dilakukan untuk mengetahui keadaan knowledge yang kuat atau knowledge yang perlu perbaikan. Analisis dilakukan dengan mengisi level saat ini dan level kebutuhan. Pengisian ini dilakukan dengan
memberikan nilai pada level penguasaan saat ini dan level
kepentingan yang dapat dilihat dalam Tabel 5.
Tabel 5. Pemberian nilai dalam analisis kesenjangan Area Pengetahuan Penguasaan saat ini Kepentingan Sub sistem : 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 ...
Skala yang digunakan adalah skala ordinal 1 – 5 yang dapat
[image:39.595.170.492.642.709.2]dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Skala dalam analisis kesenjangan
1 2 3 4 5 Tidak penting/ tidak menguasai Kurang penting/ kurang menguasai Cukup penting/ cukup menguasai Penting/ menguasai Sangat penting/ sangat menguasai High leverage I
Attributes to improve
II
Maintain performance
III
Attributes to maintain
Low leverage IV
Setelah kuesioner terkumpul, data diolah dengan menghitung
rata-rata tingkat kepentingan dan rata-rata tingkat penguasaan
terhadap pengetahuan yang dibutuhkan oleh karyawan. Rumus
perhitungan nilai kepentingan untuk setiap pengetahuan yang
dibutuhkan menurut Setiarso (2009) adalah sebagai berikut :
(
K1 1) (
K2 2) (
K3 3) (
K4 4)
NKi
R
× + × + × + ×
= ...(6)
Keterangan :
NKi = Nilai kepentingan terhadap pengetahuan i K1 = Jumlah responden dengan jawaban A
K2 = Jumlah responden dengan jawaban B
K3 = Jumlah responden dengan jawaban C
K4 = Jumlah responden dengan jawaban D
R = Total responden
Rumus perhitungan nilai penguasaan untuk setiap pengetahuan
yang dibutuhkan sebagai berikut menurut Setiarso (2009) :
(
P1 1) (
P2 2) (
P3 3) (
P4 4)
NPi
R
× + × + × + ×
= ...(7)
Keterangan :
NPi = Nilai penguasaan terhadap pengetahuan i P1 = Jumlah responden dengan jawaban A
P2 = Jumlah responden dengan jawaban B
P3 = Jumlah responden dengan jawaban C
P4 = Jumlah responden dengan jawaban D
R = Total responden
Data primer yang diperoleh dari kuesioner menggambarkan
penilaian tingkat pengetahuan dalam perusahaan tersebut.
Kesenjangan pengetahuan diperoleh dari selisih angka penguasaan
saat ini dengan angka kepentingan pada masing-masing variabel dari
dimensi penentu area pengetahuan. Penilaian kebutuhan dan saat ini
menggunakan skala 1 sampai 5 dan kesenjangan pengetahuan untuk
masing-masing variabel didapatkan dengan menghitung rata-rata
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah PT. Antam Tbk Unit Geomin
Menurut Unit Geomin (2010) Sejak terbentuknya Departemen
Pertambangan (Depertam) pada bulan Maret 1965, semua kegiatan
eksplorasi dialihkan ke dalam Badan Pelaksanaan Pembinaan
Proyek-proyek Tambang (Bappertamb) yang kemudian bergabung ke dalam
PN Aneka Tambang. Selanjutnya pada tanggal 21 Maret 1974
berdasarkan Keputusan Direksi PN Aneka Tambang No. 54
membentuk Divisi Geologi yang bertanggung jawab langsung kepada
Direktur Utama mulai berlaku 1 Maret 1974 dengan tugas pokok
mengkoordinir kegiatan eksplorasi perusahaan. Tugas Divisi Geologi
adalah untuk mengkoordinir kegiatan eksplorasi dalam suatu wadah,
terutama dengan adanya peningkatan kegiatan dengan dibukanya
proyek-proyek eksplorasi Gunung Gede, eksplorasi emas di Cikotok,
eskplorasi nikel, eksplorasi tembaga di Sangkaropi serta kegiatan
eksplorasi geologi di daerah lain.
