2.1 Manajemen Kualitas Dalam Industri Jasa
Berbagai dimensi kualitas pelayanan hams diperhatikan oleh manajeman industri jasa, terutama dalam menetapkan biaya yang haras dikeluarkan oleh organisasi untuk penyediaan jasa yang dihasilkan. Karakter kualitas pada industri jasa seperti yang dikatakan Gaspersz dalam bukunya “ Manajemen Kualitas Dalam Industri Jasa; Strategi untuk Memenangkan Persaingan Global” (2002) adalah sebagai berikut:
• Ketepatan waktu pelayanan
• Akurasi pelayanan
• Kesopanan dan keramahan dalam memberikan pelayanan
• T anggung j awab
• Kelengkapan
• Kemudahan mendapat pelayanan
• Variasi model pelayanan
• Pelayanan pribadi
• Kenyamanan dalam mendapatkan pelayanan
• Atribut pendukung pelayanan yang lainnya.
Kualitas jasa layanan yang diberikan menjadi tanggung jawab setiap orang di dalam organisasi, sejak dari manajemen puncak sampai dengan karyawan pada level terendah. Manajemen kualitas seperti ini disebut juga strategic quality management, dimana konsep kualitas jasa yang dihasilkan tidak lagi terbatas pada kepentingan intern perusahaan, namun sudah mulai memasukkan kebutuhan konsumen di dalam penanganan kualitas.
Oleh karena kualitas telah menjadi kepentingan manajemen puncak sampai dengan karyawan, strategi yang dipilih organisasi diarahkan untuk menghasilkan value yang terbaik bagi konsumen. Strategi yang dipilih merapakan usaha untuk mengarahkan manajer agar bertanggung jawab atas : (1) penyerahan jasa yang memberikan value terbaik untuk pemenuhan kebutuhan terentu konsumen, dan (2) penciptaan sistem strategis untuk secara berkelanjutan
management, kualitas dikelola secara strategis. (Mulyadi, 2001:51)
2.2. Pengertian Balanced Scorecard
Setiap profesi memiliki alat komunikasi yang jelas bagi pengguna akhir {end user), misalnya : akuntan berkomimikasi dengan laporan-laporan finansial, insinyur berkomunikasi dengan gambar-gambar teknik, dan lain-lain. Namun bagaimana dengan orang-orang yang terlibat dalam perencanaan strategis perusahaan; misalnya : dewan direktur, manajer-manajer, supervisor, dan karyawan berkomunikasi. Melalui penelitian Robert S. Kaplan dan David P.
Norton pada tahun 1992, diperkenalkan suatu metodologi “pengukuran kineija organisasi masa depan“ yang tersusun atas empat perspektif yang berbeda- keuangan, konsumen, internal, serta inovasi dan pembelajaran, yang disebut
^''Balanced Scorecard". Balanced Scorecard (BSC) adalah alat komunikasi antara manajemen organisasi dan karyawan. Melalui BSC, rencana-rencana bisnis strategis akan mencapai setiap orang dalam organisasi, karena semua orang dalam organisasi telah menggunakan alat komunikasi yang sama. Apabila rencana- rencana strategis bisnis itu dinyatakan dalam bentuk pengukuran dan target, karyawan dapat mengerti dan mengaitkan dengan apa yang akan terjadi. Hal ini akan mengarah pada pelaksanaan rencana-rencana strategis yang lebih baik (Kaplan, 2000:11).
Secara abstrak, BSC mempakan suatu metode pengukuran kineija yang digunakan organisasi / perusahaan untuk membantu organisasi mengetahui apakah kineija yang ada sudah optimal atau belum. BSC berupa suatu kerangka keija imtuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran finansial masa lalu, BSC juga memperkenalkan pendorong kineija finansial masa depan, yang meliputi perspektif konsumen, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses peneijemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Oleh karenanya, BSC
Balanced Scorecard sebagai suatu sistem manajemen kineija ditunjukkan dalamgambar2.1.
Perspektif Finansial
Tuj’uan Ukuran Target Inisiatif
Perspekti Tu
juan
Ukur an
Konsumen Target Ini
siatif
Misi &
Strategi T v
Perspektif Proses Bisnis Internal
Tu juan
Ukur an
Target Ini siatif.
Perspektif Pembelajaran &
Pertumbuhan
Tujuan Ukuran Target Inisiatif
Gambar 2.1 Keterkaitan Antara Misi dan Strategi Dalam Empat Perspektif Sum ber: Gaspersz, Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard
dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah, 2002:3
Pada gambar di atas tampak bahwa misi dan strategi organisasi dikaitkan secara seimbang dengan perspektif finansial, perspektif konsumen, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. BSC memberi manajemen organisasi suatu pengetahuan, ketrampilan dan sistem yang memungkinkan kaiyawan dan manajemen belajar dan berkembang terus menerus (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dalam berinovasi untuk membangun kapabilitas strategis yang tepat serta efisien ( perspektif proses bisnis internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik ke pasar (perspektif konsumen) dan selanjutnya akan mengarah pada nilai keuangan yang terus menerus meningkat.
sehingga pelaksanaan strategi pemsahaan sangat tergantung pada anggaran yang tersedia. Hal ini berbeda dengan sistem manajemen strategis BSC yang berfokus pada proses-proses manajemen strategis, sehingga strategi perusahaan melalui BSC diteqemahkan menjadi tindakan-tindakan yang terarah. Sebagai konsekuensi dari perbedaan praktek sistem manajemen tradisional dan sistem manajemen strategi BSC, pelaporan pada sistem manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai alat pengendalian, sedangkan pelaporan pada sistem manajemen strategis digunakan sebagai alat strategis. Perbedaan kedua bentuk pelaporan ini ditunjukkan dalam tabel berikut.
Tabel 2.1 Tabel Perbedaan Manajemen Tradisional Dengan Manajemen Balanced Scorecard
Pelaporan Pengendalian (Manajemen Tradisional)
Pelaporan Strategis
( Manajemen Balanced Scorecard)
• Pengendalian melalui anggaran
• Berfokus pada fungsi-fiingsi dalam organisasi
• Mengabaikan pengukuran kineija atau pengukuran kineija dilakukan secara terpisah
• Informasi fungsional tunggal (hanya untuk keperluan satu ftmgsi dalam organisasi)
• Umpan balik dan pembelajaran
• Berfokus pada tim fungsional silang {cross-functional team)
• Pengukuran kineija terintegrasi yang dilakukan berdasarkan hubungan sebab akibat
• Informasi flmgsional silang dan disebarluaskan ke seluruh fungsi dalam organisasi
Sum ber: Gaspersz, Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah, 2002:11
Dari artikel yang beijudul '’"Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” dalam Harvard Bussiness Review ( Januari - Febuari 1992 ).Hasil
sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat tergantung pada anggaran yang tersedia. Hal ini berbeda dengan sistem manajemen strategis BSC yang berfokus pada proses-proses manajemen strategis, sehingga strategi perusahaan melalui BSC diteijemahkan menjadi tindakan-tindakan yang terarah. Sebagai konsekuensi dari perbedaan praktek sistem manajemen tradisional dan sistem manajemen strategi BSC, pelaporan pada sistem manajemen tradisional semata-mata digunakan sebagai alat pengendalian, sedangkan pelaporan pada sistem manajemen strategis digunakan sebagai alat strategis. Perbedaan kedua bentuk pelaporan ini ditunjukkan dalam tabel berikut.
