Telkom Indonesia Business Strategy
Business Case 2014 MM UnAir
Dipersiapkan Oleh:
SANJAYA
HERMAN
MARGARETHA CYNTHIA WPT
Nama Tim:
STRATEGOS
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS TARUMANAGARA
JAKARTA
DAFTAR ISI
1. Pendahuluan1.1. Tentang Telkom Grup 1.1.1. Sejarah Telkom
1.1.2. Perkembangan Telkom Grup
1.2. Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk 2. Identifikasi Masalah
3. Analisis Faktor Eksternal dan Internal 3.1. Faktor Pemerintah dan Regulasi
3.2. External Factor Evaluation (EFE) Matrix 3.3. Competitive Profile
3.4. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix 4. Analisis Strategi
4.1. SWOT Matrix
4.2. Internal-External (IE) Matrix 4.3. SPACE Matrix
4.4. Porter’s 5 Forces 4.5. BCG Matrix
5. Strategi Telkom 2030 (Usulan) 5.1. Visi dan Misi
5.2. Struktur SBU
5.3. BCG Matrix New SBU 5.4. Ekspansi Internasional 5.5. Improve Performance 5.6. Pendapatan SBU 6. Kesimpulan
Daftar Pustaka
Lampiran 1. SWOT Matrix
Lampiran 2. Financial Forecast Telkom 2030
Page 1 of 23
1. PENDAHULUAN
Perkembangan jaman di era globalisasi seperti sekarang ini membuat kemajuan pesat di bidang teknologi dan informasi. Manusia modern dengan mudah mendapatkan berbagai informasi yang diinginkan dengan cepat. Untuk berkomunikasi pun mereka dapat dengan mudahnya melakukan walau berada dalam jarak yang jauh.
Seiring dengan kemajuan teknologi dan informasi, bertambahnya populasi penduduk membuat pasar telekomunikasi dan data menjadi bisnis yang sangat menjanjikan. Populasi penduduk dunia pada tahun 2013 telah mencapai 7,137 Miliar jiwa. Hal ini terbukti dengan jumlah pengguna seluler di dunia telah mencapai 7 miliar pelanggan dengan nilai bisnis di bidang telekomunikasi dan data sekitar US$1.457 Miliar (Vodafone annual report 2013).
Di kawasan Asia Pasifik, tahun 2013 Asia Pasifik telah memiliki populasi 5.298 Miliar jiwa dan diperkirakan pada tahun 2030 akan mencapai 5.885 Miliar jiwa (www.prb.org). Hal ini menjadikan kawasan Asia Pasifik sebagai suatu pasar yang sangat menjanjikan untuk ekspansi bisnis terutama bisnis telekomunikasi dan data di masa depan.
Di Indonesia, GDP Indonesia pada tahun 2013 mencapai US$ 868,3 Miliar dengan posisi 16 terbesar di dunia. World Bank memprediksikan GDP Indonesia akan mencapai US$ 2.465 Miliar dengan posisi 12 dunia pada tahun 2030 (World Bank Estimates for 2011, PwC Estimates for 2030 & 2050). Badan koordinasi keluarga berencana nasional pun memperkirakan tahun 2010 sampai dengan 2030 Indonesia akan mengalami bonus demografi dengan perkiraan jumlah penduduk mencapai 280 juta jiwa. Hal ini diperkuat dengan kondisi jumlah penduduk usia kerja melebihi jumlah penduduk usia anak-anak dan usia tua, sehingga akan meningkatkan produktifitas dan berdampak pula pada kenaikan pendapatan dan konsumsi (Pardede : BKKBN 2012).
1.1 Tentang Telkom Grup 1.1.1 Sejarah Telkom
Telkom merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di bidang jasa layanan telekomunikasi.
Sebagai BUMN yang bergerak dalam bidang telekomunikasi, Telkom telah mempunyai pasar yang terbesar di Indonesia, dan Telkomsel sebagai operator selular terbesar di Indonesia dengan jumlah penjualan mencapai 131,5 juta nomor atau 52% dari total penduduk Indonesia tahun 2013 yang mencapai 248,5 juta jiwa.
Page 2 of 23 Gambar 1.1 Sejarah berdiri telkom
1.1.2 Perkembangan Telkom Grup
Telkom Group melayani jutaan pelanggan di seluruh Indonesia dengan rangkaian lengkap layanan telekomunikasi yang mencakup sambungan telepon kabel tidak bergerak dan telepon nirkabel tidak bergerak, komunikasi seluler, layanan jaringan dan interkoneksi serta layanan internet dan komunikasi data. Telkom Group juga menyediakan berbagai layanan di bidang informasi, media dan edutainment, termasuk cloud-based and server-based managed services, layanan e-Payment dan IT enabler, e-Commerce dan layanan portal lainnya.
Page 3 of 23 Gambar 1.2, Portofolio Grup Telkom
Sumber: PT. Telkom, FY13 Result Conference Call, Bandung, March 14, 2014
Sebagai perusahaan telekomunikasi, Telkom Group terus mengupayakan inovasi di sektor-sektor selain telekomunikasi, serta membangun sinergi di antara seluruh produk, layanan dan solusi, dari bisnis legacy sampai new wave business. Untuk meningkatkan business value, pada tahun 2012 Telkom Group mengubah portofolio bisnisnya menjadi TIMES (Telecommunication, Information, Media Edutainment & Services).
Untuk menjalankan portofolio bisnisnya, Telkom Group membagi dalam 4 Strategy Business Unit (SBU), yakni PT. Telekomunikasi Indonesia Selular (Telkomsel), PT. Telekomunikasi Indonesia International (Telin), PT. Multimedia Nusantara (Metra) dan PT. Daya Mitra Telekomunikasi (Mitratel).