Melalui PP No.26 tertanggal 30 Desember 1974 PN Aneka
Tambang pun berubah status menjadi PT. Aneka Tambang. Organisasi
Divisi Geologi disesuaikan dengan situasi dan kondisi yang terdiri atas
empat Biro, yaitu tiga Biro meliputi wilayah kerja dan satu Biro
Pelayanan, yaitu :
Biro I : meliputi Jawa, Sumatra, dan pulau-pulau sekitarnya
Biro II : Kalimantan dan sekitarnya
Biro III : Sulawesi, Indonesia Timur dan pulau-pulau sekitarnya
Biro IV : Pelayanan Geologi/Eksplorasi
Bagian : Geokimia dan Pengolahan Data
Bagian : Geofisika
Dalam perkembangannya, Divisi Geologi diubah menjadi
Dinas Geologi berdasarkan Keputusan Direksi No. 58 tanggal 8 April
1976 dan Keputusan Direksi No. 293 tanggal 19 Desember 1977.
Selanjutnya dengan berubahnya struktur organisasi PT Aneka
Tambang, dengan Keputusan Direksi No. 85 tanggal 8 April 1978,
Dinas Geologi dikembalikan lagi menjadi Divisi Geologi dan berada
dibawah Direktorat Aneka Mineral. Pada tanggal 14 Juli 1978
berdasarkan Surat Keputusan Direksi No. 160 berlaku 1 Juli 1978
menyempurnakan susunan organisasi Antam Divisi Geologi.
Pada 29 Februari 1980, dengan Keputusan Direksi No.67
dibentuklah Unit Geologi yang berkedudukan sementara di Jalan
Gajah Mada 84, Jakarta (bekas kantor Unit Logam Mulia). Oleh
karena kantor ini belum dapat menunjang kegiatan sehari-hari, maka
dibuka Kantor Cabang Unit Geologi di Kota Bogor. Pada 23 Oktober
1987 dengan Surat Keputusan Direksi PT Aneka Tambang No. 287
terhitung 17 Agustus 1987 kantor Unit Geologi yang berkedudukan di
Jalan Gajah Mada 84 Jakarta dan kantor di Jalan Cibatok Bogor
dipindahkan seluruhnya ke Jalan Ahmad Yani Bogor. Dengan
Keputusan Direksi No. 69 tanggal 15 Februari 1993, kantor Unit
Geologi dipindah dari Bogor ke tempat yang baru ke Jalan Pemuda
No. 1, Pulo Gadung, Jakarta Timur sampai dengan sekarang.
Dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan, maka dianggap
perlu untuk menyesuaikan organisasi PT Aneka Tambang (Persero)
menjadi PT Aneka Tambang (Persero) Tbk dimana Unit Geologi
sebagai Unit Bisnis dituangkan dalam Keputusan Direksi No. 161
tertanggal 29 Mei 1998. Tertanggal 24 April 2000 Keputusan Direksi
No. 226, Unit Geologi menjadi Unit Geomin dan tertanggal 15 Mei
2000 terbit Keputusan Direksi No. 258a tentang organisasi Unit
Geomin, yaitu Unit Geomin adalah unit strategis unsur pelaksana
dengan tugas pokok mengelola dan mengembangkan usaha jasa
eksplorasi, usaha mencari cadangan baru dan usaha jasa penambangan
dan manfaat menurut tolak ukur yang ditetapkan Direksi. Dalam
keputusan ini, lingkup tugas Unit Geomin mencakup Penambangan
Cikotok sebagai peleburan Proyek Eksplorasi dan Pengembangan
Emas dan Perak Cikotok. Dengan Keputusan Direksi No. 58 tertanggal
24 April 2002, maka dianggap perlu untuk menyesuaikan susunan
organisasi Unit Geomin menjadi selaras dengan struktur organisasi
Antam.
Keputusan Direksi No. 121 tanggal 4 Oktober 2005
menetapkan susunan organisasi Unit Geomin dalam rangka
memfokuskan misi Unit Geomin dalam bidang eksplorasi guna
meningkatkan pencarian cadangan. Organisasi unit pun dipimpin oleh
seorang Vice President (VP). Dengan Keputusan Direksi No. 157 tanggal 1 Agustus 2007, organisasi Unit Geomin disempurnakan
sebagai suatu satuan kerja yang dikelola ke arah pencarian komoditas
baru atau cadangan baru yang menjadi bagian dari unsur pelaksana
dalam organisasi PT Antam Tbk.
