Evaluasi Kinerja Karyawan dengan Pendekatan Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) di PT.Bridgestone Sumatera Rubber Estate

(1)

PENILAIAN KINERJA KARYAWAN DENGAN PENDEKATAN MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD DI

PT.BRIDGESTONE SUMATERA RUBBER ESTATE

TUGAS SARJANA

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Penulisan Tugas Sarjana

oleh:

CHRISTINE SILAEN NIM. 080403212

D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I

F A K U L T A S T E K N I K

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

(2)

(3)

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmat dan karunia-Nya sehingga saya dapat menyelesaikan Tugas Sarjana ini dengan baik. Tugas sarjana merupakan salah satu syarat akademis yang harus dipenuhi oleh mahasiswa untuk menyelesaikan studi di Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara.

Penulis melaksanakan penelitian tugas sarjana di PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate, yaitu perusahaan yang bergerak dalam bidang pengolahan getah karet menghasilkan produk setengah jadi yang disebut crumb rubbe. Kualitas produk crumb rubber atau SIR yang dihasilkan salah satunya dipengaruhi oleh faktor manajemen sumber daya manusia yakni kinerja karyawan. Untuk itu penulis melakukan penelitian terhadap masalah penilaian kinerja dengan judul tugas akhir “Evaluasi Kinerja Karyawan dengan Pendekatan Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) di PT.Bridgestone Sumatera

Rubber Estate”

Penulis menyadari bahwa tugas sarjana ini belum sepenuhnya sempurna dan masih memiliki kekurangan karena keterbatasan kemampuan dan fasilitas yang tersedia. Oleh karena itu, penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca untuk kesempurnaan tugas sarjana ini. Akhir kata, penulis berharap semoga tugas sarjana ini bermanfaat bagi kita semua.

Universitas Sumatera Utara, Medan

(4)

UCAPAN TERIMA KASIH

Dalam melaksanakan Tugas Sarjana sampai dengan selesainya laporan ini,

banyak pihak yang telah membantu, maka pada kesempatan ini penulis

mengucapkan terima kasih kepada :

1.

Ibu, Bapak, adik dan kakak yang tersayang yang memberikan doa dan

dukungan serta memberikan banyak nasehat dan motivasi yang menambah

semangat saya dalam penyelesaian tugas akhir ini.

2.

Bapak pimpinan beserta seluruh staff PT. Bridgestone Sumatera Rubber

Estate yang telah memberikan izin untuk mengadakan penelitian dan

meluangkan waktu membimbing penulis selama melaksanakan penelitian di

perusahaan tersebut.

3.

Bapak Ir. A Jabbar M Rambe, M.Eng selaku Dosen Pembimbing I atas

kesediaannya meluangkan waktu untuk membimbing penulis dalam

penulisan laporan.

4.

Ibu Ir. Khawarita Siregar, MT Dosen Pembimbing II atas kesediaannya

meluangkan waktu untuk membimbing penulis dalam penulisan laporan.

5.

Ibunda terkasih P.Simanjuntak, SPd dan Ayahanda E.D.Silaen yang

(5)

D A F T A R I S I

BAB HALAMAN

LEMBAR JUDUL

LEMBAR PENGESAHAN ... i

SERTIFIKAT EVALUASI TUGAS SARJANA ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

UCAPAN TERIMA KASIH ... iv

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... xii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiii

ABSTRAK ... xiv

I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah... I-1 1.2. Perumusan Masalah ... I-3 1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... I-4 1.4. Batasan Masalah dan Asumsi Penelitian ... I-5 1.5. Sistematika Penulisan Tugas Akhir ... I-5

II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

(6)

D A F T A R I S I ( L A N J U T A N )

BAB HALAMAN

2.3. Lokasi Perusahaan ... II-7 2.4. Daerah Pemasaran ... II-8 2.5. Dampak Sosial Ekonomi Terhadap Lingkungan ... II-10

III LANDASAN TEORI

3.1. Pengenalan Malcolm Baldridge National Quality Award ... III-1 3.2. Sistem Penilaian MBNQA ... III-10

(7)

BAB HALAMAN

IV METODOLOGI PENELITIAN

4.1. Waktu dan Tempat Penelitian ... IV-1 4.2. Kerangka Konsep Penelitian ... IV-1 4.3. Jenis Penelitian ... IV-1 4.4. Objek Penelitian ... IV-2 4.5. Variabel Penelitian ... IV-2 4.6. Instrumen Penelitian ... IV-2 4.7. Pelaksanaan Penelitian ... IV-3 4.7.1. Sumber Data ... IV-3 4.7.2. Teknik Pengumpulan Data ... IV-3 4.7.3. Pembuatan Kuesioner ... IV-4 4.7.3.1. Pemilihan Responden ... IV-5 4.8. Pengolahan Data ... IV-6 4.9. Analisis Pemecahan Masalah ... IV-8

V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

(8)

BAB HALAMAN

5.2. Pengolahan Data ... V-5 5.2.1. Penilaian Kuesioner Bagian I ... V-5 5.2.2. Penilaian Kuesioner Bagian II ... V-13 5.2.2.1. Penentuan Bobot Prioritas untuk Alternatif ... V-20 5.2.2.2. Perhitungan Konsistensi Hierarki ... V-22

VI ANALISIS DAN PEMECAHAN MASALAH

6.1. Analisis Pemberian Bobot ... VI-1 6.2. Analisis Hasil Penilaian Kinerja Manajemen SDM ... VI-1 6.3. Analisis Hasil Penilaian Hierarki Tingkat II ... VI-2 6.4. Analisis Hasil Penilaian per Kriteria ... VI-3

VII KESIMPULAN DAN SARAN

7.1. Kesimpulan ... VII-1 7.2. Saran ... VII-2

DAFTAR PUSTAKA

(9)

D A F T A R T A B E L

TABEL HALAMAN

3.1. Kategori MBNQA untuk Bidang Bisnis ... III-9 3.2. Petunjuk Skoring untuk Proses ... III-12 3.3. Petubjuk Skoring untuk Hasil-hasil (Result Scoring) ... III-14 3.4. Perbandingan MBNQA dan Deming Prize ... III-15 3.5. Skala Urutan Kepentingan ... III-22 3.6. Contoh Matriks untuk Perbandingan Berpasangan ... III-23 3.7. Indeks Random (IR) ... III-28 3.8. Matriks untuk Membandingkan Tiga Sistem Hardware ... III-28 3.9. Penjumlahan Kolom Mensistensis Pertimbangan ... III-29 3.10. Normalisasi Mensistensis Pertimbangan ... III-29 5.1. Hasil Perbandingan Berpasangan antar Kriteria dalam Fokus Sumber

Daya Manusia oleh Responden I (Manajer Pabrik) ... V-3 5.2. Hasil Perbandingan Berpasangan antar Sub-Kriteria dalam Fokus

Sumber Daya Manusia oleh Responden II (Asisten Teknik) ... V-3 5.3. Hasil Perbandingan Berpasangan antar sub-Kriteria dalam Pendidikan,

Pelatihan dan Pengembangan Karyawan oleh Responden I ... V-4 5.4. Hasil Perbandingan Berpasangan antar sub Kriteria dalam Pendidikan,

(10)

D A F T A R T A B E L (Lanjutan)

TABEL HALAMAN

5.5. Hasil Perbandingan Berpasangan antar Sub Kriteria dalam Kesejahteraan

dan Kepuasan Karyawan Oleh Responden I ... V-4 5.6. Hasil Perbandingan Berpasangan antar Sub Kriteria dalam Kesejahteraan

dan Kepuasan Karyawan Oleh Responden II ... V-5 5.7. Proporsi Sampel untuk masing-masing Departemen ... V-6 5.8. Hasil Penilaian Kuesioner Karyawan ... V-6 5.9. Hasil Penilaian Kategori Sistem Kerja ... V-7 5.10. Hasil Penilaian Sub Kategori Pelatihan dan Pendidikan ... V-8 5.11. Hasil Penilaian Sub Kategori Pengembangan Karyawan ... V-10 5.12. Hasil Penilaian Sub Kategori Keselamatan ... V-10 5.13. Hasil Penilaian Sub Kategori Kesehatan ... V-11 5.14. Hasil Penilaian Sub Kategori Dukungan dan Kepuasan ... V-11 5.15. Hasil Penilaian Manajemen Sumber Daya Manusia ... V-13 5.16. Matrik Komparasi Pasangan Hasil Rataan antar Kriteria dalam Fokus

Sumber Daya Manusia ... V-14 5.17. Matrik Komparasi Pasangan Hasil Rataan antar Kriteria dalam Fokus

Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan Karyawan ... V-14 5.18. Matrik Komparasi Pasangan Hasil Rataan antar Kriteria dalam Fokus

(11)

D A F T A R T A B E L (Lanjutan)

TABEL HALAMAN

5.19. Normalisasi Perbandingan Berpasangan antar Kriteria dalam Fokus

Sumber Daya Manusia ... V-15 5.20. Normalisasi Perbandingan Berpasangan antar Kriteria dalam Pendidikan,

Pelatihan dan Pengembangan Karyawan ... V-15 5.21. Normalisasi Perbandingan Berpasangan antar Kriteria dalam Fokus

Kesejahteraan dan Kepuasan Karyawan... V-16 5.22. Normalisasi Perbandingan Berpasangan antar Kriteria dalam Fokus

Sumber Daya Manusia ... V-16 5.23. Nilai Rata-rata Baris Perbandingan Berpasangan antara Kriteria dalam

Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan Karyawan ... V-17 5.24. Nilai Rata-rata Baris Perbandingan Berpasangan antara Kriteria dalam

(12)

D A F T A R G A M B A R

GAMBAR HALAMAN

(13)

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN HALAMAN

(14)

ABSTRAK

PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang pengolahan getah karet menghasilkan produk setengah jadi yang disebut crumb rubber atau SIR yang memiliki kualitas produk di pasaran ekspor dunia. Kualitas produk crumb rubber atau SIR yang dihasilkan salah satunya dipengaruhi oleh faktor manajemen sumber daya manusia yakni kinerja karyawan. Kinerja karyawan yang baik akan mempengaruhi kualitas proses dan hasil produksi. Dengan penilaian kinerja yang tepat, maka produktivitas kinerja karyawan dapat dinilai dan dihargai sesuai dengan usahanya dan insentif yang diterima oleh karyawan sesuai dengan nilai prestasi kinerjanya.

Sistem manajemen mutu yang selama ini berjalan di PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate adalah sistem manajemen ISO 9001:2000. Manajemen kinerja yang dilakukan selama ini belum menjawab seluruh faktor organisasi, serta hasilnya. Kriteria cenderung berfokus perbaikan prosedur, tools, atau teknik. Penilaian kinerja yang dilakukan hanya sebatas penilaian saja tanpa adanya evaluasi penilaian kinerja karyawan secara terus menerus dalam perusahaan untuk mengetahui mengetahui kondisi kinerja perusahaan dan untuk menentukan prioritas perbaikan.

Penilaian kinerja karyawan dengan metode Malcolm Baldrige National Quality Award adalah metode yang tepat untuk menjawab permasalahan itu. Kinerja karyawan dinilai berdasarkan kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) dengan menggunakan pendekatan Analitycal Hyerarchi Process sehingga diperoleh urutan priorotas kriteria karyawan yang paling efektif dalam menilai penilaian performansi kerja karyawan.

Hasil penilaian kinerja manajemen sumber daya manusia di PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate hanya sebagian yang memenuhi persyaratan yang ada pada Standar MBNQA 2002. Diantara 6 sub kriteria yang dinilai berdasarkan standar MBNQA 2002 dengan menggunakan kuisioner I, didapat ada 4 kriteria yang sudah cukup baik yaitu kriteria Sistem Kerja (74,54%), kriteria Pengembangan Karyawan (100%), kriteria Kesehatan Karyawan (89,34%), kriteria Dukungan dan Kepuasan (73,11%). Sedangkan untuk kriteria Pelatihan dan pendidikan (59,64%) masih tergolong buruk dan untuk kriteria keselamatan karyawan (43,75%) juga masih tergolong masih buruk.

Untuk hirarki tingkat II yang dianggap paling mempengaruhi performansi manajemen sumber daya manusia perusahaan adalah kriteria sistem kerja dengan persentase (0,6284), selanjutnya kriteria kesejahteraan dan kepuasan karyawan pendidikan (0,2299) dan terakhir pelatihan dan pengembangan karyawan (0,1466)

Untuk hierarki level/tingkat III, berdasarkan hasil kuesioner II didapat bahwa kriteria sistem kerja mendapat perhatian yang sangat besar dalam artian memiliki pengaruh besar dengan nilai bobot (0,6284). Selanjutnya disusul kesehatan karyawan (0,1595), pelatihan dan pendidikan (0,1165), keselamatan karyawan (0,0495), pengembangan karyawan (0,0301) dan terakhir dukungan dan kepuasan karyawan (0,0209)

(15)

ABSTRAK

Sistem manajemen mutu yang selama ini berjalan di PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate adalah sistem manajemen ISO 9001:2000. Manajemen kinerja yang dilakukan selama ini belum menjawab seluruh faktor organisasi, serta hasilnya. Kriteria cenderung berfokus perbaikan prosedur, tools, atau teknik. Penilaian kinerja yang dilakukan hanya sebatas penilaian saja tanpa adanya evaluasi penilaian kinerja karyawan secara terus menerus dalam perusahaan untuk mengetahui mengetahui kondisi kinerja perusahaan dan untuk menentukan prioritas perbaikan.

Penilaian kinerja karyawan dengan metode Malcolm Baldrige National Quality Award adalah metode yang tepat untuk menjawab permasalahan itu. Kinerja karyawan dinilai berdasarkan kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) dengan menggunakan pendekatan Analitycal Hyerarchi Process sehingga diperoleh urutan priorotas kriteria karyawan yang paling efektif dalam menilai penilaian performansi kerja karyawan.

Hasil penilaian kinerja manajemen sumber daya manusia di PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate hanya sebagian yang memenuhi persyaratan yang ada pada Standar MBNQA 2002. Diantara 6 sub kriteria yang dinilai berdasarkan standar MBNQA 2002 dengan menggunakan kuisioner I, didapat ada 4 kriteria yang sudah cukup baik yaitu kriteria Sistem Kerja (74,54%), kriteria Pengembangan Karyawan (100%), kriteria Kesehatan Karyawan (89,34%), kriteria Dukungan dan Kepuasan (73,11%). Sedangkan untuk kriteria Pelatihan dan pendidikan (59,64%) masih tergolong buruk dan untuk kriteria keselamatan karyawan (43,75%) juga masih tergolong masih buruk.

Untuk hirarki tingkat II yang dianggap paling mempengaruhi performansi manajemen sumber daya manusia perusahaan adalah kriteria sistem kerja dengan persentase (0,6284), selanjutnya kriteria kesejahteraan dan kepuasan karyawan pendidikan (0,2299) dan terakhir pelatihan dan pengembangan karyawan (0,1466)

Untuk hierarki level/tingkat III, berdasarkan hasil kuesioner II didapat bahwa kriteria sistem kerja mendapat perhatian yang sangat besar dalam artian memiliki pengaruh besar dengan nilai bobot (0,6284). Selanjutnya disusul kesehatan karyawan (0,1595), pelatihan dan pendidikan (0,1165), keselamatan karyawan (0,0495), pengembangan karyawan (0,0301) dan terakhir dukungan dan kepuasan karyawan (0,0209)

(16)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Kualitas menjadi semakin penting di era persaingan yang sangat ketat sekarang ini. Perusahaan yang tidak mengimplementasikan kualitas tidak akan mampu bersaing dengan perusahaan-perusahaan lain yang telah melakukannya. Sampai saat ini banyak model yang sedang dikembangkan untuk mengimplementasikan kualitas.

Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya1. Kinerja merupakan salah satu media untuk mengevaluasi serta meningkatkan kinerja dari karyawan itu sendiri, sehingga dibutuhkan sistem penilaian prestasi kinerja yang mendukung evaluasi dan peningkatan kinerja tersebut. Penilaian prestasi kinerja sendiri adalah suatu proses penilaian prestasi kinerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya2

Salah satu model yang sangat efektif dalam meningkatkan kualitas suatu perusahaan atau organisasi sampai saat ini adalah Malcolm Baldrige National Quality Award. Pendekatan Baldrige ini telah menjadi pilihan standar di Amerika Serikat, dan pengakuan berkaitan dengan pendekatan Baldrige merupakan

.

1

Mangkunegara, Penilaian Kinerja dan Pengembangan Karyawan. 2004.

2

(17)

penghargaan yang paling bergengsi dalam industri Amerika. Kriteria Baldrige dan nominasi penghargaan dapat diterapkan di berbagai industri dan organisasi dalam perusahaan. Banyak perusahaan dan organisasi merasa pendekatan Baldrige ini merupakan pendekatan yang efektif untuk mengukur kinerja suatu organisasi atau perusahaan, karena kriteria Baldrige menawarkan suatu pengukuran komitmen terhadap kualitas dan suatu kerangka untuk diskusi dan langkah-langkah perbaikan.

(18)

sekali bagi karyawan, tidak ada pemberian program pelatihan dan pendidikan secara khusus dan berkesinambungan untuk menjalankan uraian pekerjaan, tidak adanya program magang untuk pelajar, mahasiswa atau orang lain yang ingin menjadi tenaga kerja di perusahaan ini, penilaian prestasi kedisiplinan yang diberikan kepada karyawan sangat lama membuat karyawan jenuh untuk menunggu hasilnya bahkan terkadang dihiraukan, perusahaan hanya melihat hasil pekerjaan para manajer bagian atau departemen saja sehingga tidak adil bagi karyawan lain yang posisi paling bawah, belum jelasnya peraturan atau sanksi yang diberikan kepada karyawan yang mengabaikan keselamatan kerja, perusahaan kurang memperhatikan daktor fisik lingkungan kerja seperti panas, bau-bauan, getaran, dan bunyi, jenjang karir yang terlalu lama, pemberian gaji/honor belum tepat waktu, dan proses perekrutan karyawan yang masih belum terbuka dan terkesan tidak diberitahukan ke masyarakat luar. Karena belum adanya penilaian kinerja perusahaan maka sulit untuk mengetahui kondisi kinerja perusahaan dan untuk menentukan prioritas perbaikan.

Penilaian kinerja karyawan dengan metode Malcolm Baldrige National Quality Award adalah metode yang tepat untuk menjawab permasalahan itu. Kinerja karyawan dinilai berdasarkan kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) dengan menggunakan pendekatan Analitycal Hyerarchi Process sehingga diperoleh urutan priorotas kriteria karyawan yang paling efektif dalam menilai penilaian performansi kerja karyawan3

3

Iskandar Sadikin. Malcolm Baldrige National Quality Award. PT.Lembayung Center.Bandung2009-2010

(19)

tepat, maka produktivitas kinerja karyawan dapat dinilai dan dihargai sesuai dengan usahanya dan insentif yang diterima oleh karyawan sesuai dengan nilai prestasi kinerjanya.4

1.2. Rumusan Permasalahan

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan sebelumnya, maka rumusan permasalahan yang ingin diangkat dalam penelitian ini adalah bagaimana menilai kinerja karyawan dengan pendekatan Malcolm Baldrige National Quality Award pada PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate dan bagaimana menentukan prioritas perbaikan dengan metode Analitycal Hyerarchi Process.

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian Tujuan penelitian ini antara lain:

1. Penilaian kondisi manajemen sumber daya manusia perusahaan berdasarkan kriteria Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)

2. Mengetahui keunggulan dan kelemahan manajemen sumber daya manusia perusahaan berdasarkan persyaratan MBNQA

3. Menentukan urutan prioritas kriteria karyawan yang paling efektif dalam menilai penilaian performansi kerja karyawan.

4

(20)

Manfaat penelitian ini antara lain: 1. Pihak perusahaan

Penilaian kinerja karyawan dengan metode MBNQA sebagai dasar untuk mengambil keputusan tentang promosi, mutasi, demosi, dan PHK (kebijakan karir) karyawan.

2. Pihak peneliti

Menambah wawasan dan memahami secara lebih baik tentang salah satu metode dalam penilaian kinerja karyawan yaitu metode MBNQA.

3. Departemen Teknik Industri

Sebagai tambahan referensi dan sebagai bahan informasi serta pengembangan bagi penelitian berikutnya.

1.4. Ruang Lingkup dan Asumsi

Ruang lingkup penelitian ini mencakup:

1. Penelitian dilakukan pada PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate

2. Penelitian dikhususkan pada masalah penentuan prioritas kriteria penilaian performansi kerja karyawan yang akan dipertimbangkan dalam kebijakan karir.

3. Penelitian ini hanya membahas penilaian kinerja karyawan bagian produksi.

Asumsi yang diperlukan dalam penelitian ini adalah:

(21)

2. Jumlah tenaga kerja di PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate tidak berubah.

1.5. Sistematika Penulisan Tugas Akhir

Sistematika penulisan tugas akhir ini adalah sebagai berikut: JUDUL

LEMBAR PENGESAHAN KATA PENGANTAR UCAPAN TERIMA KASIH DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN RINGKASAN

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Permasalahan 1.2. Rumusan Permasalahan 1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1.4. Ruang Lingkup dan Asumsi

1.5. Sistematika Penulisan Tugas Akhir BAB II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaan

2.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha 2.3. Organisasi dan Manajemen

2.3.1. Struktur Organisasi

2.3.2. Uraian Tugas dan Tanggung Jawab

(22)

2.4.1. Bahan

2.4.1.1. Bahan Baku 2.4.1.2. Bahan Tambahan 2.4.1.3. Bahan Penolong 2.4.2. Standar Mutu Produk 2.4.3. Uraian Proses Produksi 2.4.4. Mesin, Peralatan, dan Utilitas BAB III LANDASAN TEORI

BAB IV METODOLOGI PENELITIAN

BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA BAB VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1. Kesimpulan

(23)

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1.Sejarah Perusahaan

PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate berada di Kebun Dolok Merangir, Serbalawan, Kecamatan Dolok Batu Nanggar 2115, Sumatera Utara, Indonesia. PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang perkebunan dan pengolahan getah karet yang menghasilkan produk yang berkualitas tinggi dalam bentuk barang setengah jadi yang disebut Crumb Rubber atau SIR (Standart Indonesian Rubber).

(24)

diganti menjadi Field Service Departement (FSD) dan CRD diganti menjadi Quality Control Departement (QCD).

Kemudian setelah berakhirnya Perang Dunia II, sekitar tahun 1942-1945 bangsa Jepang menguasai pulau Sumatera begitu juga dengan usaha perkebunannya termasuk perkebunan karet di Dolok Merangir. Namun, karena pendudukan Jepang di Indonesia dan menguasai seluruh perkebunan di Indonesia, rakyak Indonesia menjadi marah dan mengadakan perlawanan terhadap bangsa Jepang. Dan Jepang pun mengalami kekalahan dan kemudian angkat kaki dari Indonesia. Setelah bangsa Jepang tidak lagi berada di Indonesia, perkebunan karet di Dolok Merangir tersebut diusahakan oleh suatu badan yang diorganisir dan dibawahi oleh pemerintah militer Belanda sekitar tahun 1946-1949, tetapi perkebunan ini tidak menghasilkan keuntungan.

(25)

pihak Goodyear tertanggal 10 Oktober 1967. Kebun Aek Nabara diserahkan kepada negara dan sebagai gantinya kebun Dolok Ulu dan Naga Raja yang sebelumnya milik negara diserahkan kepada Goodyear. Ketiga perkebunan tersebut adalah berlokasi di Dolok Merangir, Dolok Ulu, dan Naga Raja. Ketiganya dijadikan satu unit dan dibagi atas 4 divisi yang luasnya masing-masing sama. Pada tahun itu juga, kebun Naga Raja dan Dolok Ulu beralih dari PPN menjadi milik perusahaan Goodyear.

Pada 1967, setelah vakum selama dua tahun Goodyear menjadi perusahaan koorporasi multi nasional pertama yang diperbolehkan masuk kembali ke Indonesia yang kemudian memulai kembali pengoperasian perkebunan. Sejak Oktober 1967 juga, pemerintah Indonesia telah memperbolehkan melakukan eksploitasi perkebunan dengan baik selama 30 tahun. Dan pada tahun 1977, Goodyear mendirikan pabrik juga di Aek Tarum. Perkebunan PT. Haboko Tea Coy Aek Tarum diurus oleh Goodyear dari PT. Lonsum pada tanggal 1 Oktober 1982. Pada tahun 1988, Goodyear berganti nama dari Goodyear Sumatra Plantations Company Ltd., menjadi PT. Goodyear Sumatra Plantations (GSP). Dan pada tahun 1996, PT. Goodyear Sumatra Plantations menjual 5% sahamnya untuk Berdikari dalam persiapan mendapatkan hak paten baru, dan di tahun 1997 permintaan untuk perpanjangan 30 tahun hak eksploitasi telah diterima.

(26)

9 Agustus 2005. Peralihan kepemilikan dan perubahan nama perusahaan tersebut tercantum dalam Keputusan Sirkuler pada Akte Notaris No. 80 Persetujuan Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia R.I. No. C-02583 HT. 01. 04. TH, tanggal 2 Pebruari 2005 dan Persetujuan Badan Koordinasi Penanaman Modal R.I. No. 236/B.2/A6/2005 tanggal 4 Oktober 2005. Dan pada akhirnya, pada bulan Agustus 2005 PT. Goodyear Sumatra Plantations (GSP) menjual sahamnya ke Bridestone Group dan berganti nama manjadi PT. Bridgestone Sumatra Rubber Estate (PT. BSRE). Peralihan kepemilikan dan perubahan nama perusahaan telah diumumkan melalui Harian Media Indonesia dan Suara Pembaharuan pada tanggal 1 September 2005.

Saat ini PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate memiliki 5 divisi yaitu : 1. Divisi I Negara Raja

2. Divisi II Dolok Merangir 3. Divisi III Dolok Tua Ulu 4. Divisi IV Dolok Ulu 5. Divisi V Aek Tarum

Divisi I-IV terletak di Kabupaten Simalungun dan Divisi V terletak di Kabupaten Asahan. Tiap divisi dikepalai oleh seorang manajer. PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate berada di divisi II Dolok Merangir yang mempunyai 3 (tiga) pabrik pengolahan, yakni :

(27)

Namun sekarang ini, pabrik pengolahan tersebut tidak hanya tiga saja, tapi sudah bertambah menjadi lima pabrik pengolahan. Pabrik pengolahan tersebut adalah :

1. NB 1 Factory 2. NB 2 Factory

Operasi daripada kelima pabrik pengolahan tersebut dalam pengolahan crumb rubber tersebut pada dasarnya sama, hanya saja perbedaannya terletak pada spesifikasi mutu teknis bahan pembuatan crumb rubbernya.

Kebun Naga Raja diusahai berdasarkan SK Ditjen Agraria No. SK.2/HGU/80 tanggal 2 Januari dan sertifikat HGU No.1 tanggal 15 Oktober 1982 dan telah memperoleh perpanjangan selama 25 tahun sesuai SK Menteri Negara Agraria/Kepala Badan Pertanahan Nasional Nomor : 114/HGU/BPN/1997 tanggal 16 September 1997 seluas 2.486,73.

Kebun Dolok Merangir dan Dolok Ulu diusahai berdasarkan SK Menteri Dalam Negeri Nomor: 3/HGU/DA/80 dan telah memperoleh perpanjangan selama 25 tahun sesuai SK Menteri Negara Agraria/Kepala Badan Pertanahan Nasional Nomor : 117/HGU/BPN/1997 tanggal 16 September 1997 seluas 11.226,38 Ha.

(28)

2.2.Ruang Lingkup Bidang Usaha

PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang perkebunan dan pengolahan karet. Perusahaan pengolahan karet tersebut memperoleh bahan baku getah karet dari perkebunan sendiri (Home Grown) dan juga berasal dari perkebunan masyarakat (Out Purchase). Kegiatan penanaman karet memakai jenis Havea Brasilliensis dan mengolahnya menjadi Crumb Rubber.

Sebagai perusahaan yang bergerak dalam bidang perkebunan dan pengolahan karet PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate memiliki misi dan spirit/semangat perusahaan, yaitu adalah :

Spirit (semangat) perusahaan adalah “ Kepercayaan dan kebanggaan”.

Bahwa PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate menopang kehidupan yang menyenangkan melalui keamanan serta kenyamanan semua orang dan memberikan kegembiraan serta inspirasi. Selanjutnya, dengan dipercaya dan dicintai oleh semua orang maka PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate menginginkan terbentuknya suatu perusahaan yang dapat dibanggakan.

Misi perusahaan adalah “Menyumbang masyarakat dengan produk mutu tertinggi”.

(29)

mungkin. Sebagai perusahaan global yang mempunyai rasa tanggung jawab, sambil memakai hasil musyawarah dan keinginan bersama dengan masyarakat sebagai pedoman dari semua kegiatan, PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate akan memberikan kontribusi terhadap perkembangan masyarakat luas serta memberikan kontribusi terhadap pelestarian lingkungan alam.

2.3.Lokasi Perusahaan

Lokasi perkebunan dan juga pabrik PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate terletak di Kebun Dolok Merangir, Serbalawan, Kecamatan Dolok Batu Nanggar 2115, Sumatera Utara, Indonesia.yang memiliki 108 km dari Medan (ibu kota Propinsi Sumatera Utara) dan juga berjarak 20 km dari kota Pematang Siantar. Perkebunan dan pabrik ini terletak pada ketinggian ± 42 m dari permukaan laut, dengan topografi yang sebagian besar berbukit-bukit.

Areal perkebunan di PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate Dolok Merangir ini mempunyai batas-batas geografis yaitu sebelah Timur berbatasan dengan Kecamatan Serbalawan, sebelah Barat berbatasan dengan Kecamatan Si Pis-pis, sebelah Utara berbatasan dengan Perkampungan Negeri Lawan, dan juga sebelah Selatan berbatasan dengan Desa Kampung Umbong.

Dari pengamatan yang telah dilakukan, pendirian perusahaan tersebut memiliki letak yang sangat strategis. Hal tersebut disebabkan karena :

(30)

2. Didukung oleh sarana transportasi dan komunikasi yang menunjang serta prasarana jalan yang baik. Sehingga hal ini akan memudahkan pengiriman bahan baku, barang setengah jadi dan juga untuk pemasarannya.

3. Disekitar lokasi pabrik tersedia tenaga kerja yang cukup dan memiliki ketrampilan sebagai tenaga kerja sebagian karyawan yang dipekerjakan merupakan penduduk setempat.

2.4.Daerah Pemasaran

Pemasaran dilakukan agar perusahan yang bersangkutan dapat mencari laba atau keuntungan yang besar. Agar produk yang ditawarkan layak dipasarkan maka jumlah permintaan yang ada atau yang dapat diadakan haruslah paling sedikit sama dengan jumlah yang dibutuhkan untuk impas (break-even point). Dengan penjualan sebanyak yang dibutuhkan untuk impas maka perusahaan akan mampu membelanjai seluruh pengeluarannya dengan menggunakan keuntungan penjualan. Agar produk Crumb Rubber atau SIR yang diproduksi oleh PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate dapat terjual di pasaran, maka perusahaan menerapkan strategi pemasaran yang baik. Adapun langkah strategi-strategi yang dilakukan oleh PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate untuk mencapai penjualan produk terbaik dan untuk menghadapi persaingan dengan produsen yang sejenis dipasaran adalah sebagai berikut :

(31)

crumb rubber yang di hasilkan sehingga produk tersebut dapat bersaing dengan produk sejenis yang ada di pasaran.

2. PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate senantiasa membentuk dan menjaga hubungan baik dengan konsumen, sehingga dapat melakukan pemantauan kualitas dan keadaan pasar terhadap produk yang dihasilkan 3. PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate menetapkan harga pokok

penjualan yang dapat bersaing dipasaran dengan cara mengurangi pemborosan pemakaian langsung, menekan tingkat kerusakan produk maupun perawatan mesin dan peralatan.

4. PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate memberikan kesempatan kepada masyarakat umum untuk mengetahui secara langsung pengolahan produksi pabrik dengan menerima kunjungan untuk memperkenalkan produk yang dihasilkan baik dari kalangan pelajar dan mahasiswa, instansi sipil dan organisasi masyarakat lainnya

PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate merupakan pabrik yang mengolah getah karet menjadi produk Crumb Rubber atau SIR yang sudah melalui tahapan pengontrolan kualitas pada bagian Quality Control Department. Sehingga produk yang dihasilkan memiliki kualitas yang tinggi dibandingkan produk-produk Crumb Rubber atau SIR pada perusahaan yang lainnya. Oleh karena itu, banyak negara-negara yang membeli produk Crumb Rubber atau SIR yang dihasilkan oleh PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate.

(32)

Jepang tepatnya ke kota Yokohama, Tokyo, Hakata, Moji dan Yokkaichi. Selain negara Jepang, negara Brazil juga mengimpor produk tersebut, tepatnya di kota Santos dan Savanah. Selain itu juga, tujuan ekspor produk tersebut adalah negara Amerika Serikat yaitu di kota New Orleans.

Cara pendistribusian produk tersebut hingga sampai ke luar negeri adalah produk Crumb Rubber atau SIR dikirimkan dari Dolok Merangir ke pelabuhan Belawan sebagai tempat penyimpanan sementara sebelum dikirim kepada konsumen melalui transportasi laut yang ada di kota Medan dengan menggunakan truk-truk pengangkutan produk Crumb Rubber atau SIR tersebut.

2.5.Dampak Sosial Ekonomi Terhadap Lingkungan

Berdirinya perusahaan PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate di lokasi Dolok Merangir ini memberikan dampak ekonomi yang sangat besar bagi masyarakat yang ada di sekitar lokasi pabrik. Hal tersebut dikarenakan sebagian besar karyawan yang bekerja di PT. Bridgestone Sumatera Rubber Estate merupakan penduduk daerah setempat. Sehingga dengan banyaknya tenaga kerja yang diserap di lokasi tersebut dapat meningkatkan perekonomian dan kesejahteraan kehidupan masyarakat sekitar.

(33)

1. Perumahan

2. Listrik dan air bersih 3. Rumah sakit

4. Poliklinik

5. Unit Pelayanan KB 6. Rumah Ibadah 7. Sarana Trasnportasi 8. Balai Pertemuan (Hall) 9. Taman Bermain anak-anak 10. Sarana olah raga

11. Mesin ATM

12. Kantor kas unit Bank Syariah Mandiri 13. Koperasi

14. Kantin 15. Pelatihan

Perusahaan mengikutsertakan seluruh staff dan karyawan sebagai peserta Jamsostek, dan kepesertaan tersebut terdaftar sejak tanggal 1 April 1978 dengan No. B0040013. Adapun jumlah iuran yang dibayar tiap bulannya sebesar 6,54% yang masing-masing sebagai berikut :

1. 2% diambil dari gaji masing-masing staff atau karyawan 2. 4,54% disubsidi oleh perusahaan

(34)

1. 0,54% = Jaminan Kecelakaan Kerja 2. 3,70% = Jaminan Hari Tua

3. 0,30% = Jaminan Kematian Total jumlahnya adalah 4,54%

(35)

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1. Pengenalan Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA)

Malcolm Baldridge adalah Menteri perdagangan Amerika Serikat (AS) sejak tahun 1981 di masa pemerintahan Presiden Ronald Reagen sampai dengan saat dia tewas karena kecelakaan ketika main rodeo pada bulan Juli 1987. Ia merupakan penganjur manajeman mutu sebagai kunci bagi kemakmuran kekuatan jangka panjang negaranya. Dilatar belakangi oleh kondisi selama beberapa decade Perang Dingin setelah berakhirnya Perang Dunia II dalam 1945, usaha Departemen Perdagangan untuk memajukan pengembangan bisnis dan pertumbuhan ekspor tidak mendapatkan perhatian cukup,baikkk dari presiden maupun public dibandingkan dengan perhatian terhadap masalah diplomasi dan pertahanan negara.

The Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) adalah system manajemen kualitas formal yang berlaku di Amerika Serikat. MBNQA diciptakan pertama kali oleh U.S. Congres pada tahun 1987 di bawah Public Law 100 – 107, sebagai penghormatan kepada Malcolm Baldrige, Commerce Department Secretary, yang meninggal pada 1987. MBNQA berada di bawah tanggung jawab The national Institute of Stands and Technology (NIST). Public Law 100 – 107 menetapkan tiga kategori bisnis yang berhak memperoleh MBNQA yaitu : Manufaktur, Jasa dan Bisnis Kecil.

(36)

1. Membantu meningkatkan praktek – praktek kerja organisasi, kemempuan dan hasil-hasil

2. Memudahkan komunikasi dan sharing informasi tentang praktek – praktek terbaik diantara organisasi-organisasi

3. Melayani sebagai alat untuk memahami dan mengolah kinerja serta untuk pedoman perencanaan dan kesempatan untuk pembelajaran.

Sistem Manajemen MBNQA berdasarkan pada tiga tahap proses Penilaian,yaitu : 1. Evaluasi dari suatu persyaratan tetulis

2. Kunjungan lapanagn ke perusahaan – perusahaan yang memiliki skor tertinggi berdasarkan pernyataan tertulis.

3. Penelitian akhir untuk menentukan pemenang MBNQA berdasarkan keseluruhan penilaian didaftarkan oleh sustu konsorsium yang dibentuk oleh The American society for quality (ASQ) dan The American productifity and quality Centre (APQC).

Berdasarkan peninjauan secara seksama terhadap 20 perusahaan yang memiliki skor tertinggi untuk MBNQA pada tahun 1988 dan 1989, pihak pemerintah Amerika Serikat menentukan tiga kesimpulan kunci, yaitu : 1. Pada hamper semua kasus, perusahaan – perusahaan yang memiliki

(37)

2. Enam factor kunci yang berkontribusi pada peningkatan kinerja perusahaan, antara lain : focus pelanggan, kepemimpinan manajemen senior keterlibatan dan pemberdayaan karyawan, kultur perusahaan yang terbuka, pembuatan keputusan berdasarkan fakta dan kemitraan dengan pemasok.

3. Perusahaan membutuhkan waktu rata-rata dua setengah tahun untuk merealisasikan manfaat-manfaat awal dari penerapan system manajemen kualitas formal. Sejak tahun 1988 sampai tahun 2000, telah lebih dari satu juta copies tentang criteria MBNQA yang telah didistribusikan di Amerika Serikat dan Negara-negara lain, dan lebih dari 40 perushaan memenangkan MBNQA.

Kriteria MBNQA dibangun berdasarkan landasan dari 11 nilai dan konsep yaitu :

1. Kepemimpinan yang Visioner (visionary leadership). Para pemimpin senior suatu organisasi harus menetapkan arah serta menciptakan suatu focus pelanggan, nilai-nilai yang jelas dan tampak/kelihatan (visible), dan ekspresi yang tinggi. Arah, nilai dan nilai ekspetasi seharusnya mencerminkan keseimbangan kebutuhan dari pihak yang berkepentingan. (stakeholder)

(38)

bertanggungj awab agar features serta karakteristik produk dan pelayanan, juga mode akses kepelanggan, dapat memberikan kontribusi nilsi pada pelanggan, sehingga mendorong kearah akuisi pelanggan, kepuasan, loyalitas dan pengembangan bisnis organisasi.

3. Pembelajaran Organisasi dan pribadi (Organizational and Personal Learning). Pencapaian tingkat tertinggi dari kinerja bisnis organisasi dan pelanggan.

4. Memberikan Nilai Kepada Karyawan dan Mitra Kerja (Valving Employees an partners). Suatu keberhasilan organisasi tergantung pada peningkatan, pengetahuan, keterampilan, kreatifitas dan motivasi dari karyawan dan mitra organisasi. Memberikan nilai kepada karyawan berarti mempunyai komitmen kepada kepuasan mereka, pengembangan dan memperlkaukan secara baik.

(39)

6. Berfokus pada masa depan (Focus in the future). Dalam suatu lingkaran yang kompetitif, berfokus pada masa deapn berarti membutuhkan pemahaman tentang factor – factor jangka pendek dan jangka panjang yang mempengaruhi bisnis dan pasar. Pertumbnuhan berkelanjutan dan kepemimpinan di pasar membutuhkan orientasi yang kuat pada masa depan dan keinginan memberikan komitmen jangka panjang kepada pihak-pihak kunci yang berkepentingan, seperti : pelanggan, karyawan, mitra kerja, pemegang saham dan masyarakat.

7. Manajemen untuk Inovasi (Managing for Inovation). Inovasi berarti membuat perubahan yang bermakna untuk meningkatkan produk, pelayanan dan proses – proses dari organisasi serta menciptakan nilai – nilai baru untuk pihak – pihak yang berkepentingan (stake holder).

8. Manajemen berdasarkan fakta (Managemen By Fact). Kesuksesan Organisasi tergantung pada pengukuran dan analisis dari kinerja. Pengukuran itu harus berasal dari kebutuhan dan strategi bisnis, dan harus memberikan data dan informasi penting tentang proses – proses kunci, output dan hasil – hasil bisnis.

(40)

perilkau sebagai warga Negara yang baik. Tanggung jawab ini

mengacu pada ekspetasi dasar dari organisasi berkaitan dengan etika bisnis dan proteksi pada

kesehatan masyarakat, keamanan/keselamatan dan linkungan.

10. Berfokus pada hasil – hasil dan penciptaan Nilai (Focus on Result and Creating Value) Pengukuran kinerja organisasi perlu memfokuskan pada hasil – hasil kunci. Hasil – hasil dapat digunakan untuk menciptakan dan menyeimbangkan nilai untuk pihak – pihak kunci yang berkepentingan pelanggan, karyawan, pemasok dan mitra, pemegang saham dan masyarakat.

11. Perspektif Sistem (System Perspective). Kriteria MBNQA memberikan suatu perspektif system pengolahan organisasi menuju keunggulan kinerja. Nilai – nilai inti dan tujuh kategori MBNQA membangun dan mengintegrasikan mekanisme untuk system.

Kesebelas nilai inti dan konsep di atas diintegrasikan ke dalam kategori merupakan kriteria MBNQA. Pada tahun2002, MBNQA diberikan untuk kategori manufaktur, bisnis jasa, bisnis kecil, pendidikan dan kesehatan, Untuk kategori (manufaktur, jasa dan kecil) terdapat 7 kategori yang dinilai. Adalah :

(41)

5. Fokus sumber daya manusia 6. Manajemen proses

7. Hasil – hasil bisnis

Dalam hal peneliti lebih berfokus pada kategori manajemen sumber daya manusia. Untuk penilaian kategori msnsjemen sumber daya manusia yang dipakai pada penelitian ini yaitu menguji bagaimana system kerja organisasi anda pembelajaran pegawai serta motivasi membuat pegawai mampu mengembankan dengan memanfaatkan potensinya secara penuh selaras dengan sasaran organisasi secara keseluruhan dan action plan. Juga duji apakah organisasi berupaya untuk membangun dan memelihara lingkungan kerja dan iklim dukungan bagi pegawai kondusif bagi keunggulan kinerja dan bagi pertumbuhan pribadi dan organisasi.

Dalam kategori manajemen sumber daya manusia ini ada beberapa kriteria lagi yang diukur, yaitu :

1. Sistem – sistem kerja (Work System)

Cara melihat sistem – sistem kerja yaitu uraikan bagaimana tugas dan pekerjaan organisasi membuat pegawai serta organisasi dapat mencapai kinerja tinggi. Uraikan bagaimana kompensasi, kemajuan karir dan praktik tenaga kerja yang berkaitan membuat pegawai serta organisasi dapat mencapai kinerja yang tinggi.

(42)

Uraikan bagaimana pendidikan, pelatihan dan pengembangan karir organisasi yang mendukung pencapaian sasaran secara keseluruhan serta berkontribusi kepada kinerja yang tinggi. Uraikan bagaimana pendidikan, pelatihan, dan pengembangan karir organisasi yang membangun pengetahuan, keterampilan serta kapabilitas pegawai. Pada criteria ini dibagi lagi menjadi bagain yaitu berupa pendidikan dan pelatihan karyawan serta pengembangan karyawan.

3. Kesehatan dan Kepuasan Pelanggan (Employee Well-Being and Saisfaction)

(43)

[image:43.595.75.562.122.590.2]

Tabel 3.1. Kategori MBNQA untuk Bidang bisnis

No Kategori Nilai

Maksimum Nilai Presentasi 1.0 1.1 1.2 Kepemimpinan

Kepemimpinan Organisai ………... Tanggung jawab Publik dan Warga Negara ……….

120 80 40 12% 2.0 2.1 2.2 Perencanaan Strategi

Pengembangan strategi ……… Penyebarluasan Strategi ……….

85 40 45 8,5% 3.0 3.1 3.2

Fokus pasar dan Pelanggan

Pengetahuan Pasar dan pelanggan ……….. Hubungan dan kepuasan pelanggan ………

85 40 40 8,5% 4.0 4.1 4.2

Informasi dan Analisis

Pengukuran dan Analisis kinerja Organisasi ………..

Manajemen Informasi ………

90 50 40 9% 5.0 5.1 5.2 5.3

Fokus Sumber daya Manusia

Sistem – system kerja……….

Pendidikan, pelatihan dan pengembangan karyawan………

Kesehatan dan kepuasan pelanggan ………

85 35 25 25 8,5% 6.0 6.1 6.2 6.3 Manajemen Proses

Proses produk (barang dan Jasa) ………. Proses bisnis ……….. Proses – proses pendukung ………

85 45 25 15 8,5% 7.0 7.1 7.2 7.3 7.4

Hasil – hasil Bisnis

Hasil – hasil berfokus pada pelanggan……… Hasil – hasil Pasar dan Financial……….. Hasil – hasil Sumber Daya Manusia……….. Hasil – hasil efektifitas Organisasi………..

450 125 125 80 120 45%

Nilai Total 1000 100%

3.2. Sistem Penilain MBNQA

(44)

3.2.1. Penilaian Dimensi Proses

Istilah “proses” mengacu kepada metode yang digunakan organisasi (perusahaan) untuk mengalamatkan kriteria dalam kategori – kategori yang ada. Dalam proses ada empat faktor yang dievaluasi yaitu :

a. Approach (Pendekatan)

Dalam factor ini yang dievaluasi adalah :

- metode yang digunakan untuk melaksanakan proses

- Kesesuaikan metode dengan persyaratan yang ada

- Efektifitas yang menggunakan metode

- Berderajat (artinya sistematika)

b. Deployment (Penyebarluasan)

Dalam factor ini yang dievaluasi adalah :

- Pendekatan yang diaplikasikan dalam memenuhi persyaratn yang ada, relevan dan penting bagi organisasi

- Pendekatan diaplikasikan secara konsisten - Pendekatan digunakan oleh seluruh unit kerja c. Learning (Pembelajaran)

Dalam faktor ini yang dievaluasi adalah :

(45)

- Mendorong perubahan yang bersifat terobosan atas pendekatan yang ada melalui inovasi

- Berbagi (sharing) penyempurnaan dan inovasi dengan unit kerja serta proses yang relevan dalam organisasi

d. Integration (Terintegrasi)

Dalam faktor ini yang dievaluasi adalah :

- Pendekatan selaras dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasikan dalam persyaratan lain

- Ukuran, informasi dan system perbaikan saling melengkapkan antar proses dan unit kerja

- Rencana, proses, hasil, analisis, pelajaran dan tindakan, harmonis antar proses dengan unit kerja untuk mendukung tujuan organisasi.

(46)

[image:46.595.106.510.124.504.2]

Tabel. 3.2. Petunjuk Skoring untuk Proses

Skor Proses

0%  Pendekatan tidak sistematik dan informatika bersifat cerita

10%- 20%

 Permulaan (tahap awal) dari pendekatan sistematik terhadap persyaratan – persyaratan dasar dari item – item

 Terdapat kesengajaan utama adalah penyebarluasan yang menghambat kemajuan dalampencapaian persyaratan dasar dari item – item

 Tahap permulaan (awal) transisi dari pendekatan reaktif terhadap masalah ke orientasi peningkatan secara umum

30%- 40%

 Efektif, pendekatan sistematik responsive (tanggap) secara penuh terhadap persyaratan secara keseluruhan dari item – item persyaratan dasar item – item

 Pendekatan disebarluaskan, meskipun penyebarluaskan mungkin bervariasi dalam beberapa area atau unit – unit kerja

 Permulaan dari pendekatan sistematik terhadap evaluasi dan peningkatan dari proses – proses kunci

50%- 60%

 Efektif, pendekatan sistematik, responsive (tanggap) terhadap hamper semua persyaratan secara keseluruhan dari item – item persyaratan bisnis kunci dari perusahaan

 Pendekatan disebarluaskan meskipun penyebarluasan mungkin bervariasi dalam beberapa area atau unit kerja

 Evakuasi sistematik dan peningkatan proses berdasarkan fakta, untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas dari proses – proses kunci

(47)

[image:47.595.109.516.132.492.2]

Tabel. 3.2. Petunjuk Skoring untuk Proses (Lanjutan)

Skor _Proses

70% - 80%  Efektif, pendekatan sistematik, responsif (tanggap) terhadap hamper semua persyaratan secara keseluruhan dari item – item persyaratan bisnis kunci dari perusahaan

 Pendekatan disebarluaskan meskipun penyebarluasan mungkin bervariasi dalam beberapa area atau unit kerja

 Berdasarkan fakta, evaluasi sistematik dan peningkatan proses, kontribusi

(organizational learning/sharing), merupakan alat – alat kunci manajeman, terdapat

bukti - bukti yang jelas dari perbaikan dan peningkatan integrasi sebagai sautu hasil dari analisis dan saling membagi atau memberikan kontribusi (sharing) pada tingkat organisasi.

 Pendekatan terintegrasi baik dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasikan dalam kategori yang lain.

90 % - 100%  Efektif pendekatan sistematik, resposif, (tanggap) secara penuh terhadap semua persyaratan dari item dan kebutuhan – kebutuhan bisnis yang sekarang dan yang akan dating

 Pendekatan disebarluaskan secara penuh tanpa kelemahan – kelemahan atau kesenjanagan yang berarti atau signifikan dalam setiap area atau unit – unit kerja

 Sangat kuat, berdasarkan fakta, evaluasi sistematik dan peningkatan proses, pembelajaran organisasi dan saling membagi atau memberikan kontribusi secara ekstensif, merupkan alat – alat kunci manajemen perbaikan dan integrasi yang sangat kuat, didukung oleh keunggulan analisis dan saling membagi atau memberikan kontribusi (sharing) pada tingkat organisasi

 Pendekatan terintegrasi secara penuh dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasikan dalam kategori yang lain.

3.2.2. Penilaian Dimensi Hasil

Adapun faktor – faktor yang dievaluasi adalah :

- Level kinerja saat ini dan tingkat luasnya perbaikan

(48)

[image:48.595.107.514.132.702.2]

Table 3.3. Petunjuk Skoring untuk Hasil-hasil (Result Scoring) Skor Hasil – hasil (Result Scoring)

0%  Tidak ada hasil – hasil atau hasil – hasil jelek pada area yang dilaporkan

10% - 20%  Terdapat beberapa peningkatan dan/atau berada pada tahap awal dari kinerja yang baik dalam beberapa area

 Hasil – hasil tidak dilaporkan untuk banyak area yang penting terhadap kebutuhan bisnis kunci organisasi

30% - 40%  Peningkatan dan/atau tingkat kerja yang baik dilaporkan dalam banayak area yang penting terhadap kebutuhan bisnis kunci organisasi

 Tahap awal dari mengembangkan kecenderungan – kecenderungan (trends) dan memperoleh informasi pembanding (comparative)

 Hasil – hasil dilaporkan untuk banayak area yang penting terhadap kebutuhan bisnis kunci organisasi

50% - 60%  Kecenderungan – kecenderungan peningkatan (improvement trends) dan/atau tingkat kinerja yang dilpaorkan untuk terbanyak area yang penting terhadap kebutuhan bisnis kunci organisasi

 Beberapa kecenderungan (trends) dan / atau tingkat kinerja sekarang dievaluasi terhadap pembanding – pembanding yang relevan dan / atau benchmarks, menunjukkan area kepemimpinan dari tingkat kinerja relative sangat baik

 Hasil – hasil bisnis terbanyak berkaitan dengan kebutuhan utama dari pelanggan – pelanggan pasar dan proses

70% - 80%  Kinerja sekarang pada tingkat baik sampai unggul dalam area yang penting terhadap kebutuhan bisnis kunci organisas

 Kebanyakan kecenderungan peningkatan (improvement trends) dan / atau tingkat kinerja sekarang terus berlanjut (meningkat)

 Banyak kecenderungan itu dan / atau tingkat kinerja sekarang dievaluasi terhadap pembanding – pembanding yang relevan dan / atau benchmarks, menunjukkan area kekuatan dan / atau berada padatingkat kinerja sangat baik

 Hasil – hasil bisnis terbanyak berkaitan dengan kebutuhan utama daari pelanggan, pasar, proses dan rencana tindakan

90% - 100%  Kinerja sekarang berada pada tingkat baik unggul dan kebanyakan area yang penting terhadap kebutuhan bisnis kunci organisasi

 Kecenderungan peningkatan hasil – hasil yang unggul itu dan / atau kinerja yang unggul it uterus menerus berlanjut dalam area yang dilpaorkan

 Bukti – bukti dari kepemimpinan dan benchmarks ditunjukkan atau direkomendasikan dalma banyak area

(49)

3.3. Sekilas perbandingan MBNQA dengan Penghargaan Lain

Adapun perbandingan MBNQA dengan penghargaan lain adalah misalnya dengan penghargaan yang ada pada Negara Jepang seperti Deming Prize.

Tabel.3.4. Perbandingan MBNQA dan Deming Prize Malcolm Baldrige National Quality

Award (MBNQA)

Deming Prize Dilakuakan oleh perusahaan dalam

semua bidang misalnya manufaktur, dan bisnis

Dilakukan oleh beberapa orang atau dalam satu kelompok tidak kaitan jasa organisasi perusahaan.

Penilaian MBNQA dapat berubah-ubah setiap tahunnya

Setiap tahun penilaiannya sudah menjadi ketetapan.

Umumnya perbaikan dilakukan disemua kriteria yang di berikan

Perbaikan cenderung pada masalah Quality Control.

Telah menjadi standar keunggulan kinerja dunia karena kriteria secara global.

Keunggulan yang di miliki sangat sedikit dan tidak global/menyeluruh.

Sedangkan di Indonesia menerapkan system penghargaan lain yaitu perusahaan TELKOM yaitu berupa Telkom-Quality Manajemen System (Telkom –QMS) sejak tahun 2000 yang lalu yang prioritasnya yaitu meningkatkan penghargaan terhadap kualitas dari setiap kinerja . Nama penghargaan yaitu Nusa Adikulita.

3.4. Pengambilan Sampel

Ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam pengambilan sampel yaitu : 1. Populasi yang terhingga dan yang tak terhingga

(50)

3. Penganmbilan sampel dengan membagi dulu populasi relative homogeny atau heterogen dan pengambilan sampel langsung dari populasi yang tidak dibagi – bagi dahulu menjadi beberapa sub populasi.

