Aspek Keprilakuan Pada Perencanaan Laba Dan Penganggaran

(1)

ASPEK KEPRIL

ASPEK KEPRILAKUAN

AKUAN P

PA

ADA

DA

PERENCANAAN

PERENCANAAN LABA

LABA DAN

DAN

PENGANGGARAN

DISUSUN

OLEH :

Nurul

Nurul aini

aini

:

: 1301103010009

1301103010009

R

Ra

au

ud

dh

ha

attu

ul

l 

a

an

nn

na

ah

h

:

: 1

13

30

01

11

10

03

30

01

10

00

03 3!

!

U

Utta

arri

i P

Pu

uttrri

i P

Prrii"

"a

a##a

arrii

:

: 1

13

30

01

11

10

03

30

01

10

01

13 3!

!

UNI$ERSI%AS S&IAH KUALA

'AKUL%AS EKONO(I

DARUSSALA()BANDA ACEH

*01+

(2)

KA%A PENGAN%AR

Puji syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena hanya berkat Rahmat dan hidayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dalam mata kuliah Akuntansi Keprilakuan. Makalah ini tentunya dapat terselelesaikan dengan baik atas dukunngan berbagai pihak. Makalah ini dapat terselesaikan dengan materi  aspek keprilakuan pada peren!anaan laba dan penganggaran".

#alam menyusun makalah ini kami banyak mendapat bantuan serta dukungan dari berbagai pihak. Maka dengan penuh kerendahan hati kami mengu!apkan banyak terimakasih kepada pihak- pihak yang telah banyak membatu dalam menyelesaikan makalah ini.

Kami menyadari bah$a dalam penyusunan makalah ini masih terdapat banyak kekurangan dan masih jauh dari kesempurnaan sehinga perlu dibenahi. %leh karena itu, kami sangat mengharapkan kritik serta saran yang si&atnya membangun guna kesempurnaan makalah ini, agar makalah ini dapat berguna serta berma&aat bagi pengembangan $a$asan. Kami berharap makalah ini dapat bermam&aat bagi pemba!a pada umumnya dan penyusun pada khususnya.

(3)

BAB I

PENDAHULUAN

Anggaran merupakan suatu ren!ana yang disusun se!ara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit satuan m'neter dan berlaku untuk jangka $aktu pendek yakni satu tahun. #ari penjelasan tersebut dapat diketahui bah$a anggaran ren!ana kerja berupa taksiran-taksir an yang akan dilaksanakan di masa yang akan datang dan anggaran di$ujudkan dalam bentuk tertulis yang disusun se!ara teratur dan sistematis.

Anggaran diterima se!ara luas sebagai t'l'k ukur peren!anaan dan pengendalian. Anggaran berdampak langsung terhadap perilaku manusia dan aspek

keperilakuan dari peranggaran menga!u pada perilaku manusia yang mun!ul dari pr'ses penyusunan anggaran hingga implementasi terhadap pelaksanaan anggaran.

(4)

BAB II PE(BAHASAN

1, 'un-#i An--aran

Pr'ses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan suatu pr'ses neg'siasi antara manajer pusat pertanggungja$aban dan atasannya. #engan demikian anggaran mempunyai dua peran penting di dalam suatu perusahaan. Pertama, anggaran sebagai alat untuk peren!anaan ( planning ), dan yang kedua, anggaran berperan sebagai alat untuk pengendalian (control ),

Anggaran memiliki beberapa &ungsi, yaitu *

(+) Anggaran merupakan hasil akhir dari suatu pr'ses peren!anaan perusahaan. ebagai hasil neg'siasi antar angg'ta perusahaan maka ia mengandung k'nsesuskesepakatan 'rganisasi tentang 'perasi'nalisasi tujuan perusahaan dimasa depan.

() Anggaran merupakan !etak biru bagi pelaksanaan tindakan, yang mere&leksikan apa yang menjadi pri'ritas-pri'ritas manajemen dalam mengal'kasikan sumber daya-sumber daya perusahaan. Anggaran juga memberikan indikasi mengenai bagaimana unit-unit ke!il 'rganisasi diarahkan se!ara bersama-sama untuk

men!apai tujuan perusahaan se!ara menyeluruh.

(/) Anggaran ber&ungsi sebagai alat k'munikasi internal perusahaan, yang menghubungkan satu departemen atau di0isi dengan lainnya dan dengan manajemen pun!ak.

