SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN (MANAGEMENT CONTROL SYSTEM)
Drs. Achmad Tjahjono, MM, Ak.
Materi 3
PERILAKU DALAM ORGANISASI
IMPLEMENTASI SPM
Proses pengendalian manajemen berperan
dalam organisasi. Dalam prosesnya dipengaruhi oleh faktor manusia. Beberapa karakteristik
organisasi yang mempengaruhi proses tersebut berkaitan dengan perilaku dalam organisasi.
Suatu organisasi mempunyai tujuan, dan fungsi SPM adalah mendorong anggota organisasi
membantu pencapaian tujuan (goals).
KESELARASAN TUJUAN
Tujuan Pokok SPM adalah menjamin sebisa mungkin adanya keselarasan tujuan dari masing-masing anggota ke arah tercapainya tujuan perusahaan.
Tujuan dalam suatu proses adalah berarti tindakan-2 yang mengarahkan setiap anggota untuk menyelaraskan tujuan pribadinya masing-masing sesuai dengan kepentingan
perusahaan.
Keselarasan tujuan tidak ada yang sempurna, Individu punya keinginan, sedangkan perusahaan punya
keterbatasan dalam pemberian kompensasi. SPM dalam hal ini tidak mendorong anggota individu bertindak tidak sesuai dengan kepentingan perusahaan.
Faktor yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan
1. Aspek Eksternal
Norma-2 yang tumbuh dan berkembang pada
kehidupan masyarakat dimana perusahaan merupakan bagian dari masyarakat itu sendiri, biasa disebut
sebagai etika kerja (etos kerja). Hal tersebut
termanifestasi dalam bentuk: LOYALITAS KARYAWAN, SEMANGAT KERJA, DAN KEMAMPUAN INDIVIDU.
2. Aspek Internal Budaya
Gaya Manajemen Organisasi Informal
Persepsi dan Komunikasi
TEORI MOTIVASI KERJA
Motivasi adalah keadaan dalam pribadi
seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegitan2 tertentu guna
mencapai tujuan organisasi. Motivasi yang ada pada seseorang pada gilirannya akan
mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan.
Teori Hirarkhi Kebutuhan Maslow
Isi pokok dari teori ini menjelaskan suatu hirarkhi kebutuhan yang menunjukkan adanya lima
tingkatan keinginan dan kebutuhan manusia.
Kebutuhan yang lebih tinggi akan mendorong seseorang untuk mendapatkan kepuasan atas
kebutuhan tersebut, setelah kebutuhan yang lebih rendah terpuaskan.
Gambar Hirarkhi Kebutuhan Maslow
KEBUTUHAN-KEBUTUHAN FISIOLOGIS KEBUTUHAN-KEBUTUHAN KEAMANAN
KEBUTUHAN-KEBUTUHAN SOSIAL KEBUTUHAN-KEBUTUHAN
PENGHARGAAN
KEBUTUHAN AKTUALISASI DIRI
TINGKAT-1 TINGKAT-2
TINGKAT-3 TINGKAT-4
TINGKAT-5
Teori Dua Faktor Herzberg
Herzberg tiba pada suatu keyakinan bahwa dua kelompok faktor yang mempengaruhi perilaku adalah:
Hygiene factor: Faktor ini berkaitan dengan konteks kerja dan arti lingkungan kerja bagi individu. Faktor-faktor higinis yang dimaksud adalah kondisi kerja, dasar pembayaran (gaji),
kebijakan organisasi, hubungan antar personal, dan kualitas pengawasan.
Satisfier factor: Faktor pemuas yang dimaksud berhubungan dengan isi kerja dan definisi bagaimana seseorang menikmati atau merasakan pekerjaannya. Faktor yang dimaksud adalah prestasi, pengakuan, tanggungjawab dan kesempatan untuk berkembang.
Teori Pengharapan VROM
Teori ini terdiri dari unsur-unsur Expectancy, Instrumentality, Valence.
Expectancy adalah hubungan dimana seseorang mempercayai antara usaha dan kemampuan dan hasilnya diukur dalam sistem pengukuran prestasi organisasi
(hubungan upaya-kinerja).
Instrumentality adalah hubungan antara kinerja yang diukur dengan hasil yang diharapkan untuk individu
(hubungan kinerja-ganjaran).
Valence adalah nilai dimana seseorang menugaskan pada hasil yang disediakan untuk individu dari organisasi sebagai hasil
pengukuran prestasi normal
(hubungan ganjaran-tujuan pribadi).
