BAB II
KERANGKA TEORI
Kerangka teori diperlukan untuk memudahkan penelitian, sebab teori
merupakan pedoman berfikir bagi peneliti.Oleh karena itu seorang peneliti harus
terlebih dahulu menyusun suatu kerangka teori sebagai landasan berfikir untuk
menggambarkan dari sudut mana peneliti tersebut menyoroti masalah yang
dipilihnya. Menurut Singarimbun (1995:37), teori adalah serangkaian asumsi,
konsep, definisi dan proposisi untuk menerangkan suatu fenomena social secara
sistematis dengan cara merumuskan hubungan antar konsep dan kerangka teori
disusun sebagai landasan berfikir untuk menunjukan perspektif yang digunakan
dalam memandang fenomena social yang menjadi aspek penelitian.
Dalam penelitian kerangka teori digunakan untuk memberikan landasan
dasar yang berguna untuk membantu penelitian dalam memecahkan masalah.
Kerangka teori dimaksudkan untuk memberi gambaran dan batasan-batasan
tentang teori-teori yang digunakan sebagai landasan penelitian yang akan
dilakukan, dengan demikian penulis dapat melakukan teori-teori yang relevan
2.1 Strategi
2.1.1 Konsep Strategi
Strategi merupakan sebagai kosa kata yang pada mulanya berasal
dari bahasa yunani, yaitu “startegos” ini berasal dari kata “stratus” yang
berarti militer dan „ag‟ yang berarti memimpin (2005:8). Menurut Kotler
dan Amstrong (2003:37) Strategi adalah penempatan tujuan dasar jangka
panjang dan sasaran perusahaan, dan penempatan serangkaian tindakan,
serta alokasi sumber daya yang penting untuk melaksanakan sasaran ini.
Menurut Faulkner dan Jhonson dalam Kotler dan Amstrong
(2003:15) Strategi adalah arah dan cakupan organisasi yang secara ideal
untuk jangka yang lebih panjang, yang menyesuaikan sumber dayanya
dengan lingkungan yang berubah, dan secara khusus, dan dengan
pasarnya, dengan pelangan untuk memenuhi harapan stakeholder.
Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert, Jr. (1995) dalam Tjiptono
(2008:3). Konsep strategi dapat didefinisikan berdasarkan dua perspektif
yang beda, yaitu:
1) Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan
(intends to do).
2) Dari perspektif apa yang organisasi akhirnya dilakukan
Berdasarkan perspektif yang pertama, strategi dapat didefinisikan
sebagai program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan
mengimplementasikan misinya. Sedangkan berdasarkan perspektif yang
kedua strategi didefinisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi
terhadap lingkungannya sepanjang waktu.
Strategi menurut Ismail Solihin (2012:24), pada awalnya konsep
strategi didefinisikan sebagai kumpulan cara untuk mencapai tujuan (ways
to achieve ends). Sejalan dengan perkembangan konsep manajemen
strategik (strategic management), strategi tidak didefinisikan hanya
semata-mata sebagai cara untuk mencapai tujuan karena strategi dalam
konsep manajemen strategik mencakup juga penetapan berbagai tujuan itu
sendiri (melalui berbagai keputusan strategis (strategic decisions) yang
dibuat oleh manajemen perusahaan) yang diharapkan akan menjamin
terpeliharanya keunggulan kompetitif perusahaan. Menurut Porter dalam
Solihin (2012:25) tujuan utama pembuatan strategi oleh perusahaan agar
perusahaan mampu menghadapi perubahan lingkungan yang terjadi.
Menurut David (2010:18), strategi adalah sarana bersama dengan
tujuan jangka panjang.
2.1.2 Tipe Strategis
Strategi pada tingkat bisnis bertujuan untuk mengembangkan suatu
bisnis yang akan memungkinkan perusahaan memperoleh keunggulan
(2006:224) menyatakan ada dua belas tipe strategi yang dapat dilakukan
perusahaan yang dikelompokan dalam empat begian, yaitu :
1. Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal.
