GAMBARAN GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA RUANGAN
DAN MANAJEMEN KONFLIK YANG DIPERSEPSIKAN
OLEH PERAWAT PELAKSANA DI INSTALASI
RINDU A RSUP H. ADAM MALIK MEDAN
SKRIPSI
JULI ROSTANDI PURBA
081101028
FAKULTAS KEPERAWATAN
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
PRAKATA
Puji dan syukur peneliti ucapkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas kasih dan penyertaan-Nya, sehingga peneliti dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Gambaran Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan dan Manajemen Konflik yang Dipersepsikan oleh Perawat Pelaksana di Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan”. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat bagi peneliti untuk menyelesaikan pendidikan dan mencapai gelar sarjana di Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara Medan.
Ucapan terima kasih peneliti sampaikan kepada pihak-pihak yang telah memberikan bantuan, bimbingan, dan dukungan dalam proses penyelesaian skripsi ini, sebagai berikut:
1. Bapak dr. Dedi Ardinata, M.Kes selaku Dekan Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Erniyati, S.Kp, MNS sebagai Pembantu Dekan 1 Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara.
3. Bapak Achmad Fathi, S.Kep, Ns, MNS selaku dosen pembimbing yang senantiasa memberikan waktu untuk membimbing dan memberikan masukan, arahan, dan kritikan yang sangat berharga dalam penulisan skripsi ini.
4. Ibu Rika Endah Nurhidayah, S.Kp, M.Pd selaku penguji I dan Ibu Diah Arruum, S.Kep, Ns, M.Kep selaku dosen penguji II yang memberikan masukkan, saran, dan kritikan yang membangun dalam penelitian ini.
5. Seluruh Dosen Pengajar S1 Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara yang telah banyak mendidik peneliti selama proses perkuliahan dan juga kepada seluruh staff administrasi di Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara.
RA-4N, RA-4BS, RA-5 dan RA-6 VIP A yang telah memberikan izin penelitian dan telah membantu proses pengumpulan data.
7. Teristimewa kepada kedua orang tuaku Alm. Ayahanda H. Purba dan Almh. Ibunda R. Sipayung, walaupun engkau telah bersama-Nya, tapi anakmu ini akan selalu membuat engkau berbangga hati, kepada abang-abangku dan kakakku (Jaya Purba, Petrus Purba dan Hanna Purba) serta Mama Jezania atas doa, dukungan moril maupun material, yang selalu memberikan semangat dan perhatian bagi peneliti.
8. Teman-teman seperjuangan sekaligus sahabat terbaikku Gita, Ira, Mei, Septa yang banyak memberiku dukungan, masukkan, semangat serta berbagi suka dan duka dalam penyusunan skripsi ini.
9. Teman-teman Fakultas Keperawatan stambuk 2008 yang tidak bisa saya sebutkan satu persatu yang telah banyak memberikan masukkan, berbagi pengetahuan, dan mendukung saya.
10.Kepada seluruh pihak yang tidak dapat saya sebutkan namanya satu per satu yang telah mendukung dalam menyelesaikan skripsi ini.
Semoga Tuhan selalu mencurahkan berkat dan kasih karuniaNya kepada semua pihak yang telah membantu mendukung peneliti. Peneliti menerima saran dan kritik yang bersifat membangun demi kesempurnaan skripsi ini. Harapan peneliti, skripsi ini dapat bermanfaat bagi peningkatan pengetahuan dan pengembangan profesi keperawatan.
Medan, Juli 2012 Peneliti
DAFTAR ISI
Halaman Judul... i
Lembar Pengesahan ... ii
Prakata ... iii
Daftar Isi ... v
Daftar Skema ... vi
Daftar Tabel ... vii
Abstrak... viii
BAB 1 PENDAHULUAN ... 1
1. . Latar Belakang ... 1
2. . Rumusan Masalah ... 4
3. . Tujuan Penelitian ... 5
3.1 Tujuan Umum ... 5
3.2 Tujuan Khusus ... 5
4. Manfaat Penelitian ... 5
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA ... 7
1. . Manajemen Keperawatan ... 7
1.1 Pengertian Manajemen dan Manajemen Keperawata ... 7
1.2 Fungsi Manajemen Keperawatan ... 7
1.3 Kepala Ruangan Sebagai Manajer Keperawatan ... 8
2. Kepemimpinan ... 11
2.1 Pengertian Kepemimpinan ... 11
2.2 Teori Kepemimpinan ... 12
2.3 Gaya Kepemimpinan ... 14
3. Manajemen Konflik ... 17
3.1 Defenisi Konflik... 17
3.2 Kategori Konflik ... 17
3.3 Penyebab Konflik... 18
3.4 Proses Konflik ... 22
3.5 Strategi Penyelesaian Konflik ... 23
4. Gambaran Umum RSUP H. Adam Malik Medan ... 25
4.1 Sejarah Singkat RSUP H. Adam Malik Medan ... 25
4.2 Visi dan Misi RSUP H. Adam Malik Medan ... 27
4.3 Kedudukan... 27
4.4 Tugas Pokok ... 27
4.5 Fungsi ... 28
4.7 Gambaran Umum Instalasi Rawat Inap Terpadu A ... 28
BAB 3 KERANGKA PENELITIAN ... 30
1. . Kerangka Penelitian ... 30
2. . Defenisi Operasional ... 31
BAB 4 METODOLOGI PENELITIAN ... 33
1. . Desain Penelitian ... 33
2. . Populasi dan Sampel Penelitian ... 33
2.1 Populasi Penelitian ... 33
2.2 Sampel Penelitian ... 34
3. . Lokasi dan Waktu Penelitian ... 35
4. . Pertimbangan Etik ... 35
5. . Instrumen Penelitian ... 36
5.1 Kuesioner Data Demografi ... 36
5.2 Kuesioner Gaya Kepemimpinan ... 36
5.3 Kuesioner Manajemen Konflik ... 37
6. . Uji Validitas dan Reliabilitas ... 38
6.1 Uji Valititas ... 38
6.2 Uji Reliabilitas... 39
7. . Proses Pengumpulan Data... 39
8. . Proses Pengolahan Dan Analisa Data ... 40
8.1 Pengolahan Data... 40
8.2 Analisa Data ... 41
BAB 5 HASIL DAN PEMBAHASAN ... 42
1. . Hasil Penelitian ... 42
1.1 Deskripsi Data Demografi ... 42
1.2 Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan... 43
1.3 Manajemen Konflik ... 44
2. Pembahasan ... 46
2.1 Gaya Kepemimpinan yang Dipersepsikan oleh Perawat Pelaksana ... 46
2.2 Manajemen Konflik yang Dipersepsikan oleh Perawat Pelaksana ... 47
BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN ... 51
1.Kesimpulan. ... 51
2.Saran... 51
LAMPIRAN
1. Lembar Persetujuan Responden dan Instrumen Penelitian 2. Hasil Uji Reliabilitas
3. Distribusi Frekuensi dan Persentase Data Demografi, Gaya Kepemimpinan, dan Manajemen Konflik
4. Bukti Selesai Penelitian 5. Taksasi Dana
6. Riwayat Hidup
3.1 Kerangka Penelitian Gambaran Gaya Kepemimpinan dan Manajemen Konflik yang Dipersepsikan oleh Perawat Pelaksana ... 30
Tabel 3.1 Defenisi Operasional Gambaran Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan dengan Manajemen Konflik ... 31 Tabel 4.1 Jumlah Sampel di Setiap Ruangan Instalasi Rawat Inap Terpadu A
RSUP H. Adam Malik Medan... 34 Tabel 5.1 Distribusi Frekuensi dan Persentase Responden Berdasarkan Data
Demografi di Instalasi Rawat Inap terpadu A RSUP H. Adam Malik Medan ... 42 Tabel 5.2 Gambaran Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan yang Dipersepsikan
Perawat Pelaksana untuk Setiap Ruangan di Instalasi Rawat Inap
Terpadu A RSUP H. Adam Malik Medan ... 43 Tabel 5.3 Gambaran Umum Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan yang
Dipersepsikan Perawat Pelaksana di Instalasi Rawat Inap Terpadu A
RSUP H. Adam Malik Medan ... 44 Tabel 5.4 Manajemen Konflik yang Dipersepsikan oleh Perawat Pelaksana untuk
Setiap Ruangan di Instalasi Rawat Inap Terpadu A RSUP H. Adam
Malik Medan ... 44 Tabel 5.5 Gambaran Umum Manajemen Konflik yang Dipersepsikan oleh
Perawat Pelaksana di Instalasi Rawat Inap Terpadu A RSUP H. Adam Malik Medan ... 45
Pelaksana di Instalasi Rindu A RSUP. H. Adam Malik Medan
Nama Mahasiswa : Juli Rostandi Purba NIM : 081101028
Jurusan : Sarjana Keperawatan Tahun Akademik : 2012
Abstrak
Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk memberikan pengaruh kepada perubahan perilaku orang lain secara langsung maupun tidak. Gaya kepemimpinan dapat diidentifikasikan berdasarkan perilaku pimpinan itu sendiri. Kepala ruangan berperan sebagai pemimpin untuk mengatur dan memimpin perawat dalam pemberian asuhan keperawatan. Perawat banyak berinteraksi dengan tenaga kesehatan lain, pegawai lain, pasien dan keluarga pasien dan berpotensi menimbulkan konflik. Konflik adalah suatu kondisi yang ditimbulkan karena adanya perbedaan pendapat atau perbedaan cara pandang antara individu yang berinteraksi. Kepala ruangan harus mampu mengambil inisiatif untuk memfasilitasi penyelesaian konflik. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui gambaran gaya kepemimpinan kepala ruangan dan manajemen konflik yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana di Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan. Desain yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif dengan sampel 72 orang perawat pelaksana. Metode sampling yang digunakan adalah
proportionate staratified random sampling. Pengumpulan data dilakukan pada bulan Februari-Maret 2012 dengan menggunakan kuesioner meliputi kuesioner data demografi, gaya kepemimpinan dan manajemen konflik. Analisa data dilakukan dengan analisa univariat. Hasil analisis univariat dari gaya kepemimpinan kepala ruangan yang dipersepsikan perawat pelaksana didapatkan gaya kepemimpinan kepala ruangan adalah partisipatif (70,8%) dan manajemen konflik yang dipersepsikan perawat pelaksana adalah kompromi (44,4%). Disarankan pada penelitian selanjutnya agar melakukan penelitian dengan menggunakan metode observasi dan wawancara untuk mengurangi bias pada hasil penelitian.
