Analisis Strategi Pada Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya Dalam Menghadapi Persaingan dan Perubahan.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. ANALISIS STRATEGI HOKA – HOKA BENTO JAPANESE FAST FOOD RESTAURANT SURABAYA DALAM MENGHADAPI PERUBAHAN DAN PERSAINGAN. SKRIPSI Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana (S-1). Oleh: KRIS PRIATMOKO 0310220078. KONSENTRASI MANAJEMEN STRATEGI JURUSAN MANAJEMEN. FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2007.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. KATA PENGANTAR. Puji syukur kepada Tuhan Y.M.E atas segala karunia - Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul: “Analisis Strategi Pada Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya Dalam Menghadapi Persaingan dan Perubahan”. Adapun tujuan dari penulisan skripsi adalah untuk memenuhi syarat dalam mencapai derajat Sarjana Ekonomi pada Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya Malang. Sehubungan dengan selesainya karya akhir ini, penulis menyampaikan penghargaan dan ucapan terima kasih kepada: 1. Ibu Rofiaty, SE, MM, selaku dosen pembimbing. Terima kasih atas bimbingan dan arahannya. 2. Bapak Drs. Mohammad Fatchi, MS, selaku dosen penguji I yang telah memberikan kritik dan saran yang membantu. 3. Bapak Ainur Rofiq, SE, S.Kom, MM, selaku dosen penguji II yang telah memberikan masukan atas penulisan skripsi ini. 4. Bapak Prof. Bambang Subroto SE, MM, Ak, selaku Dekan Fakultas Ekonomi. 5. Bapak Prof. M. Syafiie Idrus, SE, Mec, PhD selaku Ketua Jurusan Manajemen. 6. Bapak Nanang Suryadi SE, MSi, selaku Sekretaris Jurusan Manajemen. 7. Bapak Bambang S, selaku Area Manager Hoka – Hoka Bento Surabaya yang telah memberikan ijin untuk melakukan penelitian.. i.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 8. Seluruh staf dan pegawai Hoka – Hoka Bento Surabaya atas kesempatan belajar dan bimbingannya. 9. Orang tuaku atas segala dukungannya 10. Semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan skripsi ini. Penulis menyadari penyusunan skripsi ini masih jauh dari sempurna. Untuk itu saran serta kritik yang membangun sangat kami harapkan. Semoga karya akhir ini dapat bermanfaat bagi kita semua. Amin.. Malang, 6 Agustus 2007. Penulis. ii.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. DAFTAR ISI. Kata Pengantar ……..………………………………………………… Daftar Isi .……………………………………………………………… Daftar Tabel ....………………………………………………………… Daftar Gambar ……...………………………………………………… Daftar Lampiran ……………………………………………………… Ringkasan .……………………………………………………….……. i iii vi vii viii ix. BAB I: PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang. …………………………………………. 1. 1.2. Rumusan Masalah …… …………………………………. 4. 1.3. Tujuan Penelitian ……. …………………………………. 5. 1.4. Manfaat Penelitian ………………………………………. 5. BAB II: LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian Strategi ………………………………………. 7. 2.2. Pengertian Manajemen Strategi …………………………. 10. 2.3. Manfaat Manajemen Strategi …...…….…………………. 12. 2.4. Resiko Manajemen Strategi …..…………………………. 13. 2.5. Hirarki Strategi ..................................................…………. 15. 2.6. Proses Manajemen Strategi ................................................ 16. 2.7. Penetapan Misi dan Tujuan Perusahaan 2.7.1 Penetapan Misi ........................................................ 18. 2.7.2 Penetapan Tujuan .................................................... 19. 2.8. Analisis Lingkungan Perusahaan 2.8.1 Analisis Lingkungan Internal .................................. 22. 2.8.2 Analisis Lingkungan Eksternal ............................... 26. 2.9. Alternatif Strategi ................…..…………………………. 34. 2.10. Pemilihan Strategi .............................................................. 44. 2.11. Penetapan Strategi .............………………………………. 45. 2.12. Jasa 2.12.1. Pengertian Jasa …………………………………. 47. 2.12.2. Karakteristik Jasa ……..…………………………. 57. iii.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 2.12.3. Klasifikasi Jasa …………………………………. 49. 2.12.4. Faktor – Faktor yang Menjadi Kunci Sukses Jasa... 51. 2.13. Kualitas Pelayanan 2.13.1. Pengertian Kualitas ……………………………. 52. 2.13.2. Dimensi Kualitas Pelayanan ......………………. 52. 2.13.3. Bauran Pemasaran Jasa ……..…………………. 54. 2.13.4. Mengelola Kualitas Jasa ………………………. 59. 2.14. Kerangka Pikir Penelitian …….…………………………. 60. BAB III: METODE PENELITIAN 3.1. Lokasi Penelitian ………………………………………... 63. 3.2. Ruang Lingkup Penelitian ………………………………. 63. 3.3. Jenis Penelitian ………………………………………... 63. 3.4. Jenis dan Sumber Data ………………………………... 64. 3.5. Variabel Penelitan, Definisi Operasional, dan Pengukurannya 3.5.1. Definisi Operasional Variabel ............................. 66. 3.5.2. Pengukuran Variabel ........................................... 68. 3.6. Metode dan Teknik Pengumpulan Data ………………... 69. 3.7. Alat Analisis Data ..........................……………………... 70. BAB IV: GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah ................................................................ 84. 4.1.2. Visi dan Misi ...................................................... 85. 4.1.3. Budaya Organisasi dan Falsafah ........................ 86. 4.1.4. Lokasi Perusahaan .............................................. 87. 4.1.5. Produk Hoka – Hoka Bento .............................. 89. 4.1.6. Sumber Daya Manusia ....................................... 90. 4.2. Gambaran Umum Hoka – Hoka Bento Surabaya 4.2.1. Struktur Organisasi ............................................ 91. 4.2.2. Personalia............................................................ 99. iv.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 4.2.3. Operasional.......................................................... 100. 4.2.4. Pemasaran............................................................ 101. 4.2.5. Rencana Kerja..................................................... 102. BAB V: PEMBAHASAN 5.1. Analisis Lingkungan Perusahaan 5.1.1. Lingkungan Eksternal 5.1.1.1. Analisis Lingkungan Jauh …………... 103. 5.1.1.2. Analisis Lingkungan Industri ………. 114. 5.1.1.3. Analisis Lingkungan Operasional ….. 119. 5.1.2. Analisis EFE ………………………………….. 123. 5.1.3. Analisis Lingkungan Internal 5.1.3.1. Faktor Pemasaran …………………... 130. 5.1.3.2. Faktor Operasional …………………. 132. 5.1.3.3. Faktor Personalia …………………... 134. 5.1.3.4. Faktor Manajemen …………………. 136. 5.1.4. Analisis IFE…………………………………... 138. 5.2. Analisis dan Pilihan Strategi 5.2.1. Analisis SWOT ……………………………….. 146. 5.2.2. Analisis Matrik IE …...……………………….. 149. 5.2.3. Analisis Matrik Grand Strategy ………………. 151. 5.3. Alternatif Strategi ………………………………………. 152. 5.4. Pemilihan Strategi ………………………………………. 154. 5.5. Analisa Strategi …………………………..…………….. 157. BAB VI: KESIMPULAN 6.1. Kesimpulan ……………………………………………... 166. 6.2. Saran …..………………………………………………... 167. Daftar Pustaka ……………………………………………………….. Lampiran ……………………………………………………………... v. 171 173.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. vi.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. RINGKASAN. Judul: “Analisis Strategi Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya Dalam Menghadapi Persaingan Dan Perubahan” Skripsi Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya Oleh: Kris Priatmoko NIM: 0310220078 Dosen Pembimbing: Rofiaty, SE, MM.. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis lingkungan internal dan eksternal, menganalisis alternatif strategi untuk menetapkan strategi yang tepat, dan membandingkan strategi yang dimiliki dengan strategi yang dirumuskan berdasarkan analisa lingkungan pada Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya. Berdasarkan analisa lingkungan dilakukan perumusan strategi melalui tiga tahapan yaitu: 1. Input Stage, 2. Matching Stage dan 3. Decision Stage. Pada tahap pertama yaitu Input Stage, terdiri dari Matrik EFE dan IFE yang menjadi input utama 2 tahapan selanjutnya. Pada tahap kedua yaitu Matching Stage, terdiri dari Matrik TOWS, Matrik Internal Eksternal dan Matrik Grand Strategy yang nantinya akan menghasilkan berbagai alternatif strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan. Pemilihan terhadap alternatif strategi terjadi pada tahap ketiga yaitu Decision Stage, yang menggunakan Matrik QSPM sebagai alat bantunya. Hasil Matrik EFE sebesar 3,1 menunjukkan bahwa perusahaan telah cukup baik dalam mengambil keuntungan dari peluang dan berhasil menghindari dampak dari ancaman yang ada. Adapun dari lingkungan internal, hasil Matrik IFE sebesar 2,4 menunjukkan keadaan internal mendekati baik. Hasil analisis SWOT menunjukkan posisi perusahaan pada sel 1 (strategi agresif), alternatif strategi yang dapat digunakan ialah strategi SO. Sedangkan berdasar hasil analisis pada matriks I.E, Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya berada pada posisi Sel II. Perusahaan yang berada pada posisi sel II mempunyai alternatif strategi Penetrasi Pasar, Pengembangan Pasar, dan Pengembangan Produk. Adapun alternatif strategi yang ditawarkan oleh hasil analisis Matrik Grand Strategy adalah Pertumbuhan Terkosentrasi, Pengembangan Produk, Pengembangan Pasar dan Inovasi. Hasil Matrik QSPM menghasilkan pilihan terbaik pada strategi Penetrasi Pasar. Pelaksanaan strategi Penetrasi Pasar dengan baik akan semakin meningkatkan market share dari Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya. Akan tetapi dari hasil penelitian, berdasarkan analisa pada proses bauran pemasaran jasa yang dilakukan oleh Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya, strategi Penetrasi Pasar yang dilaksanakan perusahaan masih belum maksimal. Hal tersebut terutama pada segi produk, promosi, dan bukti fisik.. Kata Kunci: Analisis Lingkungan Internal, Analisis Lingkungan Eksternal, Perumusan strategi, Persaingan, Perubahan.. ix.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. BAB I PENDAHULUAN. I.1 Latar Belakang Bisnis makanan di Surabaya mengalami perkembangan yang sangat pesat, dengan menjamurnya bisnis makanan mulai dari yang berskala kecil yaitu bisnis makanan yang terdapat di tepi jalan, seperti warung-warung dan kafe tenda; bisnis makanan berskala menengah seperti depot, rumah makan, dan cafe; sampai dengan bisnis makanan yang berskala besar seperti restoran-restoran di hotel berbintang. Berdasarkan data dari Dinas Pariwisata Kota Surabaya, jumlah rumah makan atau restoran yang resmi terdaftar sampai dengan bulan Desember 2006 adalah sebanyak 570 rumah makan (www.surabaya.go.id). Jumlah ini sangatlah kecil apabila dibandingkan dengan jumlah bisnis makanan yang secara nyata terdapat di Surabaya. Terdapat lebih dari 10 macam bisnis makanan yang ada di Surabaya, antara lain rumah makan keluarga (family restaurant), rumah makan cepat saji (fast food restaurant), rumah makan formal atau yang lebih dikenal sebagai fine dining restaurant yang biasanya terdapat di hotel-hotel berbintang, cafe, pastry and bakery house¸ ice cream cafe, coffee shop, pub and bar, steak house and pizza, sampai dengan rumah makan yang menyajikan makanan dengan menu internasional seperti makanan Jepang, Thailand, dan Korea. Apabila ditinjau dari sisi konsumen, dapat dilihat bahwa terjadi perubahan perilaku masyarakat Surabaya dalam mengkonsumsi produk makanan dan minuman. 1.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 2. khususnya di rumah makan. Saat ini terdapat semacam tren bahwa perilaku makan dan minum di rumah makan bukan lagi sekedar untuk memenuhi kebutuhan akan rasa lapar, tetapi sudah menjadi semacam gaya hidup tersendiri. Rumah makan menjadi tempat untuk bertemu dan bersosialisasi dengan kenalan atau teman baru (hal ini biasanya yang menjadi tujuan bagi kelompok konsumen usia muda), menjalin hubungan bisnis, bahkan bagi kelompok konsumen tertentu, perilaku makan dan minum di rumah makan memberikan prestige tersendiri bagi mereka. Tren tersebut sedikit banyak dipicu pula oleh bertambahnya jumlah pusat perbelanjaan atau mal di kota Surabaya yang menyediakan fasilitas makan dan minum sehingga memberikan alternatif yang semakin banyak bagi konsumen untuk makan dan minum di luar rumah. (www.tempointeraktif.com) Peluang besar dalam bisnis makanan di Surabaya ditanggapi secara cepat oleh restoran – restoran cepat saji, hal tersebut terlihat dengan semakin banyaknya dijumpai restoran cepat saji di Surabaya. Peluang pasar bagi restoran cepat saji terkait dengan gaya hidup modern yang serba cepat. Restoran cepat saji menjanjikan kepraktisan, predictable, dan yang pasti, cepat saji. Cepat saji telah jadi gaya hidup, ciri masyarakat modern. Kepraktisan dan kenikmatan racikannya, menjadi jaminan kian larisnya berbagai jenis kategori makanan ini. Penduduk Surabaya sudah semakin terbiasa dengan cita rasa makanan tersebut. Berkembangnya restoran cepat saji di Surabaya didukung oleh banyaknya keluarga memanfaatkan makan bersama di luar sebagai tempat rekreasi. Oleh karena itu restoran cepat saji banyak membidik target pasarnya kalangan keluarga. Selain itu.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 3. restoran cepat saji merupakan suatu tren yang disambut oleh semua kalangan. Restoran cepat saji umumnya restoran yang sudah punya nama secara internasional, yang diperoleh melalui sistem waralaba. Dengan sistem waralaba inilah sejumlah restoran cepat saji asing semakin banyak memasuki pasar domestik. Hal tersebut menyebabkan persaingan pada restoran cepat saji menjadi semakin ketat, walaupun di antara restoran cepat saji tersebut tidak dapat dikatakan berada dalam suatu pasar yang sama. Persaingan yang semakin ketat tersebut terjadi karena memperebutkan konsumen yang sama yaitu keluarga dan semua kalangan. Semakin ketatnya persaingan menuntut restoran cepat saji harus mampu beradaptasi dengan lingkungan sekitarnya dan merumuskan strategi yang tepat agar mampu seirama dengan lingkungan. Lingkungan tersebut terdiri dari dua bagian yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal memiliki sifat controlable yang berarti bahwa situasi dan kondisi lingkungan masih dalam batas kendali perusahaan. Sedangkan lingkungan eksternal mempunyai sifat uncontrolable yang berarti bahwa kondisi dan situasi lingkungan sepenuhnya berada di luar kendali perusahaan. Lingkungan tersebut baik internal maupun eksternal merupakan suatu hal yang cenderung akan selalu berubah, perubahan tersebut baik secara langsung maupun tidak langsung mempengaruhi kinerja restoran. Oleh karena itu agar restoran dapat tetap sukses dan bertahan maka harus dapat. menyesuaikan perubahan. lingkungan. Seiring dengan perkembangan lingkungan yang terjadi tersebut, Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya, sebagai salah satu pelaku restoran.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 4. cepat saji dituntut agar dapat berbenah diri dan mempersiapkan berbagai kebijakan strategis yang dapat dijadikan acuan untuk melaksanakan strategi yang dibangun, untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dari uraian di atas maka penelitian ini mengambil judul Analisis Strategi Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya Dalam Menghadapi Perubahan dan Persaingan. 1.2. Rumusan Masalah Dari uraian latar belakang di atas maka dapat diungkapkan, perusahaan di era global ini harus memikirkan kembali strateginya secara kritis. Perusahaan. tidak. bergerak dalam pasar dengan pesaing yang sudah diketahui dan sudah pasti, melainkan dalam perang antara pesaing yang terus berubah, kemajuan teknologi, hukum baru, kebijaksanaan perdagangan dan turunnya kesetiaan pelanggan. Perusahaan bersaing dalam perlombaan yang aturan dan rambu-rambunya terus berubah, garis akhirnya tidak ada dan tidak ada kemenangan permanen. Mereka harus terus berlomba, dan berharap bahwa mereka bergerak searah dengan keinginan masyarakat. Untuk itulah diperlukan manajemen strategi, maka dari itu permasalahan yang akan dibahas adalah: Bagaimanakah strategi Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya dalam menghadapi perubahan lingkungan dan persaingan ?.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 5. 1.3. Tujuan Penelitian 1. Menganalisis Lingkungan Internal dan Eksternal yang terdiri dari kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi serta dimiliki oleh Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya 2. Menganalisis alternatif strategi untuk menetapkan strategi yang tepat pada Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya. 3. Membandingkan strategi yang dimiliki Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya dengan strategi yang dirumuskan berdasarkan analisa lingkungan.. 1.4. Manfaat Penelitian 1.4.1. Bagi Perusahaan a. Sebagai bahan perbandingan atas langkah-langkah yang telah atau sedang diambil oleh perusahaan dalam mencapai tujuannya. b. Sebagai bahan pertimbangan perusahaan dalam tahap perencanaan strategi perusahaan. 