2. LANDASAN TEORI
2.1. Strategi Pengembangan Bisnis
Menurut Porter jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang semakin ketat, perusahaan harus memilih prinsip berbisnis, yaitu produk dengan harga tinggi atau produk yang berbiaya rendah, bukan kedua- duanya. Berdasarkan prinsipnya itu Porter menyatakan ada 3 prinsip Generic strategic, yaitu Strategi Kepemimpinan Biaya Rendah, Diferensiasi, dan Fokus (Porter, 1997, p. 11).
a. Strategi Kepemimpinan Biaya Rendah (overall cost leadership) Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan perhatian pada harga jual produk yang murah untuk menekan biaya produksi, promosi, maupun riset. Jika perlu, produk yang dihasilkan hanya sekedar meniru produk pesaing
b. Strategi Diferensiasi (differentiation)
Cirinya adalah perusahaan memutuskan untuk membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa yang unggul agar tampak berbeda dibandingkan produk pesaing. Pelanggan diharapkan mau membeli dengan harga mahal karena adanya perbedaan itu
c. Strategi Fokus (focus)
Cirinya adalah perusahaan mengkonsentrasikan pada pangsa pasar tertentu untuk menghindar dari pesaing.
Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan sains dalam memformulasikan, melaksanakan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat suatu organisasi dapat memperoleh tujuannya. Manajemen strategi berfokus pada mengintegrasikan pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasional, penelitian dan pengembanan, serta sistem informasi untuk memperoleh kesuksesan organisasi (David, 2015, p.3).
2.1.1. Formulasi Strategi
Perumusan strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi kesempatan dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, memulai strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dicapai. Di dalam tahapan ini termasuk memutuskan bisnis baru yang akan dimasuki dan bisnis baru yang akan dihindari, apakah akan memperluas operasi atau diversifikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan bergabung atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana menghindari pengambilalihan paksa. Sebuah strategi harus memutuskan strategi alternatif apa yang akan menguntungkan perusahaan.
Strategi menentukan keunggulan kompetitif perusahaan untuk jangka panjang (David, 2015, p.4).
2.1.2. Implementasi Strategi
Implementasi strategi memerlukan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, kebijakan yang memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang diformulasikan dapat diterapkan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya mendukung, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan upaya pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi. Sering dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategi, implementasi strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen dan pengorbanan. Implementasi strategi yang sukses bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan. Strategi di rumuskan, tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki tujuan yang berguna (David, 2015, p.4).
2.1.3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi ini merupakan tahap final dalam manajemen strategi.
Manajer harus mengetahui ketika strategi tertentu tidak bekerja dengan baik.
Evaluasi strategi adalah cara yang tepat untuk mengetahui informasi ini. Semua strategi merupakan subjek untuk modifikasi di masa yang akan datang karena
faktor internal dan eksternal senantiasa berubah. Tiga aktivitas fundamental strategi evaluasi adalah (1) meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang merupakan basis untuk strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini tidak menjamin kesuksesan besok. Sukses selalu menciptakan masalah baru dan rasa puas pada organisasi seringkali berujung pada kematian organisasi (David, 2015, p.5).
2.2. Analisa Lingkungan Internal
Proses dalam melakukan audit intern (internal audit) sama dengan proses melakukan audit eksternal. Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu terlibat dalam menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Audit internal mensyaratkan pengumpulan dan asimilasi informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, Research
& Development, dan sistem informasi perusahaan (David, 2015, p.81).
2.2.1. Manajemen
Fungsi manajemen (functions of management) terdiri atas lima aktivitas dasar: perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan karyawan (staffing), dan pengendalian. Aktivitas-aktivitas ini penting untuk kegiatan pengukuran dalam perencanaan strategik karena organisasi sebaiknya terus mengambil keuntungan kekuatan manajemen dan memperbaiki area manajemen yang lemah (David, 2015, p.85).
a. Perencanaan
Perencanaan adalah investasi kedepan untuk sukses. Perencanaan membantu perusahaan memperoleh efek maksimum dari usaha yang diberikan. Perencanaan membuat perusahaan dapat mengambil faktor- faktor yang relevan dan fokus pada yang penting. Perencanaan membantu memastikan bahwa perusahaan dapat dipersiapkan untuk semua kejadian dan untuk semua perubahan yang dibutuhkan (David, 2015, p.86).