Title : Description of Leadership Style at Nurse Managers and Conflict Management Perceived by Nurses in Rindu A Installation RSUP H. Adam Malik Medan
Name : Juli Rostandi Purba NIM : 081101028
Departemen : Bachelor of Nursing (S.Kep) Academic Year : 2012
Abstract
Leadership is a capability to give an impact on behavior changes of another person directly or indirectly. Leadership style can be identified based on the behaviour of the leader itself. Nurse managers personate as a leader to organize and lead nurses in giving nursing care. Nurses have much interaction with the other health professionals, the other employees, patient and families of patients and this interaction potentially cause conflicts. Conflict is a condition which is caused by disagreement or perspective differences in interaction of people. Nurse manager should be capable of taking initiative for the solution of the conflict. This study aimed to identified description of leadership style at nurse managers and confict management perceived by the nurse in Rindu A Installation RSUP H. Adam Malik Medan. Descriptive design was used in this study with the sample are 72 nurses. Sampling method used in proportionate staratified random samping. The data was collected in February-March 2012 using demographic data questionnaires, leadership styles questionnaires, and conflict management questionnaires. Data analysis conducted by univariate analysis. The results of univariate analysis of leadership style of nurse managers perceived by nurses found that leadership style of nurse manager is participative leadership (70.8%) and conflict management perceived by nurses is comproming (44.4%). Further research is recommended in order to do a research using observation and interview methods to reduce bias in research results.
Pelaksana di Instalasi Rindu A RSUP. H. Adam Malik Medan
Nama Mahasiswa : Juli Rostandi Purba NIM : 081101028
Jurusan : Sarjana Keperawatan Tahun Akademik : 2012
Abstrak
Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk memberikan pengaruh kepada perubahan perilaku orang lain secara langsung maupun tidak. Gaya kepemimpinan dapat diidentifikasikan berdasarkan perilaku pimpinan itu sendiri. Kepala ruangan berperan sebagai pemimpin untuk mengatur dan memimpin perawat dalam pemberian asuhan keperawatan. Perawat banyak berinteraksi dengan tenaga kesehatan lain, pegawai lain, pasien dan keluarga pasien dan berpotensi menimbulkan konflik. Konflik adalah suatu kondisi yang ditimbulkan karena adanya perbedaan pendapat atau perbedaan cara pandang antara individu yang berinteraksi. Kepala ruangan harus mampu mengambil inisiatif untuk memfasilitasi penyelesaian konflik. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui gambaran gaya kepemimpinan kepala ruangan dan manajemen konflik yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana di Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan. Desain yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif dengan sampel 72 orang perawat pelaksana. Metode sampling yang digunakan adalah
proportionate staratified random sampling. Pengumpulan data dilakukan pada bulan Februari-Maret 2012 dengan menggunakan kuesioner meliputi kuesioner data demografi, gaya kepemimpinan dan manajemen konflik. Analisa data dilakukan dengan analisa univariat. Hasil analisis univariat dari gaya kepemimpinan kepala ruangan yang dipersepsikan perawat pelaksana didapatkan gaya kepemimpinan kepala ruangan adalah partisipatif (70,8%) dan manajemen konflik yang dipersepsikan perawat pelaksana adalah kompromi (44,4%). Disarankan pada penelitian selanjutnya agar melakukan penelitian dengan menggunakan metode observasi dan wawancara untuk mengurangi bias pada hasil penelitian.
Title : Description of Leadership Style at Nurse Managers and Conflict Management Perceived by Nurses in Rindu A Installation RSUP H. Adam Malik Medan
Name : Juli Rostandi Purba NIM : 081101028
Departemen : Bachelor of Nursing (S.Kep) Academic Year : 2012
Abstract
Leadership is a capability to give an impact on behavior changes of another person directly or indirectly. Leadership style can be identified based on the behaviour of the leader itself. Nurse managers personate as a leader to organize and lead nurses in giving nursing care. Nurses have much interaction with the other health professionals, the other employees, patient and families of patients and this interaction potentially cause conflicts. Conflict is a condition which is caused by disagreement or perspective differences in interaction of people. Nurse manager should be capable of taking initiative for the solution of the conflict. This study aimed to identified description of leadership style at nurse managers and confict management perceived by the nurse in Rindu A Installation RSUP H. Adam Malik Medan. Descriptive design was used in this study with the sample are 72 nurses. Sampling method used in proportionate staratified random samping. The data was collected in February-March 2012 using demographic data questionnaires, leadership styles questionnaires, and conflict management questionnaires. Data analysis conducted by univariate analysis. The results of univariate analysis of leadership style of nurse managers perceived by nurses found that leadership style of nurse manager is participative leadership (70.8%) and conflict management perceived by nurses is comproming (44.4%). Further research is recommended in order to do a research using observation and interview methods to reduce bias in research results.
BAB 1 PENDAHULUAN 1. Latar Belakang
Rumah sakit merupakan suatu organisasi yang bergerak di bidang pelayanan kesehatan yang memberikan pelayanan jasa dengan melibatkan berbagai kelompok profesi dari berbagai latar belakang pendidikan (Soeroso, 2003). Kelompok keperawatan merupakan salah satu komponen profesi yang dianggap sebagai kunci dari keberhasilan pemberian pelayanan di rumah sakit (Sumijatun, 2009). Kepala ruangan memiliki tugas mengatur dan memimpin perawat pelaksana dalam pemberian asuhan keperawatan. Kepala ruangan berperan sebagai seorang manajer sekaligus sebagai seorang pemimpin (Suyanto, 2009).
Hubungan kerja diantara perawat dengan tenaga kesehatan lain, pegawai lain, pasien dan keluarga berpotensi menimbulkan konflik (Swanburg, 2000). Banyak faktor yang menyebabkan terjadinya konflik diantaranya perilaku yang menentang, stress, kondisi ruangan, kewenangan dokter-perawat, keyakinan, kekaburan tugas, kekurangan sumber daya, proses perubahan, imbalan dan masalah komunikasi (Arwani, 2006). Konflik yang berkelanjutan dapat merusak kesatuan unit kerja, seringkali menimbulkan situasi yang tidak menyenangkan (Suyanto, 2009), sehingga mengganggu hubungan kerja dan menurunkan produktivitas (Marquis & Huston, 2010).
dalam hubungan kerja harus diselesaikan dan memerlukan langkah–langkah yang tepat dalam pemecahan masalah (Fathoni, 2006). Ada beberapa strategi yang digunakan dalam penyelesaian konflik yaitu kompromi atau negosiasi, kompetisi, akomodasi, smoothing, menghindar, dan kolaborasi (Nursalam, 2009). Sinaga (2010) menyatakan manajemen konflik kolaborasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, sedangkan manajemen konflik kompetisi, menghindar dan akomodasi tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya sangat mempengaruhi penyelesaian konflik (Fathoni, 2006).
Pemimpin harus memiliki keterampilan khusus yang berkaitan dengan proses kepemimpinannya. Keterampilan tersebut antara lain keterampilan dalam komunikasi, keterampilan dalam mendinamika kelompok, keterampilan dalam pengajaran, keterampilan dalam membagi kekuasaan, keterampilan dalam mengutarakan pendapat sendiri, keterampilan dalam dinamika perubahan, keterampilan dalam menyelesaikan konflik dan keterampilan dalam mengelola waktu (Ali, 2010). Proses manajemen keperawatan berhubungan erat dengan pemimpin meliputi perencanaan, pengorganisasian, kepersonaliaan, pengarahan dan pengendalian (Marquis & Huston, 2010).
pelaksana menyatakan gaya kepemimpinan yang dilakukan kepala ruangan di Rumah Sakit Umum Pusat (RSUP) H. Adam Malik adalah gaya kepemimpinan demokratis dan gaya kepemimpinan tersebut sangat berpengaruh pada semangat kerja perawat pelaksana. Rosita (2005) menyatakan adanya hubungan yang positif dan signifikan antara gaya kepemimpinan dengan kepuasan karyawan. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Setiawan (2008) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan demokratis memiliki pengaruh positif terhadap penyelesaian konflik individu, konflik antarindividu dan konflik interorganisasi.
