1 SKRIPSI
PENGARUH KONFLIK PERAN DAN GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA PEGAWAI BANK TABUNGAN
PENSIUNAN NASIONAL CABANG PUTRI HIJAU MEDAN
OLEH :
YUNIFIA WITRI LUBIS 080521122
PROGRAM STUDI MANAJEMEN EKSTENSI DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN
2 ABSTRAK
Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui sejauh mana Pengaruh Konflik Peran dan Gaya kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Bank BTPN Cabang Putri Hijau, Medan.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Teknik Pengumpulan data yang digunakan adalah daftar pertanyaan dan studi dokumentasi dengan menggunakan regresi linier berganda. Populasi dalam penelitian ini adalah sebanyak 72 responden sebagai sampel penelitian, dengan teknik penarikan sampel dengan cara purposive sampling. Data di proses dengan menggunakan SPSS Versi 17,0 for windows.
Hasil penelitian berdasarkan analisis regresi linear berganda menunjukkan bahwa variabel konflik peran dan gaya kepemimpinan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan Bank BTPN Cabang Putri Hijau Medan.
3 ABSTRACT
The purpose of this research is to determine the extent of influence and leadership style Conflict Role Of Employee Performance Branch BTPN Princess Green, Medan.
The data used in this study is primary data and secondary data. Data collection techniques used were questionnaires and documentation studies using multiple linear regression. The population in this study is as much as 72 respondents as a sample study, the sampling technique by purposive sampling. Data processed using SPSS version 17.0 for windows.
The results based on multiple linear regression analysis showed that the variables of role conflict and leadership style has a positive and significant impact on employee performance BTPN Branch Medan Putri Hijau.
4
1.2 Perumusan Masalah... 6
1.3 Tujuan Penelitian... 6
1.4 Manfaat Penelitian... 6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA... 8
2.1 Kinerja Pegawai... 8
2.1.1 Pengertian Kinerja... 8
2.1.2 Arti Penting Kinerja... 9
2.1.3 Jenis-Jenis Kriteria Kinerja... 9
2.1.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja... 10
2.2 Konflik Peran... 12
2.2.1 Pengertian Konflik Peran... 12
2.2.2 Arti Penting Konflik Peran... 13
2.2.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Konflik Peran. 13 2.2.4 Indikator-Indikator Konflik Peran... 14
2.3 Gaya Kepemimpinan... 15
2.3.1 Pengertian Gaya Kepemimpinan... 15
2.3.2 Arti Penting Gaya Kepemimpinan... 17
2.3.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Gaya Kepemimpinan... 18
2.4 Penelitian Terdahulu... 18
2.5 Kerangka Konseptual... 19
2.6 Hipotesis... 21
BAB III METODE PENELITIAN……….…….. 22
3.1 Jenis Penelitian………... 22
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian……….... 22
3.3 Batasan Operasional………... 22
3.4 Defenisi Operasional………..………….... 22
3.5 Skala Pengukuran Variabel……….... 26
3.6 Populasi dan Sampel………..………. 27
5
3.8 Uji Validitas dan Reabilitas………... 28
3.9 Teknik Analisis Data... 30
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN... 35
4.1 Deskripsi Objek Penelitian... 35
4.1.1 Sejarah Singkat Bank Tabungan Pensiunan... Nasional Medan... 35
4.1.2 Jenis Usaha... 37
4.1.3 Layanan Perbankan Bank BTPN... 43
4.1.4 Struktur Organisasi Perusahaan... 44
4.1.5 Uraian Tugas... 46
4.1.6 Kinerja Usaha Terkini... 49
4.2 Uji Validitas dan Reabilitas... 51
4.2.1 Uji Validitas... 51
4.2.2 Uji Reliabilitas... 53
4.3 Analisis Data Deskriptif Responden... 54
4.4 Uji Asumsi Klasik... 66
4.4.1 Uji Normalitas... 66
4.4.2 Uji Kolmorgov-Smirnov Test... 67
4.4.3 Uji Heterokedastisitas... 68
4.4.4 Uji Multikolinearitas... 69
4.5 Analisis Regresi Linear Berganda... 70
4.6 Uji Koefisien Determinasi (�2)... 71
4.7 Uji Hipotesis... 73
4.7.1 Uji Signifikan Simultan (Uji-F)... 73
4.7.2 Uji Signifikan Parsial (Uji-T)... 75
6 DAFTAR TABEL
No. Tabel Judul Halaman
1.1 : Keterlambatan Pengembalian Surat Perjalanan Dinas... 4
3.1 : Operasionalisasi Variabel... 24
3.2 : Instrumen Skala Likert... 25
4.1 : Uji Validitas I... 50
4.2 : Uji Reabilitas... 53
4.3 : Karakteristik Responden berdasarkan Usia... 54
4.4 : Karakteristik Responden berdasarkan Pendidikan Terakhir... 54
4.5 : Karakteristik Responden berdasarkan Lama Bekerja... 55
4.6 : Distribusi Pendapat Responden terhadap Variabel Konflik Peran... 56
4.7 : Distribusi Pendapat Responden terhadap Variabel Gaya Kepemimpinan... 59
4.8 : Distribusi Pendapat Responden terhadap Variabel Kinerja Pegawai... 62
4.9 : Uji Kolmorgov-Smirnov... 67
4.10 : Uji Nilai Tolerance dan VIF ... 69
4.11 : Analisis Regresi Linear Berganda... 70
4.12 : Uji Koefisien Determinasi �2... 72
4.13 : Hasil Uji F... 74
7 DAFTAR GAMBAR
No. Gambar Judul Halaman
2.1 : Kerangka Konseptual... 18
4.1 : Struktur Organisasi Perusahaan... 44
4.2 : Histogram Uji Normalitas... 66
4.3 : Plot Uji Normalitas... 67
8 DAFTAR LAMPIRAN
No Lampiran Judul Halaman
1 Kuisioner Penelitian... 82
2 Distribusi Jawaban 30 Responden Uji Validitas... 86
3 Hasil Uji Validitas dan Reabilitas... 88
4 Distribusi Jawaban 96 Responden... 91
5 Hasil Analisis Frekuensi Jawaban Responden... . 95
6 Hasil Uji Asumsi Klasik... 103
2 ABSTRAK
Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui sejauh mana Pengaruh Konflik Peran dan Gaya kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Bank BTPN Cabang Putri Hijau, Medan.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Teknik Pengumpulan data yang digunakan adalah daftar pertanyaan dan studi dokumentasi dengan menggunakan regresi linier berganda. Populasi dalam penelitian ini adalah sebanyak 72 responden sebagai sampel penelitian, dengan teknik penarikan sampel dengan cara purposive sampling. Data di proses dengan menggunakan SPSS Versi 17,0 for windows.
Hasil penelitian berdasarkan analisis regresi linear berganda menunjukkan bahwa variabel konflik peran dan gaya kepemimpinan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan Bank BTPN Cabang Putri Hijau Medan.
3 ABSTRACT
The purpose of this research is to determine the extent of influence and leadership style Conflict Role Of Employee Performance Branch BTPN Princess Green, Medan.
The data used in this study is primary data and secondary data. Data collection techniques used were questionnaires and documentation studies using multiple linear regression. The population in this study is as much as 72 respondents as a sample study, the sampling technique by purposive sampling. Data processed using SPSS version 17.0 for windows.
The results based on multiple linear regression analysis showed that the variables of role conflict and leadership style has a positive and significant impact on employee performance BTPN Branch Medan Putri Hijau.
9 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Seiring dengan berkembangnya ilmu pengetahuan dewasa ini yang semakin berkembang, disertai dengan terciptanya mesin dan peralatan canggih serta munculnya inovasi-inovasi kerja, perusahaan memerlukan seorang manajer yang mampu menumbuhkembangkan suatu perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Tujuan perusahaan pada umumnya adalah mencapai keuntungan dan berusaha untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya dalam jangka panjang. Segala usaha dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan tersebut dengan menggunakan sumber daya yang tersedia yakni modal, skill, teknologi dan juga peran sumber daya manusia yang handal.
10 Kinerja setiap orang tergantung pada dukungan dalam bentuk Pengorganisasian, penyediaan sarana dan prasarana, pemilihan teknologi, kenyamanan lingkungan kerja serta kondisi dan syarat kerja. Penyediaan sarana dan alat kerja langsung mempengaruhi kinerja setiap orang. Penggunaan peralatan dan teknologi maju sekarang ini bukan saja dimaksudkan untuk memberikan kemudahan dan kenyamanan kerja. Pengorganisasian yang dimaksudkan dalam kinerja untuk memberikan kejelasan bagi setiap unit kerja dan setiap orang tentang sasaran yang harus dicapai dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai sasaran tersebut. (Simanjuntak 2000 : 11).