1.4.2. Bagi Penulis a. Sebagai media aplikasi ilmu dan pengetahuan selama mengikuti kegiatan perkuliahan. b. Menambah pengetahuan dan wawasan keilmuan dalam dunia nyata di lapangan..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 6. c. Dapat mengidentifikasi masalah sesuai dengan obyek untuk kemudian dapat mengambil keputusan manajemen khususnya dalam bidang strategi. 1.4.3. Bagi Pihak Lain Sebagai salah satu bahan bacaan dan memberikan informasi untuk penelitian lanjutan..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. BAB II LANDASAN TEORI. 2.1. Pengertian Strategi Sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya memerlukan alat yang berperan sebagai akselerator dan dinamisator sehingga tujuan dapat tercapai secara efektif dan efisien. Sejalan dengan hal tersebut, strategi diyakini sebagai alat untuk mencapai tujuan organisasi. Apakah strategi itu? Kata strategi berasal dari bahasa Yunani, yaitu stratogos berarti jenderal. Maksudnya di sini adalah strategi berarti seni para jenderal. Maka dari sudut pandang militer strategi adalah cara menempatkan pasukan atau menyusun kekuatan tentara di medan perang agar musuh dapat dikalahkan. Dewasa ini istilah strategi sudah dapat digunakan oleh semua jenis organisasi dan ide-ide pokok yang terdapat dalam pengertian semula tetap dipertahankan hanya saja aplikasinya disesuaikan dengan jenis organisasi yang menerapkannya, karena dalam arti yang sesungguhnya manajemen puncak memang terlibat dalam satu bentuk “peperangan” tertentu (Siagian. 2004:16). Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalui misi. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi organisasi. Dengan tindakan berpola, perusahaan dapat mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumberdaya organisasi secara efektif keperwujudan visi organisasi. Tanpa strategi yang tepat, sumberdaya organisasi akan terhambur konsumsinya, sehingga akan berakibat pada kegagalan organisasi dalam mewujudkan visinya.. 7.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 8. Pada lingkungan bisnis yang kompetitif, strategi memainkan peran penting dalam menentukan dan mempertahankan kelangsungan hidup serta pertumbuhan perusahaan. Dalam perkembangannya konsep mengenai strategi mengalami kemajuan yang cukup signifikan. Hal ini antara lain ditandai dengan berbagai definisi dari para ahli yang merujuk pada strategi. Jauch dan Glueck (1999:12) mendefinisikan strategi sebagai berikut: Strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan. Dalam konteks bisnis, strategi menggambarkan arah bisnis yang mengikuti lingkungan yang dipilih dan merupakan pedoman untuk mengalokasikan sumberdaya dan usaha suatu organisasi. Pernyataan strategi merupakan kunci keberhasilan. dalam. menghadapi. perubahan. lingkungan. bisnis.. Strategi. memberikan kesatuan arah bagi anggota organisasi. Oleh karena itu, strategi harus merupakan pernyataan yang jelas dan bersifat partisipatif. Pearce dan Robinson (2005:3) mendefinisikan strategi sebagai berikut “strategy, managers mean their large-scale, future-oriented plans for interacting with the competitive environment to achieve company objectives. A Strategy is a company’s game plan.” “Strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana mereka yang berskala besar dan berorientasi ke masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi adalah rencana permainan sebuah perusahaan”.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 9. Wheelen dan Hunger (2003:16) mendefinisikan: “Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan. memaksimalkan. keunggulan. kompetitif. dan. meminimalkan. keterbatasan bersaing”. Selain definisi-definisi yang bersifat umum ada juga yang lebih khusus, misalnya seperti yang didefinisikan oleh Gary Hamel dan C.K. Prahalad dalam Husein Umar (2002:31) sebagaimana berikut ini: Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari ‘apa yang dapat terjadi’, bukan dimulai dari ‘apa yang terjadi’. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.. Dari uraian di atas, maka dapat diketahui bahwa strategi adalah rencana yang disatukan untuk mencapai tujuan utama organisasi atau perusahaan baik melalui perumusan tugas, tujuan dan sasaran perusahaan. Melalui strategi, manajemen mengartikan rencana berskala dasar dan berorientasi ke masa depan mereka untuk berinteraksi dengan lingkungan yang kompetitif untuk mencapai tujuan organisasi yang merefleksikan kesadaran suatu organisasi mengenai bagaimana, kapan, dan di mana organisasi akan bersaing; terhadap siapa organisasi harus bersaing; dan apa maksud organisasi bersaing. Beberapa perusahaan mungkin mempunyai tujuan yang sama, akan tetapi strategi yang dipakai untuk mencapai tujuan tersebut dapat berbeda. Jadi suatu strategi dibuat berdasarkan tujuan..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 10. 2.2. Pengertian Manajemen Strategi Manajemen strategi merupakan bidang keilmuan yang tumbuh dan berkembang dengan cepat. Bidang ini memandang sosok korporasi sebagai suatu rangkaian serta mencoba menjelaskan bagaimana perusahaan berkembang dan sukses, sedangkan yang lain tidak berkembang bahkan ada juga yang bangkrut. Untuk memahami manajemen strategi maka akan disajikan beberapa pendapat dari pakar manajemen dan bisnis tentang defisi dari manajemen strategi. Menurut Jauch dan Glueck (1999:6) mendefinisikan “Manajemen strategi (strategic management) adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.” Menurut pendapat Wheelen dan Hunger (2003:4) mendefinisikan manajemen strategi sebagai berikut: Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategi atau perencanaan jangka panjang), implementasi dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Pierce dan Robinson (2005: 3) menjelaskan bahwa : ”Strategic Management is defined as the set of decisions and actions that result in the formulation and implementation of plans designed to achieve a company’s objective.”.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 11. Menurut Pearce dan Robinson (2005:3) manajemen strategi didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan Ciri khusus manajemen strategi adalah penekanan pada pengambilan keputusan strategis. Keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan datang dalam jangka panjang untuk organisasi secara keseluruhan. Menurut Wheelen dan Hunger (2003:3) keputusan strategis mempunyai tiga karakteristik yaitu: 1. Rare: keputusan-keputusan strategis yang tidak biasa dan khusus, yang tidak dapat ditiru. 2. Consequential:. keputusan-keputusan. strategis. yang. memasukkan. sumberdaya penting dan menuntut banyak komitmen. 3. Directive: keputusan-keputusan strategis yang menetapkan keputusan yang dapat ditiru untuk keputusan-keputusan lain dan tindakan-tindakan di masa yang akan datang untuk organisasi secara keseluruhan. Dari beberapa definisi manajemen strategi di atas, dapat diketahui bahwa pada dasarnya manajemen strategi adalah gabungan pola pikir strategis dengan fungsi-fungsi manajemen. Keterkaitan fungsi-fungsi manajemen yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian dalam proses manajemen strategi, menunjukkan bahwa dalam pengambilan dan pelaksanaan keputusan maupun tindakan strategi membutuhkan penekanan dari peran serta seluruh organisasi. Selain itu, definisi yang beragam tersebut menunjukkan bahwa manajemen strategi sangat menekankan pada pengamatan terhadap lingkungan.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 12. untuk mengantisipasi berbagai perubahan baik intern maupun ekstern dalam rangka menentukan posisi perusahaan dalam industri di masa yang akan datang. Manajemen strategi merupakan suatu rangkaian proses pengambilan keputusan. strategi. yang. meliputi. kerangka. perumusan. (formulating),. implementasi (implementing) serta evaluasi (evaluating). Proses manajemen strategi ini meliputi rencana-rencana jangka panjang maupun pendek untuk mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkan. Jadi dalam hal ini strategi merupakan parameter sebuah organisasi dalam pengertian menentukan tempat bisnis dan cara bisnis.. 2.3. Manfaat Manajemen Strategi Dengan menggunakan ancangan manajemen strategi, perusahaan akan mendapatkan manfaat. Menurut Pearce dan Robinson (2005:11) menjelaskan bahwa ada beberapa manfaat dari manajemen strategi yaitu: “1. Strategy formulation activities enhance the firm’s ability to prevent problem. 