Hasil wawancara yang dilakukan oleh peneliti dengan tiga orang perawat pelaksana di Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik menyatakan bahwa konflik yang sering terjadi disebabkan oleh komunikasi. Pada saat pergantian shift terkadang ada tindakan keperawatan lanjutan yang akan dilakukan shift berikutnya, terkadang tindakan tersebut kurang dijelaskan atau tidak disampaikan kembali oleh shift sebelumnya, sehingga keadaan seperti ini akan mendapat tuntutan dari shift berikutnya dan akan memicu terjadinya konflik. Konflik yang terjadi memberi dampak positif maupun negatif, dampak positifnya perawat akan semakin memperhatikan saat pergantiaan shift, tindakan keperawatan apa yang akan dilakukan/dilanjutkan pada pasien dan dampak negatifnya terkadang memunculkan masalah baru. Proses penanganan konflik yang dilakukan oleh kepala ruangan berfokus pada hasil akhir konflik, dengan tindakan yang berbeda pada setiap konflik.
Berdasarkan tinjauan fenomena di atas, maka peneliti tertarik untuk meneliti gambaran gaya kepemimpinan kepala ruangan dan manajemen konflik yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana di Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan.
2. Rumusan Masalah
3. Tujuan Penelitian 3.1 Tujuan Umum
Tujuan umum dari penelitian ini adalah untuk mengetahui gambaran gaya kepemimpinan kepala ruangan dan manajemen konflik yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana di Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan.
3.2 Tujuan Khusus
Tujuan khusus dari penelitian ini adalah :
1. Untuk mengidentifikasi gambaran gaya kepemimpinan kepala ruangan yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana di Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan
2. Untuk mengidentifikasi gambaran manajemen konflik yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana di Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan
4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini akan memberikan kontribusi terhadap berbagai aspek yaitu :
1. Bagi Pelayanan Keperawatan
2. Bagi Institusi Pendidikan
Hasil penelitian ini dapat dipakai sebagai bahan bacaan ilmiah di perpustakaan dan juga dapat dipakai sebagai bahan referensi bagi mahasiswa yang meneliti masalah yang terkait dengan gaya kepemimpinan dan manajemen konflik
3. Bagi Penelitian Keperawatan
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
1. Manajemen Keperawatan
1.1 Pengertian Manajemen dan Manajemen Keperawatan
Manajemen merupakan suatu pendekatan yang dinamis dan proaktif dalam menjalankan suatu kegiatan di organisasi. Manajemen mencakup kegiatan POAC (planning, organizing, actuating, controlling) terhadap staf, sarana, dan prasarana dalam mencapai tujuan organisasi (Grant dan Massey dalam Nursalam, 2009).
Swanburg (2000) menyatakan bahwa, manajemen keperawatan berhubungan dengan perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengaturan staf (staffing), kepemimpinan (leading), dan pengendalian (controlling) aktivitas-aktivitas upaya keperawatan atau divisi departemen keperawatan dan dari sub unit departemen.
1.2 Fungsi Manajemen Keperawatan
kekuatan serta otoritas dengan tepat. 3) Ketenagaan : meliputi merekrut, mewawancarai, mengontrak, dan orientasi dari staf baru, penjadwalan, pengembangan staf, sosialisasi staf dan pembentukan tim. 4) Pengarahan : mencangkup tanggung jawab dalam mengelola sumber daya manusia seperti motivasi untuk semangat, manajemen konflik, pendelegasian, komunikasi, dan memfasilitasi kolaborasi dan 5) Pengawasan/pengendalian meliputi penilaian kinerja, tanggung gugat fiskal, pengawasan mutu, pengawasan hukum dan etika, dan pengawasan hubungan profesional dan kolegial.
1.3 Kepala Ruangan sebagai Manajer Keperawatan
Kepala ruangan adalah seorang tenaga perawatan profesional yang diberi tanggung jawab dan wewenang dalam mengelola kegiatan pelayanan keperawatan di satu ruang rawat (Depkes, 1994 dalam Hutahaen, 2009). Tugas pokok kepala ruangan adalah mengawasi dan mengendalikan kegiatan pelayanan keperawatan di ruang rawat yang berada di wilayah tanggung jawabnya. Adapun fungsi manajemen keperawatan kepala ruangan adalah:
a. Melaksanakan fungsi perencanaan, meliputi : 1) merencanakan jumlah dan kategori tenaga perawatan serta tenaga lain sesuai kebutuhan, 2) merencanakan jumlah jenis peralatan perawatan yang diperlukan, 3) merencanakan dan menentukan jenis kegiatan/asuhan keperawatan yang akan diselenggarakan sesuai kebutuhan pasien.
terlindungi serlama pelaksanaan pelayanan berlangsung, 17) memelihara dan mengembangkan sistem pencatatan data pelayanan asuhan keperawatan dan kegiatan lain yang dilakukan secara tepat dan benar, 18) mengadakan kerja sama yang baik dengan kepala ruang rawat inap lain, seluruh kepala seksi, kepala bidang, kepala instansi, dan kepala UPF di rumah sakit, dan 19) menciptakan dan memelihara suasana kerja yang baik antara petugas, pasien dan keluarganya, sehingga memberi ketenangan.
c. Melaksanakan fungsi pengawasan, pengendalian dan penelitian, meliputi : 1) mengawasi dan menilai pelaksanaan asuhan keperawatan yang telah ditentukan, 2) melaksanakan penilaian terhadap upaya peningkatan pengetahuan dan keterampilan di bidang perawatan, 3) melaksanakan penilaian dan mencantumkan ke dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai (DP3) bagi pelaksana keperawatan dan tenaga lain di ruang yang berada di bawah tanggung jawabnya untuk berbagai kepentingan (naik pangkat/golongan, melanjutkan sekolah), 4) mengawasi dan mengendalikan pendayagunaan peralatan perawatan serta obat–obatan secara efektif dan efisien, mengawasi pelaksanaan sistem pencatatan dan pelaporan kegiatan asuhan keperawatan serta mencatat kegiatan lain di ruang rawat.
2. Kepemimpinan
2.1 Pengertian Kepemimpinan
tugasnya untuk mencapai hal-hal yang diinginkan oleh pimpinan (Ali, 2010). Menurut Gillies (1994), mendefinisikan kepemimpinan berdasarkan kata kerjanya, yaitu to lead, yang mempunyai arti beragam, seperti untuk memandu (to guide),
untuk menjalankan dalam arah tertentu (to run in a specific direction), untuk mengarahkan (to direct), berjalan di depan (to go at the head of), menjadi yang pertama (to be first), membuka permainan (to open play), dan cenderung ke hasil yang pasti (to tend toward a definite result).
Gardner dikutip dari Marquis dan Huston (2010) mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses persuasif dan peneladanan oleh individu (atau tim kepemimpinan) yang mempengaruhi suatu kelompok untuk mengikuti arahan pimpinan atau diberikan oleh pimpinan kepada bawahannya. Merton dikutip dari Swanburg (2000) menguraikan kepemimpinan sebagai suatu transaksi masyarakat dimana seseorang anggota mempengaruhi yang lainnya. Ia menyatakan bahwa lebih baik bila seseorang dengan posisi sedang berkuasa mengkombinasikan antara kekuasaan dan kepemimpinan untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuan. Merton menguraikan kepemimpinan yang efektif akan memenuhi empat keadaan yaitu : 1) Seseorang akan mengerti apabila menerima suatu komunikasi, 2) Orang ini mempunyai pedoman apa yang harus dilakukan yang diminta dalam komunikasi tersebut, 3) Orang ini percaya bahwa perilaku yang diminta adalah sesuai dengan kehendak perorangan dengan nilai yang baik, 4) Orang ini percaya bahwa hal itu sesuai dengan tujuan organisasi.
kebutuhan, dan karakteristik lainnya dari bawahan, 3) karakteristik dari organisasi, seperti tujuan, strukur organisasi, keadaan organisasi yang akan dibentuk, dan 4) keadaan sosial, ekonomi, dan politik lingkungan. McGregor menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan hubungan yang sangat kompleks yang selalu berubah dengan waktu seperti perubahan yang terjadi pada manajemen, serikat kerja atau kekuatan dari luar.
Berdasarkan penjelasan di atas peneliti dapat menyimpulkan bahwa kepemimpinan adalah kegiatan memimpin yang pada hakikatnya meliputi suatu hubungan antara yang antara pemimpin dan yang dipimpin agar mau bekerja ke arah pencapaian tujuan tertentu.
2.2 Teori Kepemimpinan
a. Teori Sifat (The Great Man Theory)
Teori ini menekankan bahwa setiap orang adalah pemimpin (pemimpin dibawa sejak lahir bukan didapatkan) dan mereka mempunyai karakteristik tertentu yang membuat mereka lebih baik dari yang lain, teori ini disebut “Great Man Theory”. Banyak penelitian tentang riwayat kehidupan Great Man Theory,
memiliki karakteristik atau sifat individu tertentu yang membuat mereka memimpin lebih baik daripada yang lainnya (Marquis dan Huston, 2010).
