Jafar Basalamah
I. PENDAHULUAN
Dewasa ini, permasalahan tentang kinerja seakan tidak pernah luput dari pembicaraan berbagai pihak baik dalam konteks formal maupun informal, bahkan permasalahan tersebut tetap menjadi salah satu isu yang menarik diperbincangkan di tengah pesatnya perkembangan teknologi komunikasi dan informasi serta era persaingan yang tinggi. Hal itu cukup beralasan mengingat isu-isu permasalahan tentang kinerja sulit dipisahkan dari konstelasi sejumlah
permasalahan yang dihadapi oleh berbagai level organisasi terutama organisasi kelembagaan pemerintah.
Sejumlah organisasi, hal mana dalam beberapa dekade terakhir ini diperhadapkan pada berbagai tantangan dan permasalahan yakni besarnya tuntutan akan kualitas kinerja dan profesionalisme terhadap aparatur atau pegawai di dalam lingkungan unit kerjanya. Tuntutan masyarakat terhadap kualitas kinerja dan profesionalisme terhadap sejumlah aparatur instansi pemerintah merupakan hal yang wajar mengingat selama ini sejumlah SDM organisasi yang ada kurang mampu menunjukkan prestasi kerja secara optimal sebagaimana yang diharapkan, sehingga berdampak pada menurunnya kinerja organisasinya secara keseluruhan.
Hal itu sejalan dengan Siagian dalam Darma (2005) yang menyatakan bahwa kelancaran pelaksanaan tugas-tugas organisasi hingga dapat mencapai tujuan, misi dan sasaran yang diinginkan sangat bergantung pada kinerja seluruh komponen organisasi, dan oleh karena itu,.setiap level organisasi harus berusaha memanage kinerja organisasinya dengan baik dan optimal.
Pencapaian kinerja pegawai atau aparatur dalam suatu unit kerja instansi secara optimal dan efektif bukanlah perkara mudah dan ringan namun memerlukan sejumlah langkah-langkah strategis dan proses serta faktor pendukung strategis untuk mewujudkannnya. Langkah-langkah strategis dalam usaha mewujudkan kinerja pegawai yang optimal dan efektif itu, mutlak memerlukan pendekatan manajemen sumber daya
pembinaan motivasi dan dispilin kerja, peningkatan kompetensi, dukungan sarana dan prasarana dan lainnya. Hal itu juga sesuai dengan yang dikemukakan oleh Dessler dalam Rivai dkk (2005) bahwa kinerja pegawai dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu motivasi, disiplin kerja, kemampuan kerja, pendidikan dan pelatihan.
II. PEMBAHASAN
Penggunaan istilah kinerja dalam dekade terakhir ini cukup banyak ditemukan dalam berbagai level organisasi pemerintahan, hal mana juga sekaligus banyak mendapat sorotan publik. Menyikapi hal tersebut, mendorong sejumlah instansi pemerintah mulai dari tingkat pusat sampai ke tingkat daerah mengaplikasikan penggunaan anggaran kinerja dengan maksud dan tujuan adalah untuk mengatasi berbagai hambatan dana dan mendorong kinerja para pegawai dalam lingkup unit kerjanya masing-masing.
Terminologi kinerja berasal dari terjemahan kata "Performance" yang berarti "penampilan atau prestasi". Murfhy dan Clevelland dalam Rivai dkk (2005) mendefinisikan Performance sebagai countable outcome. Demikian halnya Bernandin & Russel dalam Darma (2003) menjelaskan bahwa kinerja (performance) adalah hasil dari fungsi suatu pekerjaan atau kegiatan tertentu selama suatu periode waktu tertentu.
Kinerja merupakan suatu proses yang berkenaan dengan aktivitas sumber daya manusia dalam melakukan pekerjaan yang ditugaskan; menyangkut aktivitas dari unsur-unsur yang terlibat dalam suatu proses yang menghasilkan sesuatu (output) ; serta menjadi sistem dan standar yang dipergunakan organisasi dalam mencapai suatu tujuan yang diinginkan. Kinerja merupakan hasil kerja yang dapat dicapai oleh sesorang sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya dalam rangka mewujudkan pencapaian tujuan organisasi sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku (As‟ad, 2001).
Kinerja SDM merupakan istilah yang berasa! dan kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang). Kusriyanto & Mangkunegara Anwar Prabu (2005) mendefinisikan kinerja yaitu perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya per jam)". Gomes (Siagian, 2003) mendefinisikan kinerja karyawan sebagai ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan dengan produktivitas. Selanjutnya Mangkunegara (2005) menjelaskan bahwa "kinerja karyawan (prestasi kerja} adalah hasil kerja secara kualitas dan
Berdasarkan definisi di atas, konsepsi dari kinerja dapat disempurnakan yaitu sebagai hasil kerja yang diperlihatkan seseorang, sekelompok orang (organisasi) atas suatu pekerjaan pada waktu tertentu. Kinerja itu dapat berupa produk akhir (barang dan jasa) dan atau dalam bentuk perilaku, kecakapan, kompetensi, sarana dan keterampilan spesifik yang dapat mendukung pencapaian tujuan sasaran organisasi.
Selanjutnya James B.Whittaker dikutip LAN Rl dan BPKP (2000) menjelaskan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabiiitas, serta digunakan untuk menilai pencapaian tujuan dan sasaran (goals and objectives) yang ingin dicapai. Robert Simons dikutip LAN Rl dan BPKP (2000) menyebutkan bahwa sistem pengukuran kinerja
(performance measurement system) dapat membantu manajer dalam memonitor pelaksanaan (pengembangan) strategi bisnis dengan cara membandingkan antara hasil aktual dengan sasaran dan tujuan strategis. Definisi tersebut di atas nampaknya tidak jauh berbeda dengan definisi yang termuat dalam "Reference Guide" Promince of Alberta, Canada dikutif LAN Rl dan BPKP (2000) yang menyebutkan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu metode untuk menilai kemajuan yang telah dicapai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Dari deskripsi pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja bukan dimaksudkan untuk memberikan penghargaan (rewards) ataupun hukuman (punishment) melainkan berperan sebagai alat komunikasi dan alat manaj'emen guna mengembangkan kinerja lembaga atau organisasi.
Ruki (2002) menyatakan kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu untuk kegiatan tertentu dan selama periode waktu tertentu. Kinerja itu mengacu kepada input-process-output. Dalam kinerja terdapat faktor-faktor yang berpengaruh antara lain : (1) manusia itu sendiri, (2) teknologi (peralatan, metode kerja), (3) kualitas lingkungan fisik, (4) iklim dan budaya organisasi (supervisi dan kepemimpinan), (5) sistem kompensasi dan imbalan. Dalam kaitan itu, Ismail Said (2001) menjelaskan bahwa pimpinan harus mampu memberikan kesempatan yang sama terhadap semua pegawai yang ada. Terdapat empat hal yang harus dilakukan yaitu; (1) suatu organisasi harus mampu
disiplin, motivasi, kemampuan profesional dan semangat pengabdian kepada masyarakat, bangsa dan negara dan tanah air.
Dikatakan Adisasmita (2002) bahwa dalam melakukan pengukuran kinerja atau keberhasilan suatu instansi pemerintah, harus memperhatikan beberapa prinsip berikut:
1) Kepastian mengenai apa yang diukur 2) Ukuran yang digunakan
3) Metode atau cara yang digunakan dalam pengukuran 4) Penyimpangan yang dapat diberi toleransi, dan
5) Pihak-pihak yang berkepentingan dengan kriteria atau ukuran keberhasilan tersebut.
Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi kerja pegawai yang dikemukakan Mangkunegara (2005) : "Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah suatu proses
yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang pegawai melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya". Selanjutnya Andrew E.Sikula dalam Mangkunegara (2005) mengemukakan bahwa penilaian kinerja pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dan beberapa obyek orang ataupun sesuatu (barang)".
Pendapat ahli tersebut memberikan gambaran bahwa evaluasi kinerja adalah penilaian yang dilaknkan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan pegawai dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatthan kerja secara tepat dalam memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada pegawai sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang, dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dan SDM organisasi. Secara lebih spesifik, tujuan dan evaluasi kinerja sebagaimana dikemukakan Sunyoto dalam Mangkunegara (2005) adalah : a) meningkatkan saling pengertian antara pegawai tentang persyaratan kinerja, b) mencatat dan mengakui hasil kerja seorang pegawai sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang
Rivai dkk (2009), kegunaan penilaian prestasi kerja (kinerja) adalah sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk : 1) prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa, 2) untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya, 3) sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam unit kerja organisasi, 4) sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan, 5) sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan pelatihan bagi pegawai atau karyawan yang berada di dalam organisasi, 6) sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja pegawai atau karyawan sehingga dicapai performance yang baik, 7) sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan dan meningkatkan kemampuan pegawai atau karyawan
selanjutnya, 8) sebagai kriteria menentukan seleksi dan penempatan pegawai atau karyawan, 9) sebagai alat untuk memperbaiki atau mengernbangkan kecakapan pegawai atau karyawan, 10) sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengernbangkan uraian tugas (job description).
Sasaran-sasaran dan evaluasi kinerja pegawai atau karyawan yang dikemukakan Sunyoto dalam Mangkunegara (2005) sebagai berikut : a) membuat analisis kinerja dari waktu yang lalu secara berkesinambungan dan periodik, baik kinerja pegawai atau karyawan maupun kinerja organisasi, b) membuat evaiuasi kebutuhan pelatihan dari pegawai atau karyawan melalui audit keterampilan dan pengetahuan sehingga dapat mengembangkan kemampuan dirinya. Atas dasar evaluasi kebutuhan pelatihan itu dapat menyelenggarakan program pelatihan dengan tepat, c) menentukan sasaran dan kinerja yang akan datang dan memberikan tanggung jawab perorangan dan kelompok sehingga untuk periode selanjutnya jelas apa yang harus diperbuat oleh pegawai atau karyawan, mutu dan baku yang harus dicapai, sarana dan prasarana yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja pegawai atau karyawan, d) menemukan potensi karyawan yang berhak memperoleh promosi, dan mendasarkan hasil diskusi antara karyawan dengan pimpinannya untuk menyusun suatu proposal mengenal sistem bijak (merit system) dan sistem promosi lainnya seperti imbalan (yaitu reward system recommendation).
bagaimana kita bekerja agar mencapai yang terbaik. Hal ini berarti bahwa kita harus dapat memimpin orang-orang dalam melaksanakan kegiatan dan membina mereka sama pentingnya dan sama berharganya dengan kegiatan organisasi. Jadi, fokusnya adalah kepada kegiatan bagaimana usaha untuk selalu memperbaiki dan meningkatkan kinerja dalam melaksanakan kegiatan sehari-hari. Untuk mencapai itu perlu diubah cara bekerja sama dan bagaimana melihat atau meninjau kinerja itu sendiri. Dengan demikian, pimpinan dan pegawai atau karyawan yang bertanggung jawab langsung dalam pelaksanaan evaluasi kinerja harus pula dievaluasi secara periodik.
Kinerja individu adalah hasil kerja karyawan baik dan segi kualitas maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan. Kinerja individu mi akan tercapai apabila
didukung oleh atribut individu, upaya kerja (work effort) dan dukungan organisasi. Dengan kata lain, kinerja individu adalah hasil: 1) atribut individu, yang menentukan kapasitas untuk mengerjakan sesuatu. Atribut individu meliputi faktor individu (kemampuan dan keahlian, latar belakang serta demografi) dan faktor psikologis meliputi persepsi, attitude, keinginan untuk mencapai sesuatu, 2) dukungan organisasi yang memberikan kesempatan untuk berbuat sesuatu. Dukungan organisasi meliputi sumber daya, kepemimpinan. lingkungan kerja, struktur organisasi dan job design (Robert Bacal. 2004)
Selanjutnya, dalam rangka peningkatan kinerja, paling tidak tcrdapat tujuh langkah yang dapat dilakukan antara lain : a) mengetahui adanya kekurangan dalam kinerja, b) mengenali kekurangan dan tingkat keseriusan, c) mengidentifikasikan hal-hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan, baik yang berhubungan dengan sistem maupun yang berhubungan dengan pegawai itu sendiri, d) mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab kekurangan tersebut, e) melakukan rencana tindakan tersebut, f) melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum teratasi, g) mulai dan awal apabila perlu.
Selanjutnya Robert Bacal (2004) mengemukakan 24 (dua puluh empat) point praktis untuk meningkatkan kinerja pegawai atau karyawan yaitu :
1. Membuat Pola Pikir yang Modern. Pimpinan harus meninggalkan cara dan
dengan komunikasi dua arah dan menemukan kebijaksanaan pegawai atau karyawan dengan memanfaatkan pengetahuan, keahlian dan pengalamannya. 2. Kenali Manfaat. Para manajer biasanya cenderung melompati proses manajemen
kinerja, karena belum mengerti manfaatnya padahal manajemen kinerja dapat digunakan untuk memastikan bahwa setiap pekerjaan karyawan berkontribusi bagi sasaran kelompok kerja, sehingga dapat mengurangi pengawasan, meningkatkan produktivitas dan tindakan mendokumentasikan masalah maupun penyelesaiannya. 3. 3) Kelola Kinerja. Peniiaian atau evaluasi kinerja karyawan merupakan bagian kecil dan manajemen kinerja. Jadi yang paling penting adajah merencanakan kinerja dan mengkomunikasikannya berdasarkan pengamatan dan pengumpulan
data yang dimiliki termasuk rintangan-rintangan atau hambatan yang telah dan akan dihadapi.
4. Bekerjalah Bersama Pegawai/ Karyawan. Pegawai atau karyawan merupakan kontributor sejajar dalam proses manajernen kinerja, karena pegawai/ karyawan harus menjadi peserta aktif dan antusias dalam menjalankan setiap proses kerja sesuai dengan ketentuan yang telah di informasikan sehingga keterlibatannya akan membangun rasa memiliki dan tanggung jawab. Dalam hal ini karyawan atau pegawai tidak merasa diperintah sehingga konfrontasi atau konflik pun akan berkurang.
5. Rencanakan Secara Tepat dengan Sasaran Jelas. Perencanaan kinerja yang tepat dan sasaran yang jelas sehingga dapat diukur dalam hasil pencapaiannya sehingga karyawan mengerti tujuan mana yang paling penting dan yang kurang penting untuk menentukan prioritas pekerjaan yang akan dilakukan.
6. Satukan Sasaran. Keseluruhan proses manajemen kinerja akhirnya akan menjadi usaha yang sia-sia bila sasaran dan tanggungjawab pegawai/ karyawan tidak langsung dihubungkan dengan sasaran dan misi kelompok kerja. Logikanya adalah bila tiap pegawai/ karyawan mencapai sasaran maka kelompok kerjanya juga mencapai sasaran yang ditugaskan untuk mcncapai sasaran yang telah ditetapkan
oleh organisasi secara keseluruhan, sehingga semua pegawai/ karyawan akan terlibat. termotivasi dan meinperoleh Iebih banyak kepuasan dalam melakukan pekerjaannya.
bonus, kesempatan rnendapatkan pelatihan, pertimbangan promosi, sedikit kenaikan upah atau bisa juga kesempatan makan malam dengan top manajemen. 8. Jadilah Orang yang Mudah Ditemui, Komunikasi yang dilakukan secara dua arah
merupakan tulang punggung manajemen kinerja yang efektif dirnana komunikast harus diarahkan pada pengenalan dan pemecahan masalah bukannya untuk menyalahkan. Dengan demikian, karyawan percaya dan dengan tanggapan pada setiap masalah yang dilakukan akan didapatkan informasi terus menerus yang berguna untuk menghilangkan hambatan-hambatan pada proses pekerjaan untuk mencapai sasaran organisasi yang telah ditetapkan.
9. Berfokuslah pada Komunikasi. Komunikasi merupakan bagian penting untuk
membangun relasi dan menumbuhkan motivasi antar karyawan sehingga terbina suatu kerjasama yang harmonis.
10.Lakukan Tatap Muka. Penggunaan teknologi sepert'i sistem informasi berbasis komputer yang dikembangkan memang bermanfaat untuk mempercepat proses pekerjaan yang dilakukan. Tetaplah jangan sampai program komputer mengurangi interaksi langsung antar karyawan baik untuk atasan maupun bawahan, karena program komputer hanya berguna untuk menyimpan informasi dan data yang relevan serta mempercepat proses kerja.
11.Hindarkan Resiko Pemeringkatan. Pemeringkatan tidak selalu berhubungan dengan perilaku spesifik sehingga akan bersifat subjektif dan kadang tidak mernbenkan informasi yang spesifik. Karena itu, jelaskan arti dan setiap peringkat sebelum pemeringkatan dilakukan dan diskusikan maknanya serta tanyakan pemahamannya pada setiap karyawan mengenal pemeringkatan tersebut.
12.Jangan Lakukan Penggolongan. Penggolongan pegawai/ karyawan sebagai salah satu ukuran produktivitas tidaklah lumrah, karena sistem ini dalam jangka pendek akan mendorong sebagian pegawai/ karyawan untuk bekerja lebih keras, aktif dan sebagian lagi sebaliknya, sehingga akan mengganggu kerja pegawai/ karyawan lain. Tambahkanlah berbagai unsur dalam membuat manajemen kinerja sehingga
dengan adanya penggolongan tetap memberikan kontribusi yang maksimal.
14.Tinjauan secara Benar. Penilaian kinerja bagi pegawai/ karyawan merupakan pengalaman yang tidak menyenangkan. karena menganggap penilaian tidak membantu mereka dalam mencapai sasaran pekerjaan. Oleh karena itu, ciptakanlah iklim dimana pegawai/ karyawan merasa nyaman, aman dan mau mengerti tentang pentingnya penilaian kinerja.
15.Kenali Sebab. Analisis penyebab kenapa kinerja tidak maksima! sehingga diketahui dengan cepat masalahnya untuk diperbaiki atau dioptimalkan secara akurat.
16.Akui Keberhasilan. Karyawan yang berhasil harus diperhatikan, diakui dan dihargai sehingga akan terus melakukannya, memberikan kontribusi dan rela
berkorban untuk pekerjaan yang dilakukan secara maksimal.
17.Gunakan Komunikasi yang Kooperatif. Komunikasi dengan menggunakan bahasa yang kooperatif akan mengurangi konflik dan pegawai/ karyawan tidak merasa bersalah sehingga dapat bekerja dengan rasa aman, nyaman dan tenang.
18.Berfokuslah pada Perilaku dan Hasil. Sikap dan kepribadian pegawai/ karyawan tidak akan mempengaruhi keberhasiian kerja. karena sikap tidak dapat diamati langsung. Oleh sebab itu, perhatian utama harus ditujukan untuk meningkatkan produktivitas dan kinerja yang merupakan hasil dan perilaku karyawan.
19.Perjelas Kinerja. Karyawan memerlukan umpan balik yang tetap dan spesifik seputar kinerja. sehingga dapat diketahui saat mana kinerjanya sangat baik dan dapat ditingkatkan.
20.20) Perlakukan Konflik dengan Apik. Ketidaksetujuan dan konflik adalah hal yang normal dalam hubungan antara dua belah pihak dan justru sebenarnya khawatir bila tidak pernah terjadi konflik atau ketidaksetujuan. Oleh sebab itu, bila hal tersebut terjadi, jangan gunakan faktor kekuasaan tetapi identifikasi masalah lebih awal untuk dapat mempercepat proses pemecahan masalah dan menemukan jalan keluar yang terbaik.
21.Gunakan Disiplin Bertahap. Mendisiplinkan karyawan bukan berarti menghukum
karyawan, tetapi merupakan proses untuk menjaga agar karyawan tetap bertanggung jawab terhadap tindakannya dengan menerapkan konsekuensi, seperti percobaan, penurunan pangkat atau skorsing secara bertahap sesuai dengan jenis pelanggaran yang dibuat.
tindakanindisipliner yang dapat digunakan untuk bahan kajian dan perbaikan bagi karyawan maupun atasan.
23.Kembangkan Pegawai/ Karyawan. Di tempat kerja yang terus mengalami perubahan, keahlian yang dibutuhkan bagi keberhasiian karyawan pun akait berubah sepanjang waktu. Untuk itu. kembangkanlah karyawan sesuai dengan keahliannya yang cocok dengan jenis pekerjaannya saat itu.
24.Tingkatkan Terus Sistem Kerja. Tingkatkan terus sistem manajemen kinerja sehingga tidak merusak kredibilitas manajemen dengan memodifikasinya sesuai dengan hambatan-hambatan yang ditemui selama perencanaan kinerja dilaksanakan.
Pencapaian kinerja pegawai dalam suatu unit kerja instansi pada dasarnya dipengaruhi oleh sejumlah faktor. Dari sejumlah faktor yang ada, beberapa diantaranya diuraikan Dessler dalam Rivai (2005) menyatakan bahwa orang-orang pada dasarnya termotivasi atau terdorong untuk berperilaku dalam cara tertentu yang dirasakan mengarah kepada perolehan ganjaran atau untuk mencapai hasil, motivasi dimulai dari kebutuhan dirasakan lalu kemudian menyebabkan usaha-usaha mencapai sasaran atau tujuan.
Selanjutnya Gibson dkk (Darma, 2005) menjelaskan bahwa kemampuan seseorang aparat dapat diukur melalui indikator motivasi kerjanya yang mendorong atau merangsang untuk melakukan tindakan-tindakan. Motif adalah tenaga pendorong manusia untuk bertindak atau tenaga yang ada dalam diri manusia yang menyebabkan manusia bertindak. Selanjutnya Siagian mendefinisikan motivasi sebagai daya pendorong yang mengakibatkan seseorang anggota organisasi mau dan rela untuk mengerahkan kemampuan (keahlian, keterampilan, tenaga dan waktu) untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dalam rangka pencapaian tujuan dan misi organisasi.
pertama dari teori ini adalah “motivators” yaitu faktor-faktor yang berhubungan dengan perasaan positif terhadap pekerjaan dan berhubungan dengan isi pekerjaan tersebut. Jadi dalam kelompok “motivators“ termasuk sifat hakekat dari pekerjaan itu sendiri adalah pengakuan terhadap kemampuan dan prestasi kerja baik oleh teman sekerja maupun oleh pimpinan perusahaan, kesempatan untuk maju, dan tanggung jawab yang dipikul oleh pekerja yang bersangkutan. Motivators merupakan faktor intrinsik atau yang berasal dari dalam pekerjaan itu sendiri. Faktor yang kedua adalah “hygienis” yaitu faktor-faktor yang berhubungan dengan perasaan negatif terhadap pekerjaan dan berhubungan dengan lingkungan pekerjaan tersebut dilakukan. Faktor-faktor hygienis meliputi kebijakan organisasi, administrasi, supervisi teknis, gaji, kondisi kerja, hubungan antar pribadi dalam organisasi. Faktor-faktor “hygienis” merupakan faktor eksternal atau “ekstrinsic” terhadap pekerjaan itu sendiri.
Siagian (2003) menjelaskan bahwa ditinjau dari segi perilaku orang di dalam organisasi, paling sedikit ada 9 jenis kebutuhan yang sifatnya non material yang oleh para organisasi dipandang sebagai hal yang turut mempengaruhi prestasi kerjanya dan yang menjadi faktor motivasional yang perlu dipuaskan dan oleh karenanya perlu selalu mendapat perhatian setiap pimpinan dalam organisasi yaitu: (1) kondisi kerja yang baik, terutama yang menyangkut segi fisik dari lingkungan kerja, (2) perasaan diikutsertakan, berbagai penelitian telah membuktikan bahwa tidak ada karyawan yang senang “dikucilkan”. Prinsip ini berlaku untuk semua tingkatan golongan dan semua jabatan. Ditinjau dari segi operasional dan motivasional, keikutsertaan merupakan hal yang amat penting dalam rangka menumbuhkan rasa tanggung jawab yang semakin besar dalam pelaksanaan tugas, (3) cara pendisiplinan yang manusiawi, artinya antara lain dilakukan secara obyektif dalam arti jelas ditunjukan kesalahan yang telah diperbuat atau perbuatan yang melanggar ketentuan-ketentuan yang berlaku, hukuman yang dikenakan setimpal dengan kesalahan yang diperbuat, teknik pendisiplinan tidak merendahkan martabat seseorang dimata koleganya, tindakan disiplin yang bersifat mendidik dan tidak dilakukan secara emosional, (4) pemberian penghargaan (prestasi kerja) atas pelaksanaan tugas dengan baik, (5) kesetiaan pimpinan kepada para
mampu membuktikan prestasi kerja yang memuaskan, (7) pengertian yang simpatik terhadap masalah-masalah pribadi bawahan. Dengan demikian karyawan yang dihadapi masalah pribadi akan merasa benar-benar menjadi anggota kelaurga besar organisasi yang bersangkutan, (8) keamanan pekerjaan yaitu terjaminnya seseorang memperoleh pekerjaan dan jabatan dalam organisasi selama ia melaksanakan tugasnya dengan baik dan dengan berprestasi kerja yang memuaskan, dan (9) tugas pekerjaan yang sifatnya menarik artinya setiap manusia organisasional yang normal mendapatkan pekerjaan yang menarik, dalam penyelesaiannya memerlukan imajinasi, inovasi dan daya kreasi yang terus tumbuh dan meluas. Dengan faktor-faktor motivasional demikian perilaku para anggota organisasi akan menjadi prilaku tercapainya bukan hanya tujuan-tujuan pribadi pada anggota yang
bersangkutan, akan tetapi tujuan organisasi sebagai keseluruhan.
Selanjutnya Hezberg menjelaskan ada beberapa faktor yang berhubungan dengan pekerjaan yang dapat mempengaruhi kepuasan pegawai, dan faktor lainnya yang dapat mencegah terjadinya kepuasan dikalangan anggota organisasi. Kepuasan kerja (Job Satifaction) tidak berada pada tingkat yang sama dengan ketidakpuasan (Job Dissatifaction). Faktor yang pertama adalah „motivator‟ yaitu faktor-faktor yang berhubungan dengan perasaan positif terhadap pekerjaan dan isi pekerjaan itu, termasuk pengakuan terhadap kemampuan dan presatsi kerja, kesempatan karier, dan tanggung jawab. Sedangkan faktor yang kedua adalah faktor-faktor yang berhubungan dengan perasaan negative terhadap pekerjaan dan lingkungan pekerjaan. Faktor higyenis meliputi kebijaka organisasi, administrasi, supervisi teknis, gaji, kondisi kerja, hubungan antar pribadi dan organisasi (Mangkunegara, 2005).
Hasibuan (2003) menjelaskan bahwa secara spesifik, peningkatan kualitas kinerja sumber daya aparatur adalah pendidikan. Dalam strategi peningkatan kinerja, faktor utama perlu diperhatikan adalah pendidikan. Pendidikan merupakan suatu usaha atau kegiatan manusia yang dijalankan dengan sengaja, teratur dan berencana untuk mengubah tingkah laku manusia ke arah yang diinginkan. Pendidikan merupakan jalur utama untuk membangun pondasi kualitas tenaga kerja. Oleh karena itu pendidikan harus mampu mengembangkan
kepribadian, sikap mental, daya analisa, kreatifitas dan inovasi serta penguasaan pengetahuan yang luas pada bidang studi yang diajarkan.
mengungkapkan potensi yang ada pada manusia sebagai individu yang selanjutnya dapat memberikan sumbangan kepada pemberdayaan masyarakat dalam bangsanya. Dengan demikian pembangunan pendidikan harus dapat berfungsi mengaitkan dua hal yaitu ; Pertama, menyiapkan tenaga kerja pembangunan dalam rangka pengembangan sumber-sumber manusiawi, dan kedua, membina masyarakat yang terbuka, tertib dan dinamis yang makin menjadi landasan bagi terbinanya masyarakat Indonesia yang kokoh dalam proses pembangunan yang berkesinambungan dalam rangka meningkatkan taraf dan kualitas manusia Indonesia. Hanya manusia dan masyarakat yang cerdas yang dapat melaksanakan pembangunan yang berkelanjutan dan masyarakat yang semakin bermutu. Hal ini berarti bahwa pembangunan ke seluruh sistem pendidikan harus dilaksanakan bersama sesuai
dengan pembangunan sektor lainnya.
Siagian (2003), faktor kemampuan kerja itu erat kaitannya dengan sikap dan prilaku individu terhadap suatu pekerjaan yang diberikan kepadanya. Sikap individu adalah sama tetapi memiliki keunikan tersendiri yang membedakan setiap individu dalam hal : perbedaan sikap, persepsi, dan kemampuan. Gibson menjelaskan bahwa kemampuan kerja individu menunjukkan potensi seseorang untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan, dan kemampuan itu berhubungan erat dengan kemampuan fisik dan mental yang dimiliki seseorang untuk melaksanakan pekerjaannya..
Englang dalam Swasto (2003) menjelaskan bahwa apabila kemampuan karyawan rendah maka akan menggunakan waktu dan usaha yang lebih besar dari pada karyawan yang berkemampuan tinggi untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Setiap pekerjaan menuntut pengetahuan, keterampilan, dan sikap tertentu agar dapat melaksanakan pekerjaan tersebut dengan baik. Dengan pengetahuan, keterampilan dan dan sikap yang dimiliki oleh seseorang maka akan menentukan kesiapannya untuk suatu pekerjaan.
Perubahan kemampuan pengetahuan, keterampilan dan sikap yang positif merupakan salah satu ukuran keberhasilan pengembangan karyawan atau pengawai. Perubahan kemampuan iti dikuru antara sebelum dan sesudah mengikuti pendidikan dan pelatihan serta manfaat yang diperoleh sebagai gambaran pengembangan wawasan dalam belajar, seberapa
Swasto (2003) menjelaskan bahwa kemampuan kerja karyawan menunjuk pada potensi seseorang untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan. Selanjutnya dikemukakan 3 (tiga) jenis variabel dari kemampuan kerja itu yaitu (1) variabel kemampuan pengetahuan, (2) variabel kemampuan keterampilan, dan (3) variabel kemampuan sikap. Kemampuan pengetahuan secara luas mencakup segala hal yang diketahui tentang suatu obyek tertentu. Keterampilan adalah kemampuan psikomotorik dan teknik pelaksanaan kerja tertentu sedangkan kemampuan sikap adalah kesiapsiagaan mental yang diorganisasikan lewat pengalaman, yang mempunyai pengaruh tertentu kepada tanggapan seseorang terhadap orang-orang, obyek dan situasi yang berhubungan dengannya. Perpaduan antara motivasi dengan kemampuan kerja sangat besar pengaruhnya terhadap optimalisasi kinerja seseorang
sehingga perlu mendapat perhatian yang lebih luas.