Page 4 of 23 Gambar 1.3. Struktur SBU Grup Telkom
Visi Telkom adalah “To become a leading Telecommunication, Information, Media, Edutainment and Services (TIMES) player in the region”. Misi Telkom adalah menyediakan layanan “more for less” TIMES, dan menjadi model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia. Demi mencapai visi dan misinya Telkom merambah pasar internasional dengan memperluas bisnis hingga ke negara – negara seperti Hongkong, Makau, Amerika Serikat, Taiwan, Malaysia, Timor Leste, Australia, dan Myanmar.
Page 5 of 23
1.2 Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk
Berikut adalah data Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk dari tahun 2009 – 2013. -10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 80,000 90,000 2009 2010 2011 2012 2013 Jumlah pendapatan Jumlah beban EBITDA disesuaikan Laba bruto
Laba (rugi) tahun berjalan
Gambar 1.4. Laba/Rugi Telkom (dalam miliar rupiah) Sumber : Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk
Profitability ratio PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk pada tahun 2009 - 2013 dapat dilihat dari persentase ROA, ROE dan margin usahanya. Ketiganya menempati nilai tertinggi pada tahun 2009, dan terendah pada tahun 2011.
0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0% 2009 2010 2011 2012 2013 ROA ROE Marjin Usaha
Gambar 2.4. Rasio Keuangan Telkom Sumber : Laporan Keuangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk
ROA dan ROE Telkom tahun 2013 menurun sebesar 3.6% dan 6% dibandingkan tahun sebelumnya, sedangkan margin usahanya meningkat sebesar 0.9% dibandingkan tahun sebelumnya.
Page 6 of 23
2. IDENTIFIKASI MASALAH
Berikut adalah beberapa identifikasi masalah yang perlu dicermati :
1. Apakah struktur portfolio bisnis Telkom Indonesia saat ini mampu membantu pencapaian sustainable competitive advantage?
2. Adakah kongruensi antara portfolio bisnis yang dimiliki oleh Telkom Indonesia dengan peluang dan tantangan yang ada terkait Asean Economic Community maupun bonus demografi tahun 2030?
3. Bagaimana mengorkestrasi portfolio bisnis yang dimiliki Telkom Indonesia agar tetap menjadi market leader, tidak hanya di Indonesia, namun di Asia Tenggara?
4. Saat ini Telkom berusaha untuk menjadi perusahaan digital (digital company) terbesar se Asia Pasifik. Jenis digital company yang seperti apa yang harus diterapkan oleh Telkom untuk mencapai tujuan tersebut? Mengapa?
Walau Telkom berada dalam posisi yang sangat baik dalam industri telekomunikasi di Indonesia, tetap dibutuhkan strategi yang inovatif agar Telkom dapat mempertahankan keunggulannya.
Hal pertama yang perlu dibahas adalah struktur bisnis Telkom harus mampu mencapai sustainable competitive advantage, yang dapat memanfaatkan peluang serta mengantisipasi tantangan yang ada terkait Asean Economic Community maupun bonus demografi tahun 2030. Kemudian bagaiman keunggulan itu bisa membuat Telkom tetap menjadi market leader, tidak hanya di Indonesia, namun juga di Asia Tenggara.
Berikutnya menentukan Telkom akan menjadi digital company seperti apa untuk mencapai visi perusahaan digital terbesar se-Asia Pasifik.
3. ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL DAN INTERNAL 3.1. Faktor Pemerintah dan Regulasi
International Telecommunication Union (ITU) tahun 2013 setiap tahun mengukur pengembangan information and communication technology (ICT) di setiap negara. ITU mengembangkan ICT Development Index (IDI) yang merupakan indeks komposit yang menggabungkan 11 indikator menjadi sebuah tolak ukur untuk mengawasi dan membandingkan perkembangan ICT di berbagai negara. Berdasarkan laporan terakhir, indeks IDI Indonesia berada pada urutan ke 97 (sama dengan tahun 2011), masih berada di bawah negara asia tenggara lainnya: Singapura (15), Brunei Darussalam (58), Malaysia (59),
Page 7 of 23
Vietnam (88), Thailand (95). Dari laporan itu juga didapatkan bahwa penetrasi pengguna internet di Indonesia baru 15.4%, masih sangat kecil dibandingkan tetangga kita Malaysia yang penetrasinya bisa mencapai 65.8%, atau bahkan Singapura 74.2%.
Berdasarkan laporan dari Akamai’s State of The Internet, Q2 2014 Report, kecepatan koneksi internet di Indonesia berada pada urutan ke 101, dengan rerata kecepatan 2.5 Mbps, meningkat 44% dibanding tahun sebelumnya. Walau meningkat cukup besar, kecepatan internet Indonesia masih jauh dibandingkan Singapura yang berada pada urutan ke 21 dengan rerata kecepatan 10 Mbps, atau negara no. 1 untuk kecepatan internet di dunia, Korea Selatan dengan rerata kecepatan 24.6 Mbps.
Pemerintah Indonesia sendiri sangat mendukung industri telekomunikasi yang ditunjukkan dengan penerbitan UU No. 36/1999 yang memberikan kemudahan bagi pelaku bisnis telekomunikasi. Walau hasilnya mengakhiri hak eksklusif dari Telkom untuk menyediakan layanan sambung kabel tidak bergerak dengan pemberian lisensi pada tahun 2000 kepada Indosat.