Swanburg (2000) menyatakan ciri-ciri pemimpin menurut teori sifat adalah a) Inteligensi : sifat bawaan berkaitan dengan kecerdasan, termasuk pengetahuan, menentukan sesuatu dan kelancaran berbicara. Menyadari bahwa pengetahuan dan kompetensi dalam pekerjaan tertentu adalah salah satu faktor terpenting dalam keefektifan pemimpin. Pemimpin kompeten mempunyai kekuatan istimewa apabila dipakai untuk mengilhami bawahan untuk mengatasi penampilannya. b) Kepribadian : sifat bawaan dalam kepribadian seperti mudah menyesuaikan diri, mempunyai keyakinan diri, kreatif, dan bisa menyatukan diri adalah merupakan sifat pemimpin yang efektif. Pemimpin adalah seseorang yang efektif dan mengetahui bagaimana memotivasi para pegawai untuk mencapai tujuan dari organisasi dan c) Kemampuan : seorang pemimpin mempunyai cukup kepopuleran, wibawa dan keterampilan diri untuk dipakai sebagai simbol dalam menyampaikan segala sesuatu, dan bisa pula menanamkan kesatuan dengan secara mendalam diantara anggota-anggota dari suatu sistem organisasi.
b. Teori Perilaku (Behaviour Theory)
sebuah perilaku otoriter ke demokratis atau dari fokus suatu produksi ke fokus pegawai. Vestal dikutip dari Nursalam (2009) menyatakan teori perilaku dinamakan dengan gaya kepemimpinan seorang manajer dalam satu organisasi. Bersamaan dengan berkembangnya teori kepemimpinan, para peneliti mulai menekankan pada apa yang telah pemimpin lakukan (gaya kepemimpinan). Lewin (1951) dan White & Lippitt (1960) mengeluarkan terobosan baru yaitu memisahkan gaya kepemimpinan menjadi otoriter, demokratis dan Laissez-faire
(Gillies, 1994).
McGregor menyatakan bahwa setiap manusia merupakan kehidupan individu secara keseluruhan yang mengadakan interaksi inividu dengan lingkungannya. Apa yang terjadi dengan orang tersebut merupakan akibat dari perilaku orang lain. Sikap dan emosi orang lain mempengaruh orang tersebut. Bawahan sangat tergantung pada atasan dan berkeinginan untuk diberlakukan adil. Suatu hubungan akan berhasil apabila dihendaki kedua pihak, juga tergantung pada prakarsa yang diambil atasan (Swanburg, 2000).
2.3 Gaya Kepemimpinan
seseorang (Rivai, 2003). Gaya kepemimpinan adalah adanya pendekatan yang dapat digunakan untuk memahami suksesnya kepemimpinan dimana lebih memusatkan perhatian apa yang dilakukan oleh pemimpin tersebut (Winardi, 2000). Berdasarkan uraian di atas peneliti menyimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah sekumpulan pola perilaku yang dimiliki oleh seorang pemimpin dalam mempengaruhi perilaku orang lain.
Gillies (1994) mengatakan gaya kepemimpinan berdasarkan wewenang dan kekuasaan dibedakan menjadi empat yaitu : otoriter, demokratis, partisipatif dan bebas tindak atau Laissez–Faire.
Gaya kepemimpinan otoriter adalah gaya seorang pemimpin yang berorientasi pada tugas, menggunakan jabatan kekuasaan posisi dan kekuasaan dalam memimpin, mempertahankan tanggung jawab untuk semua perencanaan tujuan dan pembuatan keputusan serta memotivasi bawahan dengan menggunakan penghargaan (reward) dan kesalahan (punishment) (Gillies, 1994).
Gaya kepemimpinan demokratis merupakan kepemimpinan yang menghargai sifat dan kemampuan setiap staf. Membuat rencana dan pengontrolan dalam penerapannya informasi diberikan seluas - luasnya dan terbuka (Nursalam, 2007). Gaya kepemimpinan ini menggunakan kekuatan pribadi dan kekuatan jabata untuk menarik gagasan dari para pegawai dan memotivasi anggota kelompok untuk menentukan tujuan sendiri, mengembangkan rencana dan mengontrol praktek mereka sendiri (Gillies, 1994).
kemudian mengusulkan tindakan tersebut kepada bawahannya. Staf diminta saran dan kritiknya serta mempertimbangkan respon staf terhadap usulannya, dan keputusan akhir ada pada kelompok (Nursalam, 2007).
Gaya kepemimpinan Laissez–Faire atau bebas tindak merupakan pimpinan offisial dimana pemimpin melepaskan tanggung jawabnya, karyawan menentukan sendiri kegiatan tanpa pengarahan, supervisi dan koordinasi dan memaksa mereka untuk merencanakan, melakukan, dan menilai pekerjaan mereka yang menurut mereka tepat (Gillies, 1994).
Berbagai jenis kepemimpinan yang tersebut memiliki kelebihan dan kelemahan. Semua gaya kepemimpinan dapat dipilih untuk digunakan tergantung dari situasi dan kondisi yang ada (Suyanto, 2009). Implementasi gaya kepemimpinan lebih didasarkan pada situasi kondisi serta kemampuan dari seluruh anggota yang ada dalam organisasi. Pemilihan tipe kepemimpinan yang terbaik untuk sebuah situasi yang ada sangat dipengaruhi oleh berbagai banyak faktor, antara lain kesulitan atau kompleksitas tugas yang diberikan, banyaknya waktu yang tersedia untuk penyelesaian tugas, ukuran kelompok kerja, pola komunikasi dalam kelompok, latarbelakang pendidikan dan pengalaman, dan kebutuhan akan kebebasan, informasi dan prestasi (Tannenbaum & Schmit dikutip dari Arwani, 2006).
3. Manajemen Konflik 3.1 Defenisi Konflik
keseimbangan antara perasaan, pikiran, hasrat, dan perilaku seseorang. Konflik terjadi akibat adanya pertentangan pada situasi keseimbangan yang terjadi pada diri individu ataupun pada tatanan yang lebih luas, seperti antar–individu, antar-kelompok, atau antar–masyarakat (Arwani, 2006). Marquis & Huston (2010) mendefinisikan konflik sebagai perselisihan internal atau ekternal akibat adanya perbedaan gagasan, nilai, atau perasaan antara dua orang atau lebih.
Walton dalam Winardi (2001) mengatakan konflik timbul apabila terdapat ketidaksesuaian paham pada sebuah situasi sosial mengenai persoalan-persoalan substansi dan atau antagonisme emosional. Konflik-konflik substansi biasanya berpusat pada ketidakcocokan dengan tujuan-tujuan dan alat-alat. Konflik-konflik emosional mencakup perasaan marah, ketidaksenangan, perasaan takut, penolakan, dan benturan-benturan kepribadian.
Berdasarkan uraian di atas peneliti menyimpulkan bahwa konflik adalah suatu kondisi yang ditimbulkan karena adanya perbedaan pendapat atau perbedaan cara pandang antara individu yang saling berinteraksi yang dimulai dari dalam individu itu sendiri, antarkelompok dan antarorganisasi.
3.2 Kategori Konflik
tanggung jawab yang terkait dengan peran manajemen (Marquis & Huston, 2010). (2) Konflik interpersonal : konflik terjadi antara dua orang atau lebih dimana nilai, tujuan dan keyakinan berbeda. Konflik ini sering terjadi karena seseorang secara konstan berinteraksi dengan orang lain, sehingga ditemukan perbedaan–perbedaan (Nursalam, 2009). Ruang lingkup ini sangat tidak terbatas, konflik bisa terjadi antara atasan dengan bawahan secara individu dalam suatu perusahaan (Bachtiar, 2004). (3) Konflik interkelompok : konflik yang terjadi antara dua atau lebih dari kelompok orang, departemen, atau organisasi. Sumber konflik ini adalah hambatan dalam mencapai kekuasaan dan otoritas (kualitas jasa layanan), serta keterbatasan prasarana (Marquis & Huston, 2010). Konflik interkelompok menyebabkan tugas koordinasi dan integrasi kegiatan-kegiatan tugas menjadi sulit (Winardi, 2007).
3.3 Penyebab Konflik
kepentingan dan harga diri manusia lain bisa menimbulkan konflik dan (4) kepatuhan (compliance), diartikan sebagai kepatuhan seseorang terhadap nilai-nilai dan aturan-aturan yang berlaku di lingkungannya. Jika ada karyawan yang tidak patuh sedangkan karyawan yang lain sudah patuh akan memicu timbulnya konflik (Bachtiar, 2004).
Beberapa alasan yang paling umun yang menyebabkan terjadinya konflik di lingkungan kerja yaitu : kompetisi diantara kelompok, beban kerja yang meningkat, peran ganda, ancaman identitas profesional dan lingkungan, ancaman keamanan dan keselamatan, sumber daya yang kurang, budaya yang berbeda, dan kondisi ruangan (Tappen, 2004).
