BAB 2 LANDASAN TEORI. pelanggan adalah seseorang atau perusahaan yang membeli barang dan jasa.

Teks penuh

(1)

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Pelanggan

Menurut anonymous1 (2007, http://www.thefreedictionary.com/customer ), pelanggan adalah seseorang atau perusahaan yang membeli barang dan jasa.

Menurut anonymous2 (2005, http://en.wikipedia.org/wiki/customer ), pelanggan adalah seseorang yang melakukan proses pembelian atau penyewaaan suatu barang atau jasa pada orang lain maupun organisasi.

Jadi kesimpulannya pelanggan adalah seseorang atau organisasi yang melakukan pembelian barang atau jasa dari organisasi maupun individu dan menghasilkan keuntungan bagi organisasi maupun individu tersebut.

2.2.Pemasaran

2.2.1.Definisi Pemasaran

Menurut Kotler(2003,p9), pemasaran adalah suatu proses sosial yang di dalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain.

(2)

2.2.2.Konsep Pemasaran

Konsep pemasaran menurut Kotler (2003,pp20-25) menegaskan bahwa kunci untuk mencapai tujuan organisasional yang ditetapkan adalah perusahaan tersebut harus menjadi lebih efektif dibandingkan para pesaing dalam menciptakan, menyerahkan , dan mengkomunikasikan nilai pelanggan kepada pasar sasaran yang terpilih.

Konsep pemasaran terdiri dari empat pilar : a. Pasar sasaran

Perusahaan akan melakukan yang terbaik ketika mereka menentukan target pasarnya dan merencanakan program pemasaran yang tersusun dengan baik.

b. Kebutuhan pelanggan

Sebuah perusahaan bisa menentukan target pasarnya dengan baik tetapi bisa saja salah dalam mengartikan kebutuhan pelanggan. Jadi perusahaan harus mengartikan dengan baik kebutuhan pelanggan tersebut.

c. Pemasaran terpadu

Ketika semua departemen dari sebuah perusahaan bekerja bersama untuk melayani kebutuhan pelanggan, hasilnya adalah pemasaran terpadu.

(3)

Tujuan utama dari konsep pemasaran adalah membantu perusahaan dalam mendapatkan tujuannya. Untuk perusahaan swasta maka yang dicari adalah keuntungan sedangkan untuk perusahaan umum dan nonprofit yang dicari adalah dana untuk melaksanakan pekerjaan mereka.

2.3.Manajemen Strategi 2.3.1.Pengertian Strategi

Menurut David (2006,p17) strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan yang maksimal.

Sedangkan menurut Walker (2003,p9) strategi adalah pola dasar dari tujuan saat ini dan tujuan yang akan datang yang meliputi penyebaran sumber daya serta interkasi dengan pasar, kompetitor dan faktor lingkungan lainnya.

Menurut Walker (2003, p9) sebuah strategi harus dapat menentukan :

a. What ( Tujuan yang hendak dituju).

b. Where ( Fokus di industri dan pasar produk yang bagaimana).

c. How ( Sumber daya dan tindakan apa yang dipakai untuk mendapatkan keuntungan kompetitif).

(4)

2.3.2.Komponen Strategi

Menurut Walker (2003,p9) sebuah strategi yang baik harus terdiri dari beberapa komponen berikut :

a. Scope.

Komponen ruang lingkup organisasi ini meliputi jumlah dan tipe industri , lini produk dan segmen pasar di mana organisasi sedang bersaing atau berencana untuk masuk ke dalamnya. Keputusan mengenai ruang lingkup organisasi ini sudah mencerminkan tujuan dari organisasi tersebut.

b. Goals and Objective

Strategi-strategi seharusnya dibuat dalam level-level yang lebih lengkap atau dibuat dalam beberapa dimensi seperti volume pertumbuhan, kontribusi profit, atau ROI ( Return of Investment ) yang ditentukan dalam periode waktu untuk tiap bisnis dan product-markets bahkan untuk organisasi secara keseluruhan.

c. Resource Deployment

Tiap organisasi harus memiliki batasan keuangan dan sumber daya manusia. Merumuskan strategi juga melibatkan keputusan mengenai bagaimana sumber daya dialokasikan, uraian bisnis, product-markets, departemen fungsional, dan aktivitas-aktivitas dalam tiap bisnis atau product-markets.

(5)

Salah satu hal yang penting dalam strategi adalah sebuah spesifikasi tentang “ bagaimana organisasi dapat bersaing” dalam tiap bisnis dan product-markets dalam bidangnya. Dalam hal ini, manager harus menyelidiki kesempatan-kesempatan pasar dalam tiap bisnis dan product-markets dan kompetensi-kompetensi utama perusahaan atau kekuatan relatif perusahaan terhadap pesaing.

e. Synergy

Terciptanya sinergi ketika bisnis perusahaan, product – markets, alokasi sumber daya , dan kompetensi telah terlengkapi dan menguatkan satu dengan yang lainnya.