la b e l 2.1 Tabel Perbedaan Manajemen Tradisional Dengan Manajemen Balanced Scorecard
Pelaporan Pengendalian (Manajemen Tradisional)
Pelaporan Strategis
( Manajemen Balanced Scorecard)
• Pengendalian melalui anggaran
• Berfokus pada fimgsi-fungsi dalam organisasi
• Mengabaikan pengukuran kineija atau pengukuran kineija dilakukan secara terpisah
• Informasi flmgsional tunggal (hanya untuk keperluan satu fungsi dalam organisasi)
• Umpan balik dan pembelajaran
• Berfokus pada tim fungsional silang {cross-functional team)
• Pengukuran kineija terintegrasi yang dilakukan berdasarkan hubungan sebab akibat
• Informasi fungsional silang dan disebarluaskan ke seluruh fimgsi dalam organisasi
Sumber : Gaspersz, Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah, 2002:11
Dari artikel yang beijudul '"Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” dalam Harvard Bussiness Review ( Januari - Febuari 1992 ).Hasil
beberapa perspektif, yaitu ; keuangan, konsumen, proses bisnis intern, pembelajaran dan petumbuhan. Ukuran inilah yang dipakai Balanced Scorecard secara komprehensif, seimbang antara ukuran keuangan dan ukuran non keuangan (Mulyadi, 2001:330).
Untuk menjembatani kesalahan manajemen tradisional tersebut keluarlah pendekatan Balanced Scorecard, dimana kinerja personel diukur dengan ukuran keuangan untuk mengetahui hasil tindakan yang telah dilakukan dimasa lalu. Selain mengukur dengan ukuran keuangan. Balanced Scorecard dilengkapi dengan ukuran non keuangan (ukuran operasional) tentang kepuasan konsumen, tingkat keefektifan bisnis / intern, komitmen personal.
Kata “Balanced” dalam Balanced Scorecard berarti bahwa dalam pengukuran kinerja hams terdapat keseimbangan antara ukuran keuangan dan ukuran non keuangan (ukuran operasional ) (Mulyadi, 2001:344). Balanced Scorecard menyediakan jawaban atas empat pertanyaan pokok berikut i n i :
1. Bagaimana konsumen memandang perusahaan. (perspektif konsumen) 2. Apa yang menjadi ungulan perusahaan. (perspektif bisnis / intern)
3. Apakah perusahaan dapat secara berkelanjutan meningkatkan dan menciptakan value bagi konsumen (perspektif pembelajaran & pertumbuhan) 4. Bagaimana pemilik / pemegang saham memandang perusahaan. (perspektif
keuangan)
Pengukuran kineqa dengan menggunakan pandangan / rerangka Balanced Scorecard juga sesuai dengan organisasi yang tidak mengutamakan
I
perspektif keuangan karena hal lain yang menjadi pertimbangan yang jauh lebih penting adalah bagaimana manajemen organisasi tersebut bisa meningkatkan kineijanya dengan meningkatkan perspektif operasional, yaitu : customer, bisnis / intern, pembelajaran dan pertumbuhan serta tidak meninggalkan pertimbangan perspektif keuangan.
beberapa perspektif, yaitu : keuangan, konsumen, proses bisnis intern, pembelajaran dan petumbuhan. Ukuran inilah yang dipakai Balanced Scorecard secara komprehensif, seimbang antara ukuran keuangan dan ukuran non keuangan (Mulyadi, 2001;330).
Untuk menjembatani kesalahan manajemen tradisional tersebut keluarlah pendekatan Balanced Scorecard, dimana kinerja personel diukur dengan ukuran keuangan untuk mengetahui hasil tindakan yang telah dilakukan dimasa lalu. Selain mengukur dengan ukuran keuangan. Balanced Scorecard dilengkapi dengan ukuran non keuangan (ukuran operasional) tentang kepuasan konsumen, tingkat keefektifan bisnis / intern, komitmen personal.
Kata “Balanced” dalam Balanced Scorecard berarti bahwa dalam pengukuran kineija harus terdapat keseimbangan antara ukuran keuangan dan ukuran non keuangan (ukuran operasional ) (Mulyadi, 2001:344). Balanced Scorecard menyediakan jawaban atas empat pertanyaan pokok berikut i n i :
1. Bagaimana konsumen memandang perusahaan. (perspektif konsumen) 2. Apayangmenjadiungulanperusahaan. (perspektifbisnis/intern)
3. Apakah perusahaan dapat secara berkelanjutan meningkatkan dan menciptakan value bagi konsumen (perspektif pembelajaran & pertumbuhan) 4. Bagaimana pemilik / pemegang saham memandang perusahaan. (perspektif
keuangan)
Pengukuran kineija dengan menggunakan pandangan / rerangka Balanced Scorecard juga sesuai dengan organisasi yang tidak mengutamakan perspektif keuangan karena hal lain yang menjadi pertimbangan yang jauh lebih penting adalah bagaimana manajemen organisasi tersebut bisa meningkatkan kineijanya dengan meningkatkan perspektif operasional, yaitu : customer, bisnis / intern, pembelajaran dan pertumbuhan serta tidak meninggalkan pertimbangan perspektif keuangan.
Gambar 2.2 Keseimbangan antar Sasaran Strategis yang Diterapkan Sum ber: Mulyadi, 2001:22
2.4 Terminologi Dalam Balanced Scorecard
Beberapa istilah dalam BSC perlu dikemukakan terlebih dahulu, yaitu:
1. Komprehensif; kata komprehensif mempunyai arti luas, dimana artinya dalam Balanced scorecard memperluas perspekiif yang ada dalam perencanaan strategik sistem manajemen tradisional dengan menambah tiga perspektif lainnya.
2. Koheren; Balanced scorecard menuntut tiap - tiap personel organisasi untuk membangun hubungan sebab - akibat dari berbagai sasaran startegik yang ada.
3. Visi; adalah suatu pemyataan menyelunih tentang gambaran ideal yang dicapai oleh organisasi di masa yang akan datang.
4. Misi; adalah suatu pemyataan bisnis dari perusahaan. Misi suatu organisasi mengandung pemyataan mengenai produk/jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani serta teknologi yang dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
5. Sasaran; adalah suatu pencapaian menyeluruh yang dipertimbangkan penting untuk kesuksesan organisasi di masa mendatang. Sasaran menyatakan dimana organisasi itu ingin berada di masa datang.