Kementerian Komunikasi dan Informatika Republik Indonesia (Menkominfo) pada tahun 2007 memulai proyek Palapa Ring, yaitu proyek infrastruktur telekomunikasi pembangunan serat optik di seluruh Indonesia sepanjang 36.000 kilometer. Proyek itu terdiri atas tujuh lingkar kecil serat optik (untuk wilayah Sumatera, Jawa, Kalimantan, Nusa Tenggara, Papua, Sulawesi, dan Maluku) dan satu backhaul untuk menghubungkan semuanya. jaringan tersebut berkapasitas 100 GB (Upgradeable to 160 GB) dengan mengusung konsep ring, dua pair (empat core). Strategi pembangunan proyek Palapa Ring ini adalah dengan membentuk suatu konsorsium dimana anggota konsorsium terdiri dari penyelenggara telekomunikasi di tanah air (Sumber: www.kominfo.go.id). Telkom sendiri sebagai investor terbesar (40%) akan memiliki kuota sekitar 40 Gbps.
3.2. External Factor Evaluation (EFE) Matrix
Faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi Telkom secara negatif adalah kesempatan dimana saat semua perusahaan telekomunikasi dunia berlomba-lomba memperluas jaringan 4G-LTE, Telkomsel sampai saat ini masih belum melakukannya (walau sudah dilakukan uji coba saat konferensi APEC Desember 2013 lalu di Denpasar, Bali). Selain itu faktor regulasi pemerintah yang berhubungan dengan pengaturan spektrum frekuensi juga berdampak buruk terhadap Telkom yang berujung dengan penutupan Telkom Flexi (footnote: Invenstore
Page 8 of 23
Release-Menghentikan Layanan Flexi, Telkom Mengalihkan Pelanggan ke Telkomsel, No. TEL.210/PR000/COP-A0070000/2014).
Faktor-faktor eksternal yang menguntungkan Telkom salah satunya adalah kover area untuk Telkomsel saat ini masih terfokus di Jawa (43%), sehingga daerah luar Jawa masih memberikan potensi besar untuk tumbuh. Faktor utama pendukung berikutnya adalah membaiknya kondisi makro Indonesia yang ditandai dengan transisi politik yang berjalan baik dengan baru menjabatnya Presiden Joko Widodo. Terakhir, dengan semakin rendahnya switching cost bagi pelanggan seluler, Telkomsel diposisikan dengan baik melalui produk kartu As.
Tabel 3.1. EFE Matrix
Key External Factors Weight Rating Score
Opportunities
1. Kemajuan teknologi membuat kecepatan dan kapasitas jaringan menjadi bertambah besar seperti teknologi 4G-LTE (long-term
evolution)
0.10 1
0.10 2. Kesempatan di negara-negara berkembang (Bangladesh, Myanmar)
0.05 2
0.10 3. Wilayah Indonesia yang luas belum sepenuhnya dikover, terutama di
luar Jawa
0.05 4
0.20 4. Perubahan perilaku konsumen dari pengguna voice dan sms menjadi
pengguna data, terutama untuk gambar, musik dan video.
0.10 3
0.30 5. Meningkatnya pelanggan broadband internet baik mobile maupun
fixed
0.10 3
0.30 6. Kerja-sama antar perusahaan telekomunikasi, seperti penggunaan
BTS bersama.
0.05 2
0.10 7. Meningkatnya pendapatan masyarakat Indonesia yang ditandai
dengan bertambahnya kelas menengah (middle-class and affluents)
0.05 3
0.15 8. Kesempatan untuk masuk ke negara-negara yang bergabung dalam
Asean Economic Community
0.05 2
0.10
Threats
1. Kompetisi yang meningkat antar operator seluler dan broadband yang menurunkan profit margin
0.10 3
0.30 2. Bertambah tidak amannya internet bagi anak di bawah umur
0.05 3
0.15 3. Teknologi saat ini cepat menjadi using
0.05 2
0.10 4. Kompetisi dari perusahaan telekomunikasi dari negara AFTA, Asean
Economic Community
0.05 2
0.10
Page 9 of 23 5. Kondisi makro tempat perusahaan telekomunikasi berada (inflasi,
kestabilan politik, pertumbuhan ekonomi)
0.05 4
0.20 6. Aturan dari pemerintah terutama yang berhubungan dengan
penggunaan, pembagian dan lelang spektrum
0.10 1
0.10 7. Rendahnya biaya untuk berpindah antar perusahaan seluler
0.05 4 0.20 Total 1.00 2.50
Total nilai EFE untuk Telkom adalah 2.5 yang memperlihatkan bahwa perusahaan memanfaatkan dengan baik kesempatan yang ada serta cukup siap menghadapi ancaman yang timbul. Walau demikian masih ada ruang bagi perusahaan untuk melakukan perbaikan.
3.2 Competitve Profile
Dalam analisis kompetitor, kita membandingkan performa Telkom dengan Sing Tel dan Vodafone. Hasilnya adalah Telkom memiliki nilai terkecil sedangkan Sing Tel memiliki nilai terbesar. Telkom memiliki kelemahan utama dari segi implementasi teknologi 4G-LTE dimana Sing Tel sudah 97% customer nya menggunakan teknologi ini. Secara keseluruhan Telkom masih belum memiliki landasan yang kokoh untuk menyaingi keberadaan Sing Tel maupun Vodafone secara global.
Page 10 of 23
Berikut adalah perbandingan profitability ratio Telkom, SingTel dan Vodafone pada kuartal 1 tahun 2014. -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%
ROA ROE Marjin Usaha
Telkom SingTel Vodafone
Gambar 3.2. Grafik ROA, ROE, Margin Usaha dari Telkom, SingTel dan Vodafone Sumber : Laporan Keuangan Telkom, SingTel dan Vodafone
ROA dan ROE Telkom adalah yang tertinggi yaitu 11.04% dan 17.84%, kemudian disusul oleh SingTel dengan 9.2%, dan 15.3%. Marjin usaha tertinggi dicapai oleh SingTel 31%, kemudian Telkom pada 24.03%. Profitability ratio Vodafone menduduki peringkat terakhir dengan persentase ROA -3.2%, ROE -5.5% dan Marjin usaha -10%. Hal ini dikarenakan penurunan EBIT Vodafone sebesar 77.7% dari periode sebelumnya.