Strategi ini memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan
kontrol atas distributor, pemasok, atau pesaing.
a. Integrasi ke depan, yaitu memperoleh kepemilikan atau
meningkatkan kendali pada distributor atau pengecer. Strategi ini
dipilih jika distributor organisasi sangat mahal, mutu distributor
terbatas, organisasi bersaing dalam industry sedang bertumbuh,
organisasi mempunyai modal dan keunggulan produk stabil sangat
tinggi, distributor memperoleh laba yang besar.
b. Integrasi ke belakang, yaitu merujuk pada strategi mencari
kepemilikan dari atau kendali besar pada perusahaan pemasok.
Strategi ini sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat
ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak memenuhi
kebutuhan perusahaan.
c. Integrasi horizontal, yaitu merujuk pada strategi yang
mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
perusahaan pesaing. Hal ini dilakukan jika organisasi dapat
memperoleh karakteristik monopolistic dalam bidang atau wilayah
tertentu, organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh,
meningkatnya skala ekonomis memberikan keunggulan bersaing
manusia yang berbakat yang diperlukan untuk perluasan
perusahaan, pesaing ragu-ragu karena tidak memiliki kemampuan
manajerial.
2. Strategi Intensif
Kelompok strategi ini disebut sebagai strategi intensif karena
mensyratkan berbagai upaya yang intesif untuk meningkatkan posisi
kompetitif perusahaan dengan produkyang ada saat ini ingin membaik.
Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Penetrasi pasar, yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk
produk atau jasa yang sudah ada di pasar lewat usaha pemasaran
yang lebih besar. Strategi ini banyak digunakan sendiri atau dengan
kombinasi strategi lain.
b. Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk atau jasa
yang sudah ada ke wilayah geografi baru.
c. Pengembangan produk, yaitu sebuah strategi yang mengupayakan
peningkatan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang
suda ada atau mengembangkan produk atau jasa yang baru.
3. Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum dari strategi ini, yaitu konsentrik (terfokus),
horizontal, dan konglomerat.
a. Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru
tetapi berkaitan. Hal ini dilakukan jika penambahan produk baru
tetapi berkaitan secara signifikan akan memperkuat penjualan
b. Diversifikasi horizontal, menambah produk atau jasa baru tetapi
tidak berkaitan dengan pelanggan yang sudah ada. Strategi ini
digunakan untuk meningkatkan pendapatan.
c. Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru
tetapi tidak berkaitan. Strategi ini tepat untuk dilakukan jika
penjualan dan laba menurun.
4. Strategi Defensif
Startegi defensif adalah strategi yang bertujuan untuk bertahan.
Adapun jenis dari strategi ini adalah sebagai berikut:
a. Retrenchment (penciutan), yaitu mengubah pengelompokan lewat
penghematan baiaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba
yang menurun.
b. Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu
organisasi. Strategi ini digunakan untuk mendapatkan modal guna
akuisis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian
dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi
dari bisnis yang tidak menguntungkan, yangmembutuhkan terlalu
banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan
aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain.
c. Likuidasi, yaitu menjual seluruh asset perusahaan, secara
terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujud. Likuidasi merupakan pengakuan
kekalahan dan konsekuensinyabisa menjadi sebuah strategi yang
telah melakukan strategi penciutan dan divestasi, dan tidak ada
yang berhasil.
2.1.3 Formulasi Strategi Melalui Pendekatan SWOT
Formulasi strategi merupakan perencanaan jangka panjang
perusahaan. Formulasi strategi dimulai dengan kegiatan analisi situasi.
Alat analisis situasional yang banyak dilakukan dalam melakukan
formulasi strategi adalah analisis SWOT.
Analisis SWOT adalah keseluruhan evaluasi tentang kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan (Kotler 2009:51). Analisis
situasi ini mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan
kesesuaian strategis antara peluang-peluang eksternal dan
kekuatan-kekuatan internal, di samping memperhatikan ancama-ancaman eksternal
dan kelemahan-kelemahan internal. Dari hasil analisis SWOT akan
diperoleh strategi alternative perusahaan untuk membantu manajer
strategis memutuskan kearah mana perusahaan dapat tumbuh dan
berkembang.
Setiap perusahaan harus melakukan analisis SWOT agar mampu
memenangkan persaingan bisnis. Tanpa memiliki strategi yang baik, maka
usaha tersebut akan mengalami kemerosotan.
Dalam menggunakan SWOT, setelah pengklasifikasian factor
internal dan factor eksternal diidentifikasi, maka selanjutnya dilakukan
Matriks Eksterna Factor Analysis Summary (EFAS). Berikut ini adalah
tahap-tahap penentuan Faktor Strategis Internal (IFAS) :
1) Tentukan factor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan
perusahaan dalam kolom 1.
2) Beri bobot masing-masing factor tersebut dengan skala mulai
dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting),
berdasarkan pengaruh factor-faktor tersebut terhadap posisi
strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak
boleh melebihi skor total 1,00).
3) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing factor
dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai
dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh factor tersebut terhadap
kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variable yang bersifat
positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi
nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik). Sedangkan
variabel yang bersifat negative, kebalikanya. Contohnya, jika
kelemahan perusahaan besar sekali, maka nilainya adalah 1,
sedangkan jika kelemahan dibawah rata-rata, maka nilainya
adalah 4.
4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3,
untuk memperoleh factor pembobotan dalam kolom 4.
Hasilnya berupa skor pembobotan masing-masing factor yang
nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan
5) Jumlahkan seluruh hasil perkalian dari bobot dan rating, dan
letakan pada sub total. Setelah mendapatkan sub total pada
kekuatan dan kelemahan, maka selanjutnya dicari selisih
diantara keduanya untuk kemudian angka tersebut
diaplikasikan pada kuadran analisis SWOT.
Tabel 2.1.3.1 Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS)
Faktor-faktor Startegi Internal
Bobot Rating Bobot x Rating
Kekuatan (Strength)
Sub Total
Kelemahan (Weakness)
Sub Total 1.00
Selisih Skor Kekuatan Denagan Skor Kelemahan
Tahap-tahap penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS) :
1) Tentukan factor-faktor yang menjadi peluang serta ancaman
perusahaan dalam kolom 1.
2) Beri bobot masing-masing factor tersebut dengan skala mulai dari 1,0
(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh
factor-faktor tersebut posisi strategi perusahaan. (Semua bobot tersebut
jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).
3) Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing factor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh factor tersebut terhadap kondisi perusahaan
yang bersangkutan. variabel yang bersifat positif (semua variabel yang
masuk kategori peluang) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4
(sangat baik). Sedangkan variabel yang bersifat negative, kebalikanya.
Contohnya, jika ancaman perusahaan besar sekali, maka nilainya
adalah 1, sedangkan jika ancaman dibawah rata-rata, nilainya adalah 4.
4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh factor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing-masing factor yang nilainya bervariasi
mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
5) Jumlahkan seluruh hasil perkalian dari bobot dan rating, dan letakan
pada sub total. Setelah mendapatkan sub total pada kekuatan dan
kelemahan, maka selanjutnya dicari selisih diantara keduanya untuk
Tabel 2.1.3.2 Matriks External Factor Analysis Summary (EFAS)
Faktor-faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot x
Rating
Peluang (Opportunity)
Sub Total
Ancaman (Threat)
Sub Total
Total 1.00
Selisih Skor Peluang dengan Skor Ancaman
Sumber : Rangkuti (2009:24)
Setelah mendapatkan selisih skor dari kekuatan dengan kelemahan,
dan peluang dengan ancaman, selanjutnya hasil dari selisih skor tersebut
diaplikasikan ke Diagram Cartesius Analisis SWOT, agar diketahui
berdasarkan skor tersebut, perusahaan/organisasi lebih cocok pada kuadran
Gambar 2.1.3.1 Diagram Cartesius Analisis SWOT
3. Mendukung Strategi Turn-Around 1. Mendukung Strategi Agresif
4. Mendukung Strategi Defensif 2. Mendukung Strategi Diversufikasi
Berbagai
Ancaman
Sumber : Rangkuti (2009:19)
Dari Gambar 2.1.3.1 Diagram Cartesius Analisis SWOT, dapat
diterangkan hal sebagai berikut :
Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.
Perusahaan. tersebut memiliki peluang dan kekuatan
sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi
yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah Berbagai
Peluang
Kelemahan
Internal
Kekuatan
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth
oriented strategy).
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini
masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang
harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi
diversifikasi (produk/jasa).
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang besar, tetapi di
lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan
internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan
Question Mark pada BCG matrik. Fokus strategi perusahaan
ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal
perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih
baik.
Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan tersebut mengahadapi berbagai ancaman dan
kelemahan internal.
Pada dasarnya alternative strategi yang diambil harus diarahkan
pada usaha-usaha untuk mengguanakan kekuatan dan memperbaiki
kelemahan, memanfaatkan peluang-peluang bisnis serta mengantisipasi
ancaman. Sehingga dari matriks SWOT tersebut akan diperoleh empat
kelompok alternative strategi yang disebut dengan strategi SO, strategi
Adapun matriks dari analisis SWOT dapat dilihat seperti berikut.
Table 2.1.3.3 Matriks Analisis SWOT
IFAS
EFAS
STRENGTH (S)
Daftar semua kekuatan
yang dimiliki.
WEAKNESS (W)
Daftar semua kelemahan
yang dimiliki.
OPPORTUNITIES (O)
Daftar semua peluang
yang dapat diidentifikasi
Atasi semua kelemahan
dengan memanfaatkan
semua peluang yang ada.
THREATS (T)
Daftar semua ancaman
yang dapat diidentifikasi
Tekan semua kelemahan
dan cegah semua
ancaman.
Sumber : Kuncoro (2006) (diolah penulis)
IFAS : Internal Strategic Factors Analysis Summary
2.1.4 Analisis Linkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Analisis lingkungan eksternal perusahaan terutama bertujuan untuk
mengidentifikasi sejumlah peluang dan ancaman yang berada di
lingkungan eksternal perusahaan. Peluang (opportunities) merupakan tren
positif yang berada di lingkungan eksternal perusahaan dan apabila
peluang tersebut dieksploitasi oleh perusahaan maka peluang usaha
tersebut berpotensi untuk menghasilkan laba bagi perusahaan secara
berkelanjutan.
Adapun yang dimaksud dengan ancaman (threats) adalah berbagai
tren negative yang terdapat di lingkungan eksternal perusahaan dan apabila
ancaman ini tidak diantisipasi dengan baik oleh perusahaan maka ancaman
tersebut berpotensi menimbulkan kerugian bagi perusahaan.
Perusahaan harus melakukan analisis lingkungan eksternal
perusahaan dengan tujuan untuk memperoleh potensi keuntungan dari
peluang usaha dan meminimalkan terjadinya resiko kerugian yang
ditimbulkan oleh ancaman (Solihin 2012:128).
2.1.5 Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan
memanfaatkan peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda. Setiap bisnis
harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internalnya. Bisnis dapat
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan mereka sendiri dengan
menggunakan Analisis Kekuatan dan Kelemahan (Kotler & Keller
Analisis terhadap lingkungan internal perusahaan bertujuan untuk
mengidentifikasi sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada
sumber daya dan proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan. Sumber
daya dan proses bisnis yang bisnis internal, dikatakan memiliki kekuatan
apabila sumber daya dan proses bisnis internal tersebut memiliki
kemampuan yang akan menciptakan distinctive competencies sehingga
perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif. Sedangkan bila
sumber daya dan proses bisnis internal perusahaan tidak mampu
menciptakan distinctive competencies sehingga perusahaan kalah bersaing
dibandingkan perusahaan pesaing, maka sumber daya dan proses bisnis
internal perusahaan dikatakan memiliki berbagai kelemahan.
Perusahaan melakukan analisis kekuatan dan kelemahan sumber
daya dan proses bisnis internal dengan membandingkan sumber daya dan
proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan dengan sumber daya dan
proses bisnis internal yang dimiliki oleh perusahaan pesaing, baik yang
menghasilkan produk yang sejenis maupun perusahaan yang menghasilkan
2.2 Usaha Kecil dan Menengah
2.2.1 Pengembangan UKM
UKM memiliki peran penting dalam perekonomian Indonesia.
UKM merupakan cikal bakal usaha besar. Sebagian besar usaha besar
berawal dari UKM. UKM harus terus dikembangkan agar maju dan punya
daya saing di depan usaha besar, sehingga tetap menjadi jantung
perekonomian Indonesia yang berkembang. Ini bukan hanya tanggung
jawab pemerintah. Para pelaku UKM sendiri hendaknya juga punya
keinginan untuk berkembang. Pemerintah hendaknya dapat memecahkan
persoalan klasik yang kerap kali menerpa UKM. Yakni akses ke pasar,
akses ke modal, akses ke teknologi. Selain masalah kondisi kerja, promosi
usaha baru, akses ke informasi, kualitas produk dan sumberdaya manusia,
layanan pengembangan usaha dan klaster, jaringan bisnis dan daya saing.
Beberapa upaya dapat dilakukan untuk mengembangkan UKM. Antara
lain:
1. Menciptakan iklim usaha yang kondusif jika ini tugas pemerintah,
yang hendaknya dilakukannya adalah mengusahakan ketenteraman
dan keamanan berusaha serta penyederhanaan prosedur perizinan
usaha, dan keringanan pajak.
2. Bantuan permodalan jika ini tugas pemerintah, yang hendaknya
diupayakan adalah memperluas skema kredit alias disediakannya
Kredit khusus ini disediakan sektir jasa keuangan formal maupun
non-formal, dan bukan hanya lembaga keuangan mikro perbankan
seperti bank perkreditan rakyat dan BMT, serta lembaga keuangan
non-perbankan seperti leasing dan modal ventura. Termasuk di
dalamnya penjaminan kreditnya.
3. Perlindungan usaha jenis-jenis usaha tertentu, terutama yang
tradisional dan dilakukan oleh golongan ekonomi lemah, haruslah
mendapatkan perlindungan dari pemerintah. Baik melalui
undang-undang maupun peraturan di bawahnya.
4. Pengembangan kemitraan perlu dikembangkan kemitraan
antar-UKM dan antara antar-UKM dan pengusaha besar di maupun di luar
negeri untuk menghindarkan monopoli.
5. Pelatihan pemerintah perlu meningkatkan kegiatan pelatihan bagi
pelaku UKM, terutama yang menyangkut kewiraswastaan,
manajemen, administrasi dan pengetahuan serta keterampilan
dalam pengembangan usahanya. Membentuk lembaga khusus.
Yang dimaksud adalah lembaga yang mengkoordinasikan semua
kegiatan pengembangan UKM. Lembaga ini sekaligus juga
berfungsi mencari solusi untuk mengatasi permasalahan internal
dan eksternal yang dihadapi UKM.
6. Memantapkan asosiasi asosiasi yang telah ada perlu diperkuat.
jaringan informasi usaha yang sangat dibutuhkan UKM
anggotanya.
7. Mengembangkan promosi guna lebih mempercepat proses
kemitraan antara UKM dan usaha besar, diperlukan media khusus
untuk mempromosikan produk-produk UKM.
8. Mengembangkan kerjasama yang setara maksudnya adalah
kerjasama atau koordinasi yang serasi antara pemerintah dan dunia
usaha (UKM) untuk menginventarisasi berbagai isu mutakhir
terkait perkembangan usaha.
9. Mengembangkan sarana dan prasarana perlu disediakan lokasi
usaha bagi UKM di tempat-tempat strategis
Jumlah UKM (Usaha Kecil Menengah) yang ada di
Indonesia saat ini semakin bertambah banyak, namun jumlah UKM
ini ternyata tidak sebanding dengan tingkat daya saing UKM
tersebut, baik secara lokal maupun internasional. Kalau kita
perhatikan, kebanyakan UKM di Indonesia hanya melakukan
proses produksi, berdagang, dan berekonomi, sehingga membuat
daya saing UKM di Indonesia tidak bisa bersaing dengan
perusahaan-perusahaan besar.
Berdasarkan informasi yang di dapatkan, ternyata sekitar
70% UKM yang ada di Indonesia memulai UKM tersebut karena
yang unik atau keterampilan pada bidang tertentu. Tentu saja
kondisi ini akhirnya membuat sebagian besar dari UKM di
Indonesia tidak memiliki daya saing, dimana kita ketahui bahwa
untuk tetap bertahan dan berkembang di dalam dunia bisnis yang
semakin ketat kita harus memiliki keterampilan, dapat bekerja
secara profesional, dan mampu menciptakan inovasi-inovasi pada
bisnis mereka.
Berikut ini adalah beberapa langkah yang bisa dilakukan untuk
mengembangkan kemampuan dan keterampilan kita dalam
meningkatkan UKM yang dimiliki:
1. Pelaku UKM harus memiliki jiwa kepemimpinan dalam
dirinya.
Walaupun anda masih memulai UKM dan belum memiliki
seorang karyawan, anda tetap harus menanamkan jiwa
kepemimpinan dalam diri anda, sehingga ketika nantinya
memiliki karyawan anda dapat memimpin karyawan tersebut
dengan baik. Kemampuan Anda dalam memimpin,
merencanakan, mengatur, dan menjalankan sebuah usaha
tentunya akan memiliki peranan yang sangat penting dalam
2. Pelaku UKM Harus Mau Belajar Tentang Management
Pengetahuan tentang Management adalah hal yang sangat
penting untuk dimiliki oleh seorang pelaku UKM. Dengan
modal management, anda akan mampu mengoptimalkan
sumber daya yang ada dalam bisnis anda, dan dapat
mengurangi resiko kerugian yang mungkin terjadi.
3. Pelaku UKM Harus Melakukan Marketing dan Branding
Salah satu penyebab kegagalan sebuah UKM adalah tidak
melakukan marketing dan branding secara maksimal. Dua
faktor ini adalah sangat penting dalam tumbuh kembangnya
sebuah usaha baik skala besar ataupun skala kecil. Sebaiknya
anda menciptakan sebuah logo dan juga nama perusahaan yang
mudah diingat oleh orang lain, dan juga melakukan promosi
agar UKM anda semakin dikenal oleh masyarakat luas. Kita
jangan pernah lupa bahwa sebagus apapun produk yang anda
jual bila tidak didukung oleh kegiatan promosi yang baik,
orang tidak akan mengenalnya.
4. Pelaku UKM Harus Mampu Beradaptasi
Pasar yang semakin luas dan pertumbuhan UKM yang semakin
banyak tentunya akan menciptakan banyak tantangan. Seorang
pelaku UKM harus jeli dalam memperhatikan segala peluang
dapat mengambil keputusan dan bertindak dengan cepat.
Kemampuan dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat
dan dapat memenuhi permintaan konsumen yang semakin
beragam akan membuat UKM anda dapat bertahan dan dapat
berkembang ke arah yang lebih baik.
5. Pelaku UKM Harus Mampu Berinovasi
Inovasi dalam bisnis adalah sesuatu yang sangat penting,
seorang pelaku UKM harus bisa berinovasi dalam menawarkan
produknya ke pasar. Kebanyakan konsumen lambat laun akan
bosan dengan produk yang sama dan biasa-biasa saja, mereka
mau sesuatu yang berbeda. Dengan kerja keras dan kreatifitas
yang anda dan tim anda miliki, mulailah untuk menawarkan
produk yang berbeda atau menawarkan produk yang
biasa-biasa saja dengan cara yang berbeda sehingga produk itu bisa
memiliki nilai yang lebih tinggi di pasaran.
2.2.2 Pengertian Usaha Kecil dan Menengah (UKM)
Usaha Kecil dan Menengah (UKM) adalah sebuah istilah yang
mengacu ke jenis usaha kecil yang memiliki kekayaan bersih paling
banyak Rp 200.000.000 tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.
Dan usaha yang berdiri sendiri. Menurut Keputusan Presiden RI no. 99
tahun 1998 pengertian Usaha Kecil adalah: “Kegiatan ekonomi rakyat
merupakan kegiatan usaha kecil dan perlu dilindungi untuk mencegah dari
persaingan usaha yang tidak sehat.”
Kriteria usaha kecil menurut UU No. 9 tahun 1995 adalah sebagai berikut:
1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 200.000.000,- (Dua
Ratus Juta Rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.
2. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp. 1.000.000.000,-
(Satu Miliar Rupiah).
3. Milik Warga Negara Indonesia.
4. Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang
perusahaan yang tidak dimiliki, dikuasai, atau berafiliasi baik langsung
maupun tidak langsung dengan Usaha Menengah atau Usaha Besar.
5. Berbentuk usaha orang perorangan , badan usaha yang tidak berbadan
hukum, atau badan usaha yang berbadan hukum, termasuk koperasi.
Sesuai dengan Undang- Undang Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha
Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) :
Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang
dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan
anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai,
atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha
menengah atau usaha besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil
sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang ini. Kriteria asset: 50 juta -
Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri,
yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang bukan
merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki,
dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung
dengan Usaha Kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau
hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini.
Kriteria asset: 500 juta - 10 Miliar, kriteria Omzet: >2,5 Miliar - 50 Miliar
rupiah.
