Universitas METODE MALCOLM BALDRIGE DAN ANALYTICNETWORK PROCESS (ANP)
UNTUK PENGUKURAN KINERJA DAN ANALISIS SWOT RUMAH SAKIT (STUDI KASUS : RSUD : Dr. SOEGIRI)
Yeni Kustiyahningsih, Bain Khusnul Khotimah, Abdul Hanif Athhar Jurusan Teknik Informatika, Fakutas Teknik, Universitas Trunojoyo
Jl. Raya Telang PO. BOX 2 Kamal, Bangkalan, Madura, 691962
ykustiyahningsih@yahoo.com,
bain@trunojoyo.ac.id
ABSTRAK
Untuk dapat mengukur kinerja pada sebuah rumah sakit, diperlukan suatu tolak ukur yang tidak hanya bertumpu pada kinerja aspek keuangan, tetapi juga non keuangan. Pengukuran kinerja rumah sakit ini menggunakan kriteria Malcolm baldrige yang terdiri dari 7 kriteria yaitu kepemimpinan, Perencanaan Strategis, Fokus terhadap Pasien yang dilayani, Pengukuran, Analisa dan Pengetahuan Manajemen, Fokus pada Sumber Daya Manusia, Proses Manajemen, Hasil yang diperoleh organisasi. Dari ke 7 kriteria tersebut kemudian di lakukan kuisioner untuk menentukan bobot alternatif menggunakan ANP (Analitical Network process), setelah itu kemudian menentukan skor dari kriteria Malcolm baldrige. Skor dari masing-masing sub kriteria kemudian di gunakan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal dari sub kriteria. Dari identifikasi factor tersebut di gunakan untuk menghitung SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities dan Threats), kemudian menghasilkan posisi atau kondisi dari rumah sakit yaitu progressif, Diversifikasi Strategi, ubah strategi atau strategi bertahan. Penelitian ini di lakukan uji coba sebanyak 2 kali. Uji coba 1 (tanpa menggunkan ANP) dan 2 (menggunakan ANP) diperoleh hasil kinerja untuk pereode September – 2011 pada jenjang predikat “Industry Leader” dengan masing-masing nilai 730.097 dan 730.554, sedangkan berdasarkan analisa SWOT posisi organisasi dalam kondisi “Progresif” Artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal. Dari kedua uji coba menghasilkan posisi organisasi yang sama dan terdapat selisih nilai yaitu sebesar 0,457.
Kata kunci : Pengukuran kinerja, Kriteria penilaian, Malcolm Baldrige, Analytic Network Process (ANP), SWOT
1. Pendahuluan
Rumah Sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan kesehatan individual secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi, baik profesi medik, paramedic maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategik, baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek [1]. Di Era Globalisasi menuntut konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan tersebut. Kualitas pelayanan kesehatan yang diberikan rumah sakit haruslah berada dalam kondisi yang baik, dimana dapat memuaskan para pengguna jasa pelayanan kesehatan di rumah sakit tersebut. Sedangkan kualitas pelayanan yang baik dapat dihasilkan melalui perbaikan kinerja yang terus menerus [2].
Penelitian sebelumnya mengenai pengukuran kinerja rumah sakit dengan menggunakan
untuk memilih perguruan tinggi tersebut [5][6]. Metode Malcolm baldrige memiliki kelebihan dibandingkan dengan balance scorecard karena semua elemennya mewakili unsur dari KPI measurement pada penilaian setiap organisasi/perusahaan. Elemennya terdiri dari 7 kriteria yaitu kepemimpinan, Perencanaan Strategis, Fokus terhadap stakeholder, Pengukuran, Analisa dan Pengetahuan Manajemen, Fokus pada Sumber Daya Manusia, Proses Manajemen, dan yang terakhir adalah hasil yang di peroleh oganisasi [7]. Pada penelitian pengukuran kinerja dengan penggabungan Malcolm Baldrige Criteria dan metode regresi linier. Hasilnya berupa penyimpangan error terkecill antara target dengan aktual, selanjutnya dilakukan analisis SWOT
(strength, weakness, opportunity dan thread) untuk mengetahui kondisi perusahaan saat ini dengan plot matrik internal ekternal. Dari plot matiks internal eksternal maka perusahaan tersebut akan diketahui posisinya dengan melakukan opportunity for improvement [8][9].