Timpe (Mangkunegara, 2005) menyatakan bahwa faktor-faktor kinerja terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal. Faktor Internal (dispositional) yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Misalnya, kinerja seseorang baik disebabkan karena mempunyai kemampuan tinggi dan seseorang itu tipe pekerja keras, sedangkan seseorang mempunyai kinerja jelek disebabkan orang tersebut mempunyai kemampuan rendah dan tidak memiliki upaya-upaya untuk memperbaiki kemampuannya. Sedangkan faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dan lingkungan, seperti perilaku, sikap, dan tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi.
Faktor internal dan faktor eksternal tersebut merupakan jenis-jenis atribusi yang mempengaruhi kinerja seseorang. Jenis-jenis atribusi yang dibuat para karyawan memiliki sejumlah akibat pstkologis dan berdasarkan kepada tindakan. Seseorang karyawan yang menganggap kinerjanya baik berasa! dan faktor-faktor internal seperti kemampuan atau upaya, diduga orang tersebut akan mengalami lebih banyak perasaan positif tentang kinerjanya dibandingkan dengan jika ia menghubungkan kinerjanya yang baik dengan faktor eksternal seperti nasib baik, suatu tugas yang mudah atau ekonomi yang baik. Jenis atribusi yang dibuat seorang pimpinan tentang kinerja seorang bawahan mempengaruhi sikap dan
diperlakukan. Cara-cara seorang karyawan menjelaskannya sendiri juga mempunyai implikasi penting dalam bagaimana dia berprilaku dan berbuat di tempat kerja.
Hasibuan (2003) menjelaskan bahwa secara spesifik, peningkatan kualitas kinerja SDM dipengaruhi oleh faktor kepemimpinan. Faktor ini cukup strategi dalam membangun kinerja dalam suatu organisasi atau institusi. Dalam suatu studi tentang kepemimpinan (leadership) oleh Larry C. Spears dalam Winardi (2005) dalam 'A Survey Of Theory And Research, menyatakan bahwa kepemimpinan bukanlah popularitas, bukan kekuasaan, bukan kebijaksanaan dalam perencanaan jangka panjang, melainkan kepemimpinan merupakan faktor dalam menyelesaikan sesuatu dengan bantuan orang lain, pendengar, berorientasi tugas, mempunyai rasa strategis, berhasrat memahami, memberikan empati dan mau
bekerjasama yang menuju peningkatan produktifitas kerja (kinerja). Kepemimpinan merupakan suatu kemampuan individu untuk mengayomi kelompok masyarakat dan menyelesaikan masalah yang lebih efektif, efisien dan berdayaguna, sehingga setiap individu dipengaruhi oleh karakter, kepribadian, pengalaman, pengetahuan, serta situasi dan kondisi yang dihadapinya dalam suatu proses untuk memerankan kepemimpinan dalam organisasi sebagai penggerak, dinamisator segala sumber daya yang dimiliki organisasi, berperan sebagai pemimpin dalam organisasi yang memiliki tugas manajemen untuk menggerakkan orang lain atau kelompok, guna mencapai tujuan organisasi, serta berperan sebagai seorang pemimpin yang baik, berkewajiban membina hubungan pribadi (human relation) secara vertikal dan horizontal serta memiliki kemampuan dan kemauan berkomunikasi secara baik dan luwes.
III. KESIMPULAN
pekerjaan tertentu untuk kegiatan tertentu dan selama periode waktu tertentu. Kinerja itu mengacu kepada input-process-output.
Kegunaan penilaian prestasi kerja (kinerja) adalah sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk : 1) prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa, 2) untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya, 3) sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam unit kerja organisasi, 4) sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan, 5) sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan pelatihan bagi pegawai atau karyawan yang berada di dalam organisasi, 6) sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja pegawai
atau karyawan sehingga dicapai performance yang baik, 7) sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan dan meningkatkan kemampuan pegawai atau karyawan selanjutnya, 8) sebagai kriteria menentukan seleksi dan penempatan pegawai atau karyawan, 9) sebagai alat untuk memperbaiki atau mengernbangkan kecakapan pegawai atau karyawan, 10) sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengernbangkan uraian tugas (job description).