(1) Anggaran menyatakan sasaran dalam kriteria kinerja atau standar yang dapat diukur dan dibandingkan dengan hasil 'perasi yang di!apai. #engan demikian dapat dijadikan dasar bagi e0aluasipenilaian kinerja bagi manajer pusat laba dan biaya.

(2) Anggaran ber&ungsi sebagai alat k'ntr'l yang dapat menunjukkan se!ara nyata kepada manajemen mengenai bagian-bagian yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan. 3al ini memungkinkan manajemen menentukan tindakan-tindakan perbaikan yang tepat.

(4) Anggaran men!'ba untuk mempengaruhi dan mem'ti0asi baik manajer maupun karya$an untuk terus bertindak dengan !ara yang k'nsisten dengan

(5)

'perasi yang e&ekti& dan e&isien serta selaras dengan tujuan 'rganisasi.

*, A#./ K/./rilauan .ada Pr#/# P/n2u#unan An--aran

eperti yang kita ketahui, pr'ses penyusunan anggaran melalui beberapa tahap atau langkah, yaitu*

14 P/n/ta.an tu5uan

Aspek keperilakuan yang harus diperhatikan pada tahap penetapan tujuan adalah seluruh aspek peren!anaan yang meliputi partisipasi, kesesuaian tujuan, dan k'mitmen. Akti0itas peren!anaan dimulai dengan menterjemahkan tujuan 'rganisasi yang luas ke dalam tujuan tujuan yang lebih spesi&ik. 5ntuk menyusun ren!ana yang realistis dan men!iptakan anggaran yang praktis, interaksi yang ekstensi& diperlukan 'leh manajer lini dan direktur memainkan peranan kun!i dalam penyusunan anggaran. Karya$an dan sta& perusahaan bertanggungja$ab menginisiasi dan melakukan administrasi atas pr'ses penyusunan anggaran. #isaat men&'rmulasikan tujuan 'rganisasi dan menterjemahkannya ke dalam target 'perasi perusahaan, diperlukan kehati- hatian untuk menetapkan suatu skala pri'ritas tujuan dan target yang realistis.

Keselarasan dalam tujuan, 6ika tujuan 'rganisasi dipandang sebagai alat untuk men!apai tujuan pribadi atau memenuhi kebutuhan pribadi, maka tujuan 'rganisasi akan mem'ti0asi karya$an untuk menyelesaikan setiap target yang diinginkan. 6ika keselarasan tujuan tidak dapat ditetapkan, maka berbagai masalah dapat berkembang. Manajer dari tiap unit atau departemen yang berbeda mungkin bekerja untuk tujuan yang saling bertentangan yang memun!ulkan persaingan tidak sehat antar unit departemen. emangat persaingan yang tidak sehat itu dapat menggantikan semangat untuk bekerjasama atau perasaan putus asa dapat menyerap ke berbagai tingkatan manajerial. M'ti0asi manajer dan karya$an terhadap pen!apaian tujuan 'rganisasi dapat menjadi lemah. K'ndisi ini dapat ter!ermin dalam penurunan kualitas pelayanan yang diberikan ke pelanggan dan atau kualitas terhadap barang atau pr'duk yang dihasilkan.

Partisipasi adalah suatu pr'ses pengambilan keputusan bersama 'leh dua bagian atau lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang membuatnya. #engan kata lain, pekerja dan manajer tingkat ba$ah memiliki suara dalam pr'ses penetapan tujuan dan penyusunan anggaran.

(6)

*4 I".l/"/nta#i

aspek keperilakuan yang harus diperhatikan pada tahap implementasi adalah seluruh aspek peren!anaan yang meliputi k'munikasi, kerja sama, dan k''rdinasi.

7mplementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerjasama dari semua karya$an di setiap le0el dalam 'rganisasi. Pimpinan pun!ak harus dapat merangkul keterlibatan kel'mp'k karya$an dalam pr'ses penyusunan dan implementasi anggaran keseluruhan sehingga k'n&lik yang mun!ul dalam setiap kel'mp'k dapat dihindari. #irektur peren!anaan sebaiknya menyadari sikap karya$an terhadap pr'ses penyusunan anggaran. 6ika anggaran dianggap kurang dapat diandalkan 'leh manajemen n'n keuangan maka ke!il kemungkinannya bah$a anggaran tersebut akan dapat diterima. 3al ini menimbulkan masalah yang p'tensial bagi kinerja 'rganisasi se!ara keseluruhan karena unit 'rganisasi tertentu akan tidak dapat bekerjasama sehingga berp'tensi merusak k''rdinasi antar departemen.