2. Group-based strategic decisions are likely to be drawn from the best alternatives. 3. The involvement of employees in strategy formulation improves their understanding of the producvity-reward relationship in every strategic plan and thus, heightens their motivation. 4. Gaps and overlaps in activities among individuals and groups are reduce as participation in strategy formulation clarifies differences in roles. 5. Resistance to change is reduced” Manfaat dari manajemen strategi menurut Pearce dan Robinson (2005:11) 1. Kegiatan perumusan strategi memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah. 2. Keputusan strategik yang didasarkan pada kelompok mungkin sekali dihasilkan dari alternatif terbaik yang ada. 3. Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategik meningkatkan pemahaman mereka akan adanya hubungan produktivitas imbalan.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 13. disetiap rencana strategik dan dengan demikian mempertinggi motivasi mereka. 4. Berkurangnya kesenjangan kegiatan di antara individu dan kelompok karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas adanya perbedaan peran masing-masing. 5. Penolakan terhadap perubahan berkurang. Dengan menggunakan manajemen strategi sebagai suatu kerangka kerja untuk menyelesaikan tiap-tiap masalah dalam organisasi, maka manajer diajak untuk berpikir lebih kreatif dan secara strategis. Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan mempertimbangkan lebih banyak alternatif yang dibangun dari suatu analisis yang lebih teliti akan lebih menjanjikan suatu hasil yang menguntungkan. Pengaplikasian manajemen strategi sebagai suatu kerangka kerja untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi perusahaan, maka manajer diajak untuk berpikir secara strategis. Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan mempertimbangkan lebih banyak alternatif penyelesaian masalah yang dibangun dari analisis yang teliti tentunya akan memberikan hasil yang menguntungkan. Hal ini karena pihak manajemen akan mepertimbangkan prioritas-prioritas penyelesaian masalah dengan lebih efektif dan efesien.. 2.4. Risiko Manajemen Strategi Manajemen strategi juga membawa konsekuensi risiko jika diterapkan dalam suatu perusahaan. Menurut Pearce dan Robinson (2005:11) menjelaskan ada tiga risiko manajemen strategi yaitu : “First, the time that managers spend on the strategic management process may have a negative impact on operational responsibilities. Managers must be trained to minimize that impact by scheduling their duties to allow the necessary time for strategic activities..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 14. Second, if the formulators of strategy are not intimately involved in its implementation,they may shirk their individual responsibility for decisions reached. Thus, strategic managers must be trained to limit their promises to performance that the decisions makers and their subordinates can delivers. Third, Strategic manager must be trained to anticipate and respond to disappointment of participating subordinates over unattained expectations. Subordinates may expect their involvement in even minor phases of total strategy formulation to result in both acceptance of their proposal and increase in their rewards, or they may expect a solicitation of their input on selected issues to extend to other areas of decisions making.” Menurut Pearce dan Robinson (2005:11) manajemen strategi memiliki tiga risiko . ”1. Waktu yang digunakan manajer untuk proses manajemen strategi dapat menimbulkan dampak negatif atas tanggung jawab operasional mereka. Para manajer harus terlatih untuk meminimalkan dampak tersebut dengan menjadwalkan tugas – tugas mereka agar dapat menyediakan waktu yang diperlukan untuk kegiatan stratejik. 2. Jika para perumus strategi tidak terlibat secara dekat dengan implementasinya, mereka mungkin mengelakkan tanggung jawab individual atas keputusan yang diambil. Jadi, para manajer stratejik harus mampu membatasi janji – janji kinerja yang dapat diwujudkan. 3. Para manajer stratejik harus mampu mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan para bawahan yang berpartisipasi atas harapan – harapan yang tidak menjadi kenyataan. Bawahan mungkin mengharapkan keterlibatan mereka bahkan dalam hal kecil saja dari keseluruhan formulasi strategi akan menghasilkan persetujuan atas usulan merekan dan kenaikan imbalan, atau mereka mungkin akan berharap masukan – masukan mereka digunakan juga untuk keputusan – keputusan lain”. Membuat para pembuat keputusan menjadi peka terhadap kemungkinankemungkinan konsekuensi negatif ini dan menyiapkan mereka dalam cara-cara efektif untuk meminimalkan konsekuensi negatif akan memperkuat potensi manfaat perencanaan strategi dalam perusahaan..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 15. 2.5. Hirarki Strategi Dalam perkembangan suatu perusahaan akan memiliki bisnis yang multidivisional. Menurut Wheelen dan Hunger (2003:24) perusahaan. bisnis. multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi yaitu: 1. Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. 2. Strategi bisnis, disebut juga strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi, dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani devisi tersebut. 3. Strategi. fungsional. menekankan. terutama. pada. pemaksimalan. sumberdaya produktif. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja. Berikut ini model hirarki strategi yang dikemukakan oleh Wheelen dan Hunger (2003:26) yang menunjukkan bagaimana setiap level strategi membentuk lingkungan eksternal dari level berikutnya dalam perusahaan..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 16. Gambar 2.1 Hirarki Strategi. Strategi Korporasi. Kantor Pusat Perusahaan. Unit Bisnis Strategis. Pemasaran. Sumberdaya Manusia. Unit Bisnis Strategis. Keuangan. Strategi Bisnis (Level Divisi). Unit Bisnis Strategis. Penelitian dan Pengembangan. Produksi. Sumber: Wheelen dan Hunger, 2003, Manajemen Strategi, (2003:26). 2.6. Proses Manajemen Strategi Manajemen strategi merupakan serangkaian proses atau tahapan. Proses manajemen strategi menyediakan kerangka gabungan bagi para manajer untuk menangani berbagai masalah yang unik bagi perusahaan untuk mengidentifikasi peluang baru dengan lebih mudah dan untuk memperkirakan kekuatan yang dapat digunakan dan kelemahan yang harus diperbaiki. Proses ini dimaksudkan untuk memadukan antara misi dan tujuan yang dihubungkan dengan lingkungan internal dan eksternal, kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang perusahaan untuk memilih strategi yang tepat dan menentukan tercapainya strategi yang diinginkan. Banyak model manajemen strategi yang dikemukakan oleh para ahli. Proses manajemen strategik menurut David (2004:19) terbentuk dalam suatu kerangka manajemen strategi yang terdiri dari tiga tahap, yakni:. Strategi Fungsional.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 17. 1.. Strategic Formulation; terdiri dari audit internal dan eksternal, pernyataan visi dan misi, tujuan, pemilihan alternatif strategi.. 2.. Strategic Implementation; terdiri dari pelaksanaan strategi berupa isu-isu manajemen dan isu-isu fungsional.. 3.. Strategic Evaluation; berupa pengukuran dan penilaian terhadap kinerja. Gambar 2.2 Model Manajemen Strategi Fred R. David. Umpan Balik. Melakukan Audit Eksternal. Membuat Pernyataan Visi dan Misi. Menerapkan Tujuan Jangka Panjang. Membuat, Mengevaluasi dan Memilih Strategi. Melaksanakan Strategiisu-isu Manajemen. Melaksanaka n StrategiIsu-isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang, SIM. Mengukur dan Mengevalua si Kinerja. Melakukan Audit Internal. Perumusan Strategi. Pelaksanaan Strategi. Sumber : Fred R. David, Manajemen Strategis, (2004 :19). Evaluasi Strategi.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 18. 