Organisasi yang ada di dalam perusahaan sebaiknya berupaya memiliki pencapaian dalam sasaran dan tujuan Organisasi yaitu tujuan yang sama dalam unit kerja yang lebih kecil, dengan pembagian kerja, dan mekanisme kerja yang jelas. Kinerja suatu perusahaan atau organisasi merupakan akumulasi kinerja semua individu yang bekerja didalamnya. Dengan kata lain upaya peningkatan kinerja perusahaan adalah melalui peningkatan kinerja masing-masing individu.
11 mendapatkan bahwa patuh pada persyaratan suatu peran menyebabkan kesulitan untuk mematuhi persyaratan dari suatu peran lain. Berdasarkan pengamatan yang ada hal ini dapat mengakibatkan dampak buruk terhadap kinerja karyawan atau individu tersebut.
Menurut Robin (2002:124) konflik sebagai suatu proses yang mulai bila satu pihak merasakan bahwa suatu pihak lain telah mempengaruhi secara negatif, atau akan segera mempengaruhi secara negatif, sesuatu yang diperhatikan pihak pertama. Konflik dapat merupakan masalah yang serius dalam setiap organisasi. Konflik itu mungkin tidak menimbulkan kematian suatu perusahaan tetapi pasti dapat merugikan kinerja suatu organisasi maupun mendorong kerugian bagi banyak karyawan yang baik. Semua konflik tidaklah buruk, konflik mempunyai sisi-sisi yang positif maupun negatif
12 Tabel 1.1
Keterlambatan Pengembalian Surat Perjalanan Dinas Kepada Area Business Head(ABH) Januari – Desember 2011 No
Sumber: Area Business Head (data diolah), 2011
13 disiplin pemberian Surat Peringatan 1 (SP1). Hal ini berarti kedisiplinan karyawan pada tahun 2011 tersebut dapat dikatakan mengalami peningkatan.
Dari uraian sebelumnya, penulis tertarik untuk menulis skripsi dengan judul “Pengaruh Konflik Peran dan Gaya kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan BTPN Cabang Putri Hijau, Medan.”
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas dapat dirumuskan permasalahannya
“Apakah ada pengaruh Konflik Peran dan Gaya Kepemimpinan terhadap
Kinerja Karyawan BTPN Cabang Putri Hijau, Medan.”
1.3 Tujuan Penelitian
Penelitian ini bertujuan mengetahui dan menganalisa pengaruh konflik peran dan Gaya Kepemimpinan terhadap kinerja karyawan di BTPN Cabang Putri hijau Medan.
1.4 Manfaat Penelitian
Manfaat dalam penelitian ini adalah:
1. Bagi Perusahaan
Sebagai masukan pada BTPN Cabang Putri Hijau Medan mengenai kinerja
14 2. Bagi Penulis.
Untuk menambah pengetahuan dan sebagai sarana aplikasi terhadap ilmu
yang didapat di bangku perkuliahan dalam bidang sumber daya manusia,
khususnya yang berkaitan dengan motivasi kerja dan lingkungan kerja.
3. Bagi Peneliti Selanjutnya.
Sebagai bahan referensi yang dapat menjadi bahan perbandingan dalam
melakukan penelitian di masa mendatang, khususnya peneliti yang
15 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kinerja Pegawai
2.1.1 Pengertian Kinerja
Kinerja merupakan tingkat pencapaian hasil ataas pelaksanaan tugas tertentu. Dalam konteks pengembangan sumber daya manusia kinerja seorang karyawan dalam sebuah perusahaan sangat dibutuhkan untuk mencapai prestasi kerja bagi karyawan itu sendiri dan juga untuk keberhasilan perusahaan.
Istilah kinerja berasal dari job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang), atau juga hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang ingin dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. (Mangkunegara 2007 : 67).
16 2.1.2 Arti Penting Kinerja
Arti penting dari kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika (Sedarmayanti 2007: 260)
Unit sumber daya manusia dalam suatu organisasi seharusnya berperan untuk menganalisis dan membantu memperbaiki masalah-masalah dalam pencapaian kinerja. Apa yang sesungguhnya menjadi peranan unit sumber daya manusia dalam suatu organisasi ini seharusnya tergantung pada apa yang diharapkan manajemen tingkat atas, seperti fungsi manajemen manapun, kegiatan manajemen sumber daya manusia harus dievaluasi dan direkayasa sedemikian sehingga mereka dapat memberikan kontribusi untuk kinerja yang kompetitif dari organisasi dan individu pada pekerjaan. (Robbins 2003;82)
Hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan juga haruslah dapat memberikan kontribusi yang penting bagi perusahaan yang dilihat dari segi kualitas yang dirasakan oleh perusahaan dan sangat besar manfaatnya dimasa yang akan datang.
2.1.3 Jenis – jenis Kriteria Kinerja
17 1. Kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Pengukuran kuantitatif melibatkan perhitungan keluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan. Ini berkaitan dengan jumlah keluaran yang dihasilkan.
2. Kualitas, yaitu mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan pengukuran ”tingkat kepuasan”, yaitu
seberapa baik penyelesaiannya. Ini berkaitan dengan bentuk keluaran. 3. Ketepatan waktu, yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang direncanakan.
Pengukuran ketepatan waktu merupakan jenis khusus dari pengukuran kuantitatif yang menentukan ketepatan waktu penyelesaian suatu kegiatan.
2.1.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi pencapaian kinerja adalah Faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). (Mangkunegara 2007:67) 1. Faktor Kemampuan
18 2. Faktor Motivasi
Motivasi terbentuk dari sikap (Attitude) seorang karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja). Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal. (Sikap mental yang siap secara psikofik) artinya, seorang karyawan harus siap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai, mampu memanfaatkan dalam mencapai situasi kerja.
Kinerja dipengaruhi oleh faktor intrinsik yaitu personal individu dan faktor ekstrinsik yaitu kepemimpinan, sistem, tim, situasional, dan konflik. Dalam (Sjafri 2007:155)
Uraian rincian faktor-faktor tersebut sebagai berikut :
a. Faktor Personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan.
b. Faktor Kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan tem leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja kepada karyawan.
19 d. Faktor Sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi.
e. Faktor Situasional, meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.
f. Konflik, meliputi konflik dalam diri individu/konflik peran, konflik antar individu, konflik antar kelompok/organisasi.
2.2 Konflik Peran
2.2.1 Pengertian Konflik Peran
Peran adalah serangkaian perilaku yang diharapkan dari seseorang yang menduduki posisi tertentu dalam organisasi atau kelompok. Harapan peran berasal dari tuntutan dari tugas atau pekerjaan itu sendiri dan uraian tugas, peraturan-peraturan dan standar. Jika keseluruhan harapan peran tidak dengan jelas menunjukkan tugas-tugas apa yang seharusnya dilaksanakan seseorang dan bagaimana individu seharusnya berprilaku, maka akan terjadi kekacauan peran. Kekacauan peran dapat disebabkan baik oleh harapan-harapan peran yang tidak memadai maupun harapan-harapan peran yang tidak bersesuaian. Harapan-harapan peran yang tidak konsisten menciptakan konflik peran bagi seseorang.
20 individu menghadapi ketidakpastian tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk melaksanakannya, bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya. (Handoko 2003:349).
2.2.2 Arti Penting Konflik Peran
Berdasarkan defenisi yang telah ada bahwa konflik ini ada bila individu mendapatkan bahwa patuh pada persyaratan suatu peran menyebabkan kesulitan untuk mematuhi persyaratan dari suatu peran lain. Dalam keadaan ekstrem, itu akan mencakup pada situasi dimana dua atau lebih pengharapan peran saling berlawanan (Robbins 2003:306).
Semua kita telah menghadapi dan akan terus menghadapi konflik peran. Isu yang kritis, dari titik pandang kita adalah bagaimana konflik-konflik yang dipaksakan oleh harapan yang berlainan dalam organisasi itu berdampak pada perilaku. Tentu harapan-harapan itu meningkatkan akan ketegangan internal.
2.2.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Konflik Peran
21 1. Masalah Komunikasi
Hal ini diakibatkan salahnya pengertian yang berkenaan dengan kalimat, bahasa yang kurang atau sulit dimengerti atau informasi yang mendua dan tidak lengkap serta gaya individu yang tidak konsisten.