Berdasarkan latar belakang diatas maka penelitian ini akan melakukan pengukuran kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Dr. Soegiri Kabupaten Lamongan dengan menggunakan
Malcolm baldrige dan Analityc Network Process (ANP), dari tujuh kriteria tersebut di bobotkan dengan ANP kemudian di tentukan skor masing-masing kriteria, sehingga kinerjanya di ketahui. Kemudian Setelah itu di tentukan SWOT nya. sehingga menghasilkan analisa SWOT untuk mengetahui kondisi organisasi Rumah Sakit. sedangkan manfaat dari penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja rumah sakit saat ini sehingga dapat di ambil suatu strategi jangka pendek maupun jangka panjang berdasarkan SWOT dan kondisi yang mendukung dari rumah sakit tersebut.
2. Penilaian Kinerja
Pengukuran kinerja merupakan suatu proses penilaian kegiatan operasional perusahaan berupa tindakan dan aktivitas suatu organisasi pada periode tertentu sesuai tujuan yang telah ditetapkan. Dengan kata lain, pengukuran kinerja adalah penilaian tingkat efektifitas dan efisiensi dari aktivitas organisasi. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi [9]. Penilaian kinerja dapat digunakan sebagai media untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya, melalui umpan balik yang dihasilkan kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Penilaian kinerja dapat digunakan oleh seorang manajer untuk memperoleh dasar yang obyektif dalam memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang dilakukan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan agar dapat memberi motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien [10].
2.1 Malcolm Baldrige
Universitas saling keterkaitan antar kategori kriteria dengan kepemimpinan sebagai motor penggeraknya.
Sedangkan peran kepemimpinan sangat ditekankan, hal ini ditunjukkan dengan pembobotan nilainya diantara 6 kategori proses, diberikan nilai tertinggi yaitu dengan nilai maksimum 120. Kepemimpinan merupakan kekuatan pendorong bagi sistem di perusahaan yang menciptakan hasil. Dengan berdasarkan bahwa pedoman tentang pengukuran kinerja dengan metode
Malcolm baldrige masing-masing komponen kategori saling memiliki keterkaitan dan kepemimpinan adalah menjadi driver. Metode ini memberikan pedoman bahwa untuk melakukan proses pengukuran kinerja tersebut, penilaian dilakukan terhadap area to address
yakni komponen-komponen yang menjadi perhatian untuk mengukur pelaksanaan kinerja organisasi pada ketujuh kategori kriteria dimaksud, yaitu 5 area to address pada kategori Kepemimpinan dan 27 area to address pada 6 kategori kriteria lainnya [12]. Gambar 1. Menunjukkan tujuh kriteria/ kategori MBNQA yang akan dipergunakan untuk menilai
Gambar 1. Kriteria Malcolm Baldrige
Penilaian kinerja dengan metode ini berbasis pada perbaikan kinerja yang berkelanjutan yang di tunjukkan pada pedoman jenjang predikat dan skor kinerja ditunjukkan pada Tabel 1.
Tabel 1. Jenjang predikat dan nilai skor kinerja Malcolm Baldrige
Jenjang predikat Skor Level
EarlyDevelopment 0 – 275 Poor
Early Result 276 – 375
EarlyImprovement 376 – 475
Average
Good Peformance 476 – 575
EmergingIndustry Leader
576 – 675
Industry Leader 676 – 775 Exellent
BenchamarkLeader 776 – 875
World Leader 876 - 1000
untuk masing-masing kategori sebagai berikut: Kepemimpinan (120 points), Perencanaan Strategis (85 points), Fokus Terhadap Pasien Yang Dilayani (85 points), Pengukuran, Analisa Dan Pengetahuan Manajemen (90 points), Fokus Terhadap Sumber Daya Manusia (85 points), Manajemen Proses (85 points), Hasil Yang Diperoleh (450 points).