6. Tujuan; menimjukkan bagaimana tindakan dan hasil-hasil yang diinginkan itu tercapai. Menunjukkan rencana untuk mencapai hasil-hasil yang diinginkan.
Tujuan merapakan hal-hal apa yang secara spesifik hams dikeqakan untuk melaksanakan strategi.
7. Perspektif; merupakan pandangan berbeda yang mengendalikan organisasi.
Perspektif memberikan suatu kerangka kerja untuk pengukuran. Empat perspektif dalam BSC adalah : (1) finansial, (2) konsumen, (3) proses bisnis internal, dan (4) pembelajaran dan pertumbuhan.
8. Hubungan sebab akibat; merupakan aliran kinerja bisnis dari tingkat lebih rendah ke tingkat lebih tinggi di dalam atau di antara perspektif. Hubungan sebab akibat menunjukkan pengendali pada satu sisi, menghasilkan suatu hasil akhir atau akibat pada sisi yang lain. Contoh hubungan sebab akibat dalam BSC dapat dilihat dalam gambar 2.3.
9. Pengukuran; adalah suatu cara memantau dan menelusuri kemajuan tujuan- tujuan strategis. Pengukuran dapat berupa indikator yang memimpin kineija {lead indicator) atau hasil akhir {lag indicator).
10. Target; adalah suatu tingkat kineija yang diharapkan atau peningkatan yang diperlukan di masa mendatang.
11. Inisatif; adalah tindakan-tindakan yang harus dilaksanakan agar memenuhi satu atau lebih tujuan-tujuan strategis.
Gambar 2.3 Hubungan Sebab Akibat Antara Perspektif Balanced Scorecard Sum ber: Gaspersz, Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah, 2002:6
2.5 Transformasi Strategi Menjadi Tindakan Melalui Balanced Scorecard
Balanced Scorecard merapakan suatu konsep manajemen yang membantu meneijemahkan strategi ke dalam tindakan. Langkah-langkah penegemahan strategi tersebut adalah sebagai berikut:
1. Mengklarifikasi dan meneijemahkan misi dan strategi perusahaan.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan-tujuan strategis dengan ukuran- ukuran kineija. Dua ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategi adalah :
• Ukuran hasil {lag indicator), yaitu ukuran yang menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategi
• Ukuran pemacu kinerja {lead indicator), yaitu ukuran yang mengakibatkan tercapainya hasil yang diinginkan.
Sebuah BSC yang baik seharusnya memiliki bauran yang tepat dari hasil dan faktor pendorong kinerja yang telah disesuaikan kepada strategi unit bisnis.
3. Merencanakan, menetapkan target, dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif strategis.
• Pada dasamya, penentuan target merupakan suatu proses yang dilakukan pada saat perencanaan strategi namun perencanaan ini hanya bersifat sementara. Target dapat direvisi untuk mengadakan perbaikan pada bagian yang lain.
• Secara umum, inisiatif strategi merupakan suatu pemyataan kualitatif yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan sasaran strategi.
4. Mengembangkan umpan balik dan pembelajaran strategis untuk peningkatan terns menerus di masa yang akan datang.
2.6 Em pat Perspektif Balanced Scorecard
Pada bagian ini akan dijelaskan keeempat perspektif yang digunakan untuk melakukan pengukuran kinerja Balanced Scorecard secara detail.
2.6.1 Perspektif Finansial
Untuk membangun suatu Balanced Scorecard, unit-unit bisnis hams dikaitkan dengan tujuan finansial yang menjadi strategi perusahaan. Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam BSC. Setiap ukuran yang dipilih seyogyanya menjadi bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab akibat yang memuncak pada peningkatan kinega finansial. Ukuran kineija finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang diukur misalnya oleh laba operasi, Return On Capital Employed (ROCE), atau nilai tambah ekonomis {economic value added).
2.6.1.1 Perusahaan Nirlaba untuk ^Qh\xd!s\ Balanced Scorecard
Walaupun fokus dan aplikasi awal Balanced scorecard adalah sektor swasta, namun peluang Balanced scorecard untuk dipakai dalam memperbaiki manajemen perusahaan nirlaba mungkin bahkan lebih besar. Bagi perusahaan nirlaba akan memberikan batasan dan bukan tujuan. Perusahaan-perusahaan ini hams membatasi pengeluaran mereka sesuai dengan jumlah yang dianggarkan.
Tetapi keberhasilan organisasi seperti ini tidaklah diukur dengan bagaimana menjaga pengeluaran sesuai anggaran, atau bahkan dengan penghematan- penghematan yang dapat dilakukan. Sukses bagi perusahaan nirlaba seharusnya diukur dengan seberapa efektif dan efisien perusahaan memenuhi berbagai aturan pokoknya sesuai dengan misi dan strategi yang dimilikinya (Kaplan, 2000:157).
Pertimbangan finansial memang menjadi pendorong atau kendala, tapi jarang menjadi tujuan utama.
2.6.2 PerspektifKonsumen
Dalam perspektif konsumen, perusahaan harus mengidentifikasi konsumen dan segmen pasar pada tempat mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan konsumen. P e r ^ k t i f ini biasanya terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan konsumen, retensi konsumen, akuisisi konsumen baru, profitabilitas konsumen, dan pangsa pasar di segmen sasaran (Kaplan, 2000:59). Perspektif konsumen memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada konsumen dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial masa depan yang lebih besar.
2.6.2.1 Customer Satisfaction
Kepuasan konsumen bukanlah konsep baru, tapi telah dikenal sejak awal abad ke 20. Sampai saat ini konsep tersebut masih merupakan konsep yang relevan. Satisfaction berasal dari bahasa latin yaitu, satis yang berarti cukup dan facere yang berarti melakukan sesuatu. Jadi satisfaction sendiri memiliki arti produk atau jasa yang bisa memuaskan adalah produk atau jasa yang sanggup
memberikan sesuatu yang dicari oleh konsumen sampai pada tingkat cukup.
Seorang konsumen yang puas adalah konsumen yang merasa mendapat nilai dari produk yang ditawarkan / dibelinya ( Irawan D., 2002:2 ). Nilai yang dimaksudkan adalah produk, pelayanan, sistem, sesuatu yang bersifat emosional.
Kepuasan konsumen sangat bergantung pada harapan konsumen. Oleh karena itu, strategi kepuasan konsumen haruslah didahului dengan pengetahuan yang detail dan akurat terhadap harapan konsumen. Sehingga kepuasan konsumen memiliki dimensi waktu yang berarti bahwa kepuasan konsumen merupakan proses jangka panjang yang memakan waktu lama dan perlunya perbaikan terns menerus.