b. Pengorganisasian
Tujuan pengorganisasian (organizing) adalah untuk mencapai usaha yang terkoordinasi dengan mendefinisikan hubungan pekerja dengan otoritas. Pengorganisasian berarti menentukan siapa yang melakukan apa dan siapa yang melaporkan kepada siapa. Perusahaan yang telah terorganisasi dengan baik secara umum telah memiliki manajer dan karyawan yang berkomitmen untuk melihat kesuksesan organisasi (David, 2015, p.87).
c. Pemotivasian
Pemotivasian (motivating) dapat didefinisikan sebagai proses memengaruhi orang untuk menyelesaikan tujuan khusus. Motivasi menjelaskan mengapa beberapa orang bekerja sangat keras dan yang lain tidak. Tujuan, strategi, dan kebijakan memiliki sedikit kesempatan untuk sukses jika karyawan dan manajer tidak termotivasi untuk mengimplementasikan stratgi selelah diformulasikan (David, 2015, p.88).
d. Penempatan Karyawan
Fungsi manajemen penempatan karyawan (staffing) atau disebut juga manajemen personalia (personnel management) atau manajemen sumber daya manusia (human resource management), mencakup aktivitas-aktivitas, seperti perekrutan, wawancara, pengujian, seleksi, orientasi, pelatihan, pengembangan, pemberian perhatian, evaluasi, penghargaan, pendisiplinan, promosi, pemindahan, penurunan dan pemberhentian karyawan, juga pengelolaan hubungan serikat pekerja (David, 2015, p.89).
e. Pengendalian
Fungsi pengendalian (controlling) manajemen meliputi semua aktivitas yang diambil untuk memastikan bahwa operasi aktual sama dengan operasi yang direncanakan. Semua manajer dalam organisasi memiliki pertanggungjawaban pengendalian, seperti melakukan evaluasi kinerja dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk meminimalisasi ketidakefesienan (David, 2015, p.89).
2.2.2. Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan dengan mendefinisikan, mengantisipasi, membuat, dan memenuhi kebutuhan pelanggan untuk produk dan jasa. Terdapat tujuh fungsi pemasaran (functions of marketing): 1) analisis pelanggan, 2) menjual produk dan jasa, 3) perencanaan produk dan jasa, 4) harga, 5) distribusi, 6) penelitian pemasaran, dan 7) analisis kesempatan (David, 2015, p.90).
a. Analisis Pelanggan
Analisis pelanggan (customer analysis) adalah pengujian dan pengevaluasian keinginan, hasrat, dan kebutuhan pelanggan melibatkan pengadministrasian survey pelanggan, menganalisis informasi konsumen, mengevaluasi strategi posisi pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi pasar yang optimal. Informasi yang didapatkan dari analisis pelanggan dapat sangat penting dalam mengembangkan pertanyaan misi yang efektif (David, 2015, p.90).
b. Penjualan Produk dan Jasa
Implementasi strategi yang sukses secara umum bergantung pada kemampuan organisasi untuk menjual beberapa produk atau jasa.
Penjualan (selling) meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan, promosi penjualan, publisitas, penjualan personal, pengelolaan bagian penjualan, hubungan konsumen, dan hubungan diler (David, 2015, p.90).
c. Perencanaan Produk dan Jasa
Perencanaan produk dan jasa (product and service planning) mencakup aktivitas-aktivitas, seperti uji pemasaran; pemosisian produk dan merek; jaminan yang jelas; pengemasan; menentukan opsi fitur, gaya, dan kualitas produk; menghapus produk lama; serta memberikan pelayanan pelanggan. Perencanaan produk dan jasa terutama penting ketika perusahaan melakukan pengembangan atau diversifikasi produk (David, 2015, p.92).
d. Penetapan Harga
Lima pemangku kepentingan utama memengaruhi keputusan penetapan harga (pricing): konsumen, pemerintah, pemasok, distributor dan pesaing. Terkadang, organisasi akan mengejar strategi integrasi ke depan untuk memperoleh pengendalian yang lebih baik terhadap harga yang di bebankan ke konsumen (David, 2015, p.92).
e. Distribusi
Distribusi (distribution) meliputi pergudangan, saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi tempat ritel, teritori penjualan, level dan lokasi persediaan, transportasi pengangkut, penjualan grosir, dan peritel. Sebagian besar produsen (pembuat barang) hari ini tidak menjual barang mereka secara langsung ke konsumen. Berbagai entitas pemasaran bertindak sebagai intermediary: mereka menjelma menjadi sejumlah nama, seperti grosiran, ritel, broker, fasilitator, agen, vendor atau distributor sederhana (David, 2015, p.93).
f. Riset Pemasaran
Riset pemasaran (marketing research) adalah pengumpulan, pencatatan, dan penganalisaan data sistematika mengenai permasalahan yang terkait dengan pemasaran barang dan jasa.