1. Pengambilan sampel probabilitas/acak

Pengambilan sampel secara acak adalah suatu metode pemilihan ukuran sampel, dimana setip anggota populasi mempunyai peluang yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel, sehingga metode ini sering disebut sebagai prosedur terbaik. Ada beberapa cara pengambilan sampel dengan metode ini, yaitu : Simple Random Sampling, dan Double Sampling.

2. Pengambilan Sampel Non probabilitas/Non Acak

Dengan cara ini semua elemen populasi belum tentu memiliki peluang yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel. Karena misalnya ada bagian tertentu secara tidak sengaja dimasukkan dalam pemilihan untuk mewakili populasi. Cara ini sering juga disebut sebagai pengambilan smapel berdasarkan pertimbangan karena dalam pelaksanaannya digunakan pertimbangan tertentu oleh peneliti. Ada beberapa cara pengambilan sampel dengan metode ini yang dikembangkan masing – masing, yaitu : convenience Sampling, Purposive dan judgement Sampling (cara keputusan) serta Quota Sampling (cara quota).

(51)

memiliki perbedaan atau heterogen. Lalu dari tiap populasi ini secara acak diambil anggota sampelnya. Ada kalanya banyak subjek yang terdapat pada setiap wilayah tidak sama. Oleh karena itu untuk memeperoleh sampel yang representative, pengambilan subjek dari setiap wilayah ditentukan seimbang atau sebanding dengan banyaknya subjek dalam masing – masing wilayah.

Untuk menentukan jumlah sampel digunakan rumus menurut slovin, yaitu : n=

2

1 Ne

N

+

Dimana : n = Jumlah Sampel

N = Jumlah Populasi (Diasumsikan berdistribusi normal) e = Persen kelonggaran dan ketelitian karena kesalahan

pengambilan sampel yang masih dapat ditolelir atau diinginkan (Misalnya e = 5%).

Karena dalam penelitian ini jumlah elemen setiap populasi berbeda maka jumlah untuk setiap tingkatang ditentukan secara proporsional. Setelah jumlah sampel yang diambil dapat ditentukan maka perlu dicari faktor cara membandingkan jumlah elemen tiap subpopulasi dengan jumlah seluruh elemen populasi sehingga diapat masing – masing sample fragtion – nya.

Fai = N

Nai _{sehingga didapatkan sampel masing –masing sub populasi yaitu:}

nai = fai x n dan ∑nai = n =

2

1 Ne

N

+

Dimana : fi = sample fraction (f) masing – masing sub populasi (area) Nai = Jumlah populasi pada sub populasi (area)

(52)

nai = Jumlah sampel tiap sub populasi n = jumlah seluruh populasi

3.5. Rata – rata Hitung (Mean)

Penyusunan data ke dalam bentuk distribusi frekuensi sebetulnya merupakan cara yang paling sederhana mengatur data secara sistematis dan mudah dimengerti. Penyajian data ke dalam bentuk grafik juga bertujuan memberikan gambaran yang jelas tentang suatu peristiwa secara visual.

Dalam beberapa hal, statistic menganggap rata – rata (average) dapat merupakan nilai yang cukup representative (bertanggungjawab) bagi

penggambaran nilai – nilai yang terdapat dalam data yang bersangkutan. Rata – rata dapat dianggap sebagai nilai sentral dan dapat dipergunakan sebagai pengukuran dari sebuah distribusi frekuensi.

Bila rata- rata hitung dinyatakan dengan X, maka rumusnya dapat

diberikansebagai berikut: _X

__

=

(

)

n

x x

x

x₁ + ₂ + ₃ +..+ _n

X

__

= ∑

∑

=

= n

i

x n 1

1

3.6. Analytical Hierarchy (AHP)

(53)

untuk menyusun struktur masalah dan pengambilan atas suatu masalah alternatif5

1. Punyusunan

. Prinsip yang menjadi dasar dari metode AHP adalah :

Untuk masalah yang kompleks, manusia mampu mengidentifikasikan masalah dan kemudian menyusunnya ke dalam unsur – unsur pembentuknya. Setiap unsur / elemen itu kemudian dibagi ke dalam bagian – bagian, proses ini terus berlangsung sampai pada tingkat – tingkat di mana permasalahan tidak lagi dianggap kompleks dan dapat dipecahkan dengan terlebih dahulu mencari pemecahan untuk unsure – unsure tersebut. Keseluruhan prosses tersebut merupakan suatu sturktur hierarki. 2. Penentuan prioritas

Manusia juga mempunyai kemampuan untuk melakukan pembandingan antara dua masalah pada tingkat terendah yang dapat didasarkan atas preferensi ataupun analisis ilmiah

3. Konsistensi Logis

Dalam melakukan pembandingan antara beberapa obyek, manusia mempunyai kemampuan untuk merealisasikan perbandngan tersebut dalam suatu bentuk yang logis dan koheren.

5

Saaty, Thomas L.(1980). “The Analytical Hierarchy Process. Planning, Priority Setting,

(54)

3.6.1. Dasar – dasar AHP

Skala ukuran panjang seperti meter, untuk temperature seperti derajat, untuk waktu seperti detik, dan untuk uang seperti rupiah telah digunakan dalam kehidupan sehari – hari untuk mengukur bermacam – macam kejadian yang sifatnya fiisk. Di samping sering ditemukan tindakan yang dilakukan perusahaan seringkali memberikan bermacam – macam paengaruh pada bnayak segi kehidupan. Kemudian pertanyaannya adalah bagaimana mengatakan suatu tindakna adalah telah baik dari pada yang lain. Untuk itulah dibutuhkan dasar – dasar AHP. Dalam penyelesaian persoalan dengan AHP ada beberapa prinsip yang harus dipahami, antara lain adalah : decomposition, comparative judgement, synthesis of priority, dan consistency.

3.6.1.1. Decomposition

(55)

3.6.1.2. Comparative Judgement

[image:55.595.144.480.479.739.2]

Prinsip ini memberikan penilaian kepentingan relative dan elemen pada suatu tingkat tertentu dalam kaitannya dengan tingkat diatasnya. Penilaian ini merupakan inti dari penggunaan AHP, karena AHP akan berpengaruh terhadap penentuan prioritas elemen –elemen yang dibandingkan. Hasil dari penilaian ini akan disajikan dalma bentuk matriks dan selanjutnya dinamakan matriks perbandingan berpasangan. Pertanyaan yang biasa dilakukan dalam menyusun skala kepentingan skala kepentingan ialah Elemen mana yang lebih bermanfaat ketika membandingkan dua elemen, seseorang yang akna memberikan jawaban yang perlu memiliki pengertian menyeluruh tentang elemen – elemen yang dibandingkan dan relevansinya terhadap criteria atau tujuan yang dipelajari. Penyusunan skala memilki beberapa patokan dapat dilihat pada Tabel 3.5.

Table 3.5. Skala Urutan Kepentingan Tingkat kepentingan Defenisi

1 Sama pentingnya dibandingkan dengan yang lain

3 Moderat pentinganya disbanding dengan luas

5 Kuat pentingnya dibanding dengan yang lain

7 Sangat kuat pentingnya disbanding dengan yang lain

9 Ekstrim pentingnya disbandingkan dengan yang lain

2,4,6,8 Nilai antara dua penilaian yang berdekatan

(56)

Dalam penilaian kepentingan relative dua elemen berlaku aksioma reciprocal, jika elemen I dinilai lebih 3 kali lebih penting dibanding j, maka elemen J harus sama dengan 1/3 kali lebih pentingnya dibanding elemen I.

Di samping itu, perbandingan dua elemen yang berlainan dapat saja dinilai sama penting. Apabila terdapat n elemen, maka akan diperoleh matrks puirwise comparison berukuran n x n. Banyakanya penilaian yang diperlukan dalma menyusun matriks ini adalah n (n – 1)/2 karena matriksnya reciprocal dan elemen – elemen diagonal sama dengan 1.

Matriks merupakan alat sederhana yang biasa dipergunakan dan memberikan kerangka untuk menguji konsistensi. Memperoleh informasi tambahan dengan jalan membuat segala perbandingan yang mungkin, dan menganalisis kepekaan prioritas manyeluruh terhadap perubahan dalam pertimbnagan. Rancangan matriks ini secara unik mencerminkan dua segi prioritas yaitu mendominasi. Contoh matriks berpasangan dapat dilihat pada Tabel .3.6.

Tabel 3.6. Contoh Matriks untuk Perbandingan Berpasangan

C X1 X2 X3 ... Xn

X1 1 X1/ X2 X1/ X3 ... X1/ Xn X2 X2/ X1 1 X2/ X3 ... X2/ Xn

X3 X3/X1 X3/X2 1 ... X3/Xn

... ... ... ... 1 ...

(57)

Untuk memulai proses perbandingan ini, mulailah pada puncak hierarki untuk memilih criteria C, yang akan dipergunakan untuk melakukan proses perbandingan yang pertama. Lalu dari tingkat tepat dibawahnya, ambil elemen – elemen yang akan dibandingkan yaitu X1, X2, X3, …... Xn dan seterusnya.