Metode pengumpulan data kepuasan konsumen yang sering digunakan adalah kuesioner, dimana pengisi dari kuesioner tersebut diminta untuk menjawab pertanyaan - pertanyaan yang berhubungan dengan apa yang sedang diteliti dan berkaitan dengan pencapaian tujuan dan harapan yang ingin dicapai.
Hal yang menyebabkan kosumen merasa tidak puas biasanya disebut komplain atau keluhan konsumen. Saat ini komplain banyak dikenal sebagai sesuatu yang tidak menyenangkan atau sesuatu yang mengganggu. Sehubungan dengan masalah kompain ini, ada dua strategi altematif yang bisa diambil, yaitu : doing right at the first time" atau “ service recover^'. Yang dimaksud dengan ''doing right at the first time"" adalah organisasi penghasil jasa benisaha memuaskan seluruh konsumen dalam kesempatan pertama. Sedangkan “service recovery' berarti membiarkan konsumen untuk komplain lalu organisasi dapat menyelesaikan komplain dengan baik. Konsumen dapat puas karena mereka mendapat pelayanan yang baik sejak pertama kali, dan konsumen merasa puas karena komplain terselesaikan dengan baik ( Irawan D., 2002:94).
Ada kecenderungan bahwa sebagian konsumen tidak akan mengajukan komplain. Menurut Handi Irawan D. MBA. Mcom dalam bukunya yang begudul 10 Prinsip Kepuasan Konsumen mengatakan sekitar 50 - 80% konsumen tidak akan komplain. Alasan mereka tidak komplain adalah:
1. Masalah yang dihad^pi relatif tidak penting dan bisa ditangani sendiri.
2. Konsumen yakin bahwa perusahaan / organisasi penghasil jasa tidak akan melakukan tindakan apapun atas komplain mereka.
3. Mereka tidak tahu cara menyampaikan komplain mereka.
4. Mereka tidak tahu hams komplain kepada siapa.
5. Mereka lebih memilih untuk menggunakan j asa pihak ketiga untuk menyelesaikan masalah mereka.
Penanganan komplain, haruslah melalui sistem. Agar tindakan yang dilakukan sifatnya tidak hanya reaktif saja. Sistem ini dapat diwujudkan dalam suatu standar layanan penanganan komplain yang sudah disetujui oleh atasan.
Tiga langkah persiapan penanganan kom plain:
1. Pembuatan sistem dimulai dengan pengelompokkan jenis problem. Setiapjenis komplain harus jelas petunjuk penyelesaiannya.
2. Standar layanan penanganan komplain yang harus jelas.
3. Harus dipersiapkan dan dipeqelas mengenai proses dalam menangani komplain.
2.6.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal BSC, manajer harus mengidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi konsumen dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham. Yang biasa digunakan untuk BSC adalah model rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri dari tiga komponen ulama, yaitu :
• Proses inovasi, yaitu proses yang mengidentifikasi kebutuhan konsumen masa kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi bam untuk kebutuhan konsumen itu. Proses inovasi dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi atau kebutuhan konsumen secara spesifik, sehingga pemsahaan mampu menciptakan dan menawarkan produk sesuai kebutuhan konsumen dan pasar.
• Proses operasional, yaitu proses yang mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional itu demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus, dan lain-lain.
• Proses pelayanan, yaitu proses yang berkaitan dengan pelayanan kepada konsumen, seperti : pelayanan puma jual, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu, dan Iain-lain.
2.6.4 Perspektif Pembelaj aran dan Pertumbuhan
Perspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Tujuan-tujuan yang ditetapkan dalam perspektif fmansial, konsumen, dan proses bisnis internal mengidentifikasi di mana organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan kineija, sementara tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan dalam ketiga perspektif tercapai (Kaplan, 2000:109). Tujuan dari perspektif ini adalah agar organisasi mampu membentuk infrastruktur yang baik sehingga tujuan ketiga perspektif lainnya dapat dicapai. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan biasanya memiliki tiga kategori utama, yaitu kapabilitas pekeijaan, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan. Kelompok pengukuran yang sering digunakan oleh banyak perusahaan daam menganalisa perpektif pemebelajaran dan pertumbuhan adalah;
1. Kepuasan pekeija. Suatu organisasi jasa yang ingin mencapai tingkat kepuasan konsumen yang tinggi perlu memiliki konsumen yang dilayani oleh pekerja yang terpuaskan oleh organisasi. Biasanya dilakukan pengukuran kepuasan pekeija dengan survey secara rutin.
2. Retensi pekeija. Tujuan retensi pekeija adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekeija yang diminati perusahaan. Biasanya dilakukan dengan pengukuran perseatase keluamya pekeija yang memegang jabatan kunci.
3. Produktivitas pekeija. Jika pendapatan per pekeija yang digunakan untuk memotovasi produktivitas, ukuran ini harus diseimbangkan dengan ukuran keberhasilan lainnya sehingga ukuran tersebut tidak dicapai melalui cara yang disfungsi.
Ketiga ukuran diatas kemudian ditambah juga dengan faktor pendorong kepuasan pekerja yaitu ; kompetensi karyawan, infrastruktur teknologi, dan kultur perusahaan.
2.6.4.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Perkembangan Manajemen Sumber Daya Manusia berubah secara dramatik selama tahun 1980 sampai dengan 1990 yang begitu banyak memberi masukan dan aturan bam kepada manajer dan staf Human Resource Department / departemen Sumber Daya Manusia. Defmisi Human Resource Management (HRM) yang ditulis oleh R. Wayne Mondy dan Robert M Noe III dalam bukunya yang berjudul Human Resource Management pada halaman 4 adalah pemanfaatan dari Sumber daya Manusia untuk mencapai tujuan obyektif dari perusahaan.
Manajemen Sumber Daya Manusia memiliki 6 fungsi, y aitu : 1. Perencanaan, rekrutmen, dan seleksi sumber daya manusia 2. Pengembangan sumber daya manusia
3. Kompensasi dan keuntungan 4. Keamanan dan kesehatan
5. Tenaga keqa dan hubungan ketenaga keqaan 6. Riset sumber daya manusia
Dalam melaksanakan pembinaan dan pengembangan sumber daya manusia, maka perlu dilakukan penilaian atas pekeqaan yang telah dilaksanakan oleh para karyawan. Penilaian pelaksanaan pekeijaan atau penilaian prestasi keija adalah suatu sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui sejauh mana seorang karyawan telah melaksanakan pekeqaarmya masing-masing secara keseluruhan. Prestasi keija sangat erat hubungannya dengan produktivitas keija para karyawan. Produktivitas karyawan secara individu akan mendukung produktivitas perusahaan. Oleh karena itulah penilaian prestasi keqa secara rutin perlu dilakukan agar diketahui peranan yang aktif para karyawan dalam mendukung tercapainya tujuan perusahaan.