3.4. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
Telkom sebagai perusahaan telekomunikasi pertama di Indonesia telah berkembang menjadi perusahaan dengan market capitalization terbesar dalam industrinya, mempunyai jumlah pelanggan terbesar di dalam negeri serta penghargaan baik lokal maupun international. Untuk tetap dapat mempertahankan pertumbuhan pendapatan double digit, Telkom telah melakukan market development dengan ekspansi keluar negeri dan terus mengembangkan product development di dalam negeri yaitu melalui Indonesia Digital Network (IDN) dengan target tahun 2015 dapat beroperasi.
Page 11 of 23 Tabel 4.1 IFE Matrix
Key Internal Factors Weight Rating Score
Strength
1. Perusahaan telekomunikasi pertama, terbaik & terbesar di Indonesia, Operator Selular yang pertama (Telkomsel)
0.10 3
0.30 2. Perusahaan BUMN, Brand Image yang kuat, Go Public, Listing di
BEJ, NYSE, LSE
0.07 3
0.21 3. Pelanggan selular terbesar di Indonesia 131,5 jt, broadband 27,8 jt,
fixedline 9,3 jt, penyedia BTS terbesar 75.579 titik.
0.10 4
0.40 4. Tata kelola perusahaan yang baik, " Most Trusted Company"
Award 5x & Best Of Asia kategori Asia's Icon On corporate Governance 2013
0.06 4
0.24 5. Program 2015, Indonesia Digital Network (IDN) dengan
id-access, id-ring, id-con seluruh Indonesia
0.10 3
0.30 6. Ekspansi Internasional tahun 2013 ke 7 Negara, tahun 2014 target
Ekspansi bisnis total 10 negara
0.07 2
0.14 7. Kemampuan financial utk melakukan Akuisisi, Partnership dan
restrukturisasi pada perusahaan berbasis TIMES
0.10 3
0.30
Weakness
1. Anggaran belanja besar untuk infrastruktur & perubahan perkembangan teknologi
0.08 2
0.16 2. Umur masa operasional infrastruktur (Satelit) yang terbatas 0.05 3
0.15 3. Penyerapan anggaran CAPEX yang belum optimal akibat
penundaan proyek infrastruktur
0.07 2
0.14 4. Penurunan pendapatan dari layanan fixed wireline dan fixed
wireless
0.05 2
0.10 5. Pendapatan dari entitas lain belum berperan (kecuali Telkomsel) 0.07 2 0.14 6. Margin keuntungan menurun karena persaingan dalam industri
ketat 0.08 3 0.24 Total 1.00 2.82
PT. Telkom sebagai perusahaan telekomunikasi tertua dan berpengalaman di Indonesia, seharusnya lebih tangguh dan kuat dalam pasar dalam negeri. Hal ini terbukti dengan nilai IFE untuk Telkom sebesar 2.82 yang menunjukkan bahwa perusahaan dapat memfokuskan semua kekuatan yang ada dalam mengatasi dan mengurangi kelemahan internal. Ekspansi luar negeri sebagai suatu wujud keyakinan PT. Telkom atas kekuatan dan pengalaman yang dimiliki.
Page 12 of 23
4. ANALISIS STRATEGI 4.1. SWOT Matrix
Berdasarkan EFE Matrix dan IFE Matrix didapatkan hasil analisis SWOT dari Telkom. Kemudian masing-masing faktor external dan internal tersebut dianalisa untuk mendapatkan strategi yang memanfaatkan strengh, weakness, opportunity, threat dari Telkom. Berikut adalah tabel SWOT Matrix beserta strategi yang dihasilkan :
Gambar 4.1. SWOT Matrix
4.2. Internal-External (IE) Matrix
Dari hasil EFE Matrix, yaitu 2.50, dan IFE Matrix, yaitu 2.82, maka Telkom berada pada kuadran V dari IE Matrix. Posisi kuadran V artinya Telkom berada pada posisi hold and maintain dengan dua opsi strategi yaitu: market penetration dan product development.
Strategi yang diusulkan dengan pendekatan ini adalah mengembangkan produk baru untuk selular yaitu koneksi 4G-LTE dan pengembangan jaringan fixed broadband dengan memperluas jaringan fibre optic. Pengembangan yang lain adalah meningkatkan pemakaian
Strengths - Opportunities
•Fokuspadaperluasan pangsapasardinegara berkembang(S2, O2) •Menggunakanperan
pemerintahuntuk
bekerjasamadengannegara AFTA danAEC (S1, O8)
Weakness - Opportunites
•Menawarkanproduk khususuntukpangsapasar dinegaraberkembang(W5, O2)
•Bekerjasamadengannegara AFTA danAEC untuk mengembangkanproduk yang inovatif(W5, O8)
Strength - Threats
•Menjadistandar pemerintahuntuk kompetitor(S2, T6) •Melakukankerjasama
dengankompetitor(S6, T4)
Weakness - Threats
Pengabungan entitas bisnis
agar lebih kompetitif dan promosi digencarkan agar pasar lebih mengetahui produk dan manfaatnya. (W5,T4)
Page 13 of 23
data dari pelanggan dengan meningkatkan pemakaian untuk mobile cash, e-commerce, internet TV, dan sebagainya.
Gambar 4.2. IE Matrix
4.3. SPACE Matrix
Untuk memperkirakan kekuatan financial dan persaingan industri PT. Telkom dapat ditunjukan dari Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix. Dari SPACE Matrix akan didapat strategi yang dapat dilakukan dan dipilih sesuai dengan kuadran yang ditempati PT. Telkom.