2.7. Penetapan Misi dan Tujuan Perusahaan 2.7.1. Penetapan Misi Perusahaan dapat berjalan dengan baik apabila memiliki misi yang jelas, yang memberikan penjelasan tentang maksud keberadaan perusahaan dan bidang yang membedakannya dari perusahaan lain. Penetapan misi merupakan langkah awal di dalam proses manajemen strategi, sehingga pemahaman tentang misi menjadi krusial dalam keberhasilan proses manajemen strategi. Menurut Pearce dan Robinson (2005:26), misi dinyatakan sebagai: “Fundamental purpose that sets a firm apart from other firms of its type and identifies the scope of its operation in product and market terms” “Tujuan mendasar yang membedakan suatu perusahaan lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam bentuk produk dan pasar.” Sedangkan menurut Jauch dan Glueck (1999:8), definisi misi adalah: “Suatu pernyataan misi menentukan alasan dasar untuk keberadaan suatu organisasi dan membantu mengabsahkan fungsinya di dalam masyarakat.” Husein umar (2002:23) menyatakan misi sebagai: “Penjabaran tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan.” Oleh karena itu, sebelum memulai perumusan misi yang baik hendaknya cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan yang tercantum dalam konsep visi. Sasaran misi yang efektif menurut King dan Cleland dalam David (2004:82), dijabarkan sebagai berikut:.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 19. 1. Memastikan kebulatan tujuan dalam organisasi. 2. Menyediakan dasar, atau standar, untuk mengalokasikan sumberdaya organisasi. 3. Menetapkan nuansa umum atau iklim organisasi. 4. Difungsikan sebagai titik pusat bagi individu – individu agar menyelaraskan diri dengan tujuan dan arah organisasi,dan mencegah mereka yang tidak dapat berpartisipasi lebih lanjut dalam aktivitas organisasi. 5. Mempermudah penerjemahan sasaran menjadi struktur kerja yang melibatkan pembagian tugas kepada unsur yang bertanggung jawab dalam organisasi. 6. Merinci tujuan organisasi dan menerjemahkan tujuan ini menjadi sasaran sedemikian rupa sehingga parameter biaya,waktu,dan prestasi dapat dinilai dan dikendalikan.. 2.7.2. Penetapan Tujuan Penetapan tujuan merupakan proses bagaimana perusahaan mampu bertahan. dalam. meningkatkan. menghadapi. serta. mencari. lingkungan, peluang. dan pada bagi. selanjutnya. investasi. tambahan. adalah yang. menguntungkan perusahaan. Penetapan tujuan perusahaan berguna untuk mengarahkan serta memberikan panduan bagi perusahaan untuk melangkah lebih jauh, sehingga keputusan dalam penetapan tujuan harus bersifat terukur (measureable)..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 20. Secara umum tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan seperti pada Pearce dan Robinson (2005:29) adalah: 1. Kelangsungan hidup (survival). 2. Pertumbuhan (growth). 3. Profitabilitas (profitability). Alasan mengapa tujuan sangat penting dalam manajemen strategi diungkapkan oleh Jauch dan Glueck (1999:66) yaitu: 1. Tujuan membantu mendefinisikan organisasi dalam lingkungannya. Sebagian. besar. organisasi. perlu. membenarkan. keabsahan. eksistensinya, untuk mengabsahkan diri dalam pandangan pemerintah, konsumen. dan masyarakat. luas.. Dengan menetapkan tujuan,. perusahaan akan menarik orang yang mengenali tujuan ini sehingga mau bekerja untuk mereka. Jadi tujuan mendefinisikan perusahaan. 2. Tujuan membantu mengkoordinasi keputusan dan pengambilan keputusan. Tujuan yang dinyatakan mengarahkan perhatian karyawan kepada norma perilaku yang dikehendaki. Tujuan dapat mengurangi pertentangan dalam pengambilan keputusan kalau semua karyawan mengetahui tujuannya. 3. Tujuan menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi organisasi. Tujuan merupakan norma terakhir untuk organisasi menilai dirinya. Tanpa tujuan, organisasi tidak mempunyai dasar yang jelas untuk menilai keberhasilannya. 4. Tujuan merupakan sasaran yang lebih nyata daripada pernyataan misi. Produk organisasi atau layanan yang diberikan (output) mungkin.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 21. merupakan istilah yang paling akrab bagi masyarakat dalam kecenderungan mereka memikirkan tujuan dan sasaran.. 2.8. Analisis Lingkungan Perusahaan Bagi para manajer puncak, menganalisis dan mendiagnosis secara efektif terhadap lingkungan merupakan pekerjaan yang sangat penting. Manajer harus menentukan faktor-faktor penting apa yang ada di dalam lingkungan karena hal ini akan mempengaruhi informasi yang akan dikumpulkan. Dengan informasi ini selanjutnya dapat ditentukan strategi apa yang tepat dalam menghadapi perubahan lingkungan organisasi. Menurut Jauch dan Glueck (1999:87) analisis lingkungan didefinisikan sebagai berikut: “Analisis lingkungan adalah analisis untuk menentukan peluang dan ancaman yang mempunyai arti penting bagi perusahaan di masa yang akan datang yang juga meliputi upaya penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada waktu sekarang atau yang mungkin berkembang”. Langkah-langkah penting yang harus diambil oleh suatu organisasi agar tetap kuat dalam menghadapi lingkungan yang berubah-ubah maka organisasi harus melakukan analisis yang cermat mengenai suasana lingkungannya, baik lingkungan sekarang maupun perkiraan lingkungan di masa yang akan datang. Analisis lingkungan mutlak diperlukan seorang pembuat kebijakan strategi sebagai dasar untuk menentukan alternatif strategi. Hal ini dimaksudkan agar strategi yang dibuat dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 22. Analisis lingkungan dilakukan terhadap lingkungan internal maupun lingkungan eksternal perusahaan Jauch dan Glueck (1999:89) mengemukakan alasan tentang pentingnya analisis lingkungan sebagai berikut: 1. Analisis lingkungan memberikan kesempatan pada perencana strategis untuk mengantisipasi peluang dan membuat rencana untuk melakukan tanggapan pilihan terhadap peluang ini. 2. Membantu perencana strategis untuk mengembangkan sistem peringatan dini untuk menghindari ancaman atau mengembangkan strategi yang dapat merubah ancaman menjadi keuntungan organisasi. Dengan alasan yang tersebut di atas menyatakan bahwa analisis lingkungan organisasi atau perusahaan penting untuk dilaksanakan agar dapat diramalkan dampak perubahan lingkungan terhadap perkembangan organisasi. Oleh karena itu agar Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya mampu menghadapi perubahan kondisi lingkungan tersebut maka diperlukan analisis lingkungan yang berguna untuk memantau lingkungan Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya dan mengidentifikasinya, dan yang pada akhirnya dapat merumuskan strategi yang tepat. 2.8.1. Analisis Lingkungan Internal Ada tiga bahan pokok penting bagi keberhasilan suatu strategi, yaitu: 1. Strategi harus konsisten terhadap kondisi lingkungan persaingan. 2. Strategi harus realistik terhadap kemampuan internal perusahaan. 3. strategi harus dilaksanakan secara cermat..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 23. Oleh karena itu seorang manajer harus dapat mengetahui secara pasti tentang kondisi internal perusahaan. Lingkungan internal merupakan faktor-faktor yang berada di dalam organisasi yang mencerminkan kekuatan dan kelemahan yang ada di dalam organisasi. Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan di dalam fungsi manajemennya, tidak ada perusahaan atau organisasi yang sama kuat dalam semua fungsinya. Organisasi dapat mengetahui kekuatan dan kelemahannya melalui analisis lingkungan internal (Pearce & Robinson, 2005:146). Menurut Pearce dan Robinson (2005: 148) analisis lingkungan internal dapat diartikan sebagai “Realistic analysis of the firm’s resources” “analisa realistis dari sumberdaya perusahaan” Istilah analisis lingkungan internal ini ada juga yang menyebutnya “analisis keunggulan strategi”. Jauch dan Glueck (1999:162) memberikan definisi analisis lingkungan internal sebagai berikut : “Analisis internal merupakan proses dengan mana perencana strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan serta faktor-faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan di mana perusahaan mempunyai kemampuan yang penting, sehingga perusahaan memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan”. Garis besar dari definisi di atas adalah bahwa di dalam melihat kelemahan dan kekuatan internal organisasi, maka yang perlu diperhatikan adalah pemasaran, operasional, keuangan, dan sumberdaya manusia..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 24. Menurut Pearce dan Robinson. (2005:158) faktor kunci internal suatu perusahaan dilihat dari ancangan fungsional perusahaan adalah: 1. Pemasaran 2. Keuangan dan Akunting 3. Produksi, Operasi, Teknik. 4. Personalia. 5. Manajemen Mutu. 6. Sistem Informasi. 