Performance appraisal adalah suatu sistem penilaian formal yang secara periodik melihat kembali dan mengevaluasi kineija dari setiap individu.
Pengembangan suatu sistem performance appraisal yang efektif akan selalu dan akan selalu berlangsung terus, prioritas yang paling penting dari sistem performance appraisal. Akan selalu diingat bahwa performance appraisal
bukanlah akhir dari kinerja itu sendiri tetapi lebih berarti usaha untuk mencapai level kinerja yang lebih tinggi.
Penilaian kinerja dimanfaatkan oleh organisasi untuk ;
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum
2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan karyawan
3. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel & untuk menyediakan kriteria seleksi
Kegunaan dari performance appraisal adalah untuk meningkatkan kineqa.
Sistem yang didesain dan dikomunikasikan untuk membantu mencapai tujuan organisasi dan memotivasi kineija karyawan. Organisasi hams berusaha menghindari pengunaan pengukuran yang akan menghasilkan hal negatif.
Untuk menyusun dan merumuskan penilaian yang baik dibutuhkan dua piranti pokok yaitu analisis pekeijaan {job analysis ) dan standar prestasi keija {performance standard). Secara skematis dapat dilihat pada pada gambar berikut ini.
Gambar 2.4 Sumber Informasi Performance Appraisal Sum ber: Mondy, Wayne R., Robert M. Noe, 1993
Analisis pekerjaan {job analysis ) merupakan suatu proses penelitian dan pengumpulan informasi untuk membuat uraian yang berhubungan dengan operasi dan tanggung jawab dari suatu jabatan tertentu. Analisis pekeijaan {job analysis) terdiri atas deskripsi pekeijaan ( job description ) dan spesifikasi keija ( job specification)
Deskripsi keija adalah catatan yang sitematis dan teratur tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan , yang didasarkan pada kenyataan - kenyataan apa, bagaimana, mengapa, kapan, dan dimana suatu pekeijaan dilaksanakan, dan kualifikasi orang yang akan menduduki j abatan tersebut.
Spesifikasi keija adalah catatan yang menjelaskan yang diperlukan oleh seorang karyawan untuk memangku dan mengeijakan suatu pekerjaan dari jabatan tertentu. Spesifikasi keija lebih menitikberatkan pada syarat - syarat yang dibutuhkan oleh seseorang untuk bisa bekeija sesuai dengan beban dan tanggung jawab pekeijaan itu.
TA SK S RESPONSIBILITIES DUTIES
JOB DESCRIPTION
JOB A N A L Y SIS PER FO R M A N C E
I
A PPRAISAL
JOB SPECIFICATIO NS
K N O W LEDG E SKILLS ABE.ITIES
PERFOR M A NCE STA N D A R D
Gambar 2.4 Sumber Informasi Performance Appraisal Sum ber; Mondy, Wayne R., Robert M. Noe, 1993
Analisis pekeijaan {job analysis ) merupakan suatu proses penelitian dan pengumpulan informasi untuk membuat uraian yang berhubungan dengan operasi dan tanggurig jawab dari suatu jabatan tertentu. Analisis pekeijaan {job analysis) terdiri atas deskripsi pekeijaan ( jo b description ) dan spesifikasi kerja ( job specification)
Deskripsi keija adalah catatan yang sitematis dan teratur tentang tugas dan tanggung jawab suatu jabatan , yang didasarkan pada kenyataan - kenyataan apa, bagaimana, mengapa, kapan, dan dimana suatu pekerjaan dilaksanakan, dan kualifikasi orang yang akan menduduki jabatan tersebut.
Spesifikasi keija adalah catatan yang menjelaskan yang diperlukan oleh seorang karyawan untuk memangku dan mengeijakan suatu pekerjaan dari jabatan tertentu. Spesifikasi keija lebih menitikberatkan pada syarat - syarat yang dibutuhkan oleh seseorang untuk bisa bekeija sesuai dengan beban dan tanggung jawab pekeijaan itu.
Menurut Soeprihanto ( 2001:37 ), metode performance appraisal yang biasa digunakan untuk pekerjaan kualitatif adalah metode rating scale, yaitu suatu metode pengukuran yang akan meranking karyawan berdasarkan faktor yang ditentukan. Dimana penentuan kineija dicatat pada skala. Biasanya skala yang digunakan adalah 5 atau 7 angka yang biasanya dibagi ke dalam kata sifat seperti rata-rata, kurang memuaskan, memuaskan. Metode ini biasanya digunakan untuk kriteria yang lebih dari satu macam kriteria. Alasan kenapa sering kali orang memilih rating scale karena kesederhanaan yang mana bisa dievaluasi dengan cepat.
2.6.4.2 Kepuasan Pekerja
Salah satu perubahan yang paling dramatis dalam pemikiran manajemen selama 15 tahun terakhir adalah pergeseran peran para pekeija perusahaan.
Tujuan kepuasan pekeija menyatakan bahwa moral pekeija dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar perusahaan. Karyawan yang puas merupakan pro-kondisi bagi meningkatkan produktifitas, daya tanggap, mutu dan layanan konsumen. Rockwater mengetahui dari awal proses penerapan scorecard bahwa pekeija yang memperoleh nilai tinggi dalam survei kepuasan kerja cenderung mempunyai konsumen yang terpuaskan. Oleh karena itu organisasi yang ingin mencapai tingkat kepuasan konsumen yang tinggi perlu memiliki konsumen yang dilayani oleh pekeija yang terpuaskan oleh organisasi.
Moral pekeijaan terutama penting bagi banyak organisasi jasa dimana seringkali para pekeija dengan bayaran dan kemampuan paling rendah berinteraksi langsung dengan konsumen. Perusahaan biasanya mengukur kepuasan pekeija dengan survei secara acak pada setiap bulan.
Menurut Luthans (1995 ), untuk mengetahui factor yang mempengaruhi kepuasan keqa, dapat dilihat pada Job Description Index (JDI) yang dapat dikategorikan ke dalam 5 bagian, y aitu :
1. Pembayaran, gaji, dan upah 2. Pekeijaan itu sendiri
3. Promosi pekerjaan
Menurut Soeprihanto ( 2001:37 ), metode performance appraisal yang biasa digunakan untuk pekerjaan kualitatif adalah metode rating scale, yaitu suatu metode pengukuran yang akan meranking karyawan berdasarkan faktor yang ditentukan. Dimana penentuan kineija dicatat pada skala. Biasanya skala yang digunakan adalah 5 atau 7 angka yang biasanya dibagi ke dalam kata sifat seperti rata-rata, kurang memuaskan, memuaskan. Metode ini biasanya digunakan untuk kriteria yang lebih dari satu macam kriteria. Alasan kenapa sering kali orang memilih rating scale karena kesederhanaan yang mana bisa dievaluasi dengan cepat.