2. Masalah Struktur Organisasi
Hal ini disebabkan karena adanya pertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingan-kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan, persaingan untuk memperebutkan sumber daya-sumber daya yang terbatas atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.
3. Masalah Pribadi
Hal ini disebabkan, karena tidak sesuai dengan tujuan atau nilai-nilai sosial pribadi karyawan dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka, dan perbedaan dalam nilai-nilai persepsi.
2.2.4 Indikator-Indikator Konflik Peran
Indikator Konflik Peran. (Wexley 2001:171) : 1. Peran
22 2. Harapan Peran
Harapan peran berasal dari tuntutan dari tugas atau pekerjaan itu sendiri dan uraian tugas, peratutan-peraturan dan standar.
3. Peran Sosial
Kondisi situasi masyarakat yang berada di lingkungan sekitar yang memiliki dampak besar terhadap kondisi lingkungan.
2.3 Gaya Kepemimpinan
2.3.1 Pengertian Gaya Kepemimpinan
Persoalan kepemimpinan selalu memberikan kesan yang menarik. Suatu organisasi akan berhasil atau bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh kepemimpinan. Suatu ungkapan mulia yang mengatakan bahwa pimpinanlah yang bertanggung jawab atas kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan, merupakan ungkapan yang mendudukkan posisi pemimpin dalam suatu organisasi pada posisi yang terpenting.
23 Kepemimpinan adalah kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan organisasi (Yulk 2005: 4).
Gaya kepemimpinan diartikan sebagai perilaku atau cara yang dipilih dan dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap, dan perilaku organisasinya (Nawawi, 2003 : 113). Gaya kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi (Malayu, 2000 : 167).
Ada tiga macam gaya kepemimpinan yang berbeda pada suatu perusahaan, yaitu : gaya kepemimpinan Autokratis, Gaya kepemimpinan Demokratis, dan Gaya kepemimpinan Laissez-Faire.
1. Gaya kepemimpinan Demokratis adalah kepemimpinan selalu bertolak dari pendapat bahwa manusia adalah mahkluk yang paling mulia, ia senang menerima saran, pendapat, dan kritikan dari bawahannya, selalu berusaha mensinkronisasikan kepentingan dan tujuan organisasi dengan kepentingan pribadi dan tujuan organisasi dengan kepentingan bawahannya
24 3. Gaya kepemimpinan Laissez faire adalah pemimpin praktis tidak memimpin, membiarkan kelompoknya berbuat semau sendiri dan tidak berpartisipasi dalam kegiatan kelompoknya, semua pekerjaan dan tanggung jawab harus dilakukan oleh bawahannya.
Gaya kepemimpinan demokratis memiliki karakteristik yang lebih positif dibandingkan dengan gaya kepemimpinan autokratis dan laissez-faire. Karena seorang pemimpin yang demokratis lebih mementingkan kebutuhan karyawan dapat berkomunikasi dengan para karyawan serta keberadaan karyawan lebih diperhatikan dalam ruang lingkup kerja. Dengan demikian karyawan akan lebih memiliki peranan penting dalam pelaksanaan tanggung jawab dari perusahaan yang dapat memotivasi karyawan untuk dapat bekerja dengan baik.
2.3.2 Arti Penting Gaya Kepemimpinan
Kepemimpinan dapat didefenisikan sebagai proses mempengaruhi orang lain untuk berbuat guna mewujudkan tujuan-tujuan yang sudah ditentukan. Dalam hal ini kepemimpinan selalu melibatkan upaya seseorang (pemimpin) untuk mempengaruhi perilaku seseorang pegikut atau para pengikut dalam suatu situasi (Manulang 2000:141).
25 dimulai. Pengaruh dan kekuasaan dari seseorang pemimpin mulai tampak relevansinya. Demikian pula peranan pemimpin didalam mengatasi konflik.
2.3.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Gaya Kepemimpinan
Menurut Keith Davis ada empat sifat umum yang tampak mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan (Mifta 2007:33-34) yaitu:
1. Kecerdasan
Bahwa pemimpin mempunyai tingkat kecerdasan yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang dipimpin.
2. Kedewasaan dan Keleluasaan Hubungan Sosial
Kepemimpinan cenderung menjadi matang dan mempunyai emosi yang stabil serta mempunyai perhatian yang luas terhadap aktivitas sosial. 3. Motivasi Diri dan Dorongan Berprestasi
Para pemimpin secara relative mempunyai dorongan motivasi yang kuat untuk berprestasi.
4. Sikap-Sikap Hubungan Kemanusiaan.
Seorang pemimpin yang berhasil mau mengakui harga diri dan kehormatan para pengikutnya dan mampu berpihak kepadanya.
2.4 Penelitian Terdahulu
Sustria (2008) melakukan penelitian dengan judul “ Pengaruh Konflik Peran
26 Sumatera Indonesia Tbk, Medan, penelitian ini dilakukan untuk mengetahui bagaimana Pengaruh Konflik Peran dan Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa variabel bebas (independent) yaitu konflik peran dan gaya kepemimpinan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap keinerja karyawan secara keseluruhan. Hal ini terlihat dari nilai R-square menunjukkan 40,8% kinerja karyawan dipengaruhi oleh konflik peran dan gaya kepemimpinan.
Qamariah (2005) meneliti pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai pada Asisten Administrasi Kesekretariatan Daerah Propinsi Sumatera Utara menyatakan bahwa, berdasarkan hasil pengujian hipotesis diperoleh kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan yang mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai adalah gaya demokratis, nilai R-square menunjukkan sebesar 24,8%. Gaya kepemimpinan hanya mempunyai pengaruh dan kontribusi yang kecil terhadap kinerja pegawai.
2.5 Kerangka Konseptual
27 bawahannya. Paradigma ganda dengan dua variabel independen dan satu dependen, yaitu untuk mencari hubungan antar dua variabel independen dengan satu dependen. (Sugiyono 2003 : 39).
Kinerja merupakan suatu potensi yang harus dimiliki oleh setiap karyawan untuk melaksanakan setiap tugas dan tanggung jawab yang diberikan perusahaan kepada karyawan. Dengan kinerja yang baik, maka setiap karyawan dapat menyelesaikan segala beban perusahaandengan efektif dan efisien sehingga masalah yang terjadi di BTPN Cabang Putri Hijau Medan dapat diatasi dengan baik.
Seseorang jika mengalami konflik peran yang serius, mungkin akan menjadi frustasi dan kebingungan. Orang yang dalam keterbatasan waktu berusaha memutuskan harapan peran mana yang harus diterima dan yang mana harus ditinggalkan. Hal ini akan mengakibatkan kepuasan kerja lebih rendah dan berpengaruh buruk terhadap kinerja individu atau karyawan. (Wexley 2001 : 173). Kinerja kelompok yang efektif tergantung pada pandangan yang tepat antara gaya interaksi dari si pemimpin dan bawahannya, serta sampai tingkat mana akan memberikan kendali dan pengaruh kepada si pemimpin. (Manulang 2004:10)
28
Sumber : Koontz, O’ Donnel (2001:144) , Manullang (2001:179), diolah
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual
2.6 Hipotesis
Hipotesis adalah pernyataan dugaan (Conjectural) tentang hubungan antara dua variabel atau lebih dengan kata lain hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian. Hal tersebut dikutip dari (Sugiyono 2003:51).
Berdasarkan masalah yang dikemukakan sebelumnya maka dirumuskan hipotesis sebagai berikut : “Ada pengaruh konflik peran dan Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Karyawan BTPN Cabang Putri Hijau
Medan.”
Konflik Peran
Gaya Kepemimpinan
29 BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Penelitian ini termasuk penelitian kuantitatif dengan menggunakan metode survey eksplantasi, dimana penelitian ini dapat dikaji menurut tingkatnya yang didasarkan kepada tujuan objeknya. Pada tingkat eksplantasi penelitian termasuk kedalam asosiatif, yakni penelitian yang menghubungkan dua variabel atau lebih untuk melihat pengaruh antara variabel yang terumus pada hipotesis penelitian, yaitu variabel konflik peran ( 1) dan gaya kepemimpinan ( 2) berpengaruh terhadap variabel kinerja karyawan (Y).
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada BTPN Cabang Putri Hijau Medan. Waktu penelitian mulai bulan Agustus 2011 sampai dengan September 2012.
3.3 Batasan Operasional
a. Variabel independen (X) yaitu seberapa besar pengaruh konflik peran
( 1) dan gaya kepemimpinan ( 2) terhadap kinerja karyawan.