4.1.2 Visi, Misi, dan Strategi PT. Antam Tbk Unit Geomin
PT. Antam Tbk Unit Geomin memiliki visi 2012 perusahaan,
yaitu “ Unit dibidang eksplorasi dan pengembangan tambang yang
berwawasan global, berorientasi pada Pengelolaan Eksplorasi Multi
Komoditi, Pengembangan Jasa Eksplorasi serta beroperasi secara
Multi Dimensional”. Selain itu, PT. Antam Tbk Unit Geomin juga
memiliki misi 2012 perusahaan, yaitu :
1. Sebagai ujung tombak PT. Aneka Tambang Tbk khususnya dalam
eksplorasi untuk mencari dan menemukan cadangan baru komoditi
mineral dan batu bara.
2. Sebagai penyedia jasa eksplorasi yang berkualitas tinggi, efisien,
dan kompetitif.
3. Sebagai pionir dalam pengembangan masyarakat (comdev) di
sekitar daerah eksplorasi sehingga memberikan nilai tambah bagi
Misi Geomin diimplementasikan kepada 3 (tiga) Pilar Utama,
yaitu :
1. Integritas (Kejujuran dan Kebenaran)
2. Profesionalitas (Kerahasiaan dan Kualitas)
3. Kemandirian (Berkembang berdasar hasil usahanya)
Perusahaan PT. Antam Tbk Unit Geomin menetapkan
beberapa strategi untuk mendukung visi dan misi perusahaan, yaitu :
1. Mengembangkan dan memberdayakan keunggulan pengalaman
dan kompetensi SDM di bidang eksplorasi dan pengembangan
tambang secara terencana, konsisten dan berkesinambungan.
2. Mengembangkan potensi cadangan sampai dengan pengembangan
tambang dan monitoring untuk mengoptimalkan potensi cadangan
baru.
3. Memanfaatkan teknologi, konsep-konsep dan tenaga ahli (internal
dan eksternal) untuk mendukung percepatan penemuan cadangan
baru.
4. Pencarian “New Discovery” utamanya nikel, emas, dan bauksit
dengan pengelolaan sendiri, kerja sama ataupun akusisi
bersandarkan pada profesionalisme, integritas, dan efisiensi. 5. Melaksanakan diversifikasi eksplorasi diluar komoditi inti Antam.
4.1.3 Struktur Organisasi PT. Antam Tbk Unit Geomin
Bagan Struktur Organisasi PT. Antam Tbk Unit Geomin dapat
dilihat pada lampiran 1. Kemudian berikut ini adalah penjelasan dari
jabatan karyawan apa saja yang ada di PT. Antam Tbk Unit
Geomin,yaitu antara lain :
1. Vice President
Jabatan ini bertujuan untuk membantu Direksi menjalankan
kegiatan bisnis pada Unit Geomin dengan menentukan Visi dan
Misi Unit Geomin, mengkoordinasikan dan mengarahkan
perencanaan operasional unit, menentukan kebijakan program,
sistem dan prosedur, mengkoordinasikan dan mengendalikan
serta menyusun konsep perbaikan kineja unit secara berkelanjutan
untuk mencapai target eksplorasi dan target manajemen yang telah
ditetapkan Direksi PT Antam Tbk serta meningkatkan efisiensi
dan produktivitas dalam rangka meningkatkan profit bagi
perusahaan dengan tetap memperhatikan prinsip GCG, standar
keselamatan, mutu dan lingkungan.
2. Quality Management Assurance Officer
Jabatan ini bertujuan untuk membantu Vice President Unit Geomin dalam memantau kepatuhan terhadap semua peraturan
internal dan eksternal pada semua bidang operasional, dan
efektivitas fungsi audit internal, serta mengevaluasi, memelihara,
mengembangkan program Quality Assurance, serta memberikan jaminan bahwa fungsi audit internal telah sesuai dengan standar
dan kode etik internal audit serta memastikan tindak lanjut
pelaksanaan pengendalian intern (Mutu, Lingkungan dan ERM).
