BAB V: PEMBAHASAN
5.2. Analisis dan Pilihan Strategi
5.2.3. Analisis Matrik Grand Strategy
Perumusan strategi utama atau umum pada sebuah perusahaan merupakan suatu langkah yang menjadi prioritas dalam manajemen strategi. Untuk menentukan strategi umum, perusahaan dapat menggunakan Matrik Grand Strategy yang terdiri dari empat kuadran dan ada dua kriteria utama yang mendasarinya yaitu 1). Tujuan utama strategi umum dan 2). Pilihan pengutamaan intern atau ekstern untuk tujuan perusahaan. Berikut ini disajikan hasil analisis matrik Grand Strategy perusahaan yang bersangkutan.
Gambar 5.2 Matrik Grand Strategy
Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Resturant Surabaya Atasi kelemahan
Internal Eksternal (mengakuisisi atau (mengubah arah merger untuk mendapatkan Sumber daya perusahaan) kapabilitas sumber daya)
III Pertumbuhan terkonsentrasi Pengembangan pasar Pengembangan produk Inovasi
Sumber : Data diolah, 2007
Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa store manager dan supervisor, pihak perusahaan lebih memilih untuk menggunakan atau sedapat mungkin memaksimalkan kekuatan yang dimiliki dengan bantuan sumber daya internal yang dipunyai perusahaan. Ini berarti dalam matrik pemilihan strategi umum, Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya berada pada kuadran III dengan alternatif strategi antara lain pertumbuhan terkosentrasi, pengembangan produk, pengembangan pasar dan inovasi.
5.3. Alternatif Strategi
Setelah melakukan kegiatan analisis lingkungan baik esternal maupun internal, kegiatan selanjutnya adalah mengidentifikasi alternatif strategi yang sesuai untuk pencapaian tujuan. Setiap alternatif strategi harus dapat menawarkan potensi untuk memanfaatkan peluang dan kekuatan yang dimiliki serta
menjauhkan ancaman dan mereduksi kelemahan yang ada. Berikut ini beberapa alternatif strategi yang dapat dipertimbangkan sebagai strategi utama berdasarkan beberapa analisis sebelumnya:
1. Analisa Matrik TOWS bertujuan untuk mengembangkan strategi alternatif yang paling mungkin dilaksanakan berdasarkan identifikasi faktor lingkungan dalam Matrik EFE dan IFE. Berdasarkan analisis ini dapat diketahui strategi alternatif yang sesuai dengan kondisi yang dihadapi dan bukan untuk memilih atau menentukan strategi yang akan digunakan. Berikut alternatif strateginya:
A. Strategi SO
1. Membuka store baru.
2. Mempertahankan dan meningkatkan kualitas untuk mempertahankan pelanggan.
3. Menciptakan daerah – daerah pemasaran baru yang potensial.
B. Strategi WO
1. Meningkatkan inovasi produk yang sesuai dengan permintaan pasar ( selera konsumen ).
2. Meningkatkan penetrasi di pasar potensial.
3. Meningkatkan kualitas produk yang sesuai dengan standar halal MUI.
C. Strategi ST
1. Menggunakan kualitas karyawan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
2. Melakukan diferensiasi produk dan jasa pelayanan.
3. Menggunakan brand image untuk meningkatkan loyalitas pelanggan
D. Strategi WT
1. Meningkatkan promosi pada media massa.
2. Meningkatkan hubungan baik dengan lembaga – lembaga terkait.
3. Menambah sarana dan prasarana penunjang dalam store untuk meningkatkan daya saing.
Adapun strategi yang dapat digunakan perusahaan saat ini adalah Strategi SO.
2. Berdasarkan hasil analisis pada matriks I.E, Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya berada pada posisi Sel II. Perusahaan yang berada pada posisi sel II mempunyai alternatif strategi Penetrasi Pasar, Pengembangan Pasar, dan
Pengembangan Produk.
3. Berdasarkan hasil wawancara peneliti dengan pihak perusahaan, posisi perusahaan berdasarkan Matrik Grand Strategy adalah pada kuadran III. Adapun strategi-strategi alternatif yang ditawarkan
adalah Pertumbuhan Terkosentrasi, Pengembangan Produk,
Pengembangan Pasar dan Inovasi.