30 3.4 Defenisi Operasional
Defenisi operasional variabel adalah unsur penelitian yang memberitahukan bagaimana cara mengukur suatu variabel. Dalam penelitian ini variabel yang diteliti dibagi menjadi dua kelompok besar, yaitu variabel bebas (independent variable) dan variabel bebas (dependen variable). Defenisi operasional untuk masing – masing variabel adalah sebagai berikut:
1. Konflik Peran ( 1)
Konflik peran adalah sesuatu hal yang terjadi ketika seseorang atau karyawan mendapatkan dua atau lebih peran yang saling tidak sesuai atau saling bertentangan antara lain :
a. Peran
Peran adalah serangkaian perilaku yang diharapkan dari seseorang yang menduduki posisi tertentu dalam organisasi atau kolompok.
b. Harapan Peran
Harapan peran berasal dari tuntutan dari tugas atau pekerjaan itu sendiri dan uraian tugas, peratutan-peraturan dan standar.
c. Peran Sosial
31 2. Gaya Kepemimpinan ( 2)
Gaya Kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain. Indikator pada gaya kepemimpinan dikutip dari (Handoko 2003;297), antara lain :
a. Kecerdasan
Mencakup kebijakan, pemikiran kreatif dan daya piker. b. Ketegasan
Dalam hal ini merupakan kemampuan untuk menghadapi dan membuat keputusan- keputusan dan memecahkan masalah-masalah dengan cepat dan tepat.
c. Pengambilan keputusan
Dalam hal ini kemampuan untuk bertindak dalam mengambil keputusan tidak tergantung kepada orang lain.
3. Kinerja Karyawan (Y)
Kinerja adalah suatu hasil kerja yang maksimal dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepada karyawan berdasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu.
32 a. Kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Pengukuran kuantitatif melibatkan perhitungan keluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan. Ini berkaitan dengan jumlah keluaran yang dihasilkan.
b. Kualitas, yaitu mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan pengukuran ”tingkat
kepuasan”, yaitu seberapa baik penyelesaiannya. Ini berkaitan dengan
bentuk keluaran.
c. Ketepatan waktu, yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang direncanakan. Pengukuran ketepatan waktu merupakan jenis khusus dari pengukuran kuantitatif yang menentukan ketepatan waktu penyelesaian suatu kegiatan.
33 Tabel 3.1
Operasionalisasi Variabel
Variabel Defenisi Variabel Indikator Skala
Pengukuran Konflik Peran (X1) Konflik peran atau konflik
dalam diri individu yaitu bertentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya. diartikan sebagai perilaku atau cara yang dipilih dan dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap, dan perilaku organisasinya maupun kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan.
Sumber : Data diolah dari Wexley (2001), Handoko (2003) dan Robbins (2002)
3.5 Skala Pengukuran Variabel
34 penelitian fenomena sosial ini telah ditetapkan secara spesifik oleh peneliti yang disebut sebagai variabel penelitian yang akan diuji dan setiap jawaban dari pertanyaan pengujian akan diberi skor atau nilai. (Sugiyono, 2004: 86)
Skala Likert digunakan dalam daftar pertanyaan yang akan menguji dan mengukur variabel terikat yaitu prestasi kerja dan kepuasan kerja karyawan secara kuantitatif. Analisis data kuantitatif pada penelitian ini akan dilakukan dengan memberikan lima (5) alternatif jawaban kepada responden seperti pada tabel berikut:
Tabel 3.2
Instrumen Skala Likert
Sumber : Sugiyono, 2004
3.6 Populasi dan Sampel
Populasi pada penelitian ini adalah semua karyawan pada BTPN Cabang Putri Hijau Medan, Sebanyak 72 orang. Penetapan jumlah sampel dilakukan dengan teknik purposive sampling, dimana penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu. Kriteria yang dijadikan acuan sampel adalah karyawan yang sudah bekerja selama lebih dari 2 tahun dan terkait dengan operasional perusahaan.
No. Alternatif Jawaban Skor 1 Sangat Setuju (SS) 5
2 Setuju (S) 4
35 3.7 Metode Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini sebagai berikut:
1. Daftar Pertanyaan (questionaire)
Teknik ini dilakukan dengan cara memberikan daftar pertanyaan kepada responden untuk dijawab, kemudian dari jawaban pertanyaan ditentukan skor dengan Skala Likert.
2. Studi Dokumentasi
Studi dokumentasi dilakukan dengan cara meninjau catatan-catatan serta dokumen-dokumen yang ada misalnya sejarah perusahaan, struktur organisasi dan jumlah karyawan. Studi dokumentasi juga dilakukan dengan cara meninjau data literatur, jurnal, internet, majalah dan sumber-sumber lain yang mendukung penelitian.
3. Wawancara (Interview)
36 3.8 Uji Validitas dan Reliabilitas
Instrumen penelitian yang valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang hendak diukur. Sedangkan instrumen yang reliabel adalah jika instrumen digunakan beberapa kali untuk mengukur objek yang sama akan menghasilkan data yang sama. (Sugiyono, 2004: 267).
Instrumen penelitian yang valid dan reliabel merupakan syarat mutlak untuk mendapatkan hasil penelitian yang valid dan reliabel. Uji validitas dan reliabilitas dilakukan untuk menguji apakan kuesioner layak digunakan sebagai instrumen penelitian atau tidak. Valid artinya data yang diperoleh melalui kuesioner dapat menjawab tujuan penelitian. Reliabel artinya data yang diperoleh melalui kuesioner hasilnya konsisten bila digunakan untuk penelitian lain.
1. Uji validitas
Uji validitas pada penelitian ini akan dilakukan pada responden di luar sampel sebanyak 30 responden. Pengujian dilakukan dengan bantuan program SPSS 17.0 for windows dengan kriteria sebagai berikut:
a. Jika nilai Corrected Item-Total Correlation > rtabel, maka pernyataan tersebut dinyatakan valid.
37 2. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dilakukan dengan menguji butir pertanyaan yang telah dinyatakan valid dalam uji validitas akan ditentukan reliabilitasnya dengan bantuan program SPSS 17.0 for windows. Menurut Kuncoro (2008:179) suatu konstruk atau variabel dinyatakan reliabel dengan kriteria sebagai berikut:
1) Jika nilai Cronbach‟s Alpha > 0,80 maka variabel atau konstruk tersebut dinyatakan reliabel.
2) Jika nilai Cronbach‟s Alpha < 0,80 maka variabel atau konstruk tersebut dinyatakan tidak reliabel.
3.9 Teknis Analasis
1. Uji Asumsi Klasik a. Uji Normalitas Data
Tujuan uji normalitas adalah untuk mengetahui apakah distribusi sebuah data mengikuti atau mendekati distribusi normal. Uji normalitas dilakukan dengan pendekatan Kolmogorov Smirnov dengan menggunakan tingkat signifikansi 5%. Jika nilai Asyimp.Sig. (2-tailed) lebih besar dari 5% artinya data variabel berdistribusi normal (Situmorang et al, 2008: 62)
b. Uji Heterokedastisitas
38 independen (homokedastisitas). Model regresi yang baik adalah tidak terjadi heterokedastisitas diuji dengan menggunakan uji Glejser dengan pengambilan keputusan jika variabel independen signifikan secara statistic mempengaruhi variabel dependen, maka ada indikasi terjadi heterokedastisitas. Jika probabilitas signifikannya diatas tingkat kepercayaan 5% dapat disimpulkan model regresi tidak mengarah adanya heterokedastisitas (Situmorang et al, 2008:63).
c. Uji Multikolinearitas
Uji Multikolinearitas variabel independen yang satu dengan yang lain dalam model regresi berganda tidak saling berhubungan secara sempurna atau mendekati sempurna. Untuk mengetahui ada tidaknya gejala multikolinearitas dapat dilihat dari besarnya nilai Tolerance dan VIF (Variance Inflation Factor) melalui program SPSS.
39 2. Analisis Regresi Linier Berganda
Analisis ini digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh variabel terikat. Metode regresi berganda dirumuskan sebagai berikut:
= + 1 1+ 2 2+�
Dimana :
Y = Kinerja Karyawan = Konstanta
1 2 = Koefisien regresi berganda
( 1) = Konflik Peran
( 2) = Gaya Kepemimpinan
� = Standard error
3. Analisis Deskriptif
Metode analisis deskriptif merupakan cara merumuskan dan menafsirkan data yang ada sehingga memberikan gambaran yang jelas melalui pengumpulan, penyusunan, dan penganalisisan data sehingga dapat diketahui gambaran data penelitian yang sedang diteliti.
4. Pengujian Hipotesis
40 a. Uji Signifikansi Simultan (uji-F)
Uji-F pada dasarnya menunjukkan apakah semua variabel bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel terikat.