Tabel 4.1. SPACE Matrix
Industry Position Competitive Position
Growth Potensial 6.0 Market share 2.0
Profit Potensial 6.0 Product quality 3.0
Financial Stability 5.0 Customer Loyalty 2.0 Extent Leveraged 5.0 Capacity Utilization 3.0
X axis 5.5 2.5 3.0
Financial Position Stability Position
Return on Investment 7.0 Technological Changes 5.0
Leverage 6.0 Demand Variability 4.0
Liquidity 6.0 Barriers to entry into market 2.0
PER 5.0 Competitive Pressure 3.0
Y axis 6.0 3.5 2.5
THE IFE TOTAL WEIGHTED SCORE Strong 3 – 4 Average 2 - 2.99 Weak 1 - 1.99 4 3 2 1 THE EFE TOTAL WEIGHTED SCORE HIGH 3 - 4 3 MEDIUM 2 - 2.99 2 EFE : 2.50 IFE : 2.82 LOW 1 - 1.99 1
Page 14 of 23 Gambar 4.3. SPACE Matrix
Berdasarkan kuadran di SPACE Matrix, dapat diketahui langkah-langkah yang dapat dilakukan Telkom adalah sebagai berikut: melakukan strategi Vertikal Integration (Backward, Forward & Horizontal Integration), Market Penetration, Market Development, Product Development & Diversification. Hal ini didukung oleh pertumbuhan industri yang masih tinggi untuk masa mendatang dan kekuatan financial yang ada.
4.4. Porter’s 5 Competitive Forces
Menurut Michael Porter ada 5 kekuatan yang mempengaruhi tinggi rendahnya persaingan dalam suatu industri. Tabel di bawah menunjukkan tinggi-rendahnya masing-masing kekuatan untuk 6 bisnis utama Telkom yaitu: Telkom POTS, Telkom Speedy, Telkomsel, Mitratel, Telkom Metra dan Telin.
Page 15 of 23
Tabel 4.2. Porter’s 5 Competitive Forces
SBU Bargaining Power of Consumers Bargaining Power of Suppliers Substitute Products Potential Entry of New Competitors Rivalry Among Competing Firms Generic Strategies Telkom POTS Rendah, karena tidak banyak alternatif lain Rendah, karena supllier cukup berragam Tinggi, karena layanan telepon bisa menggunakan seluler maupun internet Rendah, karena teknologi ini sudah mulai ditinggal Rendah, karena monopoli yang pernah dimiliki Telkom sudah berlangsung lama Cost Leadership-Best Value Telkom Speedy Rendah, karena pelanggan cukup loyal Rendah, karena supplier cukup berragam Tinggi, karena alternatif lain adalah mobile broadband, micro connection, koneksi satelit. Moderat, karena pembangunan infrastruktur (menanam fibre optic) cukup sulit Moderat, karena kompetitor walau memiliki penawaran lebih tapi area kover kecil Focus-Best Value Telkomsel Tinggi, karena mudahnya berganti operator terutama untuk pra-bayar Rendah, karena supplier cukup berragam Rendah, karena layanan pengganti OTT seperti Skype membutuhkan koneksi Wifi yang masih sulit di Indonesia Rendah, karena total pelanggan seluler di Indonesia sudah melebih jumlah penduduk. Tinggi, karena loyalitas pelanggan rendah Differentiation Mitratel Rendah, karena tidak banyak alternatif lain Rendah, karena supplier cukup berragam Rendah, tidak ada substitusi yang bisa menyaingi kapasitas dan harga produk Rendah, karena penetrasi untuk wilayah padah sudah sangat tinggi Tinggi, karena memperebutkan lahan yang sudah tidak banyak Cost Leadership-Best Value Telkom Metra Tinggi, karena ada alternati f yang gratis (TV antena biasa) Rendah, karena supplier cukup berragam Tinggi, karena ada alternatif yang gratis, maupun layanan OTT, youtube Rendah, karena biaya investasi awal yang besar serta rendahnya penetrasi pasar Tinggi, karena karakter pelanggan yang tidak loyal serta produk yang tidak jauh berbeda Cost Leadership Telin Tinggi, karena banyaknya alternatif lain Rendah, karena supplier cukup berragam Tinggi, karena layanan pengganti OTT seperti Skype lebih murah. Rendah, karena potensi pendapatan tidak tinggi Tinggi, karena banyaknya kompetitor di negara yang dimasuki Differentiation
Page 16 of 23
Dari hasil analisis di atas, Telkom POTS memiliki kekuatan paling tinggi yang dihasilkan dari monopoli yang pernah dimiliki Telkom sehingga memiliki jaringan dan infrastruktur yang paling baik. Untuk bisnis lainnya, Telkom Speedy, Telkomsel, Mitratel, Telkom Metra memiliki kekuatan yang moderat sebagai pionir di bidangnya masing-masing di Indonesia. Posisi bisnis yang paling lemah adalah Telin yang memasuki pasar dari pesaing di luar Indonesia.
4.5. BCG Matrix
Telkom memiliki 4 SBU yaitu Mitratel, Telkom Metra, Telkomsel, dan Telin. Untuk analisis BCG Matrix ini selain 4 SBU di atas ditambahkan lagi induk perusahaan yaitu Telkom yang juga memiliki 3 produk utama: fixed wireless (Telkom Flexi), POTS (plain ordinary telephone service) dan broadband internet (Telkom Speedy)
Telin, Telkom
Metra Telkom Speedy
Telkom Flexi POTS, Telkomsel, Mitratel Market Growth Market Share Gambar 4.4. BCG Matrix
Dengan total pelanggan seluler lebih dari 325 juta orang di Indonesia, Telkomsel memiliki market share terbesar yaitu 40%, (131 juta pelanggan). Namun ruang untuk tumbuh sudah tidak banyak, sehingga Telkomsel termasuk Cash Cow walaupu merupakan SBU yang menyumbangkan profit terbesar. Selain Telkomsel, Mitratel sebagai layanan penyedia BTS juga termasuk Cash Cow walaupun hanya menyumbangkan sedikit profit.