2.2 Pembobotan Dengan Analytic Network Process (ANP)
Algoritma perhitungan pembobotan yang di lakukan dimulai dari data dengan bentuk
pairwaise comparison sampai dihasilkan bobot tiap indikator kinerjanya [12][13]. Strategi objektif yang memiliki hanya satu KPI, secara otomatis nilai bobot strategi objektifnya sama dengan KPInya. Sedangkan strategi objektif yang memiliki lebih dari satu KPI, maka bobot strategi objektifnya diakomodasikan pada KPI - KPI yang di milikinya. Keterkaitan yang ada akan menjadi dasar penyusunan formasi supermatriknya. Untuk memperoleh bobot tiap strategi objektif dan KPI, terlebih dahulu supermatrik yang berbobot di lakukan pemangkatan dari nilai supermatrik yang terbobotnya sehingga di hasilkan nilai bobot yang stabil. Nilai bobot di nyatakan stabil bila dominasi antar elemen telah terdistribusi pada keseluruhan matrik. Matrik yang memiliki bobot yang stabil disebut dengan limiting matrix [13][14].
Data yang digunakan adalah hasil kuesioner dengan bentuk perbandingan berpasangan (pairwise comparison) yang di sebarkan kepada pihak manajemen Rumah Sakit Umum Daerah Dr. Soegiri Kabupaten Lamongan yang berkompeten.
2.3 Analisis SWOT
Analisa SWOT adalah suatu metoda penyusunan strategi perusahaan atau organisasi yang bersifat satu unit bisnis tunggal, dengan menggambarkan kondisi dan mengevaluasi suatu masalah, proyek atau konsep bisnis yang berdasarkan faktor internal (dalam) dan faktor eksternal (luar) yaitu Strengths, Weakness, Opportunities dan Threats. Metode ini paling sering digunakan dalam metode evaluasi bisnis untuk mencari strategi yang akan dilakukan. Analisis SWOT hanya menggambarkan situasi yang terjadi bukan sebagai pemecah masalah [9].
2.3.1 Matrik SWOT
Salah satu model perencanaan strategis adalah analisis SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities dan Threats). S dan W mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dalam hal ini berkaitan dengan fungsi manajemen (perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pemberian motivasi dan pengendalian). Gambar 2. Menunjukkan model analisis SWOT pada variable S dan W mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pada fungsi bisnis yaitu : merancang pemasaran dan produk; produksi dan penawaran; sumber daya manusia; dan keuangan. Sedangkan variabel O dan T merupakan analisis eksternal – berupa peluang dan ancaman yang meliputi aspek : sosial, teknologi, ekonomi, politik, hukum, lingkungan, demografi dan pesaing [15].
Universitas Dalam analisis matrix SWOT diterapkan sistem “skoring” untuk unsur-unsur yang dianggap
penting. “Bobot” menunjukkan kepentingan relatif dari sub-elemen dalam komponen SWOT pada setiap perusahaan dari waktu ke waktu. Untuk perusahaan baru, aspek S dan W– nya tentu berbeda dengan perusahaan yang sudah berdiri, khususnya di aspek kinerja. Di sini analisis harus mencatat berbagai macam perbedaan yang ada pada laporan tersebut [16].
3. Survey, pengumpulan data dan informasi
Tahap Studi Lapangan atau Survey dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui dan melihat secara langsung dan lebih mendetail permasalahan yang akan diteliti, sehingga diperoleh data–data atau informasi yang diperlukan. Pada tahap ini dilakukan dengan cara :
Interview yaitu suatu cara mendapatkan data melalui wawancara langsung dengan orang yang berhubungan langsung dengan masalah. Pembuatan kuisioner bertujuan untuk mendapatkan data kualitatif yang akan di gunakan untuk mendapatkan bobot dari masing-masing sub kriteria. Kuisioner ini akan di sebarkan ke respondent di antaranya adalah karyawan rumah sakit dan pasien.
Universitas Kode
Kriteria Kriteria Umum Kode SubKriteria Sub Kriteria Point Nilai
A Kepemimpinan A1 Kepemimpinan Senior 70 120
A2 Kepemimpinan dan Tanggung Jawab sosial. 50
B Perencanaan Strategis B1 Pengembangan Strategi 40 85
B2 Penyebarluasan Strategi 45
C Fokus terhadap Pasien yang dilayani
C1 Pengetahuan pasien, pelanggan lain, dan pasar rumah sakit.
40 85
C2 Kepuasan dan relasi pasien serta pelanggan lainya 45 D Pengukuran, Analisa dan
Pengetahuan Manajemen D1 Pengukuran, Analisa dan Peningkatan KinerjaOrganisasi 45 90 D2 Informasi dan manajemen pengetahuan 45
F Proses Manajemen F1 Proses pelayanan kesehatan 35 85
F2 Proses pendukung dan perencanaan operasional 50 G Hasil yang di peroleh G1 Hasil pelayanan kesehatan dan hasil penyediaan
pelayanan
100
450 G2 Hasil focus pasien dan pelanggan lain 70
G3 Hasil keuangan dan pasar 70
G4 Hasil staf dan system kerja 70
G5 Hasil keefektifan organisasi 70 G6 Hasil Kepemimpinan dan tanggung jawab social 70
Total Nilai 1000
4. Hasil Uji Coba Sistem dan analisis 4.1. Data Penelitian
Pelaksanaan uji coba aplikasi ini menggunakan data kuisioner sebanyak 45 respondent yang disebarkan periode September 2011, serta wawancara dengan kepala bagian penunjang RSUD Dr. Soegiri Kabupaten Lamongan. Sebelum data kuisioner digunakan, terlebih dahulu dilakukan uji validitas untuk mengetahui tingkat kelayakan data penelitian. Uji Validitas Kuisioner di gunakan untuk menghitung nilai korelasi product moment dari setiap kuisioner yang di sebarkan, setelah itu di lakukan Uji reliabilitas bertujuan mengetahui tingkat ke akuratan data kuisioner, terakhir di lakukan Uji Kecukupan Data.
4.2. Skenario Uji Coba
Berdasarkan data hasil kuisioner, maka dilakukan dua kali uji coba. Pertama dengan cara mengkombinasikan hasil penyebaran kuisioner dengan hasil perhitungan ANP untuk menghitung score Malcolm baldrige, sedangkan uji coba yang ke dua tanpa menggunakan perhitungan ANP dengan tujuan untuk mengetahui sejauh mana pengaruh pembobotan ANP dalam menentukan skor malcom baldrige.
4.2.1. Skenario Uji Coba Ke 1
Adapun langkah-langkah dari Sekenario uji coba yang pertama adalah sebagai berikut :
Perhitungan menggunakan ANP yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan antar sub kriteria melalui kuisioner yang di tujukan kepada kepala bidang penunjang RSUD Dr. Soegiri kabupaten lamongan untuk menentukan tingkat kepentingan, kemudian Menghitung Normalisasi matrik, selanjutnya di lakukan pengujian terhadap Konsistensi dari matrik perbandingan dengan cara menghitung nilai eigen vector dari matrik normalisasi, Berikutnya mencari nilai eigen maximum, yaitu dengan membagi nilai bobot sintesa dari sub kriteria dengan bobot prioritas dari sub kriteria hingga subkriteria terakhir, kemudian di jumlahkan dan di bagi jumlah sub kriteria yang ada. Nilai Eigen Maksimal dari masing-masing sub kriteria A1 = 18.97779, A2 = 21.90188, B1 = 20.93197, B2 = 21.46426, C1 = 22.64116, C2 = 23.7626, D1=19.23428, D2 = 22.43751, E1 = 19.4286, E2 = 17.79395, E3 = 18.35236, F1=20.58481, F2 = 18.09354, G1 = 17.18996, G2 = 19.27974, G3= 15.39868, G4=17.20334, G5=16.41343,
Universitas Trunojoyo G6=15.51621, total = 366.60607, Eigen Maksimum = 19.29506, dari nilai eigen maksimum ini di gunakan untuk mencari indeks konsistensi (CI), kemudian setelah mendapatkan nilai CI, di gunakan untuk mencari Rasio konsistensi (CR) yang merupakan perbandingan antara indeks konsistensi (CI) dengan Random konsistensi. Hasil dari Rasio konsistensi (CR) adalah 0. 01639, berarti Jika CR < 0.1 maka matrik dikatakana konsisten, karena nilai dari CR matrik adalah 0. 01639 maka matrik perbandingan di atas adalah konsisten.