2.3.3.Konsep Strategi

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus bekembang. Menurut Rangkuti (2004, p4) , konsep-konsep strategi terdiri dari :

a. Distinctive Competence

Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh perusahaan pesaing dipandang sebagai perusahaan yang memiliki ’distinctive competence’. Distinctive competence menjelaskan kemampuan spesifik suatu organisasi. Identifikasi distinctive competence dalam suatu organisasi meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya. Dua

(6)

faktor tersebut menyebabkan perusahaan ini dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

Keahlian sumber daya manusia yang tinggi muncul dari kemampuan membentuk fungsi khusus yang lebih efektif dibandingkan dengan para pesaing. Misalnya, menghasilkan produk yang kualitasnya lebih baik dibandingkan dengan produk pesaing dengan cara memahami secara detail keinginan pelanggan, serta membuat program pemasaran yang lebih baik dari program pemasaran pesaing.

Dengan memiliki kemampuan melakukan riset pemasaran yang lebih baik, perusahaan dapat mengetahui secara tepat semua keinginan pelanggan sehingga dapat menyusun strategi-strategi pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Semua kekuatan tersebut dapat diciptakan melalui penggunaan seluruh potensi sumber daya yang dimiliki perusahaan, seperti peralatan dan proses produksi yang canggih, penggunaan jaringan saluran distribusi cukup luas, penggunaan sumber bahan baku yang tinggi kualitasnya dan penciptaan brand image yang positif. Semua itu merupakan keunggulan yang dapat diciptakan untuk memperoleh keuntungan dari pasar dan mengalahkan pesaing.

b. Competitive Advantage

Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar. Ada 3 strategi yang dapat digunakan untuk memperoleh keunggulan bersaing, yaitu cost leadership, diferensiasi dan fokus.

(7)

Perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing yang lebih tinggi dibandingkan dengan pesaingnya jika dia dapat memberikan harga jual yang lebih murah daripada harga yang diberikan oleh pesaingnya dengan nilai / kualitas produk yang sama. Harga jual yang lebih rendah dapat dicapai oleh perusahaan tersebut karena dia memanfaatkan skala ekonomis, efisiensi produksi, penggunaan teknologi, kemudahan akses dengan bahan baku, dan sebagainya. Misalnya banyak perusahaan di negara maju yang memindahkan industrinya ke negara berkembang agar mudah memperoleh pasokan bahan baku yang lebih murah.

Perusahaan juga dapat melakukan strategi diferensiasi dengan menciptakan persepsi terhadap nilai tertentu pada pelanggan seperti persepsi terhadap keunggulan kinerja produk, inovasi produk, pelayanan yang lebih baik, dan brand image yang lebih unggul. Selain itu, strategi fokus juga dapat diterapkan untuk memperoleh keunggulan bersaing sesuai dengan segmentasi dan pasar sasaran yang diharapkan.

2.3.4.Pengertian Manajemen Strategi

Manajemen strategik menurut David (2006,p5) adalah seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategik berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan yang lainnya untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen strategik adalah untuk

(8)

mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang.

2.3.5. Model Manajemen Strategi

Model diperlukan untuk mengaplikasikan proses manajemen strategis. Kerangka kerja ini adalah model komprehensif proses manajemen strategik yang diterima oleh khalayak luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menunjukkan pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi. Mengidentifikasikan visi, misi, tujuan dan strategi perusahaan saat ini adalah titik awal yang logis untuk manajemen strategis karena jawaban tentang ke mana perusahaan akan berjalan sebagian besar ditentukan oleh di mana organisasi tersebut pernah berada.

(9)

Gambar 2.1 Model Komprehensif Manajemen Strategis

Sumber : David ( 2006, p76)

2.3.6.Manfaat Manajemen Strategi

Secara historis menurut David (2006,p20), manfaat utama manajemen strategis adalah membantu organisasi memformulasikan strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis dan rasional untuk pilihan strategis.

a. Manfaat Finansial

Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktivitas

(10)

dibandingkan dengan perusahaan tanpa aktivitas perencanaan yang sistematis.

b. Manfaat non Finansial

Selain membantu perusahan menghindari kegagalan finansial, manajemen strategis menawarkan manfaat yang lain seperti meningkatnya kesadaran akan ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah, dan pengertian yang lebih baik atas hubungan antara kinerja dan penghargaan.

2.4 Metode Analisis SWOT

Menurut Kotler (2003,pp102-104), evaluasi keseluruhan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman disebut analisis SWOT ( Strength, Weakness, Opportunity, Threats).

1. Strength ( Kekuatan )

Yaitu kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan pesaing lain.

2. Weakness ( Kelemahan )

Yaitu masalah-masalah yang dihadapi oleh perusahaan dibandingkan pesaingnya sehingga masalah-masalah tersebut menjadi kelemahan perusahaan.

(11)

Yaitu suatu daerah kebutuhan pembeli di mana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan.

4. Threats ( Ancaman )

Yaitu tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan tindakan defensif.

Manfaat dari analisis SWOT adalah meningkatkan pengetahuan dan pemahaman organisasi sehingga mampu menganalisis apa yang menjadi kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman dalam organisasi untuk mendapatkan strategi yang tepat dengan menggunakan kekuatan dan kesempatan yang ada untuk mengatasi segala ancaman dan mengurangi kelemahan yