STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PETERNAKAN ITIK
KELOMPOK TANI SUMBER MUKTI
KECAMATAN BABELAN KABUPATEN BEKASI
JAWA BARAT
SKRIPSI
GITA TRIATMOJO PRAMONO H34070090
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
RINGKASAN
GITA TRIATMOJO PRAMONO. Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Itik Kelompok Tani Sumber Mukti Kecamatan Babelan Kabupaten Bekasi Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan SUPREHATIN).
Pembangunan bidang peternakan di Indonesia merupakan bagian yang erat kaitannya dengan pembangunan pertanian yang mengacu pada pembangunan perekonomian secara keseluruhan. Perkembangan dunia peternakan di suatu daerah tentunya dapat memberikan pengaruh positif bagi pertumbuhan perekonomian di daerah tersebut, seperti yang terjadi di Kabupaten Bekasi.
Kabupaten Bekasi merupakan salah satu daerah yang cocok untuk pengembangan usaha peternakan itik, didukung oleh sumberdaya ekonomi sebagai daerah industri yang terdiri dari pabrik-pabrik dimana sisa dari makanan yang berasal dari catering pabrik tersebut dapat dijadikan sebagai sumber pakan baru bagi usaha peternakan itik. Secara geografis Kabupaten Bekasi juga memiliki kedekatan dengan pasar tujuan utama bagi usaha peternakan itik yang ada di wilayah DKI Jakarta. Dalam hal politik Kabupaten Bekasi memiliki pemerintahan yang peduli akan dunia peternakan khususnya pada komoditi itik melalui binaan dan bantuan bagi masyarakat yang ingin mengembangkan usaha peternakan itik tersebut. Salah satu organisasi usaha yang bergerak pada subsektor peternakan khususnya peternakan itik di Kabupaten Bekasi adalah Kelompok Tani Sumber Mukti yang berlokasi di Desa Kebalen, Kecamatan Babelan.
Sebagai pelaku usaha yang baik, maka Kelompok Tani Sumber Mukti perlu melakukan strategi dan aksi yang tepat dalam menghadapi berbagai perubahan lingkungan usaha agar dapat menjalankan usaha dengan baik. Pengkajian strategi pengembangan usaha yang tepat bagi organisasi usaha merupakan salah satu cara untuk menghadapi situasi lingkungan internal dan eksternal yang selalu berubah. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha peternakan itik Kelompok Tani Sumber Mukti, memformulasikan alternatif strategi yang sesuai dan dapat dilaksanakan oleh usaha peternakan itik Kelompok Tani Sumber Mukti, dan merancang strategi yang dapat digunakan dalam upaya pengembangan usaha peternakan itik Kelompok Tani Sumber Mukti untuk lima tahun ke depan.
Mukti adalah membaiknya perekonomian nasional dan daerah, banyaknya pasar lokal potensial untuk pemasaran itik, Kabupaten Bekasi sebagai pusat industri, pertumbuhan penduduk, dukungan kelembagaan pemerintah, perkembangan teknologi informasi, serta dengan dikeluarkannya Perda. DKI Jakarta No.4 Tahun 2007. Faktor yang menjadi ancaman adalah merebaknya penyakit Flu Burung, penyempitan lahan usaha untuk pemukiman, kemudahan memasuki industri peternakan itik, dan kekuatan tawar-menawar pemasok yang cukup tinggi.
Berdasarkan matriks IFE, beberapa faktor yang termasuk kekuatan mayor adalah keunggulan biaya produksi sebesar 0,556 dan kondisi lokasi usaha yang strategis sebesar 0,511, sedangkan beberapa faktor yang merupakan kelemahan mayor adalah perencanaan dan pengorganisasian kelompok tidak sistematis dan tertulis sebesar 0,139 dan sistem informasi manajemen yang belum rapi sebesar 0,128. Matriks EFE menunjukkan peluang yang memiliki pengaruh sangat kuat yaitu faktor Kabupaten Bekasi sebagai pusat industri dengan skor 0,545, sedangkan ancaman yang harus diwaspadai dan memiliki pengaruh sangat kuat adalah kemudahan untuk memasuki industri peternakan itik dengan skor 0,509.
Total skor pada perhitungan matriks IFE Kelompok Tani Sumber Mukti sebesar 2,578 dan total skor pada perhitungan matriks EFE sebesar 3,086 menempatkan posisi Kelompok Tani Sumber Mukti dalam matriks IE pada kolom II, yaitu pada posisi tumbuh dan kembangkan. Oleh karena itu strategi generik yang dapat dilakukan oleh kelompok Tani Sumber Mukti adalah pengembangan pasar dan integrasi ke depan. Berdasarkan matriks SWOT, diperoleh tujuh alternatif strategi pengembangan usaha bagi Kelompok Tani Sumber Mukti. Strategi-strategi tersebut yaitu : 1) peningkatan populasi itik di Kelompok Tani Sumber Mukti, 2) penambahan jaringan distribusi untuk memperluaas jangkauan pasar, 3) melaksanakan usaha karkas, 4) perbaikan fungsi dan sistem informasi manajemen kelompok, 5) melengkapi sarana dan prasarana produksi, 6) menjaga pelaksanaan proses budidaya itik yang baik dan benar, 7) menjalin kemitraan dengan pemilik modal dan aliansi peternak itik dalam mengembangkan usaha peternakan itik.
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PETERNAKAN ITIK
KELOMPOK TANI SUMBER MUKTI
KECAMATAN BABELAN KABUPATEN BEKASI
JAWA BARAT
GITA TRIATMOJO PRAMONO H34070090
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Itik Kelompok Tani Sumber Mukti Kecamatan Babelan Kabupaten Bekasi Jawa Barat Nama : Gita Triatmojo Pramono
NIM : H34070090
Menyetujui, Pembimbing
Suprehatin, SP. MAB NIP. 19800107 200501 1 001
Mengetahui
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Itik Kelompok Tani Sumber Mukti Kecamatan Babelan Kabupaten Bekasi Jawa Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Juni 2011
Gita Triatmojo Pramono
RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama lengkap Gita Triatmojo Pramono dilahirkan di Subang pada tanggal 25 Maret 1989. Penulis merupakan anak ketiga dari pasangan H.Bambang Sudi Pramono dan Suratmi.
Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN Harpan Jaya XII Bekasi pada tahun 2001, pendidikan menengah pertama di SMPN 5 Bekasi pada tahun 2004, dan pendidikan menengah atas diselesaikan di SMAN 4 Bekasi pada tahun 2007. Penulis diterima di Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2007.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kepada Allah SWT atas segala berkah dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Itik Kelompok Tani Sumber Mukti Kecamatan Babelan Kabupaten Bekasi Jawa Barat”. Shalawat dan salam senantiasa tercurah kepada Nabi Muhammad SAW sebagai uswatun hasanah dan pemimpin terbaik bagi umat manusia.
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha peternakan itik Kelompok Tani Sumber Mukti, memformulasikan alternatif strategi yang sesuai dan dapat dilaksanakan oleh usaha peternakan itik Kelompok Tani Sumber Mukti, dan merancang strategi yang dapat digunakan dalam upaya pengembangan usaha peternakan itik Kelompok Tani Sumber Mukti untuk lima tahun ke depan. Semoga skripsi ini dapat berguna dan memberikan manfaat kepada semua pihak.
Bogor, Juni 2011
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT yang atas rahmat dan hidayah-Nya yang senantiasa mengiringi perjalanan hidup penulis, terutama dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penyelesaian skripsi tidak terlepas dari bantuan, motivasi, doa, dan kerjasama dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada:
1. Orang tua tercinta, yang telah memberikan dukungan moral dan material, kasih sayang serta mendidik penulis agar selalu menjadi manusia yang lebih baik dan bermanfaat.
2. Suprehatin, SP. MAB selaku dosen pembimbing skripsi atas segala bimbingan, masukan, koreksi, dan bantuan selama pra, pelaksanaan, hingga setelah pelaksanaan skripsi ini.
3. Ir. Burhanuddin, MM selaku dosen penguji utama pada sidang penulis yang telah bersedia meluangkan waktunya dan memberikan kritik serta saran demi perbaikan skripsi.
4. Etriya, SP. MM selaku dosen penguji departemen pada sidang penulis yang bersedia meluangkan waktunya dan memberikan kritik serta saran demi perbaikan skripsi.
5. Seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis yang telah banyak membantu penulis selama ini.
6. Bapak Muhadi selaku ketua kelompok tani dan peternak-peternak itik yang tergabung dalam Kelompok Tani Sumber Mukti yang telah banyak memberikan informasi mengenai kegiatan usaha ternak itik yang dapat menjadi bahan dalam penyusunan skripsi ini.
7. Kakak-kakak tercinta Haluanto Aziz Pramono, ST dan Ratih Puri Wijayanti, ST atas dukungan dan perhatian kepada penulis selama penulis menempuh pendidikan dan menyelesaikan skripsi.