Setelah ditemukan nilai CR kemudian langkah berikutnya adalah Menghitung Super Matrik.
Supermatriks yang akan disusun di sini adalah unweighted supermatriks, weighted supermatriks dan
limiting supermatriks. Unweighted supermatriks merupakan bobot nilai prioritas lokal yang tidak memperhitungkan adanya perbandingan antar kluster. Nilai bobot perbandingan berpasangan antar kluster dikali dengan unweighted supermatriks adalah weighted supermatriks (bobot prioritas lokal yang memperhitungkan bobot tiap kluster). Yang terakhir disusun adalah limiting supermatriks yang merupakan hasil iterasi perkalian weighted supermatriks yang di pangkatkan dengan dirinya sendiri.
Menyusun Normalisasi Limiting Supermatrik, Setelah mendapatkan hasil dari limiting supermatrik, selanjutnya dilakukan normalisasi terhadap limiting supermatrik tersebut. Yaitu dengan cara membagi setiap cell dari limiting supermatrik dengan jumlah total cell pada kolomnya sendiri. Kemudian setelah itu Menghitung Ranking Alternatif, dari nilai pembobotan yang telah diperoleh maka dilakukan perangkingan tiap-tiap alternatif. Dalam mencari bobot Alternatif Rangking dari sub kriteria di mulai dari mencari bobot Raw yang merupakan nilai Eigen vector dari Normalisasi Limiting Supermatrik, kemudian mencari bobot Normal, di dapat dari nilai bobot Raw dari sub kriteria di bagi dengan jumlah total dari bobot Raw, sedangkan yang terakir mencari bobot Ideal, diperoleh dari hasil bagi bobot Normal yang dimiliki sub kriteria dengan bobot Normal yang tertinggi, maka hasil bobot prioritas alternatif yang ideal adalah sub kriteria 1 yaitu RAW = 0.05307, NORMAL = 0.05307 DAN IDEALS = 1. Rangking Alternatif dilihat dari nilai pada kolom Ideal, yang memiliki nilai tertinggi maka dialah yang menjadi Alternatif terbaik menurut metode Analityc Network Process (ANP). Dapat dilihat dalam bentuk Grafik 4.1. dibawah ini.
Keterangan:
A1-G6 : Menunjukan Sub Kriteria
Dari gambar 4.1 terlihat bahwa sub kriteria A1 Kepemimpinan Senior adalah Alternatif Rangking pertama dengan nilai tertinggi yaitu = 1, kemudian sub kriteria A2 Kepemimpinan dan Tanggung Jawab Sosial pada posisi ke dua dengan nilai = 0.99793 dan seterusnya hingga sub kriteria F2 Proses Pendukung dan Perencanaan Operasional adalah sub kriteria dengan Rangking terendah dengan nilai =
Universitas 0.98379. Bobot prioritas tersebut akan digunakan pada perhitungan Malcolm Baldrige. Langkah
berikutnya adalah menghitung Score Malcolm Baldrige, Sesudah menghitung bobot ideals dari tiap sub kriteria, selanjutnya mencari skor malcom baldrige untuk mengetahui sejauh mana sub kriteria yang di jadikan tolak ukur dalam penilaian kinerja Rumah Sakit ini berperan dalam membangun kinerja Rumah Sakit. Sedangkan untuk hasil penilaian Kuisioner
masing-masing kriteria yang mempunyai
bobot ideals 1 adalah kepemimpinan senior dengan penilaian kuisioner sebesar 373.