H0 : b1,b2 = 0, artinya secara bersama-sama tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas (X1,X2) yaitu berupa konflik peran dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai sebagai variabel terikat (Y).
H1 : b1,b2 ≠ 0, artinya secara bersama-sama terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas (X1,X2) yaitu berupa konflik peran dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai sebagai variabel terikat (Y).
Kriteria pengambilan keputusan:
H0 diterima jika Fhitung < Ftabelpada α = 5% H1 diterima jika Fhitung > Ftabel pada α = 5%
b. Signifikansi Parsial (Uji-t)
Uji-t menunjukkan seberapa besar pengaruh variabel secara individual terhadap variabel terikat.
41 peran dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai sebagai variabel terikat (Y).
H0 : b1 ≠ b2 ≠ 0, artinya secara parsial terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas (X1,X2) yaitu berupa konflik peran dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai sebagai variabel terikat (Y).
Kriteria pengambilan keputusan:
H0 diterima jika thitung < ttabel pada α = 5% Ha diterima jika thitung > ttabel pada α = 5%
c. Koefisien Determinasi (R²)
42 BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Deskripsi Objek Penelitian
4.1.1 Sejarah Singkat PT.Bank Tabungan Pensiunan Nasional Medan
PT Bank Tabungan Pensiunan Nasional Tbk (BTPN) didirikan di Bandung pada 5 Februari 1958 dari pemikiran 7 (tujuh) orang dalam suatu perkumpulan pegawai pensiunan militer yang awalnya bernama Bank Pegawai Pensiunan Militer (BAPEMIL). Ketujuh serangkai tersebut kemudian mendirikan Perkumpulan Bank Pegawai Pensiunan Militer dengan status usaha sebagai perkumpulan yang menerima simpanan dan memberikan pinjaman kepada para anggotanya. BAPEMIL memiliki tujuan yang mulia yaitu membantu meringankan beban ekonomi para pensiunan, baik pensiunan Angkatan Bersenjata Republik Indonesia maupun pensiunan sipil yang pada masa itu pada umumnya sangat kesulitan bahkan banyak yang terjerat rentenir. Berkat kepercayaan yang tinggi dari masyarakat maupun mitra usaha, pada tahun 1986 para anggota perkumpulan BAPEMIL membentuk PT. Bank Tabungan Pensiunan Nasional dengan ijin usaha sebagai Bank Tabungan dalam rangka memenuhi ketentuan Undang-undang Nomor 14 Tahun 1967 tentang Pokok-pokok Perbankan untuk melanjutkan kegiatan usaha BAPEMIL.
43 1998) yang antara lain menetapkan bahwa status bank hanya ada dua, yaitu: Bank Umum dan Bank Perkreditan Rakyat maka pada tahun 1993 status Bank
Tabungan Pensiunan Nasioanal diubah dari Bank Tabungan menjadi Bank Umum melalui Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No. 055/KM.17/1993 tanggal 22 Maret 1993. Perubahan status Bank Tabungan Pensiunan Nasional tersebut telah mendapat persetujuan dari Bank Indonesia sebagaimana ditetapkan dalam surat Bank Indonesia No. 26/5/UPBD/PBD2/Bd tanggal 22 April 1993 yang menyatakan status Perseroan sebagai Bank Umum. Sebagai Bank Swasta Nasional yang semula memiliki status sebagai Bank Tabungan kemudian berganti menjadi Bank Umum pada tanggal 22 Maret 1993, Bank Tabungan Pensiunan Nasional memiliki aktivitas pelayanan operasional kepada Nasabah baik simpanan maupun pinjaman. Namun aktivitas utama Bank Tabungan Pensiunan Nasional tetap mengkhususkan kepada pelayanan bagi para pensiunan dan pegawai aktif karena target pasar Bank Tabungan Pensiunan Nasional adalah para pensiunan.
Tahun 2008 merupakan tahun penting bagi BTPN. Berbagai pengembangan dan pencapaian signifikan dilakukan. Pada 12 Maret 2008 BTPN sukses melakukan go public dengan melepas saham milik pemerintah c.q. PT Perusahaan Pengelola Aset (PPA) sebesar 28,39%.
44 tahun, pada akhir 2008 BTPN telah mengembangkan usahanya di pangsa pasar Usaha Mikro Kecil dan Unit Usaha Syariah, dengan membuka 46 cabang “btpn l mitra usaha rakyat” di seluruh Indonesia dan 2 Cabang Syariah di Bandung dan
Jakarta. Dalam rangka memperluas kegiatan usahanya, Bank Tabungan Pensiunan Nasional bekerja sama dengan PT Taspen sehingga Bank Tabungan Pensiunan Nasional tidak saja dapat memberikan pinjaman dan pemotongan cicilan pinjaman tetapi juga dapat melaksanakan “Tri Program Taspen” yaitu Pembayaran
Tabungan Hari Tua, Pembayaran Jamsostek, dan Pembayaran Uang Pensiun. Kini, BTPN dikenal sebagai bank publik skala menengah bereputasi prima dan salah satu bank dengan kinerja keuangan terbaik di Indonesia, yang telah meraih berbagai pengakuan dalam bentuk penghargaan dari lembaga-lembaga terkemuka dan terpercaya.
VISI Bank Tabungan Pensiunan Nasional : Menjadi bank mass market terbaik, mengubah hidup berjuta rakyat Indonesia. Segmen masyarakat berpenghasilan rendah dan segmen usaha mikro & kecil.
MISI Bank Tabungan Pensiunan Nasional: Bersama, kita ciptakan kesempatan tumbuh dan hidup yang lebih berarti.
4.1.2 Jenis Usaha
45 yang diyakini akan mampu mendukung percepatan dalam mencapai layanan perbankan real-time & on-line. Sejalan dengan misi Bank Tabungan Pensiunan Nasional, secara berkesinambungan telah dilaksanakan program-program sebagai upaya dalam mengembangkan produk dan layanan untuk memenuhi kebutuhan
masyarakat yang semakin luas. Bank Tabungan Pensiunan Nasional tidak hanya menghimpun dana masyarakat dalam bentuk simpanan tetapi juga menyalurkan pinjaman. Adapun produk-produk yang diberikan oleh Bank Tabungan Pensiunan Nasional yaitu :
4.1.2.1 Bisnis Pendanaan, yaitu : 1. Tabungan
a. BTPN Taseto Premium
Tabungan yang dirancang khusus untuk nasabah perorangan, dengan tingkat pengembalian investasi yang optimal karena setara dengan deposito BTPN Tabungan Citra Plus.
b. BTPN Taseto Bisnis
Tabungan yang dirancang khusus untuk nasabah perusahaan, dengan tingkat pengembalian investasi yang optimal karena setara dengan deposito.
c. BTPN Tabungan Citra
46 2. Deposito
a. BTPN Deposito Berjangka
Simpanan berjangka dengan pilihan periode penempatan dana yang fleksibel, memberikan rasa aman serta tingkat pengembalian investasi yang optimal dan relatif lebih tinggi. b. BTPN Deposito Bonus
Simpanan berjangka yang memberikan tingkat pengembalian optimal, dengan tambahan bonus dalam bentuk cash back. c. BTPN Deposito Fleksi
Simpanan berjangka yang dapat dicairkan kapan saja, bebas pinalti, dan tetap mendapatkan bunga sesuai dengan periode pencairannya.
d. Giro
Rekening giro ini dapat dimiliki oleh nasabah pererongan atau badan usaha dengan jasa giro yang menarik. BTPN Giro adalah mitra bisnis yang dapat diandalkan untuk mendukung kelancaran transaksi usaha secara efektif dan efisien.
4.1.2.2 Bisnis Pensiun, yaitu:
1. BTPN Tabungan Citra Pensiun
47 melalui Tabungan Citra Pensiun dengan persyaratan yang mudah yaitu setoran awal nol dan saldo harian nol dirasakan manfaatnya oleh pensiunan karena opersional pengambilan gaji tidak ditentukan hanya untuk awal bulan namun sebulan penuh. Manfaat lainnya bagi para pensiunan adalah tersedianya ruang tunggu yang luas yang dirancang khusus bagi pensiunan yang menunggu saat pengambilan uang. Fasiltias ruang tunggu tersebut dilengkapi pula dengan air conditioner, televisi serta snack gratis pada awal bulan yang memberikan nuansa kekeluargaan seperti di rumah kedua pensiunan.
2. Kredit Pensiun
Mudah dan fleksibel merupakan salah satu keunggulan fasilitas pinjaman BTPN kepada para pensiunan. Dalam mewujudkan rencana besar pensiunan dibatasi oleh gaji yang diterima, oleh karena itu BTPN hadir memberikan solusi yang memudahkan Sahabat Pensiunan untuk meminjam sesuai kebutuhan yang direncanakan. (Fokus penelitian yang di bahas oleh penulis pada PT. Bank Tabungan Pensiunan Nasional Tbk Kantor Cabang Jalan Putri Hijau Medan yaitu bagian tabungan pensiunan).
4.1.2.3 Bisnis Usaha Mikro dan Kecil
48 1. BTPN Mitra Usaha Rakyat
Menawarkan „kesempatan untuk tumbuh‟ dalam 1 (satu) paket: ”paketmu”.
Produk ”paketmu” terdiri dari Modal untuk Tumbuh dan Kapasitas untuk
Tumbuh. Modal untuk Tumbuh menawarkan kelebihan-kelebihan yang unik seperti proses kredit yang mudah dan cepat, tambahan pinjaman, cicilan yang fleksibel dimasa sulit, gratis asuransi jiwa kredit, nasabah dapat menyetor dan tarik tunai di tempat usaha. Kapasitas untuk tumbuh memberikan program pelatihan, informasi pengembangan usaha, dan micro business franchise. Di lantai dasar setiap kantor cabang, btpn mitra usaha rakyat menyediakan rumah komunitas dimana program pelatihan, seminar, dan pertemuan komunitas dilakukan.
4.1.2.4 Bisnis Syariah, yaitu:
1. Gadai Emas, Fasilitas pembiayaan kepada nasabah berdasarkan prinsip Qardh dengan jaminan barang berupa emas.
2. Pembiayaan Syariah
49 3. Multi Jasa
Fasilitas pembiayaan berdasarkan prinsip Ijarah yang ditujukan bagi pegawai aktif dalam pembelian/penyewaan atas manfaat suatu barang atau jasa, seperti pendidikan, kesehatan, ketenagakerjaan dan pariwisata. 4. Multi Guna
Fasilitas pembiayaan berdasarkan prinsip Murabahah kepada pegawai aktif dalam pembiayaan barang-barang seperti pembelian alat-alat/perabot rumah tangga, elektronik.
5. Giro
Nasabah sebagai pemilik dana yang dititipkan kepada bank dapat mengambil dananya kapan saja (On Call), untuk itu tidak ada imbalan yang dipersyaratkan.
6. Tabungan Citra
Simpanan nasabah pada Bank (Mudharib), dimana hasil keuntungan pengelolaan dana akan langsung diberikan kepada pemilik dana dalam bentuk bagi hasil (Nisbah) yang telah disepakati dan dituangkan dalam akad pembukaan rekening.
7. Tabungan Citra Pensiun
50 hasil (Nisbah) yang telah disepakati dan dituangkan dalam akad pembukaan rekening.
8. Deposito
Nasabah sebagai pemilik dana melakukan simpanan pada bank (Mudharib), dimana hasil keuntungan yang diperoleh dalam pengelolaan dana akan langsung diberikan kepada pemilik dana dalam bentuk bagi hasil (Nisbah) yang telah disepakati dan dituangkan dalam akad pembukaan rekening.
4.1.3 Layanan Perbankan Bank Tabungan Pensiunan Nasional 1. ATM
Layanan perbankan ini merupakan kemudahan bagi para nasabah untuk melakukan transaksi perbankan 24 jam sehari, berupa penarikan tunai dan informasi saldo rekening, pemindah bukuan dan perubahan PIN. Saat ini nasabah lebih leluasa menggunakan kartu ATM di lebih dari 12.600 mesin ATM dalam ATM jaringan bersama.
2. PAYMENT POINT BAGI PARA PENSIUNAN
Bertujuan untuk meningkatkan jangkauan pelayanan khususnya untuk kemudahan para nasabah pensiunan dalam melakukan transaksi. 3. PAYMENT POINT UNTUK PEMBAYARAN TAGIHAN
51 4. PAYROLL SERVICE
Layanan ini merupakan salah satu wujud dari visi dan misi PT. Bank Tabungan Pensiunan Nasional Tbk. Medan untuk menjadi penyedia jasa keuangan retail yang terpilih dan penuh kepedulian. Bentuk layanannya berupa kemudahan dalam pembayaran uang pensiun maupun gaji para pegawai yang masih aktif di lingkungan Badan Usaha Milik Negara (BUMN), TNI, Polri, dan Perusahaan Swasta. 4.1.4 Struktur Organisasi Perusahaan
52 Sumber : PT. Bank Tabungan Pensiunan Nasional, Tbk Medan.
53 4.1.5 Uraian Tugas (Job Description) :
1. Direktur Utama, bertanggung jawab untuk:
a. Menjamin berlangsungnya operasional Bank.
b. Menciptakan pengawasan internal yang efektif dan efisien.
c. Memantau serta mengelola risiko yang dihadapi Bank.
d. Memelihara iklim yang mendukung terciptanya produktivitas.
e. Mengelola sumber daya manusia, menjaga profesionalisme.
f. Menyampaikan laporan tentang kinerja Bank secara menyeluruh kepada para Pemegang Saham di dalam RUPS.
2. Direktur Bisnis, bertanggung jawab untuk:
a. Menyusun kebijakan dan strategi pencapain target.
b. Meningkatkan kualitas tata kelola perusahaan, khususnya terkait dengan proses pemberian fasilitas kredit.
54 3. Kredit Pensiun, bertanggung jawab untuk:
a. Meningkatkan penyaluran kredit pensiun.
b. Meningkatkan kualitas tata kelola perusahaan, khususnya terkait dengan proses pemberian fasilitas kredit pensiun kepada nasabah.
c. Mengevaluasi kredit atas permohonan pemberian fasilitas kredit pensiun.
4. Kredit Individual, bertanggung jawab untuk:
a. Meningkatkan penyaluran kredit individual.
b. Meningkatkan kualitas tata kelola perusahaan, khususnya terkait dengan proses pemberian fasilitas kredit individual.
c. Mengevaluasi permohonan pemberian fasilitas kredit individual.
5. Divisi Hubungan Kelembagaan, bertanggung jawab untuk:
a. Membantu dan memelihara hubungan baik dengan semua nasabah deposito/tabungan, dengan cara yang sesuai dengan kebijaksanaan perusahaan dan tetap bekerja optimal dalam pencapaian budget yang telah ditetapkan perusahaan.
b. Mengatur hubungan antar bagian dalam PT. Bank Tabungan Pensiunan Nasional Tbk Medan.
55 6. Perencanaan & Pengembangan Bisnis, bertanggung jawab untuk:
a. Menyusun perencanaan & menyusun strategi pengembangan bisnis perusahaan.
b. Berperan dalam pembuatan produk-produk Pensiunan Nasional Tbk. Medan
7. Institusi Keuangan & Sektor Publik, bertanggung jawab untuk:
a. Menetapkan nilai-nilai pelayanan terhadap nasabah PT. Bank Tabungan Pensiunan Nasional Tbk.
b. Mengelola keuangan PT. Bank Tabungan Pensiunan Nasional Tbk. c. Memberi informasi kepada nasabah yang datang mengenai produk jasa
perusahaan dengan lengkap dan benar.
8. Proses Kredit & Administrasi, bertanggung jawab untuk:
a. Menganalisis permohonan kredit dari nasabah.
b. Melakukan pembayaran atas persetujuan kredit yang telah disetujui oleh Direktur Bisnis.
9. Manajemen Aset Khusus, bertanggung jawab untuk: a. Mengelola aset-aset perusahaan.
b. Bertanggung jawab atas aset perusahaan yang telah disediakan.
56 d. Bertanggung jawab atas pencapaian budget yang telah ditetapkan
perusahaan
10. Unit Syariah, bertanggung jawab untuk:
a. Mengembangkan produk-produk syariah untuk melayani nasabah inti PT. PT.Bank Tabungan Pensiunan Nasional Tbk. Medan.
b. Melayani pelaku usaha mikro dan kecil.
4.1.6 Kinerja Usaha Terkini
1. Meningkatkan Kualitas Sumber Daya Manusia (Increasing the Quality of Human Resource)
57 integrity, profesionalism & responsibility, karyawan akan mampu memberikan kontribusi yang terbaik untuk perusahaan.