9. Teman-teman seperjuangan dan sepermainan di AGB 44 Oki, Sigit, Rizki Adi, Hata, Yahya, Rasyid, Hasan, Ginda, Fariz, Ikul, Ganjar, Pandu, Dede, Randy, Seli, Jihan, dan lain-lain yang tidak bisa penulis sebutkan satu per satu. 10.Teman-teman Gladikarya Departemen Agribisnis di Desa Tugu Selatan Dini,
Novia, Nuning dan Abed.
11.Semua pihak yang telah bersedia membantu penulis semasa penulis menyelesaikan skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu persatu, Terimakasih banyak.
Bogor, Juni 2011
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL ……… xiv
DAFTAR GAMBAR ……… xvi
DAFTAR LAMPIRAN ……….... xvii I PENDAHULUAN ………….……….
1.1Latar Belakang …………...………..………...……... 1.2Perumusan Masalah ……….………... 1.3Tujuan Penelitian …...……….………... 1.4Manfaat Penelitian ...……….………... 1.5Ruang Lingkup Penelitian ………..
1 1 6 8 9 9
II TINJAUAN PUSTAKA …………..………..……. 2.1Usaha Ternak Itik ………. 2.2Praktek Budidaya dan Produktivitas Ternak Itik ………….... 2.2.1 Perkandangan ………... 2.2.2 Pakan ……… 2.2.3 Bibit ………. 2.2.4 Karakterisitik Itik Tegal ………... 2.3Kelompok Tani ……… 2.4Kelompok Tani Ternak ………... 2.5Penelitian Terdahulu ………...………...
2.5.1 Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan ………….. 2.5.2 Perbandingan dengan Penelitian Terdahulu ………...
10 10 10 10 11 12 12 13 15 16 16 19
III KERANGKA PEMIKIRAN ………... 3.1Kerangka Pemikiran Teoritis ………...…... 3.1.1 Konsep Strategi ………... 3.1.2 Visi, Misi, dan Tujuan Organisasi ………... 3.1.3 Analisis Lingkungan Internal Organisasi …………... 3.1.4 Analisis Lingkungan Eksternal Organisasi ………….. 3.1.5 Penilaian Faktor Strategis Lingkungan ………... 3.1.6 Penentuan Posisi Bersaing Organisasi ……… 3.1.7 Penentuan Alternatif Strategi ………... 3.1.8 Rancangan Arsitektur Strategik ………... 3.2Kerangka Pemikiran Operasional …...………...
IV METODE PENELITIAN ………... 4.1Lokasi dan Waktu Penelitian ……...………. 4.2Desain Penelitian ……….. 4.3Jenis dan Sumber Data………... 4.4Metode Pengumpulan data ………... 4.5Metode Pengolahan dan Analisis Data………... 4.5.1 Analisis Lingkungan Usaha ……….. 4.5.2 Analisis Formulasi Strategi ……….. 4.5.3 Perancangan Arsitektur Strategik Kelompok Tani
Sumber Mukti ………...
38 38 38 38 39 40 40 42 48
V GAMBARAN UMUM USAHA KELOMPOK TANI
SUMBER MUKTI ………... 5.1Profil Kelompok Tani Sumber Mukti ……….. 5.2Visi, Misi, dan Tujuan Kelompok Tani Sumber Mukti …….. 5.3Sumberdaya Manusia Kelompok Tani Sumber Mukti ……… 5.4Kegiatan Usaha Kelompok Tani Sumber Mukti ……….
VI LINGKUNGAN USAHA KELOMPOK TANI
SUMBERMUKTI ………
6.1 Lingkungan Internal Kelompok Tani Sumber Mukti ……… 6.1.1 Manajemen ………. 6.1.2 Pemasaran ………... 6.1.3 Keuangan ……… 6.1.4 Produksi/Operasi ………. 6.1.5 Penelitian dan Pengembangan ……… 6.1.6 Sistem Informasi Manajemen ……….. 6.2Lingkungan Eksternal Kelompok Tani Sumber Mukti ……... 6.2.1 Lingkungan Jauh ………... 6.2.2 Lingkungan Industri ………. 6.3Faktor Kunci Strategis Internal dan Eksternal Kelompok Tani
Sumber Mukti ……….. 6.3.1 Kekuatan ……...……….. 6.3.2 Kelemahan ……….. 6.3.3 Peluang ……… 6.3.4 Ancaman ……….
VII FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PETERNAKAN ITIK KELOMPOK TANI SUMBER
MUKTI ……….
7.1Analisis Matriks IFE dan EFE Kelompok Tani Sumber Mukti 7.1.1 Matriks IFE Kelompok Tani Sumber Mukti ……….. 7.1.2 Matriks EFE Kelompok Tani Sumber Mukti ………. 7.2Matriks IE Kelompok Tani Sumber Mukti ………. 7.3Matriks SWOT ……… 7.3.1 Strategi S-O ……… 7.3.2 Strategi W-O ………..
7.3.3 Strategi S-T ………. 7.3.4 Strategi W-T ………...
VIII RANCANGAN ARSITEKTUR STRATEGIK KELOMPOK TANI SUMBER MUKTI ………....….. 8.1Visi, Misi, dan Tujuan Kelompok Tani Sumber Mukti ……... 8.2Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal ……… 8.3Industry Foresight ……… 8.4Tantangan Organisasi ……….. 8.5Sasaran Organisasi ………... 8.6Rekomendasi Program ………. 8.7Rancangan Arsitektur Strategik Kelompok Tani Sumber Mukti
IX KESIMPULAN DAN SARAN ……….... 9.1 Kesimpulan ……… 9.2 Saran ………..
DAFTAR PUSTAKA ………...
LAMPIRAN ……….
96 96
98 98 98 99 100 102 103 107
111 111 113
114
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Produk Domestik Regional Bruto atas Dasar Harga Berlaku Menurut Lapangan Usaha (Pertanian) di
Kabupaten Bekasi (Rp) Tahun 2006-2009 ……...……… 1
2. Perkembangan Konsumsi Daging per Kapita per Tahun di Indonesia Tahun 2005-2007 ….……….... 2
3. Produksi Daging di Kabupaten Bekasi (ton) Tahun 2007-2010 ……….. 3
4. Populasi Ternak di Kabupaten Bekasi (ekor) Tahun 2009 4
5. Populasi Ternak di Kabupaten Bekasi (ekor) Tahun 2009 – 2010 ……….……….. 5
6. Komponen Inti dan Pendamping Arsitektur Strategik ….. 34
7. Identifikasi Lingkungan Internal ..………. 41
8. Identifikasi Lingkungan Eksternal ……… 42
9. Matriks Penentuan Bobot ……….. 44
10. Matriks EFE ………... 45
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Matriks IFE ………
Indikator Sosial-Ekonomi di Kabupaten Bekasi Tahun 2007-2009 ………..
Tingkat Inflasi di Indonesia Tahun 2010-2011 ………….
Banyaknya Pasar Swasta dan Pasar Desa menurut
Kecamatan di Kabupaten Bekasi Tahun 2009 ………….
Jumlah dan Laju Pertumbuhan Penduduk di sekitar Wilayah Usaha Kelompok Tani Sumber Mukti Tahun 2010 ………...
Penggunaan Lahan menurut Desa di Kecamatan Babelan (Ha) Tahun 2009 ………
45
77
78
79
81
17. Matriks IFE Kelompok Tani Sumber Mukti ………. 87
18.
19.
Matriks EFE Kelompok Tani Sumber Mukti ………
Strategi dan Program Kegiatan Kelompok Tani Sumber Mukti ……….
89
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Model Manajemen Strategis ... 22
2. Model Lima Kekuatan Porter ………... 30
3. Kerangka Pemikiran Operasional ………. 37
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Matriks IE ………
Matriks SWOT ………..
Struktur Organisasi Kelompok Tani Sumber Mukti ………
Matriks IE Kelompok Tani Sumber Mukti ……….
Matriks SWOT Kelompok Tani Sumber Mukti …………...
Peta Arsitektur Strategik Kelompok Tani Sumber Mukti ...
46
47
52
90
91
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Kuesioner Penelitian Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Usaha Peternakan Itik Kelompok Tani Sumber Mukti ……….
Kuesioner Penelitian Pemberian Bobot terhadap Faktor Strategis Internal dan Eksternal Usaha Peternakan Itik Kelompok Tani Sumber Mukti ……….
Hasil Penentuan Peringkat Faktor Strategis Internal ……
Hasil Penentuan Peringkat Faktor Strategis Eksternal ….
Matriks Perbandingan Berpasangan (Pembobotan Faktor Internal) ……….
Matriks Perbandingan Berpasangan (Pembobotan Faktor Eksternal) ………..
Gambar jenis Itik Tegal ..……….……….
Dokumentasi ……….
118
122
126
126
127
128
129
130
I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pembangunan bidang peternakan di Indonesia merupakan bagian yang erat kaitannya dengan pembangunan pertanian yang mengacu pada pembangunan perekonomian secara keseluruhan. Hal ini dimaksudkan agar pembangunan perekonomian tersebut dapat memberikan dampak eksternalitas yang positif bagi masyarakat. Pada hakekatnya, pembangunan ekonomi bertujuan untuk meningkatkan taraf hidup masyarakat, memperbesar lapangan pekerjaan, meningkatkan pemerataan pendapatan masyarakat, dan mengaitkan hubungan ekonomi. Hal ini menunjukan bahwa setiap kegiatan usaha peternakan memiliki tanggung jawab untuk menyertakan tujuan kemanusiaan, kesejahteraan rakyat dan kelestarian sumber daya alam bersama dengan tujuan usaha itu sendiri dalam mengejar keuntungan dan perkembangan. Perkembangan dunia peternakan di suatu daerah tentunya dapat memberikan pengaruh positif bagi pertumbuhan perekonomian di daerah tersebut, seperti yang terjadi di Kabupaten Bekasi.
Tabel 1. Produk Domestik Regional Bruto atas Dasar Harga Berlaku Menurut Lapangan Usaha (Pertanian) di Kabupaten Bekasi (Rp) Tahun 2006-2009
Lapangan usaha 2006 2007 2008 2009
Tanaman bahan
makanan 853.497,27 1.021.190,20 1.150.580,28 1.270.892,39 Tanaman
perkebunan 13.390,30 9.519,48 10.721,34 11.654,09 Peternakan dan
hasil-hasilnya 363.619,67 387.441,31 434.352,47 482.131,24
Kehutanan 506,00 542,00 583,78 618,80
Perikanan 76.695,54 87.128,70 104.722,06 117.634,28
Total 1.307.708,79 1.505.821,69 1.700.959,92 1.882.930,81
Sumber: BAPEDA Kabupaten Bekasi (2010)
peningkatan terhadap kontribusi perekonomian Kabupaten Bekasi yaitu subsektor peternakan. Peternakan dan hasil-hasilnya menempati urutan kedua untuk kontribusi PDRB bagi Kabupaten Bekasi setelah tanaman bahan makanan karena jenis dan jumlahnya lebih banyak dibandingkan dengan subsektor peternakan. Peningkatan terjadi secara signifikan yaitu dari tahun 2008 ke 2009, yang mengindikasikan bahwa upaya-upaya perbaikan pada subsektor peternakan di Kabupaten Bekasi dilakukan dengan lebih serius. Selain itu, hal ini juga membuktikan bahwa pengembangan usaha peternakan di Kabupaten Bekasi memiliki potensi yang cukup baik dari tahun ke tahun.
Meningkatnya jumlah penduduk di Kabupaten Bekasi merupakan salah satu hal yang membuat prospek dunia peternakan semakin baik. Peningkatan jumlah penduduk akan semakin meningkatkan konsumsi terhadap ternak. Kebutuhan masyarakat akan produk-produk peternakan akan meningkat setiap tahunnya. Peternakan sebagai penyedia protein, energi, vitamin, dan mineral sangat dibutuhkan seiring meningkatnya kesadaran masyarakat akan kebutuhan gizi guna meningkatkan kualitas hidup. Salah satu produk yang dihasilkan dari peternakan yaitu daging. Konsumsi masyarakat Indonesia terhadap daging secara umum meningkat setiap tahunnya. Hal ini dapat dilihat dari Tabel 2 yang menunjukan peningkatan konsumsi daging per kapita per tahun dari tahun 2005-2007.
Tabel 2. Perkembangan Konsumsi Daging per Kapita per Tahun di Indonesia Tahun 2005-2007
Jenis Konsumsi (kg/kapita/tahun)
2005 2006 2007 R (%) (2005-2007)
Sapi 1,08 1,13 1,20 10
Hewan lain 2,07 2,28 2,30 10
Ayam ras 1,90 2,10 2,20 20
Unggas lain 0,74 0,84 0,90 20
Sumber : Deptan (2008)
lipat dibandingkan dengan hewan bukan unggas. Kenaikan jumlah konsumsi masih akan terus meningkat setiap tahun mengingat jumlah populasi masyarakat setiap tahun juga akan meningkat.
Untuk mengantisipasi peningkatan konsumsi ini, maka usaha meningkatkan produksi daging menjadi hal yang perlu diperhatikan bagi semua pihak khususnya pemerintah, disamping hal ini juga menjadi peluang tersendiri bagi masyarakat yang ingin mengembangkan sektor peternakan. Produksi daging di Kabupaten Bekasi masih mengalami fluktuasi pada beberapa komoditas (Tabel 3).
Tabel 3. Produksi Daging di Kabupaten Bekasi (ton) Tahun 2007-2010
No. Komoditas 2007 2008 2009 2010
1 Daging sapi 2.957,60 3.454 1.427,13 1.993,25
2 Daging kerbau 45,23 39,80 58,93 63,06
3 Daging kambing 229,13 270,50 209,13 257,12
4 Daging domba 282,73 273 245,77 255,01
5 Daging ayam buras 407,51 441,6 780,35 568,33
6 Daging ayam ras
Pedaging 2.423,53 6.628 11.713,84 6.985,73
7 Daging ayam Ras
Petelur 109,21 93,5 165,24 112,75
8 Daging itik 161,22 181,8 310,66 189,63
Sumber : Dinas Peternakan, Perikanan, dan Kelautan Kabupaten Bekasi (2010)
Berdasarkan Tabel 3 dapat diketahui bahwa komoditas yang dihasilkan dari subsektor peternakan besar seperti sapi, kerbau, kambing, dan domba, jumlahnya cukup berfluktuatif terutama pada tahun 2009 yang cenderung mengalami penurunan dimana salah satunya disebabkan oleh faktor krisis global yang terjadi pada tahun tersebut. Sementara itu pada komoditas yang dihasilkan dari subsektor peternakan unggas seperti ayam, fluktuasi produksi tetap terjadi bahkan cenderung lebih ekstrim. Namun pada komoditas unggas lainnya, khususnya komoditas yang dihasilkan dari usaha peternakan itik, jumlah produksi yang dicapai lebih stabil dan tidak mengalami perubahan baik peningkatan maupun penurunan yang terlalu signifikan.
pertumbuhan populasi ternak akan meningkatkan produksi daging sebagai salah satu sumber pendapatan utamanya selain susu dan telur. Kontribusi bidang peternakan terhadap perekonomian di Kabupaten Bekasi telah mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Hal ini dapat dilihat dari peningkatan populasi ternak selama dua tahun terakhir di Kabupaten Bekasi.
Tabel 4. Populasi Ternak di Kabupaten Bekasi (ekor) Tahun 2009
Komoditi Populasi Lahir Mati Potong Impor Ekspor
Sapi
perah 100 31 3 - -
-Sapi
potong 15.039 3.963 456 13.069 32.862 18.780
Kerbau 2.149 293 64 1.043 5.301 3.067
Kuda 73 4 3 - -
-Kambing 103.118 33.080 5.321 21.753 17.445 17.336
Domba 174.573 70.562 6.739 24.653 21.391 16.288
Babi 1.668 1.820 167 1.051 1.001 786
Ayam
buras 842.988 758.689 67.439 449.397 246.843 273.149 A.ras
petelur 307.123 64.219 12.285 5.129 7.390
-A.ras
pdgng 2.083.942 - 41.679 4.630.519 17.510.500 12.779.500 Itik 495.986 839.952 24.799 882.855 231.775 155.474
Sumber : Dinas Peternakan, Perikanan, dan Kelautan Kabupaten Bekasi (2010)
Tabel 5. Populasi Ternak di Kabupaten Bekasi (ekor) Tahun 2009 – 2010
Komoditi 2009 2010
Sapi Perah 100 128
Sapi Potong 15.039 19.559
Kerbau 2.149 3.569
Kuda 73 74
Kambing 103.118 109.233
Domba 174.573 218.847
Babi 1.668 2.485
Ayam Buras 842.988 1.058.535
Ayam Ras Petelur 307.123 361.319
Ayam Ras Pedaging 2.083.942 2.142.744
Itik 495.986 504.585
Sumber : Dinas Peternakan, Perikanan, dan Kelautan Kabupaten Bekasi (2010)
Bersumber dari keterangan yang terdapat pada Tabel 4, maka pada Tabel 5 dapat diketahui bahwa seluruh komoditi ternak yang ada di Kabupaten Bekasi jumlah populasinya mengalami peningkatan dari tahun 2009-2010. Hal ini semakin memperkuat bahwa subsektor peternakan di Kabupaten Bekasi memang memiliki potensi untuk berkontribusi terhadap perekonomian daerah tersebut. Salah satu subsektor peternakan yang berpeluang untuk dikembangkan sebagai penghasil daging adalah subsektor peternakan itik. Populasi itik di Kabupaten Bekasi mengalami peningkatan dari tahun 2009 sampai sekarang. Populasi itik mengalami peningkatan yang cukup baik karena memiliki angka kelahiran yang paling tinggi dibandingkan komoditi ternak lainnya (Tabel 4).
Kabupaten Bekasi merupakan salah satu daerah yang cocok untuk pengembangan usaha peternakan itik, didukung oleh sumberdaya ekonomi sebagai daerah industri yang memiliki pabrik-pabrik dimana sisa dari makanan
yang berasal dari catering pabrik tersebut dapat dijadikan sebagai sumber
komoditi itik melalui binaan dan bantuan bagi masyarakat yang ingin mengembangkan usaha peternakan itik tersebut.
Salah satu organisasi usaha yang bergerak pada subsektor peternakan itik di Kabupaten Bekasi adalah Kelompok Tani Sumber Mukti yang berlokasi di Desa Kebalen, Kecamatan Babelan. Pengembangan usaha peternakan itik pada Kelompok Tani Sumber Mukti dapat dikatakan berpotensi karena mereka sudah memililki arah untuk mengembangkan usaha peternakan itik secara intensif. Pada umumnya, masyarakat di Kabupaten Bekasi melakukan usaha peternakan itik sebagai usaha sampingan yang tidak diimbangi dengan permodalan dan pengelolaan yang memadai. Sementara pada Kelompok Tani Sumber Mukti, usaha peternakan itik dilakukan melalui pengelolaan yang dilakukan secara khusus dan aktivitas budidaya yang lebih baik.
Tujuan dari setiap usaha adalah untuk memperoleh keuntungan yang maksimal dengan memenangkan persaingan. Pengkajian strategi pengembangan usaha yang tepat bagi organisasi usaha merupakan salah satu cara untuk menghadapi situasi lingkungan internal dan eksternal yang selalu berubah. Dengan demikian pelaku usaha dapat memposisikan dirinya dengan tepat untuk dapat bertahan dan mampu memenuhi keinginan pasar dengan lebih baik.
1.2 Perumusan Masalah
Pada umumya usaha peternakan itik di Kabupaten Bekasi dilakukan secara
konvensional yaitu dengan membeli bibit DOD (Day Old Duck) dari breeder.
Selama ± 3 minggu DOD tersebut dipelihara dengan memberikan pakan berupa pur atau dedak hingga menunggu musim panen padi. Ketika musim panen padi tiba, maka itik-itik tersebut dilepaskan di sawah untuk memakan sisa dari hasil panen yang tidak ikut terambil. Aktivitas ini dilakukan sampai itik-itik tersebut memiliki bobot standar (± 1,2 kg) untuk dipasarkan ke pasar tujuan. Dengan melakukan usaha peternakan seperti itu, maka dapat dipastikan bahwa harga dari daging itik dapat berfluktuasi tergantung dari musim panen yang terjadi, sehingga dengan sistem pengelolaan seperti ini sulit memberikan keuntungan yang pasti.
Usaha peternakan itik Kelompok Tani Sumber Mukti, dilakukan dengan membeli itik-itik yang belum mencapai bobot standar untuk dipasarkan ke pasar tujuan dari peternakan itik yang dikelola secara konvensional. Sebagai contoh, seorang bandar itik membeli 1000 ekor DOD yang kemudian diserahkan kepada peternak konvensional untuk dibesarkan sampai jangka waktu tertentu. Setelah hampir sebagian besar itik-itik yang dipelihara oleh peternak konvensional tersebut telah mencapai bobot yang standar untuk dipasarkan, maka bandar tersebut akan mengambil itik yang telah siap dipasarkan tersebut. Dari 1000 ekor itik yang dibesarkan oleh peternak konvensional, tidak seluruhnya itik-itik tersebut mencapai bobot yang sama dan sudah standar untuk dipasarkan ke pasar tujuan. Maka sebagian itik yang masih belum mencapai bobot standar, dibeli oleh Kelompok Tani Sumber Mukti seharga Rp 15.000,00. Kemudian itik tersebut dibesarkan kembali oleh Kelompok Tani Sumber Mukti secara intensif melalui pemberian pakan di dalam kandang sampai itik tersebut mencapai bobot yang siap untuk dipasarkan dengan harga Rp 20.000,00 hingga Rp 22.000,00.
Mukti lebih dekat dengan lokasi pasar dibandingkan dengan pesaing. Kekuatan lokasi yang strategis bagi Kelompok Tani Sumber Mukti juga dilihat dari kedekatannya dengan pusat industri untuk memperoleh pakan alternatif dari sisa
makanan catering karyawan pabrik tersebut.
Faktor lingkungan eksternal yang saat ini mempengaruhi usaha peternakan itik Kelompok Tani Sumber Mukti adalah dengan dikeluarkannya Perda. DKI Jakarta No.4 tahun 2007 tentang Pengendalian, Pemeliharaan, dan Peredaran Unggas, yang melarang para peternak itik untuk menjual atau mendistribusikan itik dalam kondisi hidup memasuki wilayah Kota Jakarta sebagai upaya dalam menanggulangi penyakit flu burung. Hal ini menyebabkan penditribusian itik khususnya ke pasar unggas yang berada di daerah Cilincing, Jakarta Utara yang biasanya dapat dilakukan dalam kondisi hidup mengalami hambatan.
Sebagai pelaku usaha yang baik, maka Kelompok Tani Sumber Mukti perlu melakukan strategi dan aksi yang tepat dalam menghadapi berbagai perubahan lingkungan usaha tersebut agar dapat menjalankan usaha dengan baik sehingga mampu berkontribusi bagi perekonomian secara luas maupun bagi kesejahteraan anggotanya. Dengan demikian Kelompok Tani Sumber Mukti dapat mengambil keuntungan dari kekuatan internal dan mengatasi kelemahan internal serta memanfatkan peluang eksternal dan meminimalkan ancaman eksternal untuk dapat mencapai tujuan kelompok melalui pelaksanaan strategi pengembangan usaha yang baik. Berdasarkan uraian tersebut, maka rumusan masalah dari penelitian ini adalah bagaimana proses perencanaan strategis yang dapat dilakukan oleh Kelompok Tani Sumber Mukti dalam upaya pengembangan usaha peternakan itik?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, maka tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang
mempengaruhi usaha peternakan itik Kelompok Tani Sumber Mukti.
2. Memformulasikan alternatif strategi yang sesuai dan dapat dilaksanakan oleh
3. Merancang strategi yang dapat digunakan dalam upaya pengembangan usaha peternakan itik Kelompok Tani Sumber Mukti untuk lima tahun ke depan.
1.4 Manfaat Penelitian
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat dan dijadikan masukan bagi berbagai pihak yang berkepentingan dalam pengembangan usaha peternakan terutama peternakan itik. Secara rinci penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat antara lain :
1. Manajemen Kelompok Tani Sumber Mukti, hasil penelitian ini diharapkan
dapat memberikan masukan dan dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan (serta informasi tambahan) dalam mengembangkan usaha dan meningkatkan kinerja organisasi.
2. Penulis, sebagai media penerapan konsep ilmu dan pemahaman selama masa
perkuliahan.
3. Pembaca, termasuk kalangan akademisi dan umum, dapat menjadi bahan
masukan dan informasi mengenai strategi pengembangan usaha khususnya usaha peternakan itik, serta sebagai referensi untuk penelitian selanjutnya.
4. Pemerintah setempat, sebagai bahan masukan untuk menentukan kebijakan
dan regulasi terkait pengembangan usaha peternakan itik di Kabupaten Bekasi.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
II TINJAUAN
PUSTAKA
2.1 Usaha Ternak Itik
Saragih (1998) berpendapat bahwa dilihat dari pengusahaan, kegiatan ekonomi berbasis peternakan dapat diselenggarakan oleh dua golongan kepenguasaan, yaitu : (1) peternakan rakyat, dan (2) perusahaan peternakan. Kemudian dari tingkat komersialisasinya usaha peternakan dapat juga dikelompokkan menjadi empat pola usaha yaitu : (1) usaha sampingan, (2) cabang usaha, (3) usaha pokok, dan (4) industri peternakan.
Menurut Samosir (1983), dengan kebutuhan modal yang reatif kecil, adanya pendapatan setiap hari, dan tidak adanya hambatan sosial budaya dalam pemeliharaannya, merupakan beberapa hal yang menguntungkan ternak itik dibandingkan dengan ternak besar. Sebagai sumber penghasil daging, itik sebenarnya memiliki beberapa kelebihan dibandingkan dengan hewan ternak lainnya. Menurut Williamson dan Payne (1993) itik memiliki sifat lebih mudah beradaptasi dengan lingkungan karena tidak terpengaruh iklim, lebih mudah dalam perawatan karena tidak rentan terhadap penyakit, pemeliharaannya lebih organik, tidak memerlukan pakan khusus dan modal yang diperlukan untuk membuka usaha peternakan itik pun relatif kecil. Dalam kaitannya sebagai usaha ternak, berdasarkan hasil penelitian Purwanti (1999) tentang peternakan itik di Karawang, tenaga kerja yang terlibat dalam pemeliharaan ternak itik lebih banyak menggunakan tenaga kerja keluarga (96,67 %) dan non-keluarga (3,03 %), namun demikian efisiensi produksi usaha ternak itik masih relatif rendah dikarenakan kepemilikan yang relatif masih kecil dan kualitas bibit yang belum baik (Prasetyo dan Susanti 1997).
2.2 Praktek Budidaya dan Produktivitas Ternak Itik 2.2.1 Perkandangan
ada di dalamnya, (3) harus memberikan hasil bagi peternak, (4) tidak menggangu peternak, dan (5) memenuhi syarat ekonomis. Selanjuntnya Rasyaf (1986), menambahkan bahwa pemilihan tempat peternakan menjadi hal yang utama dalam usaha. Tempat yang dipilih hendaknya memiliki persyaratan sebagai berikut : (1) dekat dengan sumber air, (2) dekat dengan daerah pemasaran, (3) dekat dengan sumber bahan baku, (4) tidak menggangu lingkungan sekitar, dan (5) tidak menggangu peternak. Samosir (1983) menjelaskan bahwa pada peternakan itik,
kandang yang umum digunakan adalah tipe sheed. Lantai kandang yang terbaik
adalah yang terbuat dari semen atau papan, karena untuk mempermudah membersihkannya.
Menurut Suharno dan Amri (2002), luas kandang hendaknya disesuaikan dengan jumlah dan umur itik yang dipelihara. Untuk itik dewasa (>6 bulan)
kepadatannya 4-5 ekor/m2, itik dara (2-6 bulan) kepadatannya 5-10 ekor/m2, dan
anak itik (1 hari-2 bulan) kepadatannya 8-10 m2 untuk 100 ekor anak itik.
2.2.2 Pakan
Makanan itik yang dipelihara secara konvensional tidak diperhatikan secara benar, sebab itik dilepas saja untuk mencari makanan sendiri. Itik mendapat makan dari sisa panen yang didapatnya di sawah, dan protein hewani diperoleh
dari remis, cacing, belalang (Harahap et.al 1978).
Rasyaf (1986) menjelaskan bahwa bahan-bahan makanan yang bisa dipakai sebagai campuran ransum adalah jagung kuning, dedak lunteh, bungkil-bungkilan, ubi kayu, daun lamtoro, daun petai cina, kulit kerang, garam dapur, minyak atau lemak, dan tepung darah. Batas maksimum pemakaian bahan makan tersebut dipengaruhi oleh kualitas bahan dan harga bahan makanan tersebut. Berkaitan dengan hal tersebut, hasil penelitian Harahap et.al (1978) pada peternak itik di Sumatera Barat, jumlah induk yang dipelihara mempengaruhi biaya makanan, makin banyak itik yang dipelihara peternak akan lebih banyak memperhatikan ternaknya terutama tentang pakannya.
itik-itik yang dipelihara secara intensif, kebutuhan akan nutrisi tersebut sepenuhnya harus dapat disediakan.
Suharno dan Amri (2002) menyarankan untuk pakan yang dibeli dari pabrik (ransum komersial) hanya digunakan pada saat pemeliharaan itik periode awal, sementara untuk itik dara mulai dari umur tujuh minggu dan seterusnya menggunakan makanan yang diramu sendiri dengan bahan-bahan yang diperoleh disekitar lokasi usaha.
2.2.3 Bibit
Penyediaan bibit bagi para peternak itik di Indonesia diperoleh melalui
perkawinan terhadap itik penghasil bibit (breeder) antar kelompok ternaknya
sendiri. Perbandingan pejantan dan kelompok betina yang dianjurkan adalah satu banding enam sampai delapan (Samosir, 1983).
Menurtu Suharno dan Amri (1995), perusahaan pembibitan ternak itik belum sebesar ayam ras. Bahkan biasanya peternak sendiri yang melakukan pembibitan. Lebih lanjut dikatakan bahwa beberapa cara memperoleh bibit yang lebih baik adalah : (1) membeli telur tetas, (2) memelihara ternak itik, dan (3) membeli DOD.
2.2.4 Karakteristik Itik Tegal
Berbagai jenis itik lokal telah dikenal di Indonesia, dengan penyebaran yang cukup luas di berbagai provinsi. Itik asli Indoensia yang terkenal diantaranya
Itik Tegal. Dibandingkan dengan bangsa-bangsa lain, Itik Tegal atau Indian Runer
mempunyai kapasitas produkasi telur yang cukup tinggi, yaitu sebesar 140-250 butir per tahun. Bobot badan dewasa itik ini pada jantan mencapai 2,043 Kg, sedangkan pada betina mencapai 1,816 Kg (Samosir, 1983). Dengan melakukan sistem pemeliharaan yang modern dan pemberian pakan secara intensif, maka Itik Tegal ini akan semakin cepat mencapai bobot idealnya.
2.3 Kelompok Tani
Sesuai dengan Permentan Nomor: 273/Kpts/OT.160/4/2007 tentang Pedoman Pembinaan Kelembagaan Petani, pengertian yang berkaitan tentang petani dan kelompoknya adalah :
1) Pertanian (mencakup tanaman pangan, hortikultura, perkebunan, dan
peternakan), adalah seluruh kegiatan yang meliputi usaha hulu, usaha tani, agroindustri, pemasaran, dan jasa penunjang pengelolaan sumber daya alam hayati dalam agroekosistem yang sesuai dan berkelanjutan, dengan bantuan teknologi, modal, tenaga kerja, dan manajemen untuk mendapatkan manfaat sebesar-besarnya bagi kesejahteraan masyarakat.
2) Usaha tani, adalah usaha dibidang pertanian, peternakan dan perkebunan. 3) Petani, adalah perorangan warga negara Indonesia beserta keluarganya atau
korporasi yang mengelola usaha dibidang pertanian, wanatani, minatani, agropasture, penangkaran satwa dan tumbuhan, di dalam dan di sekitar hutan, yang meliputi usaha hulu, usaha tani, agroindustri, pemasaran, dan jasa penunjang.
4) Pekebun, adalah perorangan warga negara Indonesia atau korporasi yang melakukan usaha perkebunan.
5) Peternak, adalah perorangan warga negara Indonesia atau korporasi yang melakukan usaha peternakan.
6) Kelompok tani adalah kumpulan petani/peternak/pekebun yang dibentuk atas dasar kesamaan kepentingan, kesamaan kondisi lingkungan (sosial, ekonomi, sumber daya) dan keakraban untuk meningkatkan dan mengembangkan usaha anggota.
Pada dasarnya kelompok tani adalah organisasi non formal di perdesaan
yang ditumbuhkembangkan “dari, oleh dan untuk petani “, memiliki karakteristik
sebagai berikut:
1) Ciri Kelompok Tani
a) Saling mengenal, akrab dan saling percaya diantara sesama anggota.
c) Memiliki kesamaan dalam tradisi dan atau pemukiman, hamparan usaha. jenis usaha, status ekonomi maupun sosial, bahasa, pendidikan dan ekologi.
d) Ada pembagian tugas dan tanggung jawab sesama anggota berdasarkan
kesepakatan bersama. 2) Unsur Pengikat Kelompok Tani
a) Adanya kepentingan yang sama diantara para anggotanya.
b) Adanya kawasan usaha tani yang menjadi tanggung jawab bersama
diantara para anggotanya.
c) Adanya kader tani yang berdedikasi untuk menggerakkan para petani dan
kepemimpinannya diterima oleh sesama petani lainnya.
d) Adanya kegiatan yang dapat dirasakan manfaatnya oleh sekurang-
kurangnya sebagian besar anggotanya.
e) Adanya dorongan atau motivasi dari tokoh masyarakat setempat untuk
menunjang program yang telah ditentukan. 3) Fungsi Kelompok Tani
a) Kelas Belajar; Kelompok tani merupakan wadah belajar mengajar bagi
anggotanya guna meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikap (PKS) serta tumbuh dan berkembangnya kemandirian dalam berusaha tani sehingga produktivitasnya meningkat, pendapatannya bertambah serta kehidupan yang lebih sejahtera.
b) Wahana Kerjasama; Kelompok tani merupakan tempat untuk
memperkuat kerjasama diantara sesama petani dalam kelompok tani dan antar kelompok tani serta dengan pihak lain. Melalui kerjasama ini diharapkan usaha taninya akan lebih efisien serta lebih mampu menghadapi ancaman, tantangan, hambatan dan gangguan,
c) Unit Produksi; Usahatani yang dilaksanakan oleh masing-masing anggota
kelompok tani, secara keseluruhan harus dipandang sebagai satu kesatuan usaha yang dapat dikembangkan untuk mencapai skala ekonomi, baik dipandang dari segi kuantitas, kualitas maupun kontinuitas.
diarahkan pada peningkatan kemampuan kelompok tani dalam melaksanakan fungsinya, peningkatan kemampuan para anggota dalam mengembangkan agribisnis, penguatan kelompok tani menjadi organisasi petani yang kuat dan mandiri yang dicirikan antara lain :
1) Adanya pertemuan/rapat anggota/rapat pengurus yang diselenggarakan
secara berkala dan berkesinambungan.