4.2.2. Sekenario Uji Coba Yang Ke 2
Untuk uji coba yang kedua mengabaikan hasil dari bobot alternatif yang di hasilkan oleh ANP. Data yang dipergunakan hanya data hasil dari penyebaran kuisioner terhadap karyawan dan pasien Rumah Sakit saja.
1. Hasil Analisa
Universitas
Dari gambar di atas menunjukan bahwa hasil dari uji coba 1 dan uji coba 2 memiliki selisih yang sangat kecil sehingga tidak mempengaruhi jenjang predikat kinerja yang dicapai.
2. Menghitung SWOT
Setelah mengetahui skor dari masing-masing sub kriteria, selanjutnya adalah menghitung SWOT guna mengetahui kondisi dari kinerja organisasi RSUD Dr.Soegiri Kabupaten Lamongan. Langkah pertama adalah mengidentifikasi faktor internal dan eksternal dari sub kriteria yang mempengaruhi kinerja dari Rumah Sakit. Dari faktor internal dan eksternal dilakukan identifikasi lagi mengenai (Strength, Weaknesses, Opportunities dan Threats), melalui kuisioner yang di tunjukan pada pihak yang berkompeten, pada kasus ini di tujukan kepada bagian penunjang RSUD Dr.Soegiri Kabupaten Lamongan. Hasil dari kuisioner yang di tunjukan kepada bagian penunjang antara uji coba 1 dan uji coba 2. Faktor internal terdiri dari kekuatan dan kelemahan, faktor internal merupakan Selisih Total Kekuatan dengan Total Kelemahan yaitu 424.693 – 118.687 = 306.006 untuk uji coba 1, sedangkan untuk ujicoba ke 2, Selisih Total Kekuatan dengan Total Kelemahan yaitu 425.615 – 120.162 = 305.453. Fakor external terdiri dari peluang dan ancaman, faktor external merupakan Selisih Total Peluang dengan Total Ancaman yaitu 153.651 – 33.066 = 120.585 untuk uji coba 1, sedangkan ujicoba 2 adalah 154.844 – 29.933 = 124.911. Dari perhitungan SWOT di atas dapat di simpulkan bahwa posisi dari RSUD Dr.Soegiri Kabupaten Lamongan berdasarkan uji coba 1 dan uji coba 2 sama-sama menjukan kondisi “Progresif”, yang menandakan sebuah organisasi yang kuat dan berpeluang. Artinya organisasi dalam kondisi prima dan mantap sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar pertumbuhan dan meraih kemajuan secara maksimal.
5.1 Kesimpulan
Dari hasil perancangan, pembuatan dan pengujian aplikasi system pengukuran kinerja di RSUD Dr. Soegiri Lamongan, dapat di simpulkan bahwa:
1. Perhitungan Analytic Network Process diperoleh hasil perankingan kriteria dari yang tertinggi hingga terendah. Yang memiliki alternatif rangking tertinggi adalah Kepemimpinan senior, sedangkan yang memiliki alternatif rangking terendah adalah Proses pendukung dan perencanaan operasional.
2. Nilai kinerja RSUD Dr. Soegiri Lamongan pereode September - 2011 berdasarkan uji coba 1 dan uju coba 2 menunjukan jenjang predikat kinerja “Industri Leader” dengan nilai 730.097 dan 730.554
3. Berdasarkan analisa SWOT yang dilakukan pada uji coba 1 dan uji coba 2 dapat di simpulkan bahwa kondisi oraganisasi RSUD Dr. Soegiri Lamongan yang di jalankan saat ini dalam kondisi Progresif.
Universitas 4. Sistem pengukuran kierja meggunakan metode Malcolm baldrige dan Analytic Network
Process dapat di gunakan untuk mengukur kinerja Rumah Sakit per bulan dan dapat di gunakan untuk merancang analisa SWOT.