2.6.4.2 Kepuasan Pekeija
Salah satu perubahan yang paling dramatis dalam pemikiran manajemen selama 15 tahun terakhir adalah pergeseran peran para pekeija perusahaan.
Tujuan kepuasan pekeija menyatakan bahwa moral pekeija dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar perusahaan. Kaiyawan yang puas merupakan pro-kondisi bagi meningkatkan produktifitas, daya tanggap, mutu dan layanan konsumen. Rockwater mengetahui dari awal proses penerapan scorecard bahwa pekeija yang memperoleh nilai tinggi dalam survei kepuasan keija cenderung mempunyai konsumen yang terpuaskan. Oleh karena itu organisasi yang ingin mencapai tingkat kepuasan konsumen yang tinggi perlu memiliki konsumen yang dilayani oleh pekeija yang terpuaskan oleh organisasi.
Moral pekeijaan temtama penting bagi banyak organisasi jasa dimana seringkali para pekeija dengan bayaran dan kemampuan paling rendah berinteraksi langsung dengan konsumen. Perusahaan biasanya mengukur kepuasan pekeija dengan survei secara acak pada setiap bulan.
Menurut Luthans (1995 ), untuk mengetahui factor yang mempengaruhi kepuasan keija, dapat dilihat pada Job Description Index (JDI) yang dapat dikategorikan ke dalam 5 bagian, y aitu :
1. Pembayaran, gaji, dan upah 2. Pekeijaan itu sendiri
3. Promosi pekeijaan
4. Supervisi 5. Rekati sekerja
Berikut sepuluh kualitas yang diinginkan orang dari pekeijaan mereka sebagaimana dilaporkan oleh Public Agenda Foundation, 1983 ;
1. Bekeqa untuk manajer yang efisien 2. Beipikir sendiri
3. Melihat hasil akhir dari keija mereka 4. Diberi keija yang menarik
5. Diberi informasi 6. Didengarkan 7. Diberi respek
8. Diakui untuk usaha mereka 9. Ditantang
10. Mendapat peluang untuk pengembangan ketrampilan yang meningkat
Hal inilah yang menjadi dasar dalam pembuatan survey kepuasan pekeija dan penentuan inisiatif strategi dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada penelitian ini.
2,7 Unit Perusahaan untuk Sebuah Balanced Scorecard
Balanced Scorecard baik diterapkan pada suatu unit bisnis strategis (UBS) daripada pada suatu korporasi secara umum yang terdiri atas beberapa unit bisnis. Sebuah unit bisnis strategis yang ideal untuk sebuah Balanced Scorecard melaksanakan berbagai aktivitas di sepanjang rantai nilai : inovasi, operasi, pemasaran, distribusi, penjualan, dan layanan. Bila telah dikembangkan untuk sebuah UBS, sebuah Balanced Scorecard dapat menjadi dasar Balanced Scorecard berbagai unit departemental dan fungsional dalam UBS tersebut. Pemyataan misi dan strategi untuk berbagai departemen dan unit fungsional dapat ditentukan di dalam kerangka kerja yang dibemtuk oleh misi, strategi, dan scorecard UBS. Dengan cara ini, scorecard UBS disebar ke berbagai sentra pertanggungjawaban di dalam UBS, yang memungkinkan semua sentra pertanggungjawaban tersebut bekeija secara terpadu untuk mencapai tujuan UBS
2.8 Sistem M anajemen Kualitas
Manajemen Mutu Terpadu atau Total Quality Management (TQM) adalah aplikasi prinsip - prinsip kualitas pada suatu perusahaan secara menyeluruh.
Tujuan Total Manajemen Mutu adalah menghasilkan produk atau jasa tertentu dengan peningkatan produktifitas. Penerapan manajemen mutu terpadu membutuhkan perubahan budaya. Perabahan ini penting dan tidak mungkin tercapai dalam waktu singkat.
Secara konseptual manajemen kualitas dapat diterapkan baik pada barang maupun jasa, karena yang ditekankan dalam penerapan manajemen kualitas adalah perbaikan sistem kualitas, bukan sekedar perbaikan jasa / produk. Dengan demikian, yang perlu diperhatikan dalam pengembangan manajemen kualitas adalah pengembangan sistem kualitas yang tediri dari : perencanaan sistem kualitas, pengendalian sistem kualitas, dan perbaikan sistem kualitas. Menurut ISO 9000 : 2000, sistem adalah o f interrelated or interacting elements’'' atau
“interaksi dari beberapa eleman”
Sebuah Sistem Manajeman Kualitas merupakan kunci bangunan untuk kualitas / mutu terpadu. Sistem manajemen mutu / kualitas adalah salah satu elemen dalam organisasi Total Quality Management (TQM). Sistem manajemen kualitas menggambarkan suatu sistem dengan prosedur terdokumentasi dan terkendali imtuk memastikan bahwa jasa yang tidak sesu ai, tidak diterima oleh konsumen. Suatu sistem manajemen kualitas mengintegrasikan semua elemen organisasi yang diperlukan untuk meningkatkan kepuasan konsumen secara berkelanjutan dengan jasa / produk, pelayanan, dan proses yang lebih baik.
Manfaat internal dengan adanya manajemen mutu yang mungkin didapat antara la in :
1. Dokumen lebih baik
2. Meningkatkan kesadaran akan mutu semua karyawan 3. Peningkatan komunikasi internal
4. Peningkatan efisiensi dan produktifitas operasional 5. Peningkatan kualitas dan penjualan
Sistem kualitas terdiri d a ri:
1. Quality Manual
Dokumen ini berisi kebijakan perusahaan, stmktur organisasi, merangkum secara keseluruhan dari pekerjaan perasahaan terkait dengan kualitas.
2. Prosedur
Menggambarkan apa yang hams dikeijakan, oleh siapa, bagaimana, kapan, kenapa aktifitas tersebut hams dijalankan. Jika prosedur disusun secara sistematis dan konsisten, formula dari sistem hams :
• Menjelaskan secara jelas dan berisi semua pemyataan kepada semua pegawai.
• Mendorong konsistensi dari aksi dan keseragaman dari pengertian dalam menjalankan pemsahaan.
• Bisa dengan mudah didistribusikan
• Berisi hal yang sama mengenai kekonsistensian pesan atau instruksi kepada semua pegawai.
• Memfasilitasi pembahan manajemen secara efektif, melakukan revisi dan update.
• Menjamin kesamaan dan mengurangi kurva pembelajaran ketika teijadi pembahan pegawai.
• Sebagai cara dalam melakukan pengawasan dari sistem (informal, instruksi lisan tidak dapat di verifikasi)
Pendokumentasian sistem kualitas hams direncanakan dengan baik, sederhana, jelas, dan mudah untuk diatur. Kata-kata yang digunakan sederhana, sistem pendokumentasian haruslah mudah untuk dipahami. Juga, tujuan dari pembuatan prosedur adalah untuk mencegah teijadinya pegawai yag bemsaha untuk mencari / melimpahkan kesalahan pada orang lain. Dan didisain untuk mencegah hal - hal beijalan tidak semestinya.