2) Disusunannya rencana kerja kelompok secara bersama dan dilaksanakan
oleh para pelaksana sesuai dengan kesepakatan bersama dan setiap akhir pelaksanaan dilakukan evaluasi secara partisipasi.
3) Memiliki aturan/norma yang disepakati dan ditaati bersama. 4) Memiliki pencatatan/pengadministrasian organisasi yang rapi.
5) Memfasilitasi kegiatan-kegiatan usaha bersama di sektor hulu dan hilir. 6) Memfasilitasi usaha tani secara komersial dan berorientasi pasar.
7) Sebagai sumber serta pelayanan informasi dan teknologi untuk usaha para petani umumnya dan anggota kelompok tani khususnya.
8) Adanya jalinan kerja sama antara kelompok tani dengan pihak lain. 9) Adanya pemupukan modal usaha baik iuran dari anggota atau penyisihan
hasil usaha/kegiatan kelompok.
Dalam upaya pengembangan kelompok tani yang ingin dicapai adalah terwujudnya kelompok tani yang dinamis, dimana para petani mempunyai disiplin, tanggung jawab dan terampil dalam kerjasama mengelola kegiatan usahataninya, serta dalam upaya meningkatkan skala usaha dan peningkatan usaha kearah yang lebih besar dan bersifat komersial.
2.4 Kelompok Tani Ternak
Kelompok tani ternak sebagai salah satu upaya pengembangan
Peran kelompok tani ternak lebih dipacu lagi bagaimana upaya kelompok
dalam memajukan kelompok usaha ternaknya. Kelompok tani ternak
sesungguhnya sama saja dengan kelompok tani yang lain, misalnya kelompok tani pangan atau kelompok tani bidang hortikultura. Menurut Ahira (2011) kelompok tani ternak bukan hanya sekumpulan anggota yang mempunyai keinginan dan kepentingan bersama yang bergabung dalam sebuah wadah kelompok tani ternak, akan tetapi juga menjadikan kelompok sebagai sarana untuk pengembangan diri dalam berorganisasi dan pengembangan ternak. Apabila kelompok tani ternak dapat berjalan sesuai dengan rumusan tujuan awal didirikan, maka tidak menutup kemungkinan akan tercapainya pengembangan kelompok tani ternak yang semakin baik melalui dukungan dari semua pihak termasuk pemerintah.
2.5 Penelitian Terdahulu
2.5.1 Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan
Penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Itik Kelompok Tani Sumber Mukti Kecamatan Babelan Kabupaten Bekasi Jawa Barat ini yaitu penelitian dengan tema strategi pengembangan suatu usaha dengan penggunaan berbagai alternatif alat analisis untuk formulasi strategi baik pada tahap input, tahap pencocokan, dan tahap akhir (tahap keputusan). Informasi yang diperoleh dari penelitian terdahulu kemudian digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan proses perencanaan strategi dan alat analisis yang digunakan.
Puspitasiwi (2010) melakukan penelitian berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Ikan Hias Pakis pada PT Floribunda, Kecamatan Cibodas, Cianjur, Jawa Barat” dengan tujuan : (1) menganalisis faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, serta peluang, dan ancaman pada PT Floribunda, dan (2) menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat untuk meraih peluang pasar yang saat ini belum dapat dipenuhi. Alat analisis yang
digunakan adalah matriks EFE (External Factor Evaluation), IFE (Internal Factor
keterbatasan modal. Berdasarkkan Matriks EFE, yang menjadi ancaman utama adalah adanya regulasi dan perpajakan yang memberatkan, sedangkan peluang utamanya adalah loyalitas pelanggan. Berdasarkan Matriks IE, PT Floribunda berada pada sel I. Analisis menggunkan matriks SWOT menghasilkan enam alternatif strategi yang kemudian ditentukan prioritasnya menggunakan AHP, dimana PT floribunda memprioritaskan stateginya dengan mengembangkan jaringan kerja melalui sistem kemitraan.
Dalimunthe (2010) melakukan penelitian dengan judul “Strategi Pengembangan Restoran Studi Kasus Restoran Seafoood Pasir 7 Pasar Ikan Segar, Kampung Sawah, Kota Jakarta Selatan” yang memiliki tujuan antaralain : (1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor internal serta eksternal yang ada, (2) menganalisis dan merumuskan alternatif strategi yang sesuai dan dapat dilaksanakan oleh perusahaan, dan (3) merumuskan serta menentukan prioritas strategi apa yang diprioritaskan dan paling sesuai bagi perusahaan. Alat analisis
yang digunakan adalah matriks SPACE (Strategic Position and Action
Evaluation), dan QSP. Hasil analisis dan rumusan alternatif strategi pada usaha Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dengan menggunakan matriks SPACE adalah karakteristik profil agresif. Berdasarkan matriks QSP, strategi prioritas dan paling sesuai dengan kondisi perusahaan adalah strategi integrasi ke depan.
Sate Bebek H. Syafe’i Cibeber pada sel II, dengan prioritas strategi berdasarkan matriks QSP yaitu memperbaiki upaya pemasaran.
Penelitian Nurlaela (2010) dengan judul “Strategi Pengembangan Wisata Taman Buaya Indonesia Jaya (TBIJ) Kabupaten Bekasi Melalui Pendekatan Arsitektur Strategi” dimana tujuannya yaitu : (1) mengidentifikasi kondisi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) serta kondisi internal (kekuatan dan kelemahan) dari TBIJ, dan (2) merancang strategi pengembangan yang sebaiknya dilakukan TBIJ dalam menjalankan usahanya. Alat analisis yang digunakan adalah matriks SWOT dan arsitektur strategik. Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal, yang termasuk kekuatan dari TBIJ adalah adanya pemberian motivasi dan penempatan staf, produk jasa yang unik, pelayanan yang ramah dan sigap, modal pribadi kuat, dan hubungan baik dengan pemasok. Kelemahannya adalah perencanaan dan pengorganisasian perusahaan tidak sistematis, lokasi kurang strategis, promosi masih sederhana, harga relatif mahal, physical evidance kurang baik, belum melakukan litbang. informasi, dan pencatatan data belum optimal. Peluang TBIJ adalah dukungan pemerintah, peningkatan pendapatan masyarakat, peningkatan jumlah wisatawan,
perkembangan konsep edutainment, perkembangan teknologi informasi, dan
hambatan masuk industri tinggi. Ancamannya adalah adanya produk substitusi, terbatasnya pasokan listrik dan air, dan persaingan pada kualitas pelayanan. Berdasarkan matriks SWOT diperoleh 6 alternatif strategi. Rancangan arsitektur strategik menghasilkan strategi yang dikelompokkan menjadi dua bagian, yaitu strategi yang dilakukan secara terus menerus dan bertahap.
mengembangkan usaha dan menghadapi permasalahan yang akan terjadi pada Koperasi. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan rancangan arsitektur strategik. Berdasarkan hasil analisis internal didapatkan bahwa kekuatan utama KSU Sari Sono adalah adanya kualitas bahan baku dan produk, sedangkan kelemahan utama KSU Sari sono adalah pelayanan terhadap konsumen yang kurang baik. Hasil identifikasi faktor eksternal menghasilkan peluang yang sangat berpengaruh berupa banyaknya konsumen potensial, sedangkan ancaman yang sangat berpengaruh berupa isu negatif tentang melinjo.
Posisi KSU Sari Sono berada pada Kuadran V (hold and maintence) sehingga
strategi yang dapat dilakukan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Program kegiatan dikelompokkan kedalam dua kegiatan besar yaitu program yang bersifat bertahap dan program yang dilakukan terus-menerus.
2.5.2 Perbandingan dengan Penelitian Terdahulu
Perbedaan utama penelitian ini dengan penelitian terdahulu terletak pada permasalahan, objek, dan lokasi. Perbedaan mendasar untuk penelitian mengenai strategi pengembangan usaha antara penelitian ini dengan penelitian terdahulu terlihat dari alat analisis yang digunakan pada proses formulasi strategi yang dimulai dari tahap input hingga tahap keputusan (akhir), walaupun memang sebagian besar penelitian mengenai strategi pengembangan usaha menggunakan
alat analisis berupa matriks IFE dan EFE sebagai tahap input (input stage),
matriks IE dan SWOT sebagai tahap pencocokan (matching stage), dan matriks
QSP sebagai tahap keputusan (decision stage). Selain itu dari hasil analisis yang
menggunkan matriks IE menghasilkan posisi yang menunjukkan organisasi usaha
berada pada kondisi jaga dan pertahankan (hold and maintence).
bahan pertimbangan dalam penyusunan strategi pengembangan usaha. Selain itu, pada penelitian terdahulu dalam tahap input ada pula yang menambahkan dengan menggunakan alat analisis berupa matriks CPM untuk mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel seperti yang dilakukan oleh Mayasari (2010).