5.2 Saran
Dari hasil perancangan, pembuatan dan pengujian aplikasi system pengukuran kinerja, didapati beberapa kelemahan system yang kedepanya diharapkan dapat diperbaiki agar dapat bekerja dengan lebih optimal, diantaranya sistem ini dapat di kembangkan dengan menggunakan metode lain, yaitu metode fuzzy di gabungkan dengan Malcolm Bladrige.
Daftar Pustaka
[1] Peter K. L., Denise R., Sheile R., Michael B., Public Reporting and Pay for Performance in Hospital Quality Improvement, International journal of medicine, 2007
[2] Norma S., Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard dan Metode Standar Pengukuran Jasa Pelayanan Kesehatan, Skripsi, Univerisitas Muhammadiyah Surakarta, 2012 [3] Ardanik, A. Y., Penerapan Balanced scorecard sebagai tolok ukur pengukuran kinerja pada
rumah sakit umum daerah Jenderal Ahmad Yani kota metro lampung, Akutansi – Perbanas, 2008 [4] Wahyu E.Y., Penerapan Metode Balanced Scorecard Sebagai Tolok Ukur Penilaian Kinerja Pada
Organisasi Nirlaba (Studi Kasus pada Rumah Sakit Bhayangkara Semarang), Skripsi, Univerisitas Muhammadiyah Surakarta, 2011
[5] Singgih, M. L., “Penilaian Kinerja Suatu Jurusan Dengan Kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award dan Penentuan Ranking Menggunakan Analytic Network Process”, Teknik Industri, Institut Teknologi Sepulih November Surabaya, 2008
[6] Kuspijani, dan Sudarso, I., 2010, “Pengukuran kinerja fakultas teknik universitas bhayangkara surabaya ( UBHARA ) surabaya dengan menggunakan kriteria malcolm baldrige”, Manajemen Industri, Institut Teknologi Sepulih November Surabaya.
[7] Soumen Ghosh, Robert B. Handfield, Vijay R. Kannan, Keah Choon Tan A structural model analysis of the Malcolm Baldrige National Quality Award framework, journal malcom badridge Volume 4 no.4 2003:289-311
[8] Natarajan R., The Role of Accreditation in Promoting Quality Assurance of Technical Education, Int. journal. Of Enginnering Vol. 16, No. 2, 2000;85–96
[9] Susan E. Jackson, Aparna Joshi and Niclas L., SWOT Analysis and Implications Recent Research on Team and Organizational, Journal of Management, 2003; 29; 801
[10] The impact of human resource management practices on perceptions of organizat Delaney, John; Huselid, Mark; Academy of Management Journal; Aug 1996; 949
[11] MBNQA – Oriented Self-Assesment Quality Management System for Contractor:Fuzzy AHP Approach, Ka-Chilam, Mike Chu-Kit Lam and Dan Wang Department of Building and Construction, City University of Hong kongm 2008
[12] Rudjito, Daryanto, A., Mangkuprawira, S., dan Acsani, N. A., 2010, “Keterkaitan kategori kepemimpinan dengan enam kategori lainnya dalam malcolm baldrige Kriteria for performance excellence (MBCFPE) pada badan usaha milik Negara”, Jurnal Manajemen & Agribisnis, Vol. 7 No. 2 Ekonomi – IPB Bogor.
[13] Saaty, T. L., 2010, “Analytic Hierarchy Process”, Jurnal The AHP Series, Vol. VI , 478 pp, RWS Publ, 2000 (revised), ISBN 0 -9620317-6-3.
[14] Vanany, I., 2003, “Aplikasi Analityc Network Process (ANP) pada perancangan system pengukuran kinerja”, Jurnal Teknik Imdustri, Vol. 5, No. 1, Institut Teknologi Sepuluh November Surabaya.
Universitas Trunojoyo [16] Saaty, T. L., 2008, “Relative measurement and its generalization in decision making why pairwise