2. Mewujudkan Layanan Prima (Creating First-class Service)
Guna mendukung pertumbuhan usaha terutama dalam meningkatkan daya saing melalui pengembangan produk serta peningkatan layanan perbankan yang aman, cepat, efektif, akurat, dan realtime on-line, Bank Tabungan Pensiunan Nasional telah menerapkan 2 (dua) sistem core banking, yaitu “Inhouse application SAID inter-branch (SAID IB)” dan “Core Banking System” (CBS) Misys. Dengan sistem teknologi informasi yang ada saat ini, Bank Tabungan Pensiunan Nasional sudah dapat melayani transaksi dengan menggunakan ATM. Untuk mendukung pengembangan produk pinjaman dan perkreditan saat ini sedang dalam tahap uji coba penerapan aplikasi loan originating system. Kedua layanan tersebut direncanakan akan dapat terhubung dengan sistem pengamanan teknologi informasi Bank Tabungan Pensiunan Nasianal yang diperkuat dari aspek teknis (hardware dan software).
58 4.2 Uji Validitas dan Reliabilitas
4.2.1 Uji Validitas
Pada tahap prasurvei, kuisioner yang berisi 27 pertanyaan yang menyangkut Variabel Konflik Peran (X1), Gaya Kepemimpinan (X2), dan Kinerja Pegawai Bank Tabungan Pensiunan Nasional Cabang Putri Hijau Medan (Y) yang diberikan kepada 30 Responden diluar sampel penelitian yang dilakukan pada Karyawan Bank BNI Cabang Biro Rektor USU. Nilai r tabel dengan ketentuan df = jumlah kasus = 30 dan tingkat signifikansi sebesar 5 %, angka yang diperoleh adalah = 0,361 yang hasilnya dapat dilihat pada Tabel 4.1 berikut :
59
Sumber : Hasil pengolahan SPSS versi 17,00 (Mei, 2012)
Dari Tabel 4.1 dapat diketahui bahwa :
1. Scale mean if item deleted menerangkan nilai rata-rata total jika variabel tersebut dihapus, misalnya jika pertanyaan (item) 1 dihapus maka rata-rata variabel sebesar 116.9667 dan jika pertanyaan (item) 2 dihapus maka rata-rata totalnya bernilai 117.3333 dan seterusnya.
2. Scale variance if item deleted menerangkan besarnya varians total jika variabel tersebut dihapuskan. Misalnya variabel (butir) item 1 dihapus maka besarnya variance adalah sebesar 79.964 dan jika variabel (butir) item 2 dihapus adalah 74.920 dan seterusnya.
60 validitas pada setiap butir pertanyaan. Adapun taraf signifikansi adalah 5% dan nilai N (jumlah sampel) = 30, sehingga r (0,05;30), diperoleh r tabel adalah 0,361.
4.2.2 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas menurut Sugiyono (2006:109) Reliabilitas menunjukkan akuransi dan konsistensi dari pengukurannya. Dikatakan konsisten jika beberapa pengukuran terhadap subjek yang sama diperoleh hasil yang tidak berbeda. Reliabilitas menunjukkan tingkat kestabilan, konsistensi dan kehandalan instrumen untuk menggambarkan gejala seperti apa adanya. Uji reliabilitas menggunakan sotfware SPSS 17,00 for windows, dengan ketentuan apabila r alpha positif > r tabel, maka pertanyaan reliabel atau handal.
Menurut Kuncoro (2008:179) butir pertanyaan sudah dinyatakan valid dalam uji validitas akan ditemukan reliabilitasnya dengan kriteria yaitu Cronbachs alpha > 0,80.
Tabel 4.2 Tabel Uji Reliabilitas
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.936 27
61 Pada 27 pertanyaan dengan tingkat signifikansi 5% diketahui bahwa koefisien alpha adalah sebesar 0,936. Ini berarti 0,936 > 0,80 sehingga dapat dinyatakan bahwa kuisioner tersebut telah realibel dan dapat disebarkan kepada responden untuk dijadikan sebagai instrumen penelitian ini.
4.3 Analisis Data Deskriptif Responden
Analisis deskriptif dalam penelitian ini akan mendeskriptifkan data karakteristik responden berdasarkan usia, pendidikan terakhir dan lama bekerja. Analisis deskriptif juga dilakukan untuk mengetahui tanggapan responden terhadap nilai variabel penelitian. Pengungkapan analisis deskriptif dalam bentuk data persentase.
1. Responden Berdasarkan Usia
Tabel 4.3
Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Usia Jumlah Pegawai Persentase
21 - 30 36 50
31 - 40 26 36,11
41 - 50 10 13,89
Total 72 100
Sumber: data primer diolah
62 2. Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Tabel 4.4
Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Pendidikan Jumlah Pegawai Persentase
D3 24 33,33 pendidikan terakhir. Sebesar 33,33% untuk lulusan D3, 54,16% untuk lulusan S1. Sedangkan sisanya 12,6% untuk lulusan S2. Dari hasil persentase tersebut dapat disimpulkan bahwa pendidikan terakhir sebagian besar responden adalah lulusan dari jenjang pendidikan S1, karena memiliki jumlah persentase yang lebih besar dibandingkan dengan jenjang pendidikan lainnya.
3. Responden Berdasarkan Lama Bekerja Tabel 4.5
Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja Lama Bekerja Jumlah Pegawai Persentase
2 - 3 THN 31 43,05
63 telah bekerja selama 4-5 tahun, 13,90% telah bekerja selama 5-6 tahun dan sisanya 5,55% telah bekerja selama lebih dari 6 tahun. Maka dapat disimpulkan bahwa pegawai yang menjadi responden paling banyak telah bekerja selama 2-3 tahun di BTPN Cabang Putri Hijau.
Hasil pengolahan data primer yang merupakan deskriptif penelitian berdasarkan pernyataan – pernyataan yang terdapat dalam kuesioner dapat dijelaskan pada tabel berikut ini :
1. Konflik Peran sebagai variabel X1
Tabel 4.6
Distribusi pendapat Responden terhadap Variabel Konflik Peran
Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer (Mei, 2012)
Hasil jawaban kuisioner yang diperoleh dari 72 orang responden untuk variabel konflik peran pada Tabel 4.6 yaitu :
64 Bapak/Ibu) sebanyak 36 orang atau 50% yang menyatakan sangat setuju, 35 orang atau 48,6% yang menyatakan setuju, 1 orang atau 1,4% menyatakan kurang setuju, dan tidak ada yang menyatakan tidak setuju dan sangat tidak setuju.
2) Pada pertanyaan kedua (Peran Bapak/Ibu di Perusahaan sesuai dengan yang diharapkan oleh atasan Bapak/Ibu) sebanyak 28 orang atau 38,9% menyatakan sangat setuju, 38 orang atau 52,8% menyatakan setuju, 6 orang atau 8,3% menyatakan kurang setuju, dan tidak ada yang menyatakan tidak setuju dan sangat tidak setuju. 3) Pada pertanyaan ketiga (Bapak/Ibu merasa bingung ketika pimpinan
meminta Bapak/Ibu untuk melaksanakan tugas yang diluar tanggung jawab Bapak/Ibu) sebanyak 32 orang atau 44,4% menyatakan sangat setuju, 39 orang atau 54,2% menyatakan setuju, 1 orang atau 1,4% menyatakan kurang setuju dan tidak ada yang menyatakan tidak setuju atau sangat tidak setuju.
4) Pada pertanyaan keempat (Peran Bapak/Ibu sebagai karyawan pada perusahaan, sering tidak sesuai dengan aktifitas Bapak/Ibu sehari-hari) sebanyak 35 orang atau 48,6% menyatakan sangat setuju, 37 orang atau 51,4% menyatakan setuju, dan tidak ada yang menyatakan kurang setuju, tidak setuju atau sangat tidak setuju. 5) Pada pertanyaan kelima (Peran Bapak/Ibu diperusahaan berlawanan
65 sebanyak 24 orang atau 33,3% menyatakan sangat setuju, 45 orang atau 62,5% menyatakan setuju, 3 orang atau 4,2% menyatakan kurang setuju, dan tidak ada yang menyatakan tidak setju dan sangat tidak setuju.
6) Pada pertanyaan keenam (Bapak/Ibu merasa bingung ketika pimpinan memberikan tugas yang tidak sesuai dengan yang Bapak/Ibu bayangkan) sebanyak 33 orang atau 45,8% menyatakan sangat setuju, 38 orang atau 52,8% menyatakan setuju, 1 orang atau 1,4% yang menyatakan kurang setuju, dan tidak ada yang menyatakan tidak setuju atau sangat tidak setuju.