Teori Pengharapan VROM
GANJARAN ORGANISASI UPAYA
INDIVIDUAL
KINERJA INDIVIDUAL
TUJUAN-2 PRIBADI
1 2 3
KETERANGAN:
1. Hubungan upaya - kinerja 2. Hubungan kinerja - ganjaran
3. Hubungan ganjaran - tujuan pribadi
SISTEM PENGENDALIAN FORMAL
❑ PERATURAN (RULES)
Rules dalam hal ini menunjukkan semua
bentuk pengendalian dan instruksi formal, yang terdiri dari: instruksi-instruksi kerja,
parktik-praktik yang dilakukan, job diskripsi, prosedur-prosedur standar, manual dan kode etik.
PERATURAN (RULES)
Beberapa bentuk dari rules/peraturan adalah sebagai berikut:
Pengawasan secara Fisik (Physical Controls). Termasuk didalamnya adalah Penjaga Keamanan, Password di
Komputer, TV monitor, atau alat fisik lain yang bertugas mengawasi setiap orang.
Petunjuk Pelaksanaan (Manual).
Adalah aturan-aturan tertentu yang harus dijalankan.
Sistem Pengaman (Safeguard System). Sistem
pengawasan yang bersifat sistematis untuk menjamin keakuratan informasi dan mencegah kesalahan.
PERATURAN (RULES)
❑ Sistem Pengendalian Tugas (Task control systems). Pengendalian tugas adalah proses yang menjamin bahwa tugas-tugas spesifik
dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
Beberapa dari tugas-tugas tersebut
dikendalikan dengan menggunakan rules. Jika sebuah tugas merupakan tugas yang
otomatis, maka sistem akan bekerja sendiri secara otomatis melakukan pengendalian.
PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN
Proses pengendalian meliputi tahap-tahap tertentu yang secara terus menerus bekerja dari tahun-ke tahun
Tahap ini dimulai dengan penentuan tujuan dan strategi untuk mencapai tujuan
Rencana strategik disiapkan untuk
mengimplementasikan strategi tersebut
Strategic plan dijabarkan dalam anggaran tahunan yang difokuskan pada perencanaan pendapatan dan biaya untuk pusat-pusat pertanggungjawaban secara
PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN
Pusat-pusat pertanggungjawaban diatur dengan
sejumlah rules dan beroperasi melakukan kegiatan dan hasilnya diukur dan dilaporkan
Laporan kinerja kemudian dibandingkan dengan rencana untuk menentukan keberhasilan pusat-pusat
pertanggungjawaban
Jika pusat pertanggungjawaban berhasil, maka umpan balik berupa hadiah/penghargaan akan diberikan
Tetapi apabila tidak berhasil, umpan balik digunakan untuk melakukan perbaikan pada pusat
Gambar Proses Pengendalian Formal
measurement
Strategic
Planning Budgeting Responsibility Center
Actual VS Plan
Satisfactory
?
Goals and
Strategies Rules
Yes
No
TIPE ORGANISASI
Strategi yang dipilih akan mempengaruhi struktur
organisasi, bentuk struktur organisasi mempengaruhi desain MCS
Organisasi fungsional, setiap manajer
bertanggungjawab atas dasar fungsi2 yang terspesialisasi
Organisasi unit bisnis (organisasi divisi), manajer unit bisnis bertanggungjawab atas aktivitas centers
Organisasi matrik, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggungjawab ganda
Bentuk Organisasi Fungsional
Struktur fungsional membagi tugas sesuai keahlian masing-masing (sesuai dengan fungsinya).
Kelebihannya:
Memiliki potensi untuk bekerja secara efisien. Selain itu kegiatan yang sama dalam organisasi fungsional dapat lebih efektif.
Kelemahan:
1. Tidak ada cara yang tepat untuk menentukan tingkat keefektifan pemisahan fungsi tersebut di atas karena masing-masing fungsi secara bersamaan memberi
kontribusi terhadap output perusahaan.
Bentuk Organisasi Fungsional
2. Kelemahan lainnya adalah tidak ada cara yang tepat untuk perencanaan kerja dari masing-masing fungsi yang terpisah pada level bawah dari satu organisasi.