34 P/n-/ndalian dan /6alua#i in/r5a

aspek keperilakuan yang harus diperhatikan pada tahap pengendalian dan e0aluasi kinerja adalah kebijakan, sikap, tindakan manajemen dalam e0alusai kinerja dan tindak lanjut atas penyimpangan yang terjadi.

Penerbitan lap'ran kinerja yang tepat $aktu memiliki dampak mend'r'ng m'ral karya$an. Namun perlu di$aspadai, kurangnya umpan balik kinerja dan penundaan umpan balik berdasarkan hasil e0aluasi kinerja akan menghilangkan m'ral dan m'ti0asi untuk men!apai kinerja yang lebih baik. ebaliknya, berdasarkan hasil riset diketahui bah$a adanya umpan balik yang p'siti& akan memberikan k'ntribusi terhadap peningkatan kualitas penugasan atau kegiatan.

3, Kn#/u/n#i Di#7un#inal Dari Pr#/# P/n2u#unan An--aran

Penyusunan anggaran dapat menimbulkan dampak psik'l'gis langsung pada karya$an. 8erbagai &ungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengendalian dan mekanismen e0aluasi kinerja dapat memi!u berbagai k'nsekuensi dis&ungsi'nal seperti rasa tidak per!aya, resistensi, k'n&lik internal, dan e&ek samping lain yang tidak diinginkan. 3al ini memiliki implikasi negati& seperti kesalahan al'kasi sumber daya

(7)

dan bias dalam e0aluasi kinerja ba$ahan terhadap unit pertanggung ja$aban mereka dan akan menimbulkan kesenjangan atau slack. %leh karena itu diperlukan adanya m'nit'ring dan meningkatkan kualitas pengungkapan untuk mengurangi dampak negati& dari penyusunan anggaran.

a Ra#a tida ./r8a2a

Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan rasa tidak per!aya, rasa permusuhan, dan mengarah pada penurunan kinerja.

+ Anggaran !endrung terlalu menyederhanakan atau mendist'rsi situasi rill dan gagal untuk memungkinkan dimasukkannya 0ariasi dalam &akt'r-&akt'r eksternal.

 Anggaran men!erminkan 0ariabel-0ariabel kualitati&, seperti pengetahuan mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku dan e&isiensi mesin se!ara tidak memadai.

/ Anggaran hanya mengk'n&irmasi hal yang telah diketahui 'leh penyelia. 1 Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia sehingga

ukuran kinerja yang diindikasikan di!urigai.

2 9ap'ran anggaran menekankan pada hasil, bukan pada alasan 4 9ap'ran anggaran menggangu gaya kepemimpinan penyelia : Anggaran !enderung menekankan kegagalan

 R/#i#t/n#i

;alaupun anggaran telah digunakan se!ara luas dan man&aatnya sangat didukung, anggaran masih dit'lak 'leh banyak partisipan dalam suatu 'rganisasi. alah satu alasan utama adalah anggaran menandai dan memba$a perubahan sehingga merupakan suatu an!aman terhadap status qou. 8anyak 'rang menjadi terbiasa melakukan sesuatu dan memandang kejadian dengan !ara-!ara tertentu, serta tidak tertarik untuk berubah.

Alasan lain dari resistensi anggaran adalah pr'ses anggaran memerlukan $aktu dan perhatian yang besar. Manejer atau penyelia mungkin merasa terbebani dengan permintaan yang ekstensi& atas $aktu dan tanggung ja$ab rutin mereka. %leh karena itu mereka tidak ingin terlibat dalam pr'ses penyusunan anggaran. 8anyak dari alasan

(8)

tersebut dapat diatasi dengan mendidik manajer dan penyelia mengenai man&aat yang dapat diper'leh dari penyusunan anggaran.

<'nt'h * Anggaran menimbulkan pen'lakan karena 'rang punya status quo masing-masing, terbiasa dengan !ara-!ara lama dan dirugikan se!ara pribadi. Misal kenikmatan-kenikmatan yang diper'leh karena memangku jabatan, kalau anggaran dip't'ng tentu saja akan menimbulkan keterkejutan.

8 Kn7li int/rnal

Anggaran memerlukan interakasi antara 'rang-'rang pada berbagai tingkatan 'rganisasi yang berbeda. K'n&lik internal dapat berkembang sebagai akibat dari interaksi ini, atau sebagai akibat dari lap'ran kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen lain. =ejala-gejala umum dari k'n&lik adalah ketidakmampuan men!apai kerja sama antar pribadi dan antar kel'mp'k selama pr'ses penyusunan anggaran.