Dalam matriks ini, elemen X pada kolom di sebelah kiri dibandingkan dengan elemen – elemen X1, X2, X3, …... Xn pada baris paling atas berkenen dengan sifat C di sudut kiri atas. Lalu diulangi dengan elemen X2 dan seterusnya. Untuk membandingkan elemen – elemen, tanyakanlah seberapa kuat suatu elemen memilki atau berkontribusi, mendominasi, mempengaruhi, memenuhi, atau meningkatkan sifat tersebut, dibandingkan dengan elemen lain dengan mana ia dibandingkan.

3.6.1.3.Synthesis of Priority

Dari setiap matriks perbandingan berpasangan kemudian dicari eigen vaktornya untuk mendapatkan local priority. Hal ini karena matriks perbandingan berpasangan terdapat pada setiap tingkat, maka untuk mendapatkan global priority. Prosedur melakukan sintesa berbeda menurut bentuk hierarki. Pengurutan elemen – elemennya menurut kepentingan relative melelui sintesa dinamakan priority setting.

3.6.1.4. Logical Consistensy

(58)

kriterianya. Pengertian kedua, tertarik pada tingkat hubungan antara objek – objek yang didasarkan menurut criteria tertentu. Seperti jika manis merupakan criteria dan madu dinilai lima kali lebih manis dibnding gula dan gula dua klai lebih manis disbanding sirup, maka seharusnya madu dinilai sepuluh kali lebih manis disbanding sirup. Jika madu empat kali lebih manis disbanding sirup maka penilaian itu tidak konsisten dan proses harus diulang lagi jika ingin memperoleh penilaian yang lebih tepat.

Untuk menggunakan prinsip – prinsip tersebut, AHP menyatukan kedua aspek kualitatif dan kuantitatif, yaitu :

1. Secara kualitatif AHP mendefenisikan permasalahan dan penilaian untuk mendapatkan solusi permaslahan

2. Secara kualitatif AHP melakukan perbandingan dan penilaian untuk mendapatkan solusi permasalahan.

3.6.2. Hubungan prioritas Sebagai Eigen Vektor Terhadap Konsistensi

(59)

adalah W1, W2,W3,...Wn. Misalkan aij = WiWj menunjukkan kekuatan C1 dibandingkan Cj. Matriks dari angka-angka ini dinamakan matriks pairwise Comparison yang diberi simbol A.

Setelah memindahkan hasil diperbandingkan berpasangan (C1,C2) ke dalam elemen a (i,j) pada matriks A, masalahnya berikutnya adalah menentukan C1,C2,C3,...Cn menjadi suatu nilai W1,W2,W3,....Wn yang mencerminkan hasil dari judgement yang telah diberikan. Tahapannya adalah sebagai berikut:

1. asumsikan bahwa judgement merupakan hasil pengukauran hubungan dimana antara bobot wi dengan judgement a(i,j) adalah aij = W1W2 diamana ij =1,2,....n.

A = n n n n n n w w w w w w w w w w w w w w w w w w / ... / / / ... / / / ... / / 2 1 2 2 2 1 2 1 2 1 2 1

(60)

W=

∑

= n i ij ijw a n 1 1

(i,j 1,2,...,n)...(1)

Yang ekuivalen dengan

∑

= =

n

i

ij

ijw nw

a 1

. (i,j = 1,2,....,n)

Atau AW = nW ...(2) Dalam teori matriks, persamaan tersebut menunjukan bahwa w adalah vektor eigen dari A dengan nilai eigen n. Dengan demikian vektor eigen mempresentasekan bobot atau prioritas dari elemen yang bersangkutan. 3. Estimasi yang baik dari a(i,j) akan menghasilkan nilai ideal Wi/Wj. Tetapi jika a(i,j) menyimpang maka persamaan satu akan tetap dipenuhi jika nilai n juga berubah. Jika

λ

₁_,

λ

₂_,

...

λ

_n adalah nilai eigen dari matriks A

dan a(i,j) = 1 untuk semua i, maka n

n i =

∑

₌ 1 1 λ

Oleh sebab itu setelah persamaan dua terpenuhi maka nilai eigen akan sama dengan nol kecuali satu yang bernilai n. Dalam matriks resiprokal yang konsisten, n adalah nilai maksimum dari A. Adanya sedikit perubahan pada a (i,j) masih menjamin nilai eigen terbesar. λ maks mendekati n dan nilai eigen lainya mendekati nol. Dengan demikian bobot dari C1,C2,...Cn dapat diperoleh dengan cara menentukan vektor eigen W

yang memenuhi persamaan AW= λ maks W. Perubahan kecil aij

menyebabkan perubahan λ maksimum, penyimpangan λ maksimum dari n

(61)

CR =

ex istensyInd RandomCons

CI

Suatu tingkat konsistensi yang tentu memang diperlukan dalam penentuan prioritas untuk memperoleh hasil yang sah. Nilai CR semestinya tidak lebih dari 10% . jika tidak, maka penilaian yang telah dibuat mungkin dilakukan secara random dan perlu divisi. Dapat dilihat pada Tabel 3.7.

Tabel 3.7. Indeks Random (IR)

N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

IR 0 0 0,58 0,9 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 1,57 1,59

IR merupakan indeks konsisten matriks berordo 1 dan 2 sudah konsisten sistem yang mendukung hardware komputernya, yang terdiri dari sistem 1, sistem 2,dan sistem 3, matriks berpasangan dapat dilihat pada Tabel 3.8.

Tabel 3.8. Matriks untuk membandingkan Tiga Sistem Hardware

Hardware Sistem 1 Sistem 2 Sistem 3

Sistem 1 1 3 9

Sistem 2 1/3 1 6

Sistem 3 1/9 1/6 1

(62)

[image:62.595.191.436.223.304.2]

tersebut. Kemudian dilakukan penjumlahan nilai dalam kolom. Lalu tiap entri dibagi dengan jumlah kolom untuk memperoleh matriks yang dinormalisasikan. Contoh ini dapat dilihat pada Tabel 3.9.

Tabel 3.9. Penjumlahan Kolom-Mensistensis Pertimbangan Hardware Sistem 1 Sistem 2 Sistem 3

Sistem 1 1 3 9

Sistem 2 1/3 1 6

Sistem 3 1/9 1/6 1

JUMLAH 1.444 4.167 16.000

Untuk normalisasi dapat dilihat pada Tabel 3.10.

Tabel 3.10. Normalisasikan-Mensistesis Pertimbangan Hardware Sistem 1 Sistem 2 Sistem 3

Sistem 1 0.6923 0.7200 0.5625 Sistem 2 0.2300 0.2400 0.3750 Sistem 3 0.769 0.0400 0.0625

JUMLAH 1 1 1

Nilai-nilai diperoleh:

Untuk sistem I dengan sistem 1: 1/1.444 = 0.6923 Untuk sistem I dengan sistem 2 : 0.333/1.444 = 0.2300 Untuk sistem I dengan sistem 3 : 0.111/1.444 = 0.0769 Begitu juga untuk perhitungan selanjutnya

Kemudian diambil rata-rata entri sepanjang baris adalah sebagai berikut:

Baris 1 : rata-rata = 0.6583

3

5625 . 0 7200 . 0 6923 . 0

= +

(63)

Baris 2: rata-rata = 0.2819 3 3750 . 0 2400 . 0 2300 . 0 = + +

Baris 3: rata-rata = 0.0598

3 0625 . 0 0400 . 0 0769 . 0 = + +

Selanjutnya dihitung konsistensi ratio, dimana perhitungan konsistensinya adalah sebagai berikut: 1799 . 0 8602 . 0 0423 . 2 0598 . 0 2819 . 0 6583 . 0 9 / 1 3 / 1 1 = x

Setelah diperoleh konsistensinya, dilakukan perhitungan

Consistency Vector sebagai berikut:

0086 . 3 0512 . 3 1025 . 3 598 . 0 / 1799 . 0 2819 . 0 / 8602 . 0 6583 . 0 / 0423 . 2 =

Rata-rata dari ketiga entri dalam kolom terakhir yaitu:

0541 . 3 3 0086 . 3 0512 . 3 1025 . 3 = + + = maks λ

n adalah jumlah orde matriks, pada kasus ini adalah matriks berorde 3, maka Consistency indekx nya adalah:

CI= 0.0270

1 3 3 0541 . 3 = − −

Langkah terakhir, yaitu menghitung Consistency ratio (CR), dimana Random Index (RI) dengan n = 3 adalah 058 (diperoleh dari tabel Random Index),maka:

CR= 0.0466 58 . 0 0270 . 0 =

(64)

3.6.3. Pengujian Konsistensi Hierarki

Setelah dilaksanakan perhitungan konsistensi untuk tiap matriks selanjutnya harus diuji pula apakah hierarki yang telah dibuat konsisten. Total CI dari suatu hierarki diperoleh dengan jalan melakukan pembobotan tiap CI dengan prioritas elemen yangg berkaitan dengan faktor-faktor yang sedang diperbandingkan dan kemudian menjumlahkan seluruh hasilnya. Dasar untuk pengujian konsistensi dari suatu level hirarki adalah mengetahui hasil konsistensi indeks dan vektor eigen dari suatu matriks dibanding berpasangan pada tingkat hirarki tertentu. Rumus lengkapnya adalah sebagai berikut:

CH = CI 1+(EV1)(CI2) CH = RI+(EV1)(RI2) CRH =

CH CH

Dengan keterangan: CRH : Rasio konsistensi

CH :Konsistensi hirarki terhadap indeks konsistensi dari matriks perbandingan berpasangan.

CH : Konsistensi hirarki terhadap in