3. Exploration Department
A. Exploration Team Department - Senior Manager Exploration
Bertugas membantu Vice President Unit Geomin dalam mengelola kegiatan Unit Geomin meliputi perencanaan
kegiatan eksplorasi, mengkoordinasikan dan mengarahkan
sumber daya dan proses kegiatan eksplorasi, mengevaluasi
kinerja eksplorasi dan menyusun konsep untuk perbaikan
kinerja eksplorasi secara berkelanjutan untuk mencapai
target yang telah ditetapkan.
- Community Development and Public Relation Officer - Pengawas Health Safety Environment
- Geologist Madya - Geologist Yunior
- Assistant Geologist - Prospector
- Pengadministrasi Yunior
B. Exploration Support Department - Exploration Support Manager
Bertugas membantu Senior Manager Exploration Unit Geomin dalam mengkoordinasikan jalannya operasional
dan exploration support yaitu meliputi pengeboran, laboratorium, dan geofisika dan pengukuran dengan
melakukan kegiatan penyusunan, pelaksanaan, evaluasi,
dan perbaikan program, rencana, dan sistem kerja guna
mencapai target produksi, efisiensi, dan peningkatan
produktivitas dengan tetap memperhatikan kaidah-kaidah
dan peraturan yang terkait dengan standar keselamatan,
mutu dan lingkungan.
C. Geophysical and Measurement Department - Assistant Manager Geofisika dan pengukuran
Bertugas membantu exploration support manager dalam menentukan standar kerja dan target kerja, mengevaluasi
target kerja, memberi coaching and counseling, memonitoring dan mengendalikan kegiatan kerja, serta
menyusun perbaikan standar kerja dan target kerja bidang
geofisika dan pengukuran dengan tetap memperhatikan
kaidah-kaidah dan peraturan yang terkait dengan standar
keselamatan, mutu, dan lingkungan. - Geophysicist Junior
- Geodetic Junior - Surveyor Madya
D. Drilling Department
- Assistant Manager Drilling
Bertugas membantu Exploration Support Manager dalam menentukan standar kerja dan target kerja, mengevaluasi
menyusun perbaikan standar kerja dan target kerja bidang
pengeboran dengan tetap memperhatikan kaidah-kaidah
dan peraturan yang terkait dengan standar keselamatan,
mutu dan lingkungan. - Specialist Junior Drilling
- Supervisor Drilling - Operator Senior Drilling E. Laboratory Department
- Assistant manager laboratory
Bertugas membantu Exploration Support Manager dalam
mengendalikan pekerjaan pengujian contoh laboratorium
sesuai dengan bidang pekerjaan Eksplorasi agar diperoleh
hasil yang sesuai dengan standar ISO 9001 : 2000 - Chemist madya
- Chemist junior - Analist madya - Analist junior
- Preparator pengawas
- Preparator madya
- Preparator yunior
4. Planning and Resources Engineering Department - Planning and resources engineering manager
Bertugas membantu Vice President Unit Geomin dalam mengelola kegiatan Unit Geomin meliputi perencanaan,
mengkoordinasikan, mengarahkan, mengevaluasi kinerja dan
menyusun perbaikan kinerja sumber daya dibidang planning and resources engineering dengan fokus mengelola pemerolehan KP yang berkualitas, memelihara kesinambungan
kepemilikan KP, mengelola kualitas data cadangan untuk
mencapai target eksplorasi yang telah ditetapkan oleh
manajemen, mengelola sistem informasi dan kepustakaan dan
kaidah-kaidah dan peraturan yang terkait dengan standar
konfidensialitas, serta prinsip keselamatan, mutu dan
lingkungan.
- Officer senior perencana eksplorasi - Evaluator senior resources engineering
- Planner madya resources and reserve estimation - Evaluator madya SIM dan GIS
- Specialist junior mining autority - Specialist junior library
- Operator database pengawas resources and reserve estimation - Pengadministrasi senior bidang mining autority
- Teknisi komputer pengawas
5. Finance Department - Finance Manager
Bertugas membantu Vice President Unit Geomin