5.4. Pemilihan Strategi
Agar lebih obyektif dalam mengevaluasi dan memilih alternatif strategi yang terbaik bagi perusahaan, maka digunakan suatu matrik evaluasi alternatif strategi, yaitu Matrik QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Berdasarkan beberapa analisis sebelumnya, alternatif strategi yang dipilih adalah Pengembangan Produk, Pengembangan Pasar dan Penetrasi Pasar dimana ketiga strategi inilah yang paling mungkin dilaksanakan oleh perusahaan.
Menurut Fred R.David (2004:230), Strategi penetrasi pasar berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar yang sudah ada lewat usaha pemasaran yang lebih gencar. Penetrasi pasar termasuk menambah jumlah wiraniaga, menambah belanja iklan, menawarkan barang promosi penjualan ekstensif, atau menambah publisitas. Sedangkan strategi pengembangan pasar termasuk memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru. Strategi pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada.
Pemberian bobot dan nilai AS pada analisis QSPM diperhitungkan secara obyektif dengan mempertimbangkan hasil wawancara maupun kuesioner dengan pihak perusahaan. Nilai bobot sama dengan pemberian bobot pada Matrik EFE dan IFE. Attractive Score merupakan nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi. Adapun nilai total TAS diperoleh dengan cara mengalikan bobot dengan nilai AS.
Tabel 5.5 Matrik QSPM
Hoka – Hoka Bento Japanese Fast Food Restaurant Surabaya
Keterangan Peluang Bo-Bot Alternatif Strategi Pengembangan Produk Pengembangan Pasar Pengemba ngan Penetrasi Pasar
AS TAS AS TAS AS TAS
Perubahan gaya hidup 0,20 3 0,60 4 0,80 3 0,60
Menguatnya daya beli masyarakat
0,10 2 0,20 2 0,20 4 0,40
Munculnya pemikiran baru dalam masyarakat
0,05 2 0,10 2 0,10 2 0,10
Masih sedikitnya industri makanan jepang di Indonesia, khususnya di Jatim
0,10 3 0,30 4 0,40 4 0,40
Perkembangan isu flu burung 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30 Ancaman Perkembangan produk subtitusi 0,15 4 0,60 2 0,30 3 0,45
Pemaparan media yang buruk
0,10 3 0,30 2 0,20 3 0,30
Melimpahnya bahan baku 0,05 4 0,20 4 0,20 3 0,15 Tingginya persaingan antar
perusahaan
0,05 4 0,20 3 0,15 3 0,15
Ijin pendirian usaha yang sulit
0,05 1 0,05 3 0,15 1 0,05
Kekuatan
Hubungan ketenagakerjaan 0,10 1 0,10 2 0,20 3 0,30
Budaya perusahaan 0,15 2 0,30 2 0,30 2 0,30
Pemberian sarana motivasi terhadap karyawan
0,05 2 0,10 1 0,05 2 0,10
Suasana store 0,05 2 0,10 3 0,15 2 0,10
Lokasi strategis store 0,05 2 0,10 3 0,15 4 0,20
Brand image perusahaan 0,10 4 0,40 4 0,40 4 0,40
Evaluasi kinerja karyawan yang dilakukan secara berkala
0,05 1 0,05 3 0,15 3 0,15
Kelemahan
Lambatnya inovasi 0,05 4 0,20 2 0,10 2 0,10
Promosi yang kurang 0,10 3 0,30 2 0,20 2 0,20
Belum adanya sertifikasi halal MUI
0,20 3 0,60 2 0,40 3 0,60
Sarana dan prasarana penunjang yang kurang
0,05 2 0,10 0,45
Penetrasi pasar yang kurang 0,05 3 0,15 2 0,10 2 0,10
5,55 5,5 5,85
Sumber: Data diolah 2007
Keterangan:
AS (Attractive Score) : Kemenarikan atau daya tarik relatif penerapan dari masing-masing strategi dilihat dari faktor yang ada.
TAS (Total Attractive Score) : Total nilai AS dari masing-masing strategi yang ditawarkan.
Nilai tertinggi didapatkan oleh Strategi Penetrasi Pasar ( 5,85 ) sehingga dapat diambil kesimpulan bahwa perusahaan hendaknya lebih memprioritaskan strategi Penetrasi Pasar sebagai strategi utama perusahaan.