Penelitian pemasaran dapat membuka kekuatan dan kelemahan penting, dan peneliti pemasaran menggunakan berbagai skala, instrument, prosedur, konsep, dan teknik untuk mengumpulkan informasi. Aktivitasn penelitian pemasaran mendukung semua fungsi bisnis organisasi. Organisasi yang menekankan pada kemampuan penelitian pemasaran yang sangat baik memiliki kekuatan pasti dalam mengejat strategi generik (David, 2015, p.94).
g. Analisis Biaya Manfaat
Fungsi ketujuh dalam pemasaran adalah analisis biaya/manfaat (cost/benefit analysis) yang melibatkan pengukuran biaya, keuntungan, dan resiko yang terkait dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah yang disyaratkan untuk melakukan analisis biaya/manfaat: (1) menghitung total biaya yang terkait dengan keputusan, (2) mengestimasi total manfaat dari keputusan, dan (3) membandingkan
total biaya dengan keuntungan. Ketika manfaat yang diharapkan melebihi total biaya, kesematan menjadi lebih atraktif (David, 2015, p.94).
2.2.3. Keuangan dan Akuntansi
Kondisi keuangan seringkali dipertimbangkan sebagai pengukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan kepada investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi penting agar secara efektif memformulasikan strategi. Likuiditas, leverage, modal kerja, profitabilitas, penggunaan aset, aliran kas, dan ekuitas dapat mengeliminasi beberapa strategi alternatif yang layak (David, 2015, p.95).
Berdasarkan pada James Van Horne, fungsi akuntansi/keuangan (function of finance/accounting) terdiri atas tiga keputusan: keputusan investasi, keputusan pendanaan, dan keputusan deviden (David, 2015, p.95).
a. Keputusan investasi
Keputusan investasi (investment decision), juga disebut penganggaran modal (capital budgeting), adalah pengalokasian dan pengalokasian kembali modal dan sumber daya untuk proyek, produk, aset, dan divisi dalam organisasi (David, 2015, p.95).
b. Keputusan pendanaan
Keputusan pendanaan (financing decision) menentukan struktur permodalan terbaik untuk perusahaan dan termasuk menguji berbagai metode di mana perusahaan dapat memperoleh modal. Keputusan pendanaan harus mempertimbangkan kebutuhan jangka pendek maupun jangka panjang untuk modal kerja. (David, 2015, p.95-96).
c. Keputusan deviden
Keputusan deviden (dividend decision) memperlihatkan isu-isu, seperti persentase laba yang dibayarkan ke pemegang saham, stabilitas deviden yang dibayarkan dari waktu ke waktu, dan pembelian kembali atau pengeluaran saham. Keputusan deviden menentukan jumlah dana
yang disimpan dalam perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayar ke pemegang saham (David, 2015, p.96).
2.2.4. Produksi dan Operasi
Fungsi produksi/operasi (production/operations function) dari bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa.
Manajemen produksi dan operasi terkait dengan input, perubahan, dan keluaran yang bervariasi antarindustri dan pasar. Operasi manufaktur mengubah input, seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa (David, 2015, p.103).
Aktivitas produksi dan operasi sering kali mempresentasikan bagian terbesar dari aset manusia dan modal organisasi. Di sebagian besar industri, biaya terbesar dari memproduksi produk atau jasa terjadi di operasi, sehingga produksi dan operasi dapat memiliki nilai yang besar sebagai senjata bersaing dalam keseluruhan strategi perusahaan (David, 2015, p.104).
Banyak manajer produksi dan operasi menemukan bahwa pelatihan lintas- fungsi karyawan dapat membantu perusahaan merespons perubahan pasar secara lebih cepat. Pelatihan lintas-fungsi dapat meningkatkan efisiensi, kualitas, produktivitas, dan kemampuan kerja (David, 2015, p.104).