7. Organisasi dan Manajemen Umum Faktor-faktor kunci inilah yang dijadikan acuan untuk dilakukan analisis agar dapat diketahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Sedangkan Jauch dan Glueck (1999:194) menyatakan bahwa faktor internal yang dianalisis dan didiagnosis adalah: 1. Manajemen faktor pemasaran dan distribusi. 2. Faktor penelitian dan pengembangan dan rekayasa. 3. Manajemen produksi dan operasi. 4. Sumberdaya dan karyawan perusahaan. Menurut Wheelen dan Hunger (2003:11) “lingkungan internal terdiri dari variabel (kekuatan dan kelemahan) yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak”. Variabel tersebut membentuk suasana di mana pekerjaan dilakukan. Variabel tersebut meliputi: 1. Struktur, yaitu cara bagaimana perusahaan diorganisasikan yang berkenaan dengan komunikasi, otoritas, dan arus kerja..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 25. 2. Budaya, yaitu pola keyakinan, pengharapan, dan nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi 3. Sumberdaya adalah asset yang merupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi.Aset itu meliputi keahlian orang, kemampuan, dan bakat manajerial. Menurut Wheelen dan Hunger (2003:160) “Manajer strategis dapat mengamati dan menganalisis variabel internal dengan menggunakan salah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan ini: 1. Analisis PIMS (Profit Impact of Market Stategy). Analisis dengan pendekatan ini menggunakan data dari pasar tentang faktor internal yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan. 2. Analisis Rantai Nilai. Sebagaimana dikemukakan oleh M.E Porter adalah salah satu cara untuk menguji sifat dan tingkat sinergi, apabila ada, di antara kegiatan-kegiatan internal perusahaan. 3. Analisis Fungsional. Cara ini merupakan yang paling sederhana di mana analisis dilakukan dengan asumsi bahwa keahlian dan sumberdaya perusahaan dapat diatur ke dalam profil kompetensi sesuai dengan fungsi bisnis seperti pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan, dan operasi.” Dalam penelitian ini peneliti menggunakan ancangan fungsional untuk melakukan analisis internal pada Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Fungsional yang akan dianalisis adalah sebagai berikut: 1. Pemasaran 2. Operasi, Teknik. 3. Personalia. 4. Organisasi dan Manajemen Umum.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 26. 2.8.2. Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari semua keadaan dan kekuatan yang. mempengaruhi pilihan. (opsi) strateginya dan menentukan situasi. persaingannya. Analisis lingkungan eksternal berfungsi untuk memastikan usahausaha perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuannya. Analisis ini meliputi penilaian tentang peluang dan ancaman perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus mampu mengidentifikasi dan menilai faktor-faktor lingkungan eksternal yang relevan dengan aktivitas operasionalnya. Menurut Wheelen dan Hunger (2003:9) “lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Variabel-variabel tersebut membentuk keadaan dalam organisasi di mana organisasi ini hidup. Lingkungan eksternal memiliki dua bagian: lingkungan kerja dan lingkungan sosial. Lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau kelompok yang secara langsung berpengaruh atau dipengaruhi oleh operasi-operasi utama organisasi. Beberapa elemen tersebut adalah pemegang saham, pemerintah, pemasok, pelanggan, pesaing. Sedangkan lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum yang kekuatan tersebut tidak berhubungan langsung dengan aktifitas jangka pendek organisasi tetapi dapat dan sering mempengaruhi keputusan jangka panjang. Lingkungan sosial terdiri dari kekuatan ekonomi, sosiokultural, teknologi dan politik-hukum yang berhubungan dengan lingkungan perusahaan..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 27. Gambar 2.3 Pengamatan Lingkungan Eksternal. Analisis lingkungan sosial: Faktor-faktor Ekonomi, Sosiokultural, Teknologi-Hukum. Analisis Pasar Analisis Pesaing. Analisis Komunitas. Analisis Pemasok. Analisis Kelompok Berkepentingan. Memilih Faktorfaktor Strategis Kesempatan Ancaman. Analisis Pemerintahan. Sumber : Wheelen dan Hunger, Manajemen Strategis, (2003:121). Pearce dan Robinson (2005: 78) menyatakan ”the external environment, can be devided into three interrelated subcategories:factor in the remote environment, factor in industry environment, and factors in the operating environment” ”Lingkungan eksternal suatu perusahaan dapat dibagi menjadi 3 bagian yang saling berkaitan: faktor lingkungan jauh, faktor lingkungan industri, dan faktor di lingkungan operasional.” Tiga kelompok faktor dalam lingkungan eksternal tersebut memainkan peranan penting dalam penentuan peluang, tantangan, dan penghalang yang dihadapi perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan dipengaruhi oleh banyak faktor yang saling berinteraksi antara satu dengan yang lain (gambar 2.4)..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 28. Gambar 2.4 Lingkungan Eksternal Perusahaan LINGKUNGAN JAUH (GLOBAL DAN DOMESTIK) ♦. EKONOMI. ♦ ♦ ♦. SOSIAL POLITIK TEKNOLOGI. ♦. EKOLOGI. LINGKUNGAN INDUSTRI (GLOBAL DAN DOMESTIK) ♦. ♦ ♦. HAMBATAN MASUK. ♦. KEKUATAN PEMASOK. ♦. KEKUATAN PEMBELI. KETERSEDIAAN SUBSTITUSI. PERSAINGAN ANTAR PERUSAHAAN. LINGKUNGAN OPERASIONAL (GLOBAL DAN DOMESTIK) ♦ ♦ ♦. PESAING KREDITOR PELANGGAN. ♦. TENAGA KERJA ♦. PEMASOK. PERUSAHAAN. Sumber: Pearce dan Robinson, Manajemen Strategik, (2005:78).. Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu. Lingkungan ini memberi peluang, ancaman, dan kendala bagi perusahaan, tetapi suatu perusahaan jarang sekali mempunyai pengaruh berarti terhadap lingkungan ini. Lingkungan jauh ini meliputi:.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 29. 1. Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif. berbagai. segmen. pasar, dalam. perencanaan. strateginya setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. 2. Sosial Kekuatan sosial bersifat dinamis dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka melalui pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan. Menerjemahkan perubahan sosial ke dalam ramalan mengenai dampakdampak terhadap bisnis merupakan proses yang sukar. Namun perkiraan dampak dari perubahan seperti perubahan geografis dalam populasi dan perubahan nilai kerja, standar etika dapat membantu perusahaan dalam usahanya untuk tetap berjaya. 3. Faktor Politik Arah dan stabilitas politik merupakan pertimbangan penting untuk para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Karena itu, perusahaan harus mampu meramalkan perubahan keputusan politik dalam lingkungan bisnis. 4. Faktor Teknologi Perubahan teknologi membantu perusahaan untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 30. teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Kunci peramalan kemajuan teknologi yang bermanfaat terletak pada dugaan yang akurat mengenai kemampuan teknologi masa depan dan dampak yang mungkin. 5. Faktor Ekologi Ekologi mengacu pada hubungan antara manusia dan mahluk hidup lainnya dengan udara, tanah, dan air yang mendukung kehidupan mereka. Ancaman terhadap ekologi, bisnis sekarang memikul tanggung jawab untuk meniadakan hasil samping beracun dari proses manufaktur mereka dan untuk membersihkan kembali lingkungan yang telah tercemar akibat ulah sebelumnya. Oleh karena itu, untuk menjaga agar beban biaya pengendalian ekologi dapat terkurangi, maka diperlukan perencanaan tentang pemeliharaan ekologi dalam lingkungan operasional bisnis. Faktor kedua dalam lingkungan eksternal adalah lingkungan industri. Konsep lingkungan industri masuk dalam pemikiran strategi dan perencanaan usaha didasari oleh konsep dari Michael E. Porter tentang lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam industri. Lingkungan industri meliputi lima kekuatan berikut ini: 1. Ancaman Pendatang Baru Besarnya ancaman masuk pendatang baru bergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang diperkirakan oleh pendatang baru. Ada enam sumber utama hambatan masuk, yaitu: -. Skala ekonomis. -. Diferensiasi produk..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 31. -. Kebutuhan modal.. -. Hambatan biaya bukan karena skala.. -. Akses ke saluran distribusi.. -. Kebijakan pemerintah.. 