2.2.3 Kriteria Usaha Kecil dan Menengah (UKM)
Karakteristik UKM di Indonesia, berdasarkan penelitian yang
dilakukan oleh the Center for Micro and Small Enterprise Dynamic
(CEMSED), dan the Center for Economic and Social Studies (CESS) pada
tahun 2000, adalah mempunyai daya tahan untuk hidup dan mempunyai
kemampuan untuk meningkatkan kinerjanya selama krisis ekonomi. Hal
ini disebabkan oleh fleksibilitas UKM dalam melakukan penyesuaian
proses produksinya, mampu berkembang dengan modal sendiri, mampu
mengembalikan pinjaman dengan bunga tinggi dan tidak terlalu terlibat
dalam hal birokrasi.
kriteria yang dipergunakan untuk mendefinisikan Pengertian dan kriteria
Usaha Kecil dan Menengah. Pengertian-pengertian UKM tersebut adalah,
1. Usaha Kecil
Kriteria Usaha Kecil, adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri
bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang
dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak
langsung dari usaha menengah atau usaha besar yang memenuhi kriteria
Usaha Kecil sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang ini.
2. Usaha Menengah
Kriteria Usaha Menengah, adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri
sendiri, yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang
bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki,
dikuasai, atau menjadi
2.2.4 Jenis-Jenis Usaha Kecil Dan Menengah (UKM)
Dalam perspektif perkembangannya, UKM dapat diklasifikasikan
menjadi 4 (empat) kelompok yaitu :
1. Livelihood Activities, merupakan UKM yang digunakan sebagai
kesempatan kerja untuk mencari nafkah, yang lebih umum dikenal
sebagai sektor informal. Contohnya adalah pedagang kaki lima
2. Micro Enterprise, merupakan UKM yang memiliki sifat pengrajin
tetapi belum memiliki sifat kewirausahaan
3. Small Dynamic Enterprise, merupakan UKM yang telah memiliki jiwa
kewirausahaan dan mampu menerima pekerjaan subkontrak dan ekspor
4. Fast Moving Enterprise, merupakam UKM yang telah memiliki jiwa
kewirausahaan dan akan melakukan transformasi menjadi Usaha Besar
2.2.5 Pedagang Usaha Kecil dan Menengah (UKM)
Perdagangan adalah kegiatan penyaluran barang dari produsen
kepada konsumen melalui kegiatan jual beli barang.Dalam kegiatan
ekonomi perdagangan termasuk dalam kegiatan distribusi.Orang yang
melakukan kegiatan perdagangan dinamakan pedagang.
Dasar hukum pedagang perantara di atur dalam Kep Men No.
23/MPM/Kep/1998 tentang lembaga – lembaga usaha perdagangan.
Dalam pasal 1 butir (3) di sebutkan pedagang perantara adalah:
1. Perorangan atau badan usaha
2. Pemasaran barang dan atau jasa
3. Memindahkan barang dan atau jasa
4. Produsen ke konsumen
Perdagangan atau perniagaan pada umumnya, ialah pekerjaan
membeli barang dari suatu tempat atau pada suau waktu dan menjual
barang itu di tempat lain atau pada waktu yang berikut dengan maksud
memperoleh keuntungan.
Dalam zaman yang modern ini perdagangan adalah pemberian
perantaraan kepada produsen dan konsumen untuk membelikan dan
menjualkan barang-barang yang memudahkan dan memajukan pembelian
2.2.6 Jenis-Jenis Pedagang
Jenis jenis pedagang Dilihat dari jangkauan pemasaran, tingkat
kegiatan dan jumlah barang yang diperdagangkan, pedagang dapat
dibedakan menjadi 3 jenis yaitu:
1. Pedagang besar yaitu pedagang yang membeli barang dalam
jumlah besar dari produsen atau agen dan menjualnya kepada
pedagang kecil. Pedagang besar sering disebut grosir.
2. Pedagang kecil yaitu pedagang yang memasarkan barang
dagangannya dalam jumlah kecil atau langsung berhubungan
dengan konsumen. Pedagang kecil sering disebut pengecer.
3. Pedagang antar negara (Internsional) yaitu pedagang yang membeli
barang dari suatu negara dan memasarkannya ke negara lain.