Menurut Schroeder (dalam David, 2013, p.145) menyarankan bahwa manajemen produksi/operasi terdiri dari lima fungsi yaitu Procces, Capacity, Inventory, Workface, dan Quality.
a. Process
Menentukan proses fisik atau kualitas yang digunakan untuk memproduksi produk. Penentuan yang dilakukan dalam bagian ini antara lain pemilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis aliran proses, pengendalian proses, dan analisis transportasi.
b. Capacity
Keputusan kapasitas dilakukan untuk dapat menentukan jumlah kapasitas yang tepat dan penyediaan pada waktu yang tepat.
Perencanaan kapasitas tidak hanya menentukan besarnya peralatan atau fasilitas, tetapi juga kebutuhan yang sebenarnya dari tenaga kerja dalam produksi atau operasi. Tingkat kbutuhan akan jumlah tenaga kerja atau sumber daya manusia di tentukan agar dapat memenuhi kebutuhan dan permintaan pasar akan produk yang dihasilkan, serta meinginan untuk menjaga dan memelihara kestabilan jumlah tenaga kerja. Keputusan-keputusan kapasitas yang diambil sangat dipengaruhi oleh tingkat output yang maksimum.
c. Inventory
Membuat keputusan mengenai apa yang dipesan, berapa banyak yang dipesan, dan kapan pemesanan terjadi. Seorang manajer harus menentukan berapa banyak yang akan dikeluarkan untuk persediaan, dimana barang atau bahan-bahan diletakkan dan keputusan lainnya yang harus dibuat.
d. Workface
Pengolaan tenaga kerja atau sumber daya manusia merupakan bidang keputusan yang sangat penting dikarenakan tidak akan terjadi proses produksi atau operasi tanpa adanya tenaga kerja yang mengajarkan kegiatan untuk menghasilkan produk, berupa barang atau jasa.
e. Quality
Fungsi produksi dan operasi ditandai dengan penekanan tanggung jawab yang lebih besar terhadap mutu atau kualitas dari barang atau jasa yang dihasilkan.
2.2.5. Penelitian dan Pengembangan
Area kelima terbesar dari operasi internal yang sebaiknya diuji untuk kekuatan dan kelemahan tertentu adalah penelitian dan pengembangan (research and development—R&D). banyak perusaan saat ini tidak menggunakan R&D, dan banyak juga perusahaan yang mengejar strategi pengembangan produk khususnya membutuhkan orientasi R&D yang kuat (David, 2015, p.105).
Manajemen fungsi R&D yang efektif mensyaratkan kemitraan strategis dan operasi antara R&D dan fungsi bisnis utama lainnya. Semangat kemitraan dan
kepercayaan di antara manajer umum dan R&D adalah bukti perusahaan dikelola dengan baik saat ini (David, 2015, p.105).
2.2.6. Sistem Informasi Manajemen
Informasi adalah hal mendasar dari semua organisasi. Informasi mempresentasikan sumber utama keunggulan manajemen bersaing atau kelemahannya. Mengukur kekuatan dan kelemahan internal dalam sistem informasi adalah dimensi yang penting dalam melakukan audit internal. (David, 2015, p.106).
Tujuan sistem informasi manajemen adalah untuk meningkatkan kinerja dari perusahaan dengan meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif kemudian mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, menyintesiskan, dan menyajikan informasi sehingga dapat menjawab pertanyaan operasi dan strategik yang penting. Inti dari sistem informasi adalah pusat data yang berisi catatan dan data yang penting bagi manajer. (David, 2015, p.106-107).
Sistem informasi manajemen (SIM) menerima bahan mentah, baik dari evaluasi eksternal dan internal dari organisasi. Sistem tersebut mengumpulkan data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan permasalahan personal secara internal, dan sosial, budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan faktor bersaing secara eksternal. (David, 2015, p.107).
2.3 Analisa Lingkungan Eksternal
Untuk melakukan audit eksternal, perusahaan pertama kali harus menyelidiki dan mengumpulkan informasi bersaing mengenai tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan teknologi.
Individu dapat diminta untuk memonitor berbagai sumber daya informasi seperti majalah, jurnal perdagangan, dan koran (David, 2015, p.46).
Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model) dalam analisis bersaing adalah pendekatan kompetitif yang secara luas digunakan untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Intensitas persaingan antar-
perusahaan bervariasi secara luas di industri berbeda. Menurut Porter, sifat persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan (David, 2015, p.59):
1. Persaingan di antara perusahaan yang bersaing 2. Masuknya pesaing baru atau potensial
3. Potensi pengembangan produk substitusi 4. Kekuatan posisi tawar pemasok
5. Kekuatan posisi tawar konsumen
Tiga langkah untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter berikut ini dapat mengindikasikan apakah persaingan dalam suatu industri dapat menciptakan laba yang dapat diterima oleh perusahaan (David, 2015, p.59):
1. Mengidentifikasi aspek-aspek atau elemen-elemen kunci dari setiap kekuatan bersaing yang memengaruhi perusahaan.
2. Mengevaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen bagi perusahaan
3. Menentukan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen itu sepadan bagi perusahaan untuk masuk atau tetap dalam industri
2.1 Gambar Model Lima Kekuatan Porter Sumber: David (2015, p.60)
Potensi pengembangan produk substitusi
Rivalitas antar- perusahaan yang
bersaing
Kekuatan tawar konsumen Kekuatan tawar
pemasok
Potensi masuknya pesaing baru
1. Persaingan Antar-perusahaan yang Bersaing
Persaingan antar-perusahaan yang bersaing biasanya adalah yang paling kuat dari lima kekuatan bersaing. Strategi yang dikejar oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan bersaing dalam strategi yang dikejar oleh perusahaan pesaing. Perubahan strategi suatu perusahaan mungkin akan mendapat perlawanan, seperti mengurangi harga, meningkatkan kualitas, menambah fitur, memberikan pelayanan, memperpanjang jaminan, dan menambah iklan (David, 2015, p.60).
Intensitas bersaing di antara perusahaan yang bersaing cenderung bertambah saat jumlah pesaing juga bertambah, saat pesaing menjadi lebih seimbang dalam ukuran dan kapabilitas, saat permintaan produk industri menurun, dan saat pemotongan harga menjadi umum. Rivalitas pun meningkat ketika konsumen dapat berpindah merek dengan mudah; ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; ketika biaya tetap tinggi;
ketika produk tidak tahan lama; ketika permintaan pelanggan melambat pertumbuhannya; ketika produk yang dijual adalah komoditas; ketika perusahaan pesaing mendiversifikasi strategi, asal, dan budaya; dan ketika merger dan akuisisi adalah hal biasa dalam industri itu. Saat persaingan di antara perusahaan pesaing semakin ketat, laba industri menurun, dalam beberapa kasus hingga industri menjadi tidak lagi menarik (David, 2015, p.60).
2. Potensi Masuknya Pesing Baru
Kapanpun perusahaan baru dapat dengan mudah masuk dalam idustri tertentu, intensitas persaingan di antara perusahaan meningat.
Hambatan untuk masuk, bagaimanapun, dapat mencakup kebutuhan untuk memperoleh skala ekonomis secara cepat, kebutuhan untuk memeroleh teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengaaman, loyalitas pelanggan yang kuat, preferensi merek yang kuat, permintaan modal yang beasar kurangnya akses untuk bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang tidak diinginkan, serangan balik dari kubu lawan, potensi pasar yang jenuh (David, 2015, p.60).
Di balik sejumlah hambatan untuk masuk, perusahaan baru sering kali masuk ke industri dengan produk berkualitas yang lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran sustansial. Pekerjaan para penyusun strategi, oleh karena itu, adalah untuk mengidentifikasi perusahaan baru yang masuk pasar, untuk meonitor strategi perusahaan rival baru, umtuk melawan sebagaimana yang dibutuhkan, dan untuk memanfaatkan kekuatan dan kesempatan yang ada. Ketika ancaman baru yang memasuki pasar kuat, perusahaan yang telah ada lebih dulu di industri secara umum mempertahankan posisi mereka dan mengambil tindakan untung menghalangi pendatang baru, seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang jaminan, menambah fitur, atau menawarkan pembiayaan khusus (David, 2015, p.60-61).
3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Di banyak industri, perusahaan berada dalam kompetisi yang ketat dengan para produsen produk substitusi di industri lainnya. Keberadaan produk substitusi meletakkan harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum pelanggan menggantinya dengan produk substitusi. Harga tertinggi menghasilkan profit tertinggi dan persaingan yang lebih ketat di antara pesain (David, 2015, p.61).
Tekanan persaingan timbul dari produk substitusi yang meningkat saat harga relatif dari produk substitusi menurun dan biaya pengubahan konsumen menurun. Kekuatan bersaing dari produk substitusi paling baik diukur dari pemantauan ke dalam pangsa pasar yang diperoleh produk, dan juga rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar (David, 2015, p.61-62).