3. Instruksi keqa
Dokumen ini berkaitan dengan satu buah aktifitas dan mengarah kepada personel pelaksana aktifitas tersebut dan mempakan bagian dari prosedur.
Berisi instruksi mengenai permintaan yang spesifik dari setiap tugas tersebut, proses operasi, kegiatan inspeksi.
4. Fonn dan record
Hal ini menyangkut penyimpanan, hal teknis, spesifikasi, dokumen, kode kegiatan, dan semua dokumen lainnya yang mendukimg peningkatan sistem kualitas.
2.8.1 Flowchart
Flowchart adalah bagan ( c h a rt) yang menunjukkan alir (flow) di dalam program atau prosedur sistem secara jelas, ringkas, dan tepat logika. Flowchart digunakan terutama imtuk alat bantu komunikasi dan untuk dokumentasi.
Flowchart menggunakan satu set simbol - simbol yang terstandar untuk menggambarkan prosedur proses yang digunakan dan juga aliran data yamg melalui suatu sistem.
Pada waktu akan menggambar suatu flowchart, dapat mengikuti pedoman-pedoman di bawah i n i :
1. Flowchart sebaiknya digambar dari atas ke bawah dan mulai dari bagian kiri dari suatu halaman.
2. Kegiatan di dalam bagian alir hams ditunj ukkan dengan j elas.
3. Hams ditunj ukkan dari mana kegiatan akan dimulai dan dimana akan berakhimya.
4. Masing-masing kegiatan di dalam flowchart sebaiknya digunakan suatu kata yang mewakili suatu pekeqaan, misalnya ; “Persiapkan dokumen”, “Hitung gaji”
5. Masing-masing kegiatan di dalam flowchart hams di dalam umtan yang semestinya.
6. Kegiatan yang terpotong dan akan disambimg di tempat lain hams ditunjukkan dengan j elas menggunakan symbol penghubung.
7. Gunakan symbol-simbol flowchart yang standar.
la b e l 2.2 Arti Simbol yang Digunakan Dalam Flowchart Sum ber: Jogiyanto, 2001
Simbol Keterangan
( )
Simbol titik term inal:
Digunakan untuk menunjukkan awal dan akhir dari suatu proses.
Simbol input/output:
Digunakan untuk mewakili data input / output
Simbol proses:
Digunakan untuk mewakili suatu proses dari operasi
Simbol kegiatan m anual:
Menunjukkan proses / pekeijaan manual
Simbol keputusan:
Digunakan untuk suatu penyelesaian kondisi di dalam proses
Simbol dokum en:
Menunjukkan dokumen input dan output untuk proses manual, mekanik, atau komputer
Simbol penghubung:
Menunjukkan penghubung ke halaman yang masih sama atau ke halaman lain
Simbol garis a lir ;
Menunjukkan arus dari proses
2.9 Pengukuran Kerja dengan Jam Henti
Pengukuran ini pertama kali diperkenalkan oleh Frederick W. Taylor sekitar abad 19 yang lalu. Metode ini baik diaplikasikan untuk pekerjaan-
pekerjaan yang berlangsung singkat dan berulang-ulang. Dari hasil pengukuran ini maka akan diperoleh waktu baku untuk menyelesaikan suatu siklus pekerjaan yang dapat digunakan sebagai standar penyelesaian pekerjaan bagi semua pekerja yang akan melaksanakan pekerjaan yang sama seperti itu. Secara garis besar langkah-langkah untuk pelaksanaan pengukuran waktu keija dengan jam henti ini dapat diuraikan sebagai berikut:
• Defmisikan pekeijaan yang akan diteliti untuk diukur waktunya dan beritahukan maksud dan tujuan pengukuran ini kepada pekeija yang dipilih untuk diamati dan supervisor yang ada.
• Catat semua informasi yang berkaitan erat dengan penyelesaian pekerjaan seperti lay out, karakteristik peralatan keija yang digunakan, dan lain-lain.
• Bagi operasi keija dalam elemen-elemen keija sedetail-detailnya tapi masih dalam batas-batas kemudahan untuk pengukuran waktunya.
• Amati, ukur, dan catat waktu yang dibutuhkan oleh operator untuk menyelesaikan elemen-elemen keija tersebut.
• Tetapkan jumlah siklus keija yang harus diukur dan dicatat. Teliti apakah jumlah siklus keija yang dilaksanakan ini sudah memenuhi syarat atau tidak.
Tes pula keseragaman data yang diperoleh
• Tetapkan rate o f performance dari operator saat melaksanakan aktivitas kerja yang diukur dan dicatat waktunya tersebut. Rate o f performance ini ditetapkan untuk setiap elemen keija yang ada dan hanya ditujukanjuntuk performance operator.
• Sesuaikan waktu pengamatan berdasarkan performance keija yang ditunjukkan oleh operator tersebut sehingga akhimya akan diperoleh waktu keija normal.
• Tetapkan waktu longgar {allowance time) guna memberikan fleksibitas. Waktu longgar yang akan diberikan ini guna menghadapi kondisi-kondisi seperti kebutuhan personil yang bersifat pribadi, faktor kelelahan, dan lain-lain
• Tetapkan waktu keija baku {standard time) yaitu jumlah total antara waktu normal dan waktu longgar.
Berdasarkan langkah-langkah di atas dapat dilihat bahwa pengukuran kerja dengan jam henti ini merupakan cara pengukuran yang obyektif karena disini
waktu ditetapkan berdasarkan fakta yang terjadi dan tidak cuma sekedar diestimasikan secara subyektif.
2.9.1 Tes Kenormalan Data
Setelah dilakukan pengambilan data sesuai dengan langkah-langkah yang telah diberikan dengan menggunakan jam henti maka data-data yang didapatkan tersebut hams diuji kenormalan datanya. Tes kenormalan data ini bertujuan imtuk mengetahui apakah data-data yang diambil tersebut telah berdistribusi normal dengan taraf signifikan yang telah ditentukan. Hipotesa yang akan diuji pada tes kenormalan adalah:
Hq ; data berdistribusi normal Hi ; data tidak berdistribusi normal Tolak Ho jika Pvalue < a
2.9.2 Tes Keseragaman Data
Tes keseragaman dapat dilakukan secara visual atau dapat pula dengan mengaplikasikan peta kontrol. Tes keseragaman data secara visual dilakukan secara sederhana, mudah, dan cepat. Disini kita hanya sekedar melihat data yang terkumpul dan seterusnya mengidentifikasikan data yang terlalu besar ataupun yang terlalu kecil.