2. Kekuatan Pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawarnya terhadap perusahaan dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dibeli. Pemasok dikatakan kuat apabila: -. Kelompok pemasok didominasi sedikit perusahaan dan lebih terkosentrasi daripada industri tempat mereka menjual produk.. -. Produk. pemasok. bersifat. unik. atau. setidak-tidaknya. terdiferensiasi. -. Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri.. -. Pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya.. -. Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.. 3. Kekuatan Pembeli Pembeli atau pelanggan juga bisa menekan harga, menuntut kualitas produk atau pelayanan yang lebih tinggi. Kelompok pembeli dikatakan kuat apabila: -. Pembeli terkosentrasi atau membeli dalam jumlah yang relatif besar..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 32. -. Produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi.. -. Produk industri yang dibeli merupakan komponen penting dari produk pembeli.. -. Pembeli menerima laba yang rendah.. -. Produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli.. -. Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli.. 4. Kekuatan Produk Subtitusi Produk subtitusi atau produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga baku yang dapat diberikan oleh perusahaan dalan industri. Produk pengganti yang harus mendapat perhatian adalah: -. Produk yang memiliki kecenderungan harga atau kualitas yang lebih baik daripada produk industri.. -. Produk yang dihasilkan oleh industri yang memiliki laba tinggi.. 5. Persaingan Di antara Para Anggota Industri Persaingan di antara para anggota industri terjadi ketika mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, pengenalan produk, perang iklan dan kualitas pelayanan. Persaingan yang tajam biasanya bersumber pada: -. Jumlah perusahaan yang bersaing dalam industri banyak dan seimbang.. -. Pertumbuhan industrinya lambat..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 33. -. Produk atau jasa yang ditawarkan kurang lebih sama.. -. Biaya tetap yang tinggi sehingga harus menurunkan harga.. -. Penambahan kapasitas yang perusahaan lakukan dalam jumlah besar.. -. Hambatan keluar tinggi.. -. Masing-masing perusahaan memiliki pemikiran, latar belakang dan strategi yang beragam.. Gambar 2.5 Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri PENDATANG BARU Ancaman pendatang baru Kekuatan dari serikat, Pemerintah dan sebagainya PESAING INDUSTRI. Daya tawar-menawar pembeli. STAKEHOLDER LAINNYA PEMBELI Daya tawar menawar pemasok. PEMASOK. Persaingan di antara perusahaan yang ada Ancaman pruduk atau jasa substitusi PRODUK SUBSTITUSI. Sumber : Wheelen dan Hunger, Manajemen Strategis, 2003:123. Lingkungan operasional terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan mendapatkan sumberdaya.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 34. yang. dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara. menguntungkan. Faktor-faktor tersebut adalah : 1. Posisi Bersaing Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan. 2. Profil Pelanggan Mengetahui profil pelanggan dan calon pelanggan dapat digunakan untuk merencanakan operasi strategi, untuk mengantisipasi perubahan pasar, dan untuk merelokasi sumberdaya untuk mendukung perubahan pola permintaan. 3. Pemasok Hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan dengan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan. 4. Kreditor Penilaian yang akurat atas kreditor sangat penting untuk evaluasi lingkungan operasional perusahaan. 5. Sumberdaya Manusia Kemampuan perusahaan untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang berkemampuan sangat penting bagi keberhasilan suatu perusahaan.. 2.9. Alternatif Strategi Setelah perumus strategi menyelesaikan tahap analisis lingkungan eksternal dan internal dari proses manajemen strategis, maka langkah selanjutnya.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 35. adalah menentukan sejumlah alternatif strategi dan memilih strategi yang tepat dan terarah dengan pertimbangan hasil analisis lingkungan yang telah dilakukan. Analisis dan pemilihan strategi korporasi berbeda-beda menurut kompleksitas keterlibatan bisnis dari keseluruhan organisasi. Bagi organisasi yang utamanya berada dalam satu lini bisnis, strategi korporasi berkaitan dengan keputusan apakah akan berkonsentrasi hanya pada lini bisnis tersebut atau melibatkan diri dalam bisnis lain yang terkait ataupun tidak. Bagi organisasi yang sudah terlibat dalam beberapa lini bisnis, strategi korporasi berkaitan dengan keputusan apakah akan menambah atau mengurangi keterlibatan dalam suatu lini bisnis dan apakah akan melibatkan diri dalam lini bisnis lain baik yang terkait atau tidak. Strategi korporasi dapat menyediakan strategic platform, atau kapabilitas organisasi untuk mengatasi bisnis dalam lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemempuan strategis Menurut David (2004:230) ada empat jenis strategi generik yaitu: 1. Strategi Integrasi Vertikal ( Vertical Integration Strategy ) Strategi integrasi memiliki tiga jenis strategi utama, yaitu: 1) Strategi Integrasi ke Depan ( Forward Integration Strategy ) Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar terhadap pengendalian para distributor atau pengecer mereka, bila perlu dengan memilikinya. Hal ini dapat dilakukan bila perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian barang/jasa mereka, sehingga mengganggu stabilitas produksi, padahal,. perusahaan. mampu. untuk. mengolah. pendistribusian. dimaksud dengan sumberdaya yang dimiliki. Alasan lain, bisnis di.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 36. sektor distribusi yang dimaksud, misalnya memiliki prospek yang baik untuk dimasuki. 2) Strategi Integrasi ke Belakang ( Backward Integration Strategy ) Merupakan strategi perusahaan agar pengawasan terhadap bahan baku dapat lebih ditingkatkan, apalagi para pemasok sudah dinilai tidak menguntungkan perusahaan. Tujuan strategi ini adalah untuk mendapatkan kepemilikan dan/atau meningkatkan pengendalian bagi para pemasok. 3) Strategi Integrasi Horizontal ( Horizontal Integration Strategy ) Strategi ini dimaksudkan agar perusahaan meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing perusahaan walau harus dengan memilikinya. Banyak perusahaan dewasa ini menggunakannya sebagai strategi pertumbuhan. Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk mendapatkan kepemilikan dan/atau meningkatkan pengendalian para pesaing. 2. Strategi Intensif ( Intensive Strategy ) Ada tiga bentuk strategi utama, yaitu: 1) Strategi Penetrasi Pasar ( Market Penetration Strategy ) Strategi ini berusaha meningkatkan market share suatu produk atau jasa melalui usaha pemasaran yang lebih besar. Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran yang maksimal..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 37. 2) Strategi Pengembangan Pasar ( Market Development Strategy ) Bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru. Jadi, tujuan strategi ini adalah untuk memperbesar pangsa pasar. 3) Strategi Pengembangan Produk ( Product Development Strategy ) Merupakan. strategi. yang. bertujuan. agar. perusahaan. dapat. meningkatkan penjualan dengan cara memodifikasi dan meningkatkan produk/jasa yang ada sekarang. Strategi ini memerlukan penelitian yang luas dan tajam serta membutuhkan biaya yang cukup besar. Jadi, tujuan. strategi. ini. adalah. untuk. memperbaiki. dan/atau. mengembangkan produk yang sudah ada. 3. Strategi Diversifikasi ( Diversification Strategy ) Ada tiga bentuk strategi utama untuk kelompok strategi ini, yaitu: 1) Strategi Diversifikasi Konsentrik (ConcentricDiversification Strategy ) Dapat dilaksanakan dengan menambah produk atau jasa yang baru tetapi masih saling berhubungan. Tujuan strategi ini adalah membuat produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama. Hal ini berlaku untuk industri yang pertumbuhannya lambat. 2) Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification Stategy) Strategi dengan menambahkan produk/jasa yang tidak saling berhubungan. Hal ini dapat dilakukan jika industri mengalami kejenuhan, ada peluang untuk memiliki bisnis yang tidak berkaitan.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 38. yang masih berkembang baik, serta memiliki sumberdaya untuk memasuki industri baru tersebut. 