Arwani (2006) mengatakan banyak faktor yang menyebabkan terjadinya konflik diantaranya perilaku yang menentang, stress, kondisi ruangan, kewenangan dokter-perawat, keyakinan, ekslusifisme, kekaburan tugas, kekurangan sumber daya, proses perubahan, imbalan dan masalah komunikasi. Berikut ini uraian faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya konflik tersebut : a. Perilaku menentang, sebagai bentuk dari ancaman terhadap suatu dialog, dapat
namun sambil melakukan ejekan dan hinaan. Tipe perilaku menentang ketiga adalah avoider, yang ditunjukkan dengan pengghindaran kesepakatan yang telah dibuat dan menolak untuk berpartisipasi.
b. Banyaknya stressor yang muncul dalam lingkungan kerja seseorang menimbulkan terjadinya stress. Stres dapat mengakibatkan tekanan fisik maupun tekanan mental hal ini akan mudah memicu terjadinya konflik.
c. Kondisi ruangan yang terlalu sempit atau tidak kondusif untuk melakukan kegiatan–kegiatan rutin dapat memicu terjadinya konflik. Hal yang memperburuk keadaan dalam ruangan dapat berupa hubungan yang monoton atau konstan diantara individu yang terlibat di dalamnya, terlalu banyaknya pengunjung pasien dalam suatu ruangan atau bangsal mampu memperparah kondisi ruangan yang mengakibatkan terjadinya konflik.
d. Kewenangan dokter–perawat yang berlebihan dan tidak saling mengindahkan usulan–usulan di antara mereka, juga dapat mengakibatkan munculnya konflik. Dokter yang tidak mau menerima umpan balik dari perawat, atau perawat yang merasa tidak acuh dengan saran–saran dari dokter untuk kesembuhan klien yang dirawatnya, dapat memperkeruh suasana.
f. Ekslusifisme yaitu adanya pemikiran bahwa kelompok tertentu memiliki kemampuan yang lebih dibandingkan kelompok lain.
g. Kekaburan tugas atau peran ganda yang disandang seseorang (perawat) dalam bangsal keperawatan sering mengakibatkan konflik. Seorang perawat yang berperan lebih dari satu peran pada waktu yang hampir bersamaan masih merupakan fenomena yang jamak ditemukan dalam tatanan pelayanan kesehatan baik di rumah sakit maupun komunitas.
h. Kekurangan sumber daya manusia sering memicu terjadinya persaingan yang tidak sehat dalam suatu tatanan organisasi.
i. Proses perubahan yang terlalu cepat atau proses perubahan yang terlalu lambat dapat memunculkan konflik. Individu yang tidak siap dengan perubahan memandang perubahan sebagai suatu ancaman.
j. Imbalan jika dikaitkan dengan pembagian yang tidak merata antara satu orang dengan orang lain dapat menyebabkan munculnya konflik. Pemberian imbalan yang tidak didasarkan atas pertimbangan profesioanal sering menimbulkan masalah yang pada akhirnya menimbukan suatu konflik.
k. Masalah komunikasi, penyampaian informasi yang tidak seimbang, hanya orang tertentu yang diajak berbicara oleh manajer, penggunaan bahasa yang tidak efektif, dan penggunaan media yang tidak tepat sering berujung terjadinya konflik.
3.4 Proses Konflik
3.5 Strategi Penyelesaian Konflik
Seorang pemimpin bertugas mengenali manajemen konflik atau strategi penyelesaian masalah yang paling tepat untuk setiap situasi. Pilihan strategi yang tepat tergantung pada banyak variabel, misalnya situasi itu sendiri, kekuatan atau status pihak yang terlibat dan kedewasaan orang yang terlibat dalam konflik (Marquis & Huston, 2010). Ada beberapa strategi yang digunakan dalam penyelesain konflik yaitu kompromi atau negosiasi, kompetisi, akomodasi,
smoothing, menghindar, dan kolaborasi (Nursalam, 2009).
a. Kompromi atau negosiasi : suatu strategi penyelesaian konflik dimana semua yang terlibat saling menyadari dan sepakat pada keinginan bersama. Penyelesaian strategi ini sering diartikan sebagai lose–lose situation kedua unsur yang terlibat menyepakati hal yang telah dibuat (Nursalam, 2009). Kompromi bekerja menuju kepuasan parsial, semua pihak mencari sebuah solusi yang dapat diterima dan bukan yang optimal dengan demikian tidak ada pihak yang menang maupun kalah secara mutlak (Winardi, 2007). Strategi ini dapat dilakukan ketika tujuan-tujuannya penting, ketika pihak lawan dengan persamaan kekuasaan sepakat untuk mencapai tujuan bersama. Strategi ini dapat dilakukan dengan tujuannya untuk mencapai penyelesaian sementara untuk isu-isu yang kompleks, untuk mencapai solusi yang bijaksana, dan sebagai cadangan ketika gaya kolaborasi dan kompetisi tidak berhasil (Rivai, 2003).
menang tanpa mempertimbangkan yang kalah. Akibat negatif dari strategi ini adalah kemarahan putus asa dan keinginan untuk memperbaiki di masa mendatang (Nursalam, 2009). Strategi ini sering digunakan apabila keputusan-keputusan cepat dan desisif diperlukan sekali misalnya dalam situasi darurat dan persoalan-persoalan penting (Rivai, 2003).
c. Akomodasi : strategi ini digunakan untuk memfasilitasi dan memberikan wadah untuk menampung keinginan pihak yang terlibat konflik. Dengan cara ini dimungkinkan terjadi peningkatan kerjasama dan pengumpulan data–data yang akurat dan signifikan untuk pengambilan suatu kesepakatan bersama (Arwani & Supriyanto, 2006). Strategi ini bertujuan untuk memelihara kerjasama, membangun penghargaan sosial bagi isu-isu berikutnya, meminimalkan kerugian, keharmonisan dan stabilitas dipandang lebih penting, dan memberi kesempatan kepada bawahan berkembang dengan belajar dari kesalahan (Rivai, 2003)
d. Smoothing : strategi ini sering digunakan manajer agar seseorang mengakomodasikan atau bekerjasama dengan pihak lain. Smoothing terjadi ketika satu pihak dalam konflik berupaya untuk memuji pihak lain atau berfokus pada hal yang disetujui bersama, bukan pada perbedaan. Pendekatan ini tepat digunakan pada perselisihan yang kecil (Marquis & Huston, 2010). e. Menghindar : semua pihak yang terlibat dalam konflik menyadari masalah
atau bila kerusakan yang potensial tidak akan terjadi dan lebih banyak menguntungkan (Swanburg, 2000).
f. Kolaborasi : strategi ini merupakan strategi win–win solution, dalam kolaborasi kedua belah pihak menentukan tujuan bersama dan bekerja sama dalam mencapai suatu tujuan, karena keduanya meyakini akan tercapainya suatu tujuan yang telah ditetapkan dan masing–masing pihak yang terlibat meyakininya (Nursalam, 2009).
4. Gambaran Umum RSUP H. Adam Malik Medan 4.1 Sejarah Singkat RSUP H. Adam Malik Medan
Pada tahun 1990, RSUP H. Adam Malik merupakan rumah sakit umum kelas A sesuai dengan SK Menkes No. 335/Menkes/SK/VII/1990. Tahun 1991, diangkat sebagai Rumah Sakit Pendidikan sesuai dengan SK Menkes No.502/Menkes/SK/IX/1991. RSUP H. Adam Malik juga sebagai pusat rujukan wilayah Pembangunan A yang meliputi Provinsi Sumatera Utara, Nanggroe Aceh Darussalam, Sumatera Barat dan Riau.
RSUP H. Adam Malik mulai berfungsi sejak tanggal 17 Juni 1991 dengan pelayanan rawat jalan sedangkan untuk pelayanan rawat inap baru dimulai tanggal 2 Mei 1992. Pada tanggal 11 Januari 1993 secara resmi Pusat Pendidikan Fakultas Kedokteran USU Medan dipindahkan ke RSUP H. Adam Malik sebagai tanda dimulainya Soft Opening. Kemudian diresmikan oleh Bapak Presiden RI pada tanggal 21 Juli 1993.
tepatnya pada Juni 2007 RSUP H. Adam Malik telah berubah status menjadi Badan Layanan Umum (BLU) bertahap dengan tetap mengikuti pengarahan-pengarahan yang diberikan oleh Ditjen Yanmed dan Departemen Keuangan untuk perubahan status menjadi BLU (Badan Layanan Umum) Penuh.
Untuk mewujudkan hal ini pemberdayaan dan kemandirian instalasi dan SMF (Satuan Medis Fungsional) sehingga produktif dan efisien, dan dilakukan penyesuaian Organisasi yang didukung oleh Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia nomor 244/Menkes/Per/III/2008 tentang Organisasi dan tata kerja RSUP H. Adam Malik Medan tanggal 11 Maret 2008.
RSUP H. Adam Malik adalah unit pelaksana teknis di lingkungan Departemen Kesehatan yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Jenderal Bina Pelayanan Medik Departemen Kesehatan, wajib melaksanakan Sistem Pelaporan Rumah Sakit. Sistem Pelaporan Rumah Sakit sangat ditentukan oleh Sistem Pencatatan Data yang dilakukan di masing-masing unit kerja.
4.2 Visi dan Misi RSUP H. Adam Malik Medan
Visi RSUP H. Adam Malik adalah “Menjadi pusat rujukan pelayanan kesehatan pendidikan dan penelitian yang mandiri dan unggul di Sumatera tahun
2015”.
Visi tersebut diwujudkan melalui Misi RSUP H. Adam Malik yaitu : 1. Melaksanakan pelayanan kesehatan yang paripurna, bermutu dan terjangkau. 2. Melaksanakan pendidikan, pelatihan serta penelitian kesehatan yang
3. Melaksanakan kegiatan pelayanan dengan prinsip efektif, efisien, akuntabel dan mandiri.
4.3 Kedudukan
RSUP H. Adam Malik adalah unit pelaksana teknis di lingkungan Departemen Kesehatan yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Jenderal Bina Pelayanan Medik Departemen Kesehatan. RSUP H. Adam Malik dipimpin oleh seorang kepala yang disebut direktur utama.