K'n&lik internal men!iptakan suatu lingkungan kerja yang k'mpetiti& dan bermusuhan. K'n&lik internal menyebabkan 'rang ber&'kus pada kebutuhan departemannye sendiri se!ara eksklusi& dari pada kebutuhan 'rganisasi se!ara t'tal. 3al tersebut menimbulkan keben!ian pada manajemen dan anggaran. %leh karena itu manajemen harus mengidenti&ikasikan dan mendiagn'sis penyebabnya. Kemudian tindakan untuk menghilangkan k'n&lik internal dan mengembalikan hubungan kerja yang harm'nis dan pr'dukti& dapat dimulai.

<'nt'h * Adanya perbedaan anggaran pada departemen tertentu tanpa ada penjelasan kepada departemen lain.

d E7/ #a".in- lain 2an- tida diin-inan

Anggaran barangkali menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. alah satu pengaruhnya adalah terbentuknya kel'mp'k-kel'mp'k in&'rmal yang ke!il yang menentang tujuan anggaran. Tujuan a$al mereka adalah mengurangi ketegangan dari k'n&lik internal seperti menggeser tanggung ja$ab ke departemen lain, memertanyakan 0aliditas data yang dianggarkan dan melakukan l'bi untuk menurunkan standar. 3al-hal tersebut bertentangan dengan tujuan 'rganisasi sehingga justru menimbulkan ketegangan.

(9)

E&ek lain, anggaran sering kali dipandang sebagai alat tekanan manajerial. %rang-'rang merasakan tekanan ketika manajemen pun!ak berusaha memperbaiki e&isiensi. edikit tekanan memang diperlukan tetapi tekanan yang berlebihan dapat dihubungkan dengan &rustasi, em'si yang meningkat dan penyakit &isik yang ditimbulkan 'leh stress.

Tekanan anggaran bagi para penyelia lebih bahaya karena mereka tidak mampu melimpahkan tanggung ja$ab pada ba$ahannya, sehingga pada akhirnya mereka melakukan tindakan dis&ungsi'nal. alah satunya mendist'rsi pr'ses pengukuran dengan memanipulasi data atau membuat keputusan 'perasi yang meningkatkan kinerja tapi merugikan perusahan pada jangka panjang.

E&ek samping lainnya yang tidak diinginkan adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja departemental dan kurang menekankan pada kinerja 'rganisasi se!ara

keseluruhan. Anggaran dapat menghambat inisiati& indi0idual dan in'0asi yang e&ekti& biaya karena met'de bisnis dengan pr'babilitas keberhasilan yang diketahui lebih

dipilih dibangingkan dengan met'de baru dengan peluang keberhasilan yang belum terbukti.

, R/l/6an#i Kn#/. Il"u K/./rilauan Dala" Lin-un-an P/r/n8anaan a Da".a dari lin-un-an ./r/n8anaan

9ingkungan peren!anaan menga!u pada struktur, pr'ses, dan p'la-p'la interaksi dalam penetapan kerja. 3al ini meliputi tingkat &'rmalitas dalam interaksi manusia, penerimaan manajemen pun!ak terhadap ide-ide baru, pr'sedur dan perangkat untuk

membuat agar pekerjaan dilakukan, perasaan identi&ikasi dengan 'rganisasi, tingkat k'hesi dari tenaga kerja dan seterusnya.

9ingkungan dari suatu 'rganisasi dipengaruhi 'leh beberapa &akt'r seperti ukuran dan struktur, gaya kepemimpinan, jenis sistem pengendalian, dan stabilitas lingkungan. 9ingkungan kerja mempengaruhi prilaku sehingga mempengaruhi pr'ses peren!anaan. Tindakan manajemen mend'r'ng prilaku karya$an , dan resp'n karya$an bisa menerima atau men'lak.

(10)

5kuran 'rganisasi dipandang sebagai jumlah karya$an, nilai rupiah dari pabrik &isik, 0'lume penjualan, jumlah kant'r !abang, atau ukuran kuantitati& lainnya yang membedakan 'rganisasi. truktur 'rganisasi menga!u pada hubungan &'rmal dan in&'rmal antara para angg'ta 'rganisasi meliputi jumlah lapisan $e$enang, jumlah kant'r atau p'sisi pada setiap lapisan, tanggungja$ab dari setiap kant'r, dan pr'sedur untuk membuat pekerjaan dilakukan.