Peta kontrol adalah suatu alat yang tepat untuk melakukan tes keseragaman data yang diperoleh dari hasil pengamatan dimana pada peta kontrol tersebut terdapat batas kontrol atas (BKA) dan batas kontrol bawah (BKB) yang dapat dicari dengan menggunakan rumus :
B K A / B = J ± k a (2.1)
dim ana;
J= ra ta -rata
k = nilai dari Z yang biasa digunakan 3 a = standar deviasi
Kemudian data-data yang tidak termasuk didaerah batas kontrol atas dan batas kontrol bawah dianggap tidak memenuhi syarat keseragaman data sehingga
dihilangkan dan didapatkan data-data yang telah seragam yaitu data yang berada didaerah batas kontrol atas dan batas kontrol bawah.
2.9.3 Test Kecukupan Data
Test kecukupan data ini digunakan untuk mengetahui apakah data yang telah diambil dan telah ditest keseragaman datanya tersebut jumlahnya mencukupi untuk digunakan menetapkan waktu baku. Test kecukupan data ini dapat dilakukan dengan menggunakan rumus :
z<y,^JNyxi^-(yxif
N '= ^ ^ ; u n t u k N > 3 0 (2.2)
D im ana;
N = jumlah pengamatan yang diperlukan untuk elemen kerja yang diukur.
Z X/ = j umlah dari i pengamatan
'^Xi^ = jumlah dari kuadrat pengamatan ke-I
Za/2 = nilai Z tabel pada tingkat signifikansi a/2
Apabila N > N ’ maka data yang diambil tersebut sudah dianggap cukup. Apabila terjadi kondisi sebaliknya maka data dianggap kurang dan hams mengambil data kembali.
2.9.4 Performance rating ( penyesuaian)
Dalam mengitung waktu baku diperlukan adanya kewajaran keija. Adanya ketidakwajaran keija akan berpengaruh pada kesempatan keija sehingga hams dinilai seberapa jauh ketidakwajaran itu teqadi. Operator dianggap bekeija normal jika seorang operator yang diattggap berpengalaman bekerja tanpa usaha-usaha yang berlebihan sepanjang hari bekeqa, menguasai cara keija yang ditetapkan, dan menunjukkan kesungguhan dalam menjalankan pekerjaannya. Apabila ; p = 1 -> p = 100% = dianggap bekeija normal,
p < 1 p < 100% = dianggap bekerja lambat.
p > 1 p > 100% = dianggap bekeija cepat.
P adalah performance index
Dalam menentukan performance rating ini, kami menggunakan salah satu metode penentuan performance rating yaitu metode Westinghouse dimana metode ini mempertimbangkan empat faktor dalam mengevaluasi kinerja {performance) operator yaitu keterampilan ( s k ill ), usaha ( e ffo r t), kondisi ( condition ), dan konsistensi ( consistency ). Dibawah ini akan diberikan tabel performance rating sistem Westinghouse.
Tabel 2.3 Tabel Performance Rating Sistem Westinghouse
SKILL ERFORT
+ 0.15 A1 SUPERSKILL +0.13 A1 SUPERSKILL
+0.13 A2 +0.12 A2
+0.11 B1 EXCELLENT +0.10 B1 EXCELLENT
+0.08 B2 +0.08 B2
+0.06 Cl GOOD +0.05 Cl GOOD
+0.03 C2 +0.02 C2
0.00 D AVERAGE 0.00 D AVERAGE
-0.05 E l FAIR -0.04 El FAIR
-0.10 E2 -0.08 E2
-0.16 FI POOR -0.12 FI POOR
-0.22 F2 -0.17 F2
CONDITION CONSISTENCY
+0.06 A IDEAL +0.04 A IDEAL
+0.04 B EXCELLENT +0 03 B EXCELLENT
+0.02 C GOOD +0.01 C GOOD
0.00 D AVERAGE 0.00 D AVERAGE
-0.03 E FAIR -0.02 E FAIR
-0.07 F POOR -0.04 F POOR
Sum ber: Niebel, 2000
2.9.5 Allowance ( kelonggaran).
Allowance sangat dibutuhkan dalam menghitung waktu baku. Pada umumnya kelonggaran disini meliputi tiga hal y aitu :
1. Istirahat untuk kebutuhan perorangan ( personal n eed s).
2. Kelonggaran waktu ini ditujukan untuk kebutuhan yang bersifat pribadi, seperti untuk makan, minum, dll.
3. Kelelahan ( we ).
4. Kelonggaran ini diberikan karena kelelahan fisik maupun mental setelah bekeija beberapa waktu. Beberapa faktor yang mengakibatkan kelelahan ini antara lain ; kondisi kerja, sifat dari pekerjaan, dan kesehatan pekerja secara fisik dan mental
5. Keterlambatan yang tak terhindarkan ( Unavoidable d ela y).
Kelonggaran ini diberikan untuk elemen-elemen usaha yang berhenti karena hal yang tidak dapat dihindarkan seperti interupsi oleh kepala produksi, analisis ketidaktersediaan material, gangguan mesin, mengasah alat potong/pisau, dll
2.9.6 Perhitungan Waktu Baku
Setelah melakukan langkah-langkah yang telah diberikan diatas maka dapat dilakukan perhitungan waktu baku. Perhitungan waktu baku dapat dilakukan dengan menggunakan rumus-rumus sebagai berikut;
N
(2 3 ) Wn = Ws.P
(2.4)
m = wn..
100
% - Allowance(2.5) D im ana:
Ws = waktu siklus Wn = waktu normal Wb = waktu baku
P = performance rating
Dengan menggimakan rumus-rumus diatas maka telah dapat dilakukan perhitungan waktu baku.
2.10 Uji Friedman
Uji Friedman berlaku untuk k sampel berpasangan (k > 2) dengan data yang berskala sekurang-kurangnya ordinal.
Hipotesis pengujian:
Ho : semua kriteria mempunyai rank yang sama
HI : minimal ada satu kriteria yang mempunyai rank yang tidak sama Langkah-langkah pengujian:
1. Susunlah data penelitian ke dalam suatu tabel dua arah yang mempunyai n baris (subyek) dan k kolom (kondisi).
2. Untuk masing-masing baris, berilah jenjang pada skor-skomya mulai dari 1 hingga k.
3. Jenjang dari setiap kolom dijumlah dan dinotasikan dengan Rj.
4. Nilai atau harga y j dihitung dengan rumus ;
n = banyaknya baris k = banyaknya kolom
Rj = jumlah ranking dalam kolom j
Jika hipotesis benar, distribusi sampling adalah suatu distribusi pendekatan Chi kuadrat dengan derajat kebebasan n - 1. Jadi jika y j > x^i-a(n-l). maka
hipotesis ditolak. Kesimpulan tersebut dapat didekati dengan; tolak Ho jika nilai P value < a.