7) Pada pertanyaan ketujuh (Bapak/Ibu merasa terbebani ketika mengerjakan tugas karyawan lain yang tidak masuk) sebanyak 26 orang atau 36,1% menyatakan sangat setuju, 44 orang atau 61,1% menyatakan setuju, 2 orang atau 2,8% yang menyatakan kurang setuju, dan tidak ada yang menyatakan tidak setuju atau sangat tidak setuju.
66 9) Pada pertanyaan kesembilan (Konflik yang ada di perusahaan sering kali menghambat Bapak/Ibu dalam melakukan pekerjaan) sebanyak 37 orang atau 51,4% menyatakan sangat setuju, 34 orang atau 47,2% menyatakan setuju, 34 orang atau 47,2% 1 orang atau 1,4% yang menyatakan kurang setuju, dan tidak ada yang menyatakan tidak setuju dan sangat tidak setuju.
2. Gaya Kepemimpinan sebagai variabel X1 Tabel 4.7
Distribusi pendapat Responden terhadap Variabel Gaya Kepemimpinan
Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer (Mei, 2012)
Hasil jawaban kuisioner yang diperoleh dari 72 orang responden untuk variabel gaya kepemimpinan pada Tabel 4.7 yaitu :
67 menyatakan setuju, 5 orang atau 6,9% menyatakan kurang setuju, dan 1 orang atau 1,4% yang menyatakan tidak setuju dan tidak ada yang menyatakan sangat tidak setuju.
2) Pada pertanyaan kedua (Pimpinan Bapak/Ibu peduli terhadap aktivitas kerja Bapak/Ibu) sebanyak 30 orang atau 41,7% menyatakan sangat setuju, 42 orang atau 58,3% menyatakan setuju, daan tidak ada menyatakan kurang setuju, tidak setuju dan sangat tidak setuju.
3) Pada pertanyaan ketiga (Pimpinan Bapak/Ibu memperhatikan karyawan yang berprestasi) sebanyak 28 orang atau 38,9% menyatakan sangat setuju, 44 orang atau 61,1% menyatakan setuju, dan tidak ada yang menyatakan kurang setuju, tidak setuju atau sangat tidak setuju.
4) Pada pertanyaan keempat (Pimpinan Bapak/Ibu selalu tegas dalam menetapkan kebijakan dan peraturan diperusahaan) sebanyak 28 orang atau 38,9% menyatakan sangat setuju, 43 orang atau 59,7% menyatakan setuju, 1 orang atau 1,4% yang menyatakan kurang setuju, dan tidak ada yang menyatakan tidak setuju atau sangat tidak setuju.
68 orang atau 40,3% menyatakan sangat setuju, 42 orang atau 58,3% menyatakan setuju, 1 orang atau 1,4% menyatakan kurang setuju, dan tidak ada yang menyatakan tidak setju dan sangat tidak setuju. 6) Pada pertanyaan keenam (Dalam mengambil keputusan pimpinan
Bapak/Ibu sering memiliki kepercayaan yang tinggi) sebanyak 26 orang atau 36,1% menyatakan sangat setuju, 46 orang atau 63,9% menyatakan setuju, dan tidak ada yang menyatakan kurang setuju, tidak setuju atau sangat tidak setuju.
7) Pada pertanyaan ketujuh (Pimpinan Bapak/Ibu sangat bertanggung jawab terhadap keputusan yang diambilnya) sebanyak 40 orang atau 55,6% menyatakan sangat setuju, 32 orang atau 44,4% menyatakan setuju, dan tidak ada yang menyatakan kurang setuju, tidak setuju atau sangat tidak setuju.
8) Pada pertanyaan kedelapan (Pimpinan Bapak/Ibu mengambil mengambil keputusan secara sepihak) sebanyak 23 orang atau 31,9% menyatakan sangat setuju, 44 orang atau 61,1% menyatakan setuju, 5 orang atau 6,9% yang menyatakan kurang setuju, dan tidak ada menyatakan tidak setuju atau sangat tidak setuju.
69 setuju, 2 orang atau 2,8% dan tidak ada yang menyatakan tidak setuju, dan tidak ada yang menyatakan sangat tidak setuju.
3. Kinerja Karyawan sebagai variabel Y
Tabel 4.8
Distribusi pendapat Responden terhadap Variabel Kinerja Karyawan
Sumber : Hasil Pengolahan Data Primer (Mei, 2012)
Hasil jawaban kuisioner yang diperoleh dari 72 orang responden untuk variabel kinerja karyawan pada Tabel 4.8 yaitu :
1) Pada pertanyaan pertama (Target kerja Bapak/Ibu selalu terpenuhi) sebanyak 36 orang atau 50% yang menyatakan sangat setuju, 35 orang atau 48,6% yang menyatakan setuju, 1 orang atau 1,4% menyatakan kurang setuju, dan tidak ada yang menyatakan tidak setuju dan sangat tidak setuju.
70 sebanyak 28 orang atau 38,9% menyatakan sangat setuju, 38 orang atau 52,8% menyatakan setuju, 6 orang atau 8,3% yang menyatakan kurang setuju, dan tidak ada yang menyatakan tidak setuju dan sangat tidak setuju.
3) Pada pertanyaan ketiga (Bapak/Ibu mampu mengerjakan tugas tambahan yang diberikan atasan tanpa mengganggu tugas sehari-hari Bapak/Ibu) sebanyak 32 orang atau 44,4% menyatakan sangat setuju, 39 orang atau 54,2% menyatakan setuju, 1 orang atau 1,4% yang menyatakan kurang setuju, dan tidak ada yang menyatakan tidak setuju atau sangat tidak setuju.
4) Pada pertanyaan keempat (Bapak/Ibu selalu berinisiatif dalam melaksanakan pekerjaan) sebanyak 35 orang atau 48,6% menyatakan sangat setuju, 37 orang atau 51,4% menyatakan setuju, dan tidak ada yang menyatakan kurang setuju, tidak setuju atau sangat tidak setuju.
5) Pada pertanyaan kelima (Bapak/Ibu selalu teliti dalam melakukan pekerjaan) sebanyak 24 orang atau 33,3% menyatakan sangat setuju, 45 orang atau 62,5% menyatakan setuju, 3 orang atau 4,2% menyatakan kurang setuju, dan tidak ada yang menyatakan tidak setju dan sangat tidak setuju.
71 38 orang atau 52,8% menyatakan setuju, 1 orang atau 1,4% yang menyatakan kurang setuju, dan tidak ada yang menyatakan tidak setuju atau sangat tidak setuju.
7) Pada pertanyaan ketujuh (Bapak/Ibu tepat waktu dalam menyelesaikan pekerjaan) sebanyak 26 orang atau 36,1% menyatakan sangat setuju, 44 orang atau 61,1% menyatakan setuju, 2 orang atau 2,8% yang menyatakan kurang setuju, dan tidak ada yang menyatakan tidak setuju atau sangat tidak setuju.
8) Pada pertanyaan kedelapan (Bapak/ibu selalu memanfaatkan waktu dengan baik dalam bekerja) sebanyak 16 orang atau 22,2% menyatakan sangat setuju, 50 orang atau 69,4% menyatakan setuju, 5 orang atau 6,9% yang menyatakan kurang setuju, 1 orang atau 1,4% menyatakan tidak setuju atau sangat tidak setuju.
72 4.4 Uji Asumsi Klasik
4.4.1 Uji Normalitas
Tujuan uji normalitas adalah untuk menguji model regresi distribusi sebuah data mengikuti atau mendekati distribusi normal, yakni distribusi data dengan bentuk lonceng. Kalau asumsi ini dilanggar maka uji statistik menjadi tidak valid.
73 Sumber : Hasil Pengolahan data SPSS (Mei, 2012)
Gambar 4.3 Plot Uji Normalitas 4.4.2 Uji Kolmorgorov-Smirnov Test
Tabel 4.9 One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardiz ed Residual
N 72
Normal Parametersa Mean .0000000
Std. Deviation .99371010 Most Extreme
Differences
Absolute .160
Positive .160
Negative -.043
Kolmogorov-Smirnov Z 1.361
Asymp. Sig. (2-tailed) .049
74 Berdasarkan Tabel 4.9 terlihat bahwa nilai Asymp.Sig. (2-tailed) adalah 0,049, ini berarti nilainya diatas nilai signifikan 5% (0,05). Dengan kata lain variabel tersebut berdistribusi normal.
4.4.3 Uji Heterokedastisitas
Uji ini bertujuan untuk menguji model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari satu residual pengamatan ke pengamatan lain. Jika varians tersebut residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut homokedastisitas dan jika berbeda disebut heterokedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang homokedastisitas atau tidak terjadi heterokedastisitas.