4.4 Tugas Pokok
Berdasarkan Peraturan Menteri Kesehatan No. 244/MENKES/PER/III/2008 tanggal 11 Maret 2008 tentang organisasi dan tata kerja RSUP H. Adam Malik Medan mempunyai tugas untuk menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan secara paripurna, pendidikan dan pelatihan, penelitian dan pengembangan secara serasi, terpadu dan berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan lainnya serta melaksanakan upaya rujukan.
4.5 Fungsi
4.6 Struktur Organisasi
Struktur Organisasi RSUP H. Adam Malik berdasarkan Surat Keputusan Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor : 244/MENKES/PER/III/2008 tanggal 11 Maret 2008 sebagai berikut :
Susunan organisasi RS PPK BLU adalah sebagai berikut : 1. Direktorat Medik dan Keperawatan
2. Direktorat Sumber Daya Manusia dan Pendidikan 3. Direktorat Keuangan
4. Direktorat Umum dan Operasional 5. Unit-unit Non Struktural
Setiap direktorat dipimpin oleh direktur yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada direktur utama.
4.7 Gambaran Umum Instalasi Rawat Inap Terpadu A (Rindu A)
BAB 3
KERANGKA PENELITIAN
1. Kerangka Penelitian
Kerangka penelitian ini dilakukan untuk mengetahui gambaran gaya kepemimpinan dan manajemen konflik yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana. Dalam hal ini gaya kepemimpinan didefinisikan berdasarkan pola perilaku yang dimiliki pemimpin itu sendiri. Adapun gaya kepemimpinan yang akan dikaji adalah gaya kepemimpinan bebas tindak atau Laissez–Faire, otoriter, partisipatif, dan demokratis. Manajemen konflik yang akan diteliti yaitu kompetisi, kolaborasi, kompromi, menghindar, dan akomodasi. Adapun kerangka penelitian akan digambarkan peneliti sebagai berikut :
Skema 3.1 rangaka Penelitian Gambaran Gaya Kepemimpinan dan Manajemen Konflik yang Dipersepsikan oleh Perawat Pelaksana.
Gaya kepemimpinan :
-Bebas tindak (Laissez-faire) -Otoriter
-Partisipatif -Demokratis Gaya kepemimpinan kepala
ruangan yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana
Manajemen konflik yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana
Manajemen konflik : -Kompetisi
2. Defenisi Operasional
[image:43.595.115.524.252.754.2]Adapun defenisi operasional hubungan gaya kepemimpinan kepala ruangan dengan manajemen konflik yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana di Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan terlihat dalam tabel berikut :
Tabel 3.1 fenisi operasional gaya kepemimpinan kepala ruangan dan manajemen konflik.
o. ariabel efenisi Operasional
ara Ukur Hasil Ukur kala aya Kepemimpinan ersepsi perawat pelaksana tentang pola perilaku diterapkan kepala ruangan di RSUP H. Adam Malik yang terdiri dari bebas tindak ( Laissez-faire), otoriter, partisipatif, dan demokratis Menggunakan kuesioner dengan 20 pertanyaan dengan 4 pilihan berupa pilihan ganda = 4 = 3 = 2 = 1
Nilai 20-35 adalah gaya
kepemimpinan bebas tindak Nilai 36-50 adalah
gaya
kepemimpinan otoriter
BAB 4
METODOLOGI PENELITIAN
1. Desain Penelitian
Desain yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif yang bertujuan untuk mendapatkan gambaran gaya kepemimpinan kepala ruangan dan manajemen konflik yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Terpadu A RSUP H. Adam Malik Medan.
2. Populasi dan Sampel Penelitian 2.1 Populasi Penelitian
Populasi penelitian ini adalah populasi terjangkau. Populasi terjangkau adalah populasi yang memenuhi kriteria dalam penelitian dan dapat dijangkau peneliti (Nursalam, 2003). Populasi terjangkau penelitian ini adalah seluruh perawat pelaksana yang bekerja di ruang Instalasi Rawat Inap Terpadu A RSUP H. Adam Malik Medan. Berdasarkan data yang diambil dari RSUP H. Adam Malik Medan pada bulan Oktober 2011 terdapat 144 perawat pelaksana yang bekerja di ruang Instalasi Rawat Inap Terpadu A RSUP H. Adam Malik Medan.
2.2 Sampel Penelitian
menurut Arikunto (2006) terlalu sedikit. Peneliti juga mempertimbangkan untuk mengakses populasi, sehingga peneliti mengambil 50% dari total populasi menjadi sampel. Berhubung jumlah populasi dalam beberapa ruangan ada berjumlah ganjil maka jumlah sampel dalam penelitian ini menjadi 72 orang untuk lebih representatif. Cara pengambilan sampel dari setiap kelas dilakukan secara
proportionate staratified random sampling dengan menggunakan rumus :
sampel ruang 1 = populasi kelas1
totalpopulasi x total sampel
[image:45.595.113.477.367.607.2]Besar sampel tiap ruangan dan hasil sampel yang telah diacak dapat dilihat dalam tabel sebagai berikut :
Tabel 4.2 Jumlah Sampel (Perawat Pelaksana) Setiap Ruangan di Instalasi Rawat Inap Terpadu A RSUP H. Adam Malik Medan
nInstalasi Rawat Inap Terpadu A (RA)
Jumlah Populasi Jumlah Sampel
RA-1 20 orang 10 orang
RA-2 20 orang 10 orang
RA-3 20 orang 10 orang
RA-4 N (Neurologi) 20 orang 10 orang
RA-4 BS (Bedah Saraf) 22 orang 11 orang
RA-5 18 orang 9 orang
RA-6 VIP A 24 orang 12 orang
3. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di RSUP H. Adam Malik Medan, dengan alasan bahwa rumah sakit tersebut merupakan rumah sakit pendidikan, memiliki stuktur manajemen dalam keperawatan, dan belum pernah dilakukan penelitian yang serupa. Penelitian ini dilakukan Instalasi Rawat Inap Terpadu A pada bulan Februari-Maret 2012. Pemilihan Instalasi Rawat Inap Terpadu A agar hasil yang didapatkan lebih spesifik.
4. Pertimbangan Etik
Penelitian ini dilakukan setelah mendapat izin dari Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara dan Direktur RSUP H. Adam Malik Medan. Kemudian peneliti mendekati calon responden yang memenuhi kriteria, meminta kesediaan calon responden penelitian.
Prinsip etika dalam penelitian/pengumpulan data mengikuti tiga prinsip etik umum (Nursalam, 2003), yaitu (1) bermanfaat (beneficence) dan tidak merugikan
(nonmaleficence) meliputi responden bebas dari penderitaan saat dilaksanakan penelitian, responden bebas dari eksploitasi, tekanan, dan responden diyakinkan bahwa partisipasinya dan informasi yang diberikan dalam penelitian ini tidak dipergunakan dalam hal-hal yang bias merugikan responden serta peneliti mempertimbangkan risiko (benefits ratio) yang akan terjadi pada responden ; (2) menghargai hak asasi manusia (respect human dignity) meliputi hak untuk ikut atau tidak menjadi responden (right to self-determination), hak untuk mendapatkan jaminan dari perlakuan yang diberikan (right to full disclosure),
tentang tujuan penelitian yang akan dilakukan; (3) keadilan (justitice) meliputi hak responden untuk diberlakukan secara adil baik sebelum, selama dan sesudah keikutsertaan responden dalam penelitian, hak dijaga kerahasiaan responden dalam menyampaikan informasi kepada peneliti (right to privacy).
5. Instrumen penelitian 5.1 Kuesioner Data Demogafi
Kuesioner A merupakan data demografi responden yang terdiri dari inisial responden, usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, dan status kepegawaian.
5.2 Kuesioner Gaya Kepemimpinan
kepemimpinan otoriter, dengan nilai 51-65 adalah gaya kepemimpinan partisipasif, dengan nilai 66-80 adalah gaya kepemimpinan demokratis.
5.3 Kuesioner Manajemen Konflik
Kuesioner manajemen konflik merupakan persepsi perawat perawat pelaksana terhadap tindakan kepala ruangannya yang terdiri dari 10 pernyataan positif dengan menggunakan 5 pilihan jawaban. Pilihan jawaban A adalah kompetisi diberi nilai 1, jawaban B adalah kolaborasi diberi nilai 2, jawaban C adalah kompromi atau negoisasi diberi nilai 3, jawaban D adalah menghindar diberi nilai 4 dan jawaban E adalah akomodasi diberi nilai 5 Nilai tertinggi adalah 50 dan terendah adalah 10.