Page 17 of 23
Untuk Telkom Flexi yang baru saja ditutup dan dialihkan ke Telkomsel termasuk sebagai kategori Dog sedangkan layanan Telkom POTS termasuk Cash Cow karena masih menjadi satu-satunya layanan komunisasi fixed line di Indonesia dengan jaringa terluas. Layanan Telkom lainnya yang layak dimasukkan kategori Star satu-satunya adalah broadband internet yaitu Telkom Speedy karena masih rendahnya penetrasi di pasar Indonesia.
Untuk SBU lainnya, seperti Telkom Metra dan Telin masih termasuk dalam Question Mark dan belum bisa memberikan kontribusi signifikan bagi Telkom.
5. STRATEGI TELKOM 2030 (USULAN)
Berdasarkan berbagai analisis di atas, maka diusulkan perubahan strategi untuk merubah visi dan misi Telkom terlebih dahulu.
5.1. VISI & MISI Visi :
To be the central of digital revolution in Indonesia and the leading telecommunication company in south east asia
Misi :
o To be the leading infrastructure provider in fixed broadband and mobile broadband in South East Asia
o To provide seamless digital connectivity in Indonesia
o To provide the infrastructure of knowledge for Indonesian people by providing low cost, ubiquotus internet connection all across Indonesia
5.2. Struktur SBU
Untuk mencapai visi dan misi tersebut maka diusulkan restrukturisasi SBU Telkom menjadi berikut:
Telkom Holding & POTS
o Telkom akan berperang sebagai perusahaan holding untuk unit bisnis lainnya sekaligus penyedia layanan POTS.
Page 18 of 23
Telkomsel
o Telkomsel berperang sebagai penyedia mobile broadband yang bisa mengkover seluruh wilayah Indonesia dengan menyediakan layanan 4G-LTE di seluruh Indonesia.
Telkom Speedy & Telkom Metra
o Merger antara Telkom Speed dan Telkom Metra untuk menyediakan layanan bundling broadband internet dan TV kabel dengan biaya yang terjangkau melalui perluasan jaringan fibre optic dengan memanfaatkan projek Ring Palapa (penanaman jaringan fibre optic yang mengelilingi pulau-pulau utama di Indonesia).
o Strategi berikutnya adalah aliansi dengan perusahaan asing dengan teknologi yang lebih superior akan tetapi belum memasuki pasar Indonesia. Untuk ini diusulkan aliansi dengan Vodafone yang memiliki teknologi yang superior serta visi untuk menciptakan universal connection.
Telin
o Telin akan menyediakan layanan dengan differensiasi untuk negara dengan banyak penduduk Indonesia atau yang memiliki hubungan bisnis banyak dengan Indonesia. Telin juga akan melakukan penetrasi ke negara-negara yang penetrasi telekomunikasi selularnya masih rendah, seperti Myanmar.
Telkom Holding
Telkom POTS & other plain services Telkomsel (mobile broadband provider) Telkom Speedy & Telkom Metra
(fixed broadband & local content provider) Telin (global presence)
Gambar 5.1. Struktur SBU 2030 Telkom
Dengan pemisahan di atas, yang akan menjadi ujung tombak adalah Telkomsel, serta Telkom Speedy & Telkom Metra untuk menyediakan layanan broadband internet di seluruh Indonesia dengan biaya bersaing. Layanan ini diharapkan akan meningkatan jumlah Digital
Page 19 of 23
Natives (DN) di Indonesia, yang menurut ITU, baru 2% dari populasi. Sehingga pada 2030 jumlah DN di Indonesia diharapkan sudah jauh lebih tinggi sehingga bisa menjadi ujung tombak revolusi digital Indonesia.
5.3. BCG Matrix New SBU
Berdasarkan SBU yang baru maka diharapkan pada 2030 komposisi SBU dalam BCG Matrix Telkom menjadi berikut:
Telkom Speedy & Telkom Metra
POTS Telkomsel, Telin
Market Growth
Market Share
Gambar 5.2. BCG Matrix SBU Baru Telkom
Dengan strategi yang baru maka perusahaan merger antara Telkom Speedy dan Telkom Metra serta Telin bisa menjadi Star dengan menghasilkan pendapatan yang lebih signifikan. Untuk Telkomsel sendiri masih menjadi Cash Cow namun sudah melalui transisi menjadi layanan mobile broadband sehingga walaupun jumlah pelanggan tidak banyak berubah akan tetapi penggunaan data dari pelanggan akan semakin meningkat. Terakhir untuk Telkom POTS akan menjadi dog dimana harus terus dilakukan efisiensi sebagai penyedia layanan telepon fixed line yang murah dan berkualitas (low cost-best value).
Page 20 of 23
5.4. Ekspansi Internasional
Sebagai SBU yang bertujuan untuk menambah pendapatan Telkom dari negara di luar Indonesia, Telin harus melakuan ekspansi dengan agresif ke negara-negara lainnya terutama di negara Asia Pasifik dimana penetrasi mobile cellular & active mobile broadband serta penggunaan internet masih rendah dibanding dengan Indonesia. Prioritas negara untuk ekspansi adalah Myanmar, Bangladesh, Pakistan, India, Iran, China, Sri Langka dan Filipina.
Gambar 5.3. Grafik Negara tujuan ekspansi untuk pertimbangan tahun 2014 Sumber: Measuring The Information Society 2013, International Telecommunication Union
5.5. Improve Perfromance
Untuk mendukung strategi Telkom 2030 maka dibentuklah strategy map berdasarkan empat perspektif dari Balance Scorecard, yaitu: Customer, Financial, Internal Business Process, and Learning and Growth.