5kuran 'rganisasi mempengaruhi struktur 'rganisasi. Perusahaan ke!il, peren!anaan dan pengendalian relati& sederhana. ebaliknya perusahaan besar harus mengembangkan struktur bir'krasi yang k'mpleks sehingga penyusunan anggaran yang e&ekti& lebih sulit karena p'tensi ine&isiensi k'munikasi didalam 'rganisasi, kurangnya keselarasan tujuan,dan ketidakmampuan dari banyak 'rang untuk melihat hubungan antara peran kerja mereka dengan tujuan 'rganisasi se!ara keseluruhan.

5kuran dan k'mpleksitas dari beberapa 'rganisasi menimbulkan masalah besar dalam peren!anaan, implementasi,dan pengendalian. <'nt'h* direktur perusahaan harus mengk''rdinasikan tingkat pr'duksi, penjualan dan perdediaan dengan $akil direktur pr'duksi, penjualan, keuangan dan pemasaran. ementara $akil direktur harus

meng'perasikan departemen mereka sendiri dalam batasan rupiah yang telah dianggarkan. Masalah lainnya, manajer dapat menyaring in&'rmasi dan meneruskan ke atas atau ke ba$ah hanya in&'rmasi yang menguntungkan bagi mereka atau mengerjakan bagian tanggungja$ab sesuai kepentingan mereka sendiri.

9ingkungan peren!anaan juga dipengaruhi 'leh tingkat $e$enang atau hak prer'gati& untuk pengambilan keputusan, biasanya dinyatakan dengan istilah sentralisasi

dan desentralisasi. %rganisasi tersentralisasi ditandai dengan k'nsentrasi pengambilan keputusan pada tingkatan manajerial yang lebih tinggi. Perusahaan-perusahaan tersentraliasi membutuhkan sistem untuk memantau seluruh akti0itas 'rganisasi se!ara ketat. %rganisasi terdesentraliasi ditandai dengan pengambilan keputusan pada manajer tingkat ba$ah karena itu dibutuhkan suatu sistem yang meningkatkan partisipasi, kerjasama, dan k''rdinasi tingkat perusahaan.

(11)

=aya kepemimpinan juga mempengaruhi lingkungan peren!anaan 'rganisasi. M! =reg'r menjelaskan gaya kepemimpinan yang dikenal dengan te'ri > dan te'ri Y. Te'ri > mengimplikasikan bah$a anggaran akan disusun 'leh manajemen pun!ak (peng'ntr'l atau direktur peren!anaan) dan dikenakan pada manajemen tingkat ba$ah. =aya kepemimpinan 't'riter, anggaran dipandang sebagai alat pengendalian manajemen untuk memastikan kepatuhan karya$an. Kelebihan te'ri > ini yaitu se!ara nyata mengk''rdinasi dan pengendalian atas akti0itas khususnya ketika tanggungja$ab atas tugas tersebut tidak jelas. Kelebihan lain, gaya kepemimpinan ini e&isien dalam kasus perbedaan bahasa dan budaya. Namun kelemahannya, tidak mend'r'ng partisipasi dan dapat menimbulkan tekanan anggaran yang berlebihan, kegelisahan dan rusaknya m'ti0asi. Te'ri Y adalah gaya kepemimpinan dem'kratis, mend'r'ng keterlibatan dan partisipasi karya$an dalam penentuan tujuan dan pengambilan keputusan.

Kelebihannya yaitu, pr'ses penyusunan anggaran lebih &leksibel dan memberikan peluang bagi karya$an untuk terlibat dalam peran!angan arah 'rganisasi, mengekspresikan ide-ide mereka dan meman&aatkan bakat mereka se!ara e&ekti&. Namun kelemahannya adalah dibutuhkan $aktu yang lebih banyak untuk

menyelesaikan anggaran karena k'munikasi dan neg'isasi b'lak-balik antar departemen.

d Stailita# Lin-un-an Or-ani#a#i

9ingkungan eksternal meliputi iklim p'litik dan ek'n'mi, ketersediaan pas'kan, struktur industry yang melayani 'rgananisasi, hakikat persaingan dan lain-lain. 9ingkungan yang stabil mengenakan risik' yang terbatas dan memungkinkan pr'ses penetapan tujuan menjadi dem'kratis dan partisipati&. 9ingkungan yang berubah dengan

!epat menghasilkan situasi yang beresik' tinggi. 5ntuk menghadapi perubahan sema!am itu, keputusan harus dibuat dengan !epat dan tegas, dalam kasus ini gaya kepemimpinan 't'riter terbukti lebih e&isien dibandingkan dengan gaya kepemimpinan yang dem'kratis dan partisipati&.