Skala ukur variabel yang digunakan dalam variabel ini adalah skala nominal dimana hasil ukurnya menggunakan rumus statistik menurut Hidayat (2007) sebagai berikut:
�=rentang kelas banyak kelas
Dimana p merupakan panjang kelas, p adalah rentang kelas sebesar 40 (selisih nilai tertinggi dan nilai terendah) dibagi dengan banyak kelas, sebanyak 5 kelas (kompetisi, kolaborasi, kompromi, menghindar dan akomodasi), maka didapatkan panjang kelas sebesar 8. Interval hasil ukur dengan menggunakan rumus di atas sebagai berikut:
6. Uji Validitas dan Reliabilitas 6.1 Uji Validitas
Uji validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat-tingkat kevalidan atau kesahihan suatu instrumen. Suatu instrumen yang valid atau sahih mempunyai validitas tinggi, sebaliknya instrumen yang kurang valid berarti memiliki validitas yang rendah (Arikunto, 2006).Uji validitas dalam penelitian ini menggunakan uji validitas isi (content validity) yang terlebih dahulu dikonsultasikan dengan pakar yang ahli bidangnya yaitu Liberta Lumbantoruan, S.Kp, M.Kep selaku praktisi manajemen keperawatan di RSUP H. Adam Malik Medan dan juga selaku dosen manajemen keperawatan di Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara. Uji validitas kuesioner penelitian ini dilakukan pada tanggal 7 Februari 2012 di RSUP H. Adam Malik Medan. Setelah kuesioner dikoreksi atau divalidasi oleh ahlinya, maka peneliti memperbaiki instrumen penelitian sesuai dengan saran ahli. Ada beberapa kuesioner harus ditambahkan penjelasan singkat mengenai kuesioner No. 2 (contoh dari rencana operasional), No. 4 (contoh dari perencanaan jangka pendek), No. 5 (contoh dari perencanaan jangka panjang), dan No. 19 (contoh dari keterampilan khusus) dan beberapa kuesioner harus diperbaiki redaksi kalimatnya terkhusus No. 11 (kata keterlambatan diubah menjadi ketidakdisiplinan) dan No. 12 (kata ditegur harus ditentukan ditegur dalam hal negatif atau ditegur dalam hal positif).
6.2 Uji Reliabilitas
akan dilakukan dengan 30 responden, dimana responden dalam uji reliabilitas tersebut memiliki karakteristik dan kriteria yang sama dengan responden penelitian. Uji reliabilitas yang dilakukan adalah uji reliabilitas internal, dilakukan dengan cara mencobakan instrumen sekali saja dan kemudian data yang diperoleh dianalisis. Menurut (Polit dan Hungler, 1995) suatu instumen yang sudah berkembang akan reliabilitas bila koefisien lebih dari 0,7. Uji reliabilitas untuk kuesioner gaya kepemimpinan kepala ruangan dan kuestioner manajemen konflik dalam penelitian dilakukan uji Cronbach alpha. Jumlah pertanyaan untuk gaya kepemimpinan adalah 20 dengan hasil uji reliabilitas 0,888 nilai alpha lebih besar dari 0,70, sedangkan untuk pertanyaan manajemen konflik jumlah pertanyaan 10 dengan hasil uji reliabilitas 0,838 dimana nilai alpha lebih besar dari 0,70. Uji reliabiltitas instrumen dihitung dengan menggunakan komputerisasi.
7. Proses Pengumpulan Data
Pada penelitian ini peneliti dibantu oleh kepala ruangan untuk menyebarkan kuesioner ke setiap ruang rawat inap kemudian menemui calon reponden untuk menjelaskan cara pengisian kuesioner, dan memberi kesempatan bertanya bila ada yang tidak dimengerti. Calon responden yang bersedia diminta untuk menandatangani surat persetujuan mengikuti penelitian (informedconsent).
Sebagian kuesioner langsung dikumpul dalam hari yang sama karena beberapa responden langsung mengisi kuesioner dan beberapa kuesioner dikumpul setelah satu minggu peneliti menyebar kuesioner pada perawat. Jika ada perawat yang belum mengisi kuesionernya, peneliti datang kembali pada hari berikutnya. Peneliti mengecek jumlah setiap perawat yang bekerja pada satu ruangan dan menyesuaikannya dengan jumlah kuesioner yang terkumpul. Setelah kuesioner telah terkumpul, peneliti menganalisa data (Hidayat, 2007).
8. Pengolahan Data dan Analisa Data 8.1 Pengolahan Data
Pengolahan data dilakukan untuk memperoleh data atau data ringkasan berdasarkan suatu kelompok data mentah dengan menggunakan rumus tertentu sehingga menghasilkan informasi yang diperlukan. Kegiatan ini dilakukan dengan tahapan (Setiadi, 2007) yaitu: editing memeriksa data dilakukan setelah semua data terkumpul. Langkah pertama adalah memeriksa kembali semua kuesioner tersebut satu persatu, hal ini dilakukan dengan maksud untuk mengecek apakah setiap kuesioner telah diisi sesuai dengan petunjuk sebelumnya. Koding Data
berbentuk angka pada masing-masing jawaban. Hal ini dilakukan untuk memudahkan pada waktu pengolahan data. Sorting adalah mensortir dengan memilih atau mengelompokkan data menurut jenis yang dikehendaki (klasifikasi data). Entry Data adalah jawaban-jawaban yang sudah diberi kode kategori kemudian dimasukkan dalam program komputer.
8.2 Analisa Data
BAB 5
HASIL DAN PEMBAHASAN
Bab ini akan menguraikan mengenai hasil penelitian dan pembahasan mengenai gaya kepemimpinan kepala ruangan dan manajemen konflik yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Terpadu A (Rindu A) RSUP H. Adam Malik Medan. Penelitian ini dilakukan mulai tanggal 25 Februari 2012 – 14 Maret 2012 dengan jumlah responden sebanyak 72 orang perawat pelaksana di Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan. Hasil penelitian ini akan menguraikan tentang data demografi responden, gaya kepemimpinan kepala ruangan, manajemen konflik yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana di Instalasi Rindu A RSUP. H. Adam Malik Medan
1. Hasil Penelitian
[image:53.595.101.513.504.720.2]1.1 Deskripsi Data Demografi
Tabel 5.1 Distribusi Frekuensi dan Persentase Responden Berdasarkan Data Demografi di Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan (N=72)
No. Karakteristik Frekuensi Persentase (%) 1.
2.
3.
4.
Usia
a. 23-40 tahun b. 41-60 tahun Jenis Kelamin
a. Laki-laki b. Perempuan Tingkat Pendidikan
a. SPK b. D III c. Sarjana Status Kepegawaian
Berdasarkan hasil penelitian yang telah diperoleh menunjukkan karakteristik data demografi responden, yaitu diperoleh lebih dari setengah responden (65,3%) berusia diantara 23-40 tahun dan mayoritas responden (95,8%) adalah perempuan. Lebih dari setengah responden (51,4%) memiliki tingkat pendidikan D-III dan lebih dari setengah responden (72,2%) memiliki status kepegawaian sebagai pegawai negeri sipil (PNS).
1.2 Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan
Tabel 5.2 Gambaran Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan yang Dipersepsikan Perawat Pelaksana untuk Setiap Ruangan di Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan (N=72)
Instalasi Rindu A (RA)
Gaya Kepemimpinan
Partisipatif Demokrasi Otoriter Laissez-Faire
F P F P F P F P
RA-1 (n=10) 7 70 3 30 - - - -
RA-2 (n=10) 6 60 3 30 1 10 - -
RA-3 (n=10) 6 60 4 40 - - - -
RA-4 BedahSaraf (n=10) 9 90 - - 1 10 - - RA-4 Neurologi (n=11) 4 36,4 3 27,3 4 36,4 - - RA-5 (n=9) 7 77,8 2 22,2 - - - - RA-6 VIP A (n=12) 12 100 - - - -
Keterangan : F = Frekuensi, P = Persentase (%)
[image:54.595.108.514.350.511.2]ruangan partisipatif tetapi ada juga perawat pelaksana mempersepsikan gaya kepemimpinan kepala ruangan yang otoriter di 3 ruangan yaitu di RA-2, RA-4 BS dan RA-4 N meskipun dalam jumlah yang sedikit. Selain gaya kepemimpinan partisipatif dan otoriter ada juga perawat pelaksana yang mempersepsikan gaya kepemimpinan kepala ruangannya demokratis meskipun dalam jumah yang sedikit yaitu di 5 ruangan (RA-1, RA-2, RA-3, RA-4 N, dan RA-5).
Tabel 5.3 Gambaran Umum Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan yang Dipersepsikan Perawat Pelaksana di Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan (N=72)
Gaya Kepemimpinan Frekuensi Persentase (%)
Partisipatif 51 70,8
Demokratis 15 20,8
Otoriter Laissez-Faire 6 - 8,3 -
Hasil penelitian didapat lebih dari setengah responden (70,8%) mempersepsikan gaya kepemimpinan kepala ruangan diterapkan di ruangan Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan adalah partisipatif.
[image:55.595.105.516.291.395.2]1.3 Manajemen Konflik yang Dipersepsikan oleh Perawat Pelaksana
Tabel 5.4 Manajemen Konflik yang Dipersepsikan oleh Perawat Pelaksana untuk Setiap Ruangan di Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan (N=72)
Instalasi Rindu A (RA)
Manajemen Konflik
Kompromi Menghindar Akomodasi Kolaborasi Kompetisi
F P F P F P F P F P
RA-1 (n=10) 3 30 - - 4 40 2 20 1 10
RA-2 (n=10) 1 10 7 70 - - 2 20 - -
RA-3 (n=10) 2 20 3 30 2 20 - - 3 30
RA-4 BS (n=10) 5 50 1 10 3 30 1 10 - -
RA-4 N (n=11) 3 27,3 1 9,1 - - 4 36,4 3 27,3
RA-5 (n=9) 8 88,9 - - 1 11,1 - - - -
RA-6 VIP A (n=12) 10 83,3 1 8,3 1 8,3 - - - -
Keterangan : F = Frekuensi, P = Persentase (%)
[image:55.595.112.512.544.670.2]inap RA-4 BS setengah dari perawat pelaksana (50%) mempersepsikan manajemen konflik yang dilakukan kepala ruangannya kompromi, mayoritas responden (88,9%) di ruang rawat inap RA-5 dan ruang rawat inap RA-6 VIP A (83,3%) mempersepsikan manajemen konflik yang dilakukan kepala ruangannya kompromi. Lebih dari setengah responden (70%) di ruang rawat inap RA-2 mempersepsikan manajemen konflik yang dilakukan kepala ruangannya menghindar. Selain manajemen konflik kompromi dan menghindar ada juga perawat pelaksana yang mempersepsikan manajemen konflik yang dilakukan oleh kepala ruangannya manajemen konflik akomodasi, kolaborasi dan kompetisi walaupun dalam jumlah yang sedikit.