3) Strategi Diversifikasi Horizontal ( Horizontal Diversification Stategy ) Dilakukan dengan menambahkan produk dan jasa pelayanan yang baru, tetapi tidak saling berhubungan untuk ditawarkan pada konsumen yang ada sekarang. Dilakukan apabila produk baru dapat mendukung produk lama, persaingan pada produk lama berjalan ketat dan dalam tahapan mature, distribusi produk baru kepada pelanggan lancar, dan pada tingkat yang lebih dalam adalah bahwa musim penjualan dari kedua produk relatif beda. 4. Strategi Defensif ( Defensive Strategy ) Ada tiga jenis strategi utama yaitu : 1) Strategi Rasionalisasi Biaya ( Retrechment Strategy ) Merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan aset agar bisa meningkatkan penjualan dan keuntungan. 2) Strategi Divestasi ( Divesture Strategy ) Menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan. Sering digunakan dalam rangka penambahan modal dari suatu rencana investasi atau untuk menindaklanjuti strategi akuisisi yang telah diputuskan untuk proses selanjutnya. Dapat dilakukan jika suatu unit bisnis sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya. 3) Strategi Likuidasi ( Liquidation Strategy ) Menjual seluruh asset perusahaan yang dapat dihitung nilainya. Merupakan sebuah pengakuan dari sebuah kegagalan..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 39. Peran strategi umum dalam suatu organisasi. memang sangat penting. karena hal tersebut sangat diperlukan untuk mencapai sasaran jangka panjang. Menurut Pearce dan Robinson. (2005: 248), strategi umum atau yang dikenal dengan Grand Strategy sering dinamai strategi induk (master) atau strategi bisnis (business) memberikan arah bagi tindakan-tindakan strategik yang harus dilakukan oleh suatu organisasi. Strategi Umum merupakan dasar bagi tindakan terkoordinasi dan berkesinambungan yang diarahkan untuk mencapai sasaran bisnis jangka panjang. Menurut L.R. Jauch dan William F Glueck (1999:217-224) ada 4 pilihan alternatif strategi induk yaitu : 1. Strategi Stabilitas. Merupakan strategi yang sifatnya berupaya untuk mencapai hasil yang besarnya atau prosentase peningkatannya sama dengan waktu yang lalu. Demikian pula dengan bentuk produk dan jasa yang dihasilkan serupa dengan waktu yang lalu. Strategi ini dilakukan apabila perusahaan menghadapi lingkungan dan masa depan yang tidak banyak mengalami perubahan. 2. Strategi Pertumbuhan. Merupakan strategi yang digunakan apabila organisasi. memfokuskan. keputusan. strategi. pada. peningkatan. ukurannya dan melayani anggota dan masyarakat dalam sektor atau jasa tambahan. 3. Strategi Penciutan. Adalah yang dilakukan apabila kehidupan organisasi terancam dan tidak bersaing secara efektif. Dalam strategi ini.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 40. fokus keputusan strateginya pada peningkatan fungsional melalui pengurangan kegiatan dalam unit-unit yang mempunyai arus kas negatif. 4. Strategi Kombinasi. Adalah strategi yang digunakan organisasi yang menghadapi lingkungan yang berubah dengan kecepatan tidak sama dengan produk perusahaan berada dalam siklus yang berbeda. Dalam strategi pemasaran Kotler (2005:350) membagi strategi pemasaran perusahaan ke dalam daur hidup produk yaitu : 1. Strategi Pemasaran Tahap Perkenalan. Dilakukan perusahaan saat pertama kali memperkenalkan produknya ke masyarakat. Dalam peluncuran produk baru tersebut, perusahaan dapat menetapkan level tinggi atau rendah untuk setiap variable pemasaran (harga, promosi, distribusi, dan kualitas produk). Jika hanya mempertimbangkan harga dan promosi, manajemen dapat megikuti salah satu dari empat strategi di bawah ini : a. Strategi. peluncuran. cepat.. Strategi. ini. dilakukan. dengan. meluncurkan produk baru dengan harga tinggi dan level promosi yang tinggi. Strategi ini dapat diterima dengan asumsi: sebagian besar pasar potensial tidak menyadari produk tersebut, mereka yang telah sadar ingin mmiliki produk itu dan dapat membayar harga yang diminta, dan perusahaan menghadapi persaingan potensial dan untuk bermaksud membangun preferensi merek. b. Strategi peluncuran. lambat.. Strategi ini. dilakukan dengan. meluncurkan produk baru dengan harga yang tinggi dan sedikit promosi. Strategi ini masuk akal bila ukuran pasar terbatas,.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 41. sebagian besar pasar sadar tentang produk itu, pembeli bersedia membayar. harga. tinggi,. dan. persaingan. potensial. belum. mengancam. c. Strategi penetrasi cepat. Strategi ini dilakukan dengan meluncurkan produk baru dengan harga yang rendah dan biaya promosi yang besar. Strategi ini bisa diterima bila pasar berukuran besar, pasar tidak menyadari kehadiran produk, sebagian besar pembeli peka terhadap harga, terdapat persaingan potensial yang kuat, dan biaya produksi per unit perusahaan menurun sejalan dengan skala produksi dan bertambahnya pengalaman manufaktur. d. Strategi. penetrasi. lambat.. Strategi. ini. dilakukan. dengan. meluncurkan produk baru dengan harga yang rendah dan tingkat promosi yang rendah juga. Strategi ini masuk akal bila ukuran pasar besar, pasar mempunyai kesadaran yag tinggi akan produk, pasar peka terhadap harga, dan terdapat beberapa persingan potensial. 2. Strategi Pemasaran Tahap Pertumbuhan Tahap pertumbuhan ditandai dengan peningkatan pesat penjualan. Konsumen penerima awal menyukai produk tersebut, dan konsumen selanjutnya mulai membeli produk tersebut. Mulai muncul pesaing baru, dengan memperkenalkan ciri produk yang baru dan memperluas jaringan distribusi. Dalam tahap ini, perusahaan dapat menggunakan beberapa strategi untuk mempertahankan pertumbuhan pasar yang pesat selama mungkin :.

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 42. a. Perusahaan meningkatkan kualitas produk serta menambahkan ciri produk yang baru dan gaya yang lebih baik. b. Perusahaan menambahkan model baru dan produk penyerta c. Perusahaan memasuki segmen pasar baru d. Perusahaan meningkatkan cakupan distribusinya dan memasuki saluran distribusi baru e. Perusahaan beralih dari iklan yang membuat orang menyadari produk ke iklan yang membuat orang lebih memilih produk tertentu f. Perusahaan menurunkan harga untuk menarik lapisan berikutnya yang terdiri dari pembeli yang sensitif terhadap harga. 3. Strategi Pemasaran Tahap Kedewasaan Dalam prosesnya, tingkat pertumbuhan penjualan akan melmbat, dan produk akan memasuki tahap kedewasaan relatif. Tahap kedewasaan dapat dibagi menjadi tiga fase : kedewasaan bertumbuh, stabil, dan menurun. Dalam fase ke satu ditandai dengan tingkat penjualan yang menurun dan tidak ada saluran distribusi baru yang akan diisi. Pada fase ke dua, ditandai dengan penjualan menjadi datar bila dilihat dari ukuran per kapita karena kejenuhan pasar. Sebagian besar calon konsumen telah mencoba produk tersebut, dan penjualan di masa depan ditentukan oleh pertumbuhan populasi dan permintaan penggantian. Pada fase ke tiga, ditandai dengan level penjualan absolut mulai menurun, dan pelanggan mulai beralih ke produk yang lain. Strategi yang dapat dilakukan perusahaan ketika dalam tahap kedewasaan ialah dengan modifikasi pasar atau modifikasi produk..

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.. 43. Modifikasi pasar dilakukan perusahaan dengan memilih beberapa alternatif berikut : 1. Menarik orang yang bukan pembeli 2. Memasuki segmen pasar baru 3. Memenangkan pelanggan pesaing 4. Strategi Pemasaran Tahap Penurunan Penjualan sebagian besar bentuk dan merek produk pada akhirnya menurun. Penurunan penjualan bisa berjalan lambat, penjualan dapat jatuh sampai nol, atau bertahan di tingkat yang rendah. Penjualan menurun karena sejumlah alasan, termasuk perkembangan teknologi, pergeseran selera konsumen, serta meningkatya persaingan dalam negeri dan luar negeri. Hal tersebut mengakibatkan kelebihan kapasitas, meningkatnya perang harga, dan erosi laba. Beberapa strategi untuk perusahaan yang sedang mengalami penurunan penjualan : a. Meningkatkan investasi penjualan b. Mempertahankan level investasi perusahaan sampai ketidakpastian tentang industri itu terselesaikan c. Mengurangi level investasi perusahaan secara selektif dengan melepas kelompok pelanggan yang tidak menguntungkan, sambil memperkuat. investasi. perusahaan. di. tempat. –. tempat. menguntungkan. d. Menuai investasi perusahaan untuk memulihkan kas secepatnya e. Melepaskan bisnis itu secepatnya dengan menjual asetnya dengan cara yang paling menguntungkan..