4. Kekuatan Posisi Tawar Pemasok
Kekuatan posisi tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan dalam industri, terutama ketika hanya ada beberapa pemasok, ketika ada beberapa bahan mentah substitusi yang baik, atau ketika biaya pengubahan bahan mentah tinggi. Hal tersebut sering kali adalah kepentingan terbaik bagi pemasok dan produsen untuk membantu satu sama lain dengan harga yang masuk akal, kualitas yang meningkat, pengembangan jasa baru,
pengiriman tepat waktu, dan pengurangan biaya persediaan, sehingga meningkakan profitabilitas jangka panjang untuk semua yang dikhawatirkan (David, 2015, p.62).
5. Kekuatan Daya Tawar Konsumen
Ketika pelanggan terkonsentrasi atau besar dalam jumlah atau membeli dalam volume yang besar, kekuatan daya tawar mereka mempresentasikan kekuatan besar yang memengarugi intensitas bersaing dalam industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang diperpanjang atau layanan khusus untuk memperoleh kesetiaan pelanggan.
Kekuatan daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi. Ketika ini permasalahannya, pelanggan sering kali dapat menegosiasikan harga jual, lingkup garansi, dan paket aksesoris hingga cukup luas (David, 2015, p.62).
2.4 Matriks SWOT
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Kesempatan-Ancaman (Strengths- Weaknesses-Opportunities-Threats--SWOT) adalah alat pencocokan penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi kekuatan-kesempatan (strengths-opporunities—SO), strategi kelemahan- kesempatan (weaknesses-opportunities--WO), strategi kekuatan-ancaman (strengths-threats--ST), dan strategi kelemahan-ancaman (weaknesses-threats- -WT). mencocokan faktor internal dan eksternal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik, serta tidak ada satu set pun pencocokan terbaik (David, 2015, p.171).
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi saat kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari tren dan kejadian eksternal. Organisasi secara umum akan mengejar strategi WO, ST, atau WT untuk masuk ke situasi saat mereka dapat mengaplikasikan strategi SO (David, 2015, p.171).
Strategi WO bertujuan untuk meningkatkan kelemahan internal dengan mengambil keuntungan pada kesempatan eksternal.
Terkadang, kesempatan kunci eksternal hadir, namun perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya untuk mendapatkan kesempatan-kesempatan itu (David, 2015, p.171).
Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat selalu menemui ancaman dalam lingkungan eksternal (David, 2015, p.171).
Strategi WT adalah taktik difensif yang dilakukan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Organisasi yang menghadapi beberapa ancaman eksternal dan kelemahan internal mungkin ada dalam posisi yang tidak aman (David, 2015, p.172).
2.1 Tabel Matriks SWOT Sumber: David (2015, p.173)
Sumber: David, 2011 INTERNAL
List ancaman List peluang
List kekuatan List kelemahan
STRATEGI SO
THREATS (T) OPPORTUNI
TY (O) EKSTERNAL
WEAKNESS (W) STRENGTH (S)
STRATEGI ST STRATEGI WT
STRATEGI WO 1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
4.
Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Menggunakan kekuatan dan menghindari ancaman
Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Mengatasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang
2.5. Kerangka Konseptual
Gambar 2.2 Kerangka Konseptual Sumber : David (2015, p.4)
Depot Curly Curry
Analisa Lingkungan Internal 1. Manajemen
2. Pemasaran
3. Keuangan dan akuntansi 4. Produksi dan operasi 5. Penelitian dan
pengemmbangan 6. Sistem informasi
Analisa Lingkungan Eksternal Lima Strategi Michael Porter:
1. Persaingan di antara perusahaan yang bersaing 2. Masuknya pesaing baru
atau potensial
3. Potensi pengembangan produk substitusi
4. Kekuatan posisi tawar pemasok
5. Kekuatan posisi tawar konsumen
Analisis SWOT
Strategi Pengembangan Bisnis
Pada Kerangka Konseptual di atas yang harus dilakukan pertama adalah melakukan Analisa Lingkungan Internal untuk mengetahui Strength (Kekuatan) dan Weakness (Kelemahan), kemudian Analisa Lingkungan Eksternal untuk mengetahui Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman) pada depot Curly Curry. Setelah mengevaluasi dengan menggunakan analisis SWOT, maka selanjutnya membuat formulasi strategi sesuai dengan SWOT yang dimiliki.