Tabel 5.5 Gambaran Umum Manajemen Konflik yang Dipersepsikan oleh Perawat Pelaksana di Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan (N = 72 orang)
Manajemen Konflik Frekuensi Persentase (%)
Kompromi 32 44,4
Menghindar 13 18,1
Akomodasi 11 15,3
Kolaborasi 9 12,5
Kompetisi 4 9,7
Berdasarkan hasil penelitian didapat bahwa manajemen konflik yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana di ruangan Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan adalah kompromi (44,4 %).
2. Pembahasan
2.1 Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan yang Dipersepsikan oleh Perawat Pelaksana
[image:56.595.110.511.417.518.2]tampak dari cara memberi tugas, perintah, berkomunikasi, membuat keputusan, memberikan bimbingan dan menegur kesalahan bawahan. Data penelitian didapatkan bahwa gaya kepemimpinan yang kepala ruangan dipersepsikan oleh perawat pelaksana adalah gaya kepemimpinan partisipatif (70,8%). Gaya kepemimpinan partisipatif adalah gabungan bersama gaya kepemimpian otoriter dengan gaya kepemimpinan demokratis (Gillies, 1994), gaya kepemimpinan partisipatif pengambilan keputusan diambil secara bersama, ada diskusi bersama dalam pemecahan masalah, dan diterapkan pada anggota yang memiliki kemampuan tetapi tidak memiliki kemauan, ketidakmauan lebih cenderung disebabkan karena ketidakyakinan pada kemampuan diri anggota (Sumijatun, 2009). Ditemukan paling banyak kepala ruangan yang menerapkan sikap partisipatif apabila perawat pelaksana yang ditegur oleh profesi lain atas kesalahan yang dilakukan perawat pelaksana tersebut (47,2%). Kepala ruangan akan berdiskusi dengan perawat pelaksana tersebut dan membantu perawat pelaksana untuk mengambil keputusan yang tepat.
(Monica, 1998). Pada penelitian ini ditemukan bahwa kepala ruangan yang menggambarkan gaya kepemimpinan demokratis saat penentuan ruangan (63,9%) dan saat perawat pelaksana mengalami masalah dalam pekerjaannya (56,9%).
Berdasarkan penelitian ini ditemukan bahwa selain gaya kepemimpinan partisipatif dan demokrasi ada juga perawat pelaksana yang mempersepsikan gaya kepemimpinan kepala ruangannya menerapkan gaya kepemimpinan otoriter (8,3%). Kepala ruangan yang menerapakan gaya kepemimpinan otoriter selalu melakukan pengawasan yang ketat dan membuat keputusan mutlak adalah kepada bawahannya (Tappen, 2004). Tindakan kepala ruangan yang paling menunjukkan sikap otoriternya adalah saat kepala ruangan menentukan siapa yang harus mewakilinya untuk menghadiri suatu pertemuan/kegiatan yang seharusnya dihadiri oleh kepala ruangan pada waktu bersamaan.
2.2 Manajemen Konflik yang Dipersepsikan oleh Perawat Pelaksana
Berdasarkan penelitian ini ditemukan bahwa kepala ruangan di seluruh ruang rawat inap Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan adalah perempuan. Dari hasil penelitian didapatkan bahwa manajemen konflik yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana di ruang rawat inap Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan adalah kompromi (44,4%). Hal ini sejalan dengan penyataan Sumijatun (2009) yang mengatakan bahwa perempuan dalam manajemen konflik yang digunakan adalah kompromi, hal ini disebabkan karena sifat intuitifnya. Hal ini didukung kembali oleh Hendel, Fish dan Galon (2005) yang menyorot bahwa manajemen konflik yang paling umum digunakan oleh manajer keperawatan di rumah sakit umum Israel adalah kompromi. Pada saat terjadi konflik perawat pelaksana mempersepsikan stategi yang dilakukan oleh kepala ruangan berupa kompromi dimana pemecahan konflik ini bersifat sementara, hal ini dilakukan karena pada pemecahan masalah dengan kolaborasi tidak terpecahkan dan dalam hal ini tidak ada pihak yang merasa dirugikan (Marquis & Huston, 2010).
akomodasi dan diikuti dengan kompromi, menghindari, kolaborasi dan kompetisi. Hal ini berhubungan dengan usia, pendidikan, daerah klinis tempat bekerja, posisi, dan pengalaman kerja.
Berdasarkan penelitian ini ditemukan bahwa manajemen konflik yang kedua dipersepsikan oleh perawat pelaksana di ruang rawat inap Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan yaitu menghindar (18,1%). Manajemen konflik menghindar diterapkan ketika masalah tersebut dianggap ringan dan masih ada masalah yang lebih penting untuk diselesaikan (Rivai, 2003). Menurut Kavla dan Kantek (2007) pada umumnya kepala ruangan menggunakan memanajemen konflik menghindar. Hal ini disebabkan karena kepala ruangan tersebut beranggapan masalah tersebut bisa diselesaikan sendiri oleh perawat pelaksana yang terlibat, dan masalah yang terjadi merupakan masalah yang ringan dan tidak berdampak pada pelayanan keperawatan.
BAB 6
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil analisa data dan pembahasan mengenai hubungan gaya kepemimpinan kepala ruangan dengan manajemen konflik yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana di Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan dapat diambil kesimpulan bahwa adalah lebih dari setengah responden (65,3%) berusia diantara 23-40 tahun dan mayoritas responden (95,8%) adalah perempuan. Lebih dari setengah responden (51,4%) memiliki tingkat pendidikan D-III dan lebih dari setengah responden (72,2%) memiliki status kepegawaian sebagai pegawai negeri sipil (PNS).
Hasil penelitian didapat lebih dari setengah responden (70,8%) mempersepsikan gaya kepemimpinan kepala ruangan diterapkan di ruang rawat inap instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan adalah partisipatif, manajemen konflik yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana di ruang rawat inap instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan adalah kompromi (44,4 %). 2. Saran
2.1 Bagi Praktik Keperawatan
mampu untuk mengatur bawahannya dan harus mampu memanajemen konflik dengan baik dalam berbagai kondisi.
2.2 Bagi Pendidikan Keperawatan
Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi tambahan informasi bagi mahasiswa keperawatan agar dapat saling berbagi pengetahuan dan pengalaman dalam peningkatan mutu pelayanan keperawatan yang professional dan meningkatkan kognitif tentang gaya kepemimpinan kepala ruangan dengan manajemen konflik yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana.
2.3 Bagi Peneliti Keperawatan
DAFTAR PUSTAKA
Al-Hamdan, Z., Shukri, R., & Anthony, D. (2011). Conflict management styles used by nurse managers in the Sultanate of Oman. Journal of Clinical Nursing (J CLIN NURS). Diunduh pada tanggal 5 Juli 2012 dari
Ali, H. Z. (2010). Dasar – dasar Kepemimpinan dalam Keperawatan. Jakarta : CV. Trans Info Media
Arikunto, S. (2006). Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik, Ed 6. Jakarta: PT. Rineka Cipta
Arikunto, S. (2007). Manajemen Penelitian. Jakarta : PT. Rineka Cipta Arwani & Heru S. (2006). Manajemen Bangsal Keperawatan. Jakarta : EGC Bachtiar, A. (2004). Manajemen Sukses : Kiat Menghadapi Enam Hal yang
Menggangu Sukses Anda. Jogjakarta : Saujana Jogjakarta
Cavanagh, S.J. (1991). The conflict management style of staff nurses and nurse managers. Journal of Advanced Nursing (J ADV NURS). Diunduh pada tanggal 3 Juli 2012 dari
Dahlan, S. (2008). Statistik untuk Kedokteran dan Kesehatan Ed. 3. Jakarta : Salemba Medika
Fathoni, H. A. (2006). Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta : PT. Rineka Cipta
Gillies, D. A. (1994). Manajemen Keperawatan : Suatu Pendektan Sistem Ed. 2. Illioni : WB Saunders Company
Gregorc, C. (2009). Conflict management styles of nurses and physicians (Slovene). Obzornik Zdravstvene Nege, 43(3), 155-162. Diunduh pada
tanggal 2 Juli 2012 dari
Hendel, T., Fish, M., & Galon, V. (2005). Leadership style and choice of strategy in conflict management among Israeli nurse managers in general hospitals.
Journal of Nursing Management (J NURS MANAGE). Diunduh pada tanggal 5 Juli 2012 dari
Hidayat, A. A. (2009). Metode Penelitian Keperawatan dan Teknik Analisis Data. Jakarta: Salemba Medika
Hutahaen, F. A. (2009). Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan terhadap Semangat Kerja Perawat Pelaksana di Ruang Inap Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan. Diunduh tanggal 29 September 2011 dari