Page 21 of 23
FINANCIAL
CUSTOMER
INTERNAL BUSINESS PROCESSLEARNING &
GROWTH
Peningkatan Kompetensi Teknis Peningkatan kemampuan dan pengetahuan CRM Pembangunan jaringan 4G LTE Perluasan jaringan fibre optic Peningkatan local content Peningkatan Marketing Market Share cellular Indonesia Market Share fixed broadband Pendapatan per Customer Pendapatan dari luar Indonesia Customer satisfaction Penetrasi broadband internetGambar 5.3. Telkom Strategy Map
Berdasarkan strategy map maka Key Performance Indicator (KPI) yang harus dicapai adalah:
Tabel 5.2. KPI Telkom
Perspective KPI
Finance % market share selular di Indonesia
% market share fixed broadband di Indonesia, Average revenue per user
% pendapatan dari luar Indonesia (Telin) Customer % penetrasi broadband internet di Indonesia
Net Promoter Score (kepuasan pelanggan)
Internal Business Process % penetrasi 4G LTE % penetrasi fibre optic
% akses terhadap local content % marketing budget
Learning & Growth Jumlah training teknis Jumlah training CRM
Infrastruktur saja tidak akan memberikan pendapatan bagi Telkom. Telkom harus didukung dengan peningkatan penggunaan data. Oleh karena itu harus ada strategi khusus yang dapat menggabungkan infrastruktur dari Telkomsel dan Telkom Metra untuk membuat
Page 22 of 23
dan meningkatkan local content khas Indonesia, terutama layanan video yang akan membutuhkan kapasitas serta kecepatan koneksi yang tinggi. Maka kita sebaiknya menambahkan KPI ini di perspektif internal business process.
5.6. Pendapatan SBU
Dengan perubahan struktur SBU serta strategi yang diterapkan maka perubahan signifikan yang diharapkan adalah pertumbuhan pendapatan dari Telkomsel serta Telkom Speedy dan Telkom Metra. Selain itu porsi dari kontribusi Telin juga harus meningkat signifikan setelah melakukan ekspansi di luar Indonesia. Portofolio pendapatan diharapkan menjadi: Telkomsel, 72% Telkom Speedy & Telkom Metra, 10% Telkom POTS, 12% Telin, 6% Current Revenue Telkomsel, 50% Telkom Speedy & Telkom Metra, 25% Telkom POTS, 5% Telin, 20% Future Revenue
Gambar 5.4. Perubahan Komposisi Pendapatan SBU
Sumber Current Revenue: FY13 Results Conference Call, Telkom Indonesia setelah disesuaikan dengan SBU yang diusulkan
6. KESIMPULAN
Strategi Telkom yang diusulkan memiliki dua bagian: pertama, penguatan posisi Telkom di Indonesia dan kedua ekspansi Telkom di luar Indonesia. Untuk bisa mempertahankan posisi Telkom di Indonesia, maka harus dilakukan fokus untuk penetrasi pasar dengan mencapai universal broadband connection melalui mobile broadband (4G-LTE) dan fixed broadband (fibre optic). Selanjutnya infrastruktur ini harus dimanfaatkan dengan cara pengembangan local content sehingga bisa meningkatan average revenue per user.
Peningkatan pendapatan ini juga tentunya akan didukung oleh bonus demografi pada tahun 2030 dimana masyarakat Indonesia yang memiliki tingkat ekonomi tinggi sudah mampu memanfaatkan infrakstruktur
Page 23 of 23
Selanjutnya strategi yang lain adalah meningkatkan global presence dari Telkom di dunia terutama di asia tenggara dengan cara melakukan ekspansi ke negara-negara dimana kemampuan dan know-how Telkom bisa menjadi competitive advantage di negara itu. Hal ini sesuai dengan visi Telkom untuk menjadi perusahan telekomunikasi terdepan di Asia Tenggara dengan memanfaatkan peluang dari semakin mudahnya untuk memasuki negara yang tergabung dalam Asean Economic Community.
Untuk mendukung strategi itu maka perlu dilakukan restruktrurisasi SBU sehingga bisa mendukung penetrasi pasar serta ekspansi yang diinginkan. Kemudian masing-masing SBU harus mencapai KPI yang ditetapkan dengan menurunkannya dari KPI Telkom secara keseluruhan agar tercipta sustainable competitve advantage bagi Telkom.
Dengan pelaksanaan strategi ini maka Telkom akan siap menghadapi tahun 2030 dengan bonus demografi Indonesia serta tantangan Asean Economic Community dengan menjadi perusahaan penyedia layanan broadband internet terdepan di Indonesia dan Asia Tenggara.
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. 2011. Strategic Management Concepts & Cases. Pearson Education Limited: 13 th Ed.
PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (2013). Laporan Tahunan 2013.
PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (2014). Laporan Keuangan Konsolidasian Unaudited 1Q 2014.
Singapore Telecommunications Limited and Subsidiary Companies. (2014). Annual Report 2014.