Bentuk organisasi fungsional digambarkan sbb:
DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR PRESIDEN
DIREKTUR
Bentuk Organisasi Unit Bisnis
Setiap unit bisnis bertanggungjawab terhadap
semua fungsi yang terlibat dalam proses produksi dan pemasaran produk tertentu. Manajer unit bisnis bertindak seakan-akan divisinya merupakan bagian terpisah dari peruahaan. Prestasi divisi diukur
dengan tingkat laba yang diperolehnya.
Bentuk Organisasi Unit Bisnis
Kelebihannya:
1. Merupakan tempat yang cocok untuk latihan manajemen.
2. Divisi lebih memahami pasar dari pada kantor pusat dan bisa bereaksi lebih cepat apabila da ancaman atau kesempatan.
Kelemahan:
Manajer unti bisnis tidak mempunyai kekuasaan yang lengkap.
Kantor pusat mempunyai hak untuk membuat keputusan tertentu.
Kantor pusat juga bertanggungjawab terhadap keuangan
perusahaan secara keseluruhan dan berhak mengalokasikan sesuai pertimbangan kantor pusat. Kantor pusat juga
menentukan kebijakan perusahaan secara keseluruhan.
Gambar Organisasi Unit Bisnis
DIREKTUR DIVISI JATIM
DIREKTUR DIVISI JATENG & DIY
DIREKTUR DIVISI LUAR JAWA PRESIDEN
DIREKTUR
DIREKTUR PRODUKSI
DIREKTUR PEMASARAN
DIREKTUR PRODUKSI DIREKTUR PEMASARAN
DIREKTUR PRODUKSI
DIREKTUR PEMASARAN
Bentuk Organisasi Matrik
Manajer suatu proyek bertanggungjawab terhadap keberhasilan proyeknya dan bertanggungjawab
terhadap unit-unit fungsional
Koordinasi harus dilakukan dengan
mempertimbangkan jadual kegiatan dari
beberapa unit sehingga proyek-proyek dapat diselesaikan tepat waktu dan tidak ada orang yang tidak bekerja
Pengendalian menjadi sulit apabila
keberhasilan suatu proyek atau program merupakan tanggungjawab dari beberapa
Bentuk Organisasi Matrik
FUNGSI KONTROLER
Untuk menjamin keberhasilan sistem
pengendalian manajemen diperlukan seorang
yang mengawasi kearah pencapaian tujuan yang disebut Controller.
Fungsi controller adalah:
1. Mendesain dan menjalan informasi dan mengawasi sistem
2. Menyiapkan lap keu dan pelaporan keuangan ke pemegang saham atau pihak lain
FUNGSI KONTROLER
Fungsi controller (2)
3. Menyiapkan dan menganalisis prestasi dan membantu pimpinan untuk memahami
laporan, menganalisis proposal anggaran dan program.
4. Mengawasi prosedur internal dan eksternal audit untuk menjamin validitas data.
5. Membantu mengembangkan kemampuan
masing-masing orang dengan cara pelatihan yang berhubungan dengan fungsi kontroller.
Kontroler dalam Struktur Organisasi
Controller Dalam Struktur Organisasi
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf, sebab tanggungjawab atas kegunaan informasi pada pengendalian ada pada manajemen lini
Tanggungjawab Controller adalah mendesain dan
mengoperasikan sistem, pengembangan dan analisis ukuran pengendalian serta membuat rekomendasi atas tindakan yang diambil manajemen.
Controller unit usaha mempunyai loyalitas yang terbagi, yaitu pada Controler perusahaan secara keseluruhan dan manajer unit usaha
Pertanyaan ?
Pertanyaan Diskusi
1. Apa yang dimaksud dengan keselarasan tujuan? Jelaskan faktor-faktor yang
mempengaruhi keselarasan tujuan!
2. Jelaskan manfaat memahami teori kebutuhan Maslow dalam kaitannya dengan pengendalian manajemen !
3. Jelaskan fungsi Controller dalam hubungannya dengan sistem pengendalian manajemen !
KASUS: NUCOR COMPANY
Pada bulan Januari 1999, dalam sebuah kudeta di ruang dewan pimpinan, Iwan pimpinan Nucor Co, dipaksa mengundurkan diri. Bulan Juni 1999, penggantinya Samsul juga diturunkan dari kekuasaannya. Dewan kemudian memilih seorang pria berumur 68 tahun, Ahmed sebagai presdir Nucor. Ahmed sudah bergabung dengan Nucor sejak tahun 1954, menjadi direktur tahun 1971, menjadi presiden tahun 1984 dan mundur tahun 1991.
dia tetap menjadi anggota dewan perusahaan Nucor, sebagai pemegang saham kedua terbesar.