Pada tahap pencocokan, penelitian ini menggunakan matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini dan matriks SWOT untuk mendapatkan alternatif strategi dari hasil pencocokan faktor strategis lingkungan. Sementara pada penelitian lain tahap pencocokan ini dapat pula dilakukan dengan menggunakan alat analisis matriks SPACE seperti yang dilakukan oleh Dalimunthe (2010) untuk menghasilkan strategi yang lebih spesifik dan sesuai dengan pengamatan dan lingkungan. Penentuan alat analisis pada tahap pencocokan ini disesuaikan dengan kondisi unit usaha sebagai objek penelitian. Penelitian pada Kelompok Tani Sumber Mukti dengan skala usaha yang relatif kecil sesuai dengan alat analisis menggunakan matriks IE dan SWOT untuk menentukan strategi generik berdasasrkan posisi bersaing sekaligus alternatif strategi yang dapat dilaksanakan.
III KERANGKA
PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Strategi
Menurut Yoshida (2006) strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui penyatuan segala keunggulan organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman yang potensial untuk dihadapi dimasa mendatang. Sedangkan secara entimologis, strategi berasal dari
bahasa Yunani yakni “strategos” yang bersasal dari kata “stragos’ yang berarti
militer dan “ag” yang berarti pemimpin. Menurut Grant (1995) dalam Yoshida
(2006), penjelasan dari definisi tersebut adalah bahwa istilah strategi pertama kali digunakan dalam bidang militer bukan dalam bidang manajemen atau bisnis.
Bisnis atau usaha seringkali mengalami dinamika persaingan dalam setiap perjalanannya, tentunya hal ini dapat dijadikan sebagai ancaman atau peluang bagi organisasi usaha tertentu. Ancaman ataupun peluang usaha sangat ditentukan oleh bagaimana kemampuan organisasi usaha memahaminya, untuk kemudian menganalisisnya dan merespon dalam bentuk sikap dan tindakan. Dalam kenyataannya untuk menghadapi berbagai perubahan yang sedang dan akan terus berlangsung, maka organisasi usaha harus semakin mengembangkan dan mengandalkan pada kekuatan dan kemampuan strategisnya. Manajemen organisasi usaha yang baik adalah ketika mereka mampu mewujudkan agar strategi dapat diimplementasikan dengan baik
`
Gambar 1. Model Manajemen Strategis Sumber : David (2006)
Membuat pernyataan visi dan misi
Menerapkan tujuan jangka panjang
Merumuskan, mengevaluasi, dan
memilih strategi
Implementasi Strategi isu-isu
manajemen
Implementasi strategi isu-isu
pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan
serta sitem informasi manajemen
Mengukur dan mengevaluasi kinerja Melakukan
audit eksternal
Melakukan audit internal
Formulasi strategi
Implementasi strategi
Kerangka kerja yang digambarkan pada Gambar 1 adalah model komprehensif manajemen strategis yang diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menjelaskan pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasi, mengimplementasikan, serta mengevaluasi strategi.
Proses manajemen strategis merupakan hal yang bersifat dinamis dan berkelanjutan. Bila ada perubahan pada salah satu komponen utama dalam model akan menyebabkan perubahan pada salah satu atau pada seluruh komponen dalam model lainnya. Menurut David (2006), terdapat tiga tahapan dalam manajemen strategis, diantaranya adalah :
1) Formulasi Strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tak terbatas, penyusun strategi harus memutuskan alternatif strategi mana yang akan memberikan keuntungan terbanyak. Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar, sumber daya, dan teknologi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang.
2) Implementasi strategi
a) Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal sering
disebut sebagai integrasi vertikal (vertical integration). Strategi integrasi
vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing. Tipe strategi integrasi terdiri dari :
i) Integrasi ke depan, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas distributor atau pengecer.
ii) Integrasi ke belakang, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas pemasok perusahaan.
iii) Integrasi horizontal, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas pesaing
b) Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk sering disebut sebagai strategi intensif. Strategi intensif membutuhkan usaha intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini membaik. Tipe strategi intensif terdiri dari :
i) Penetrasi pasar, yaitu meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa
saat ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar.
ii) Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk/jasa saat ini ke
area geografis yang baru.
iii) Pengembangan produk, yaitu meningkatkan penjualan melalui
perbaikan produk/jasa saat ini atau mengembangkan produk/jasa baru.
c) Strategi Diversifikasi
Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi (diversification strategies) :
konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat. Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasi aktivitas-aktivitas bisnis yang ada. Tipe strategi diversifikasi terdiri dari :
i) Diversifikasi konsentrik, yaitu menambahkan produk/jasa baru yang
ii) Diversifikasi konglomerat, yaitu menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama.
iii) Diversifikasi horizontal, yaitu menambahkan produk/jasa baru yang
tidak berkaitan kepada pelanggan saat ini.
d) Strategi Defensif
Sebagai tambahan atas strategi integratif, intensif, dan diversifikasi,
organisasi juga dapat menjalankan retrenchment, divestasi, atau likuidasi.
Tipe strategi defensif terdiri dari :
i) Retrenchment, yaitu mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan aset terhadap penurunan penjualan dan laba.
ii) Divestasi, yaitu menjual satu divisi atau bagian perusahaan.
iii) Likuidasi, yaitu menjual seluruh aset perusahaan, sepotong-potong,
untuk nilai riilnya.
3) Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Pelaku usaha sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan. Evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Tiga aktivitas evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi yang tepat waktu akan masalah potensial sebelum masalah tersebut menjadi kritis sangat penting bagi kelangsungan hidup organisasi (David 2006).
3.1.2 Visi, Misi, dan Tujuan Organisasi
menempatkan mereka ke dunia baru yang penuh peluang dan tantangan (David, 2006).
Setelah menentukan visi, langkah berikutnya yang harus dilakukan adalah menentukan misi. Agar setiap pihak dalam perusahaan memahami cita-cita perusahaan maka visi harus dibuat secara tertulis. Visi yang tertulis inilah yang dikenal dengan misi. Misi dapat dijadikan sebagai standar dan pedoman dalam melaksanakan kegiatan operasional perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Pernyataan misi yang jelas menjadi sangat penting karena bermanfaat pada tahap perumusan tujuan dan formulasi strategis yang efektif. Menurut David (2006) misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya. Pernyataan tersebut menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi oleh semua penyusun strategi: “Apa bisnis kita?” yang serupa dengan “Apa misi kita?”.
Tujuan perusahaan dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya (David 2006). Selain itu, tujuan merupakan sebuah titik sentral kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga untuk keputusan strategi.
3.1.3 Analisis Lingkungan Internal Organisasi
1) Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, distribusi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar,
yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pemberian
motivasi (motivating), pengelolaan staf (staffing), serta pengendalian
(controlling).
2) Pemasaran
Pemasaran dapat diartikan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran yaitu : (1) analisis pelanggan, (2) penjualan produk/jasa, (3) perencanaan produk dan jasa, (4) penetapan harga, (5) distribusi, (6) riset pemasaran, dan (7) analisis peluang.
3) Keuangan/Akuntansi
Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Sistem keuangan harus dikelola dengan baik, sehingga seluruh dana dapat diedarkan ke semua bagian kegiatan. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu perusahaan merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi secara efektif, karena fungsi keuangan ini dapat menghapuskan beberapa alternatif strategi dari alternatif yang layak. Kelebihan atau kekurangan dana menandakan kurang tepatnya pengelolaan sistem keuangan (David, 2006).
4) Produksi/Operasi
Fungsi produksi atau operasi dari suatu usaha terdiri dari aktivitas yang
mengubah masukan (input) menjadi barang atau jasa (output). Fungsi ini
mencakup lima dasar, yaitu : proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. Kekuatan dan kelemahan dalam fungsi produksi dan operasi menentukan sukses atau gagalnya perusahaan.
5) Penelitian dan Pengembangan
baru, perbaikan terhadap mutu produk, dan memperbaiki proses menufaktur untuk menekan biaya. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat.
6) Sistem Informasi Manajemen
Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Informasi mengikat semua fungsi bisnis menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi mewakili sumber utama keunggulan dan kelemahan bersaing. Sistem informasi manajemen yang efektif berusaha mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa kemudian baru
menyajikan informasi yang bernama database. Dengan adanya database
perusahaan dapat melaksanakan kegiatan operasional dan menyusun strategi secara akurat.