Vodafone Group Plc. (2014). Annual Report 2014. MM Unair. (2014). Business Case Telkom 2014.
http://www.itu.int/ International Telecommunication Union, Measuring The Information Society.
http://www.akamai.com/ Akamai, State of The Internet, Q2 2014 Report.
http://kominfo.go.id/ Kementerian Telekomunikasi dan Informatika Republik Indonesia, Sekilas Palapa Ring.
http://kominfo.go.id/ Kementerian Telekomunikasi dan Informatika Republik Indonesia database. http://www.telkom.co.id database. http://id.wikipedia.org/wiki/Telkom_Indonesia database. http://id.wikipedia.org/wiki/Telkom_Group database. http://www.prb.org database. http://www.pwc.com/en_GX/gx/world-2050/assets/pwc-world-in-2050-report-january-2013.pdf http://www.bkkbn.go.id
Lampiran 1. SWOT Matrix
SWOT
MATRIX
Strength
1. Perusahaan telekomunikasi pertama, terbaik & terbesar
2. Perusahaan BUMN, Brand Image yang kuat,
3. Pelanggan yang banyak
4. Tata kelola perusahaan yang baik 5. Indonesia Digital Network (IDN) 6. Ekspansi Internasional tahun 2013 ke
7 Negara
7. Kemampuan financial untuk melakukan Akuisisi
Weakness 1. Anggaran belanja besar 2. Umur masa operasional
infrastruktur terbatas
3. Penyerapan anggaran CAPEX belum optimal
4. Penurunan pendapatan dari layanan fixed wireline dan fixed wireless
5. Pendapatan dari entitas lain belum berperan
6. Marjin keuntungan turun Opportunities
1. Kemajuan teknologi
2. Kesempatan di negara-negara berkembang
3. Wilayah Indonesia yang luas 4. Perubahan prilaku konsumen
5. Meningkatknya pelanggan broadband internet
6. Join venture antar perusahaan telekomunik
7. Meningkatnya pendapatan masyarakat Indonesia
8. Bisa masuk ke negara-negara ASEAN Economic Community
Strengths-Opportunities
Fokus pada perluasan pangsa pasar di negara berkembang (S2, O2)
Menggunakan peran pemerintah untuk bekerjasama dengan negara AFTA dan AEC (S1, O8)
Weakness-Opportunites
Menawarkan produk khusus untuk pangsa pasar di negara berkembang (W5, O2)
Bekerjasama dengan negara AFTA dan AEC untuk mengembangkan produk yang inovatif (W5, O8)
Threats 1. Kompetisi dari segi harga
2. Internet tidak aman internet bagi anak di bawah umur
3. Teknologi cepat menjadi usang 4. Kompetisi dari perusahaan
telekomunikasi negara Asean Economic Community
5. Kondisi makro yang tidak kondusif 6. Aturan pemerintah perihal
telekomunikasi (Menkominfo) 7. Pengguna telepon selular tidak loyal
Strength-Threats
• Menggunakan brand yang kuat untuk mendukung peraturan Menfkominfo sebagai standar bagi kompetitor (S2, T6)
• Melakukan kerja sama dengan kompetitor (S6, T4)
Weakness-Threats
Pengabungan entitas bisnis agar lebih kompetitif dan promosi digencarkan agar pasar lebih mengetahui produk dan manfaatnya. (W5,T4)
Lampiran 2. Financial Forecast Telkom 2030
Berikut adalah proyeksi keuangan Telkom sampai dengan tahun 2030
Asumsi yang digunakan:
1. Forecast GDP growth % setelah tahun 2013 naik 7,62%/tahun seiring dengan pertumbuhan ekonomi riil rata-rata, ceteris paribus
2. Forecast consumer price % setelah tahun 2013 naik 4,95%/tahun seiring dengan laju inflasi, ceteris peribus
3. Revenue growth setelah tahun 2013 dipengaruhi oleh nilai consumer price growth % pada tahun yang bersangkutan, ceteris paribus
4. Expense growth setelah tahun 2013 dipengaruhi oleh nilai consumer price growth % pada tahun yang bersangkutan, ceteris paribus
5. Gross margin % dipengaruhi oleh laba bruto dan pendapatan pada tahun yang bersangkutan, ceteris paribus
6. Net margin dan EBITDA margin dipengaruhi oleh gross margin growth pada tahun yang bersangkutan, ceteris paribus
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2020 2025 2030 Revenue growth 0.60% 3.82% 8.27% 7.55% 6.30% 5.68% 5.08% 5.06% 5.06%
Average historical revenue growth 5.06%
Expense growth 4.76% 8.04% 8.10% 6.84% 6.89% 6.91% 6.94% 6.94% 6.94%
Average historical expense growth 6.94%
Gross margin 35.30% 33.42% 30.82% 33.31% 33.56% 30.07% 29.26% 23.17% 16.08% 8.31% Net margin 23.52% 23.12% 21.71% 23.80% 24.46% 24.93% 25.32% 26.91% 28.49% 30.17% Net margin growth -1.67% -6.11% 9.63% 2.74% 1.95% 1.55% 1.16% 1.15% 1.15%
Average historical net margin growth 1.15%
EBITDA margin 55.78% 54.71% 51.68% 52.05% 52.58% 52.47% 52.04% 48.72% 45.34% 42.19% EBITDA margin growth -1.92% -5.55% 0.73% 1.02% -0.21% -0.82% -1.41% -1.43% -1.43% Average historical EBITDA margin growth -1.43%
Lampiran 3. Komposisi Pendapatan Berdasarkan Struktur SBU Baru
Berikut adalah pendapatan Telkom
Data pendapatan di atas dikategorikan sesuai dengan SBU baru yang diusulkan sehingga didapat data pendapatan 2013:
Services Revenue SBU Komposisi
Cellular Voice 32.1
Telkomsel (Cellular Voice, Cellular SMS, Data Comm
Oth, Network) 72%
Cellular SMS 12.9 Telkom Speedy & Telkom Metra (Speedy, Other) 10%
Data Comm oth 10.2 Telkom POTS (POTS) 12%
Speedy 4.4 Telin (network) 6%
POTS 9.7 Total 100% Interconnection 4.8 Network 1.3 Other 3.3 Total 78.7 Telkomsel (Cellular Voice, Cell ular SMS, Data Comm Oth, Net… Telkom Speedy & Telkom Metra (Speedy, O ther), 10% Telkom POTS (POTS), 12 % Telin (network), 6% Current Revenue