Yang menjadi perdebatan, adalah strategi perusahaan dalam jangka panjang. Dewan menginginkan adanya perubahan fundamental dalam strategi perusahaan, yang ditolak oleh Iwan dan Samsul. Kondisi industri memaksa Nucor meninjau kembali strateginya. Pertama permintaan terhadap baja secara keseluruhan hanya meningkat kurang dari 1,5% per tahun, kedua pangsa pasar yang berhasil diraih Nucor terbatas, karena ketatnya persaingan. Ketiga banyak perusahaan yang meniru ide-ide perusahaan kecil, akhirnya import baja dengan biaya murah mampu menembus pasar Amerika. Dalam kondisi ini, anggota dewan mempertanyakan, bagaimana Nucor mampu mempertahankan angka pertumbuhan?.
Akhirnya dewan mengusulkan perubahan strategi, diantaranya melakukan akuisisi, masuk
Case 1
Dewan meyakinkan Ahmed, bahwa Nucor harus memutuskan hubungan dengan masa lalu untuk memenuhi tujuan pertumbuhan secara agresif. Ahmed mengajukan pertanyaan, ”Pesaing – pesaing dari luar negri dan domestik telah memanas, bagaimana kita dapat naik ke tingkat selanjutnya?” Di bawah kepempinan Iwan dan Samsul, perusahaan tidak percaya dengan tindakan akuisisi, namun Ahmed percaya bahwa akuisisi merupakan terobosan untuk masuk ke pasar global. Dengan anjloknya harga baja tahun 1999, Ahmed yakin, Nucor akan mendapatkan harga yang pantas untuk mengakuisisi sejumlah perusahaan termasuk diantaranya adalah Gallatin Stell di Kentucky.
Iwan dan Samsul mempertahankan Nucor sebagai perusahaan domestik dengan mempertimbangkan kultur perusahaan yang unik. Sebaliknya, Ahmed menunjukkan perspektif ekspansi globalnya, menurutnya pertumbuhan Nucor sangat tergantung kemampuannya menerobos pasar Amerika latin dan Asia dengan menggandeng mitra- mitra lokal.
Iwan dan Samsul mempelopori konsep pabrik kecil, sementara Ahmed ingin membangun tanur-tanur tinggi yang menjadi mercusuar produsen baja terpadu.
Ahmed mengatakan, bahwa tanur-tanur tinggi dapat mengatasi kelemahan-kelemahan yang nantinya akan membahayakan begitu perusahaan mulai tumbuh. Tidak seperti
Case 1 (lanjutan)
Kebijakan Iwan dan Samsul, mempertahankan pada produk tunggal, berkonsentrasi pada produk baja, sementara itu Ahmed bersikeras, bahwa Nucor harus mendiversifikasi produk di luar baja. Iwan dan Samsul sangat bangga dengan mengawasi beroperasinya 25 pabrik bersama-sama dengan staf perusahaan. Sementara itu Ahmed menekankan kebutuhan untuk menambah jajaran baru di tingkat manajemen. Ahmed menegaskan, sewaktu Nucor masih sebagai industri baja kecil gaya intuitif manajer dapat bekerja dengan baik, namun pada saat Nucor menjadi perusahaan baja yang besar, dengan omset lebih $4 miliar, maka diperlukan perencanaan jangka panjang. Setiap top eksekutif harus membawahi tidak lebih dari 7 orang manajer pabrik, yang memberikan laporan, untuk mengurangi tingkat kesalahan dan untuk memantau penggunaan sumberdaya, hal ini akan bermanfaat dalam mengkader manajer yang berbakat, yang nantinya akan menggantikan saya, kata Ahmed. Pada akhir 1999, Ahmed menempatkan dua orang wakil presiden yang mendampinginya yang berurusan dengan para manajer pabrik.
Komposisi dewan Nucor berubah, pada masa Iwan dan Samsul, anggota dewan terdiri dari pegawai dan mantan pegawia Nucor. Ahmed merekrut orang-orang di luar perusahaan, para direktur yang berasal dari luar perusahaan berjumlah dua pertiga dari jumlah anggota dewan Nucor Co
Pertanyaan Diskusi
1. Apakah Saudara setuju, bahwa Nucor harus melakukan perubahan strategi secara fundamental, bagaimana Saudara mengevaluasi pergantian presdir dan dampaknya terhadap strategi secara spesifik?
Case 1 (lanjutan)