3.1.4 Analisis Lingkungan Eksternal Organisasi
Lingkungan eksternal perusahaan merupakan semua kondisi yang terdapat diluar perusahaan yang memiliki kekuatan untuk mempengaruhi pilihan strategi yang digunakan serta menentukan kondisi yang ada pada perusahaan lain. Menurut Jauch dan Glueck (1991) mendefinisikan analisis eksternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencanaan strategis untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Adapun tujuan dari analisis eksternal perusahaan ini adalah untuk
mengembangkan daftar database yang akan menjadi variabel kunci eksternal,
peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari (David 2006).
Lingkungan eksternal suatu perusahaan dapat meliputi lingkungan jauh dan lingkungan industri.
1) Lingkungan Jauh
PEST. Lingkungan ini memberi peluang dan ancaman, dan kendala bagi perusahaan, tetapi satu perusahaan jarang sekali mempunyai pengaruh berarti terhadap lingkungan ini.
a) Faktor Politik
Faktor politik merupakan pembuat peraturan utama, deregulator, pemberi subsidi, dan pelanggan organisasi. Faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang
adil, undang-undang antitrust, program perpajakan, kebijakan tentang
polusi dan penetapan harga, batasan administratif dan berbagai tindakan yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. Oleh karena itu, faktor politik dapat menjadi peluang dan ancaman utama bagi perusahaan kecil maupun besar (David, 2006).
b) Faktor Ekonomi
Faktor ini sangat terkait erat dengan sistem ekonomi yang terjadi pada tempat atau lokasi suatu perusahaan beroperasi. Menurut Pearce dan Robinson (1997) dalam perencanaan strategiknya, setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di setiap segmen yang mampu mempengaruhi dimana perusahaan tersebut berada. Beberapa segmen atau yang menjadi variabel pertimbangannya adalah pola konsumsi masyarakat, ketersediaan kredit secara umum, tingkat
penghasilan yang siap dibelanjakan (disposible income), kecenderungan
belanja masyarakat (propensity to spend), suku bunga primer, laju inflasi,
dan kecenderunagn pertumbuhan PNB.
c) Faktor Sosial, Budaya, dan Demografi
kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup masyarakat di lingkunagn eksternal perusahaan.
d) Faktor Teknologi
Faktor teknologi saat ini mengalami perkembangan yang sangat cepat. Sistem inforrmasi yang juga sudah sangat canggih menuntut pengelola perusahaan untuk dapat berpacu agar dapat bertahan dalam kondisi persaingan yang ketat. Adaptasi terhadap teknologi yang tepat guna dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, maupun penyempurnaan terhadap proses produksi maupun produk yang sudah ada.
2) Lingkungan Industri
Kombinasi lima kekuatan bisnis dalam sebuah usaha dapat tercermin jelas
pada penjelasan Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model).
[image:47.595.109.511.289.798.2]Model ini membahas secara analisis kompetitif yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Porter, hakekat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu : persaingan antara perusahaan sejenis, masuknya pesaing/pendatang baru, potensi pengembangan produk substitusi, tawar-menawar pemasok, dan tawar-tawar-menawar pembeli (Gambar 2).
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter Sumber : Porter (1997)
Ancaman pendatang baru
yang potensial
Pesaing industri Kekuatan
tawar-menawar pemasok
Kekuatan tawar-menawar pembeli
Masuknya pendatang baru dalam suatu pasar industri akan menambahkan kapasitas penawaran, akibatnya akan terjadi perebutan pangsa pasar, meningkatkan biaya promosi dan mungkin akan terjadi persaingan yang tajam atau penurunan harga. Hal ini akan berimplikasi langsung terhadap perolehan keuntungan perusahaan (Porter 1997). Banyaknya pendatang baru yang tertarik masuk ke dalam industri akan tergantung dari besar kecilnya halangan-halangan untuk memasuki industri tersebut. Halangan-halangan tersebut merupakan kondisi-kondisi yang menghalangi perusahaan-perusahaan lain untuk memperoleh akses masuk ke dalam suatu industri (barriers to entry). Halangan-halangan tersebut adalah skala ekonomi, differensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, kebijakan pemerintah, keunggulan biaya yang tidak tergantung dari skala ekonomi, dan tanggapan para pesaing.
a) Ancaman Produk Pengganti
Perusahaan yang bersaing dalam sebuah industri akan bersaing secara langsung dengan perusahaan lain yang menawarkan produk pengganti atas produk yang sudah ditawarkan oleh perusahaan pendahulunya pada industri. Produk pengganti akan membatasi keuntungan potensial dari
industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price) yang dapat
diberikan oleh perusahaan dalam industri (Porter 1997). Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk-produk yang mempunyai kecenderunagn untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dari pada produk industri, atau dihasilkan oleh industri yang memperoleh keuntungan yang tinggi.
b) Ancaman Pendatang Baru
sudah ada sebelumnya. Enam hambatan itu adalah skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, hambatan biaya bukan karena skala, akses kesaluran distribusi, serta kebijakan pemerintah.
c) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Para pemasok mampu memanfaatkan kekuatan tawar-menawarnya terhadap para perusahaan yang menjadi mitra kerjanya dengan mempermainkan harga dan kualitas barang yang disuplainya. Menurut Porter (1997), kelompok pemasok dikatakan kuat jika para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibanding industri dimana pemasok menjual produknya, pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual pada industri, industri bukanlah pelanggan terpenting bagi pemasok, produk pemasok merupakan input utama bagi industri, dan pemasok memiliki kekuatan untuk melakukan
strategi forward integration.
d) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Kekuatan tawar-menawar pembeli dapat menekan harga, menuntut untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik serta berperan sebagai pesaing satu sama lain. Pembeli akan memiliki kekuatan tawar-menawar yang tinggi jika mereka merupakan bagian terbesar dari penjualan perusahaan, letak pembeli yang terkonsentrasi, produk yang dibeli standar atau tidak terdeferensiasi, pembeli memiliki informasi yang lengkap, biaya untuk berpindah ke penjual lain rendah, pembeli mendapat laba kecil, dan pembeli mempunyai kesempatan untuk
melakukan strategi backward integration.
e) Persaingan antara Perusahaan Sejenis
hanya mempunyai sedikit perbedaan, (e) halangan yang tinggi untuk keluar dari industri, dan (f) biaya tetap relatif sangat tinggi.
3.1.5 Penilaian Faktor Strategis Lingkungan
Menurut David (2006), matriks IFE (Internal Factor Evaluation) meliputi
hasil analisis faktor-faktor lingkungan internal organisasi yang terkait kekuatan dan kelemahan organisasi sehingga dapat menjadi pentunjuk dasar dalam menentukan posisi perusahaan. Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut.
Begitu pula dengan matriks EFE (External Factor Evaluation) yang
merupakan hasil analisis ancaman dan peluang yang dihadapi organisasi. Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan (David 2006).
3.1.6 Penentuan Posisi Bersaing Organisasi
Matriks IE (internal-eksternal) merupakan pemetaan hasil matriks IFE dan
EFE dari tahap input yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda (David 2006), diantaranya :
1) Daerah tumbuh dan berkembang (grow and build)
Startegi-strategi yang cocok untuk perusahaan yang berada dalam sel ini adalah startegi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integrasi (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal).
2) Daerah jaga dan pertahankan (hold and maintain)
Strategi-strategi yang umum dipakai dalam sel ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3) Daerah panen atau divestasi (harvest and divestiture)
3.1.7 Penentuan Alternatif Strategi
Matriks SWOT merupakan singkatan dari strengths (kekuatan), weakness
(kelemahan), opportunities (peluang) dan threats (ancaman) dalam David (2006).
Matriks SWOT merupakan alat pada tahap pencocokan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO (kekuatan-peluang; strengths-opportunities), WO (kelemahan-peluang; weakness- opportunities), ST
(kekuatan-ancaman; strengths-threats), dan WT (kelemahan-ancaman;
weakness-threats). Analisis SWOT perlu dilakukan untuk dapat memaksimalkan kekuatan dan memanfaatkan peluang, serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.
3.1.8 Rancangan Arsitektur Strategik
Pada tahap sebelumnya yang telah mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal serta telah dilakukan formulasi strategi yang menghasilkan beberapa alternatif strategi, tahap berikutnya adalah perancangan arsitektur strategik. Arsitektur strategik merupakan penghubung yang sangat penting antara masa kini dengan hari esok, antara jangka pendek dengan jangka panjang yang menggambarkan rencana strategik perusahaan dalam kanvas rencana yang sering
disebut blue print strategy untuk meraih visi dan misinya.
Tabel 6. Komponen Inti dan Pendamping Arsitektur Strategik
Komponen Inti Komponen Pendamping
1. Visi dan Misi Organisasi
2. Sasaran dan Tujuan Organisasi
3. Tantangan yang dihadapi organisasi
akibat lingkungan organisasi ataupun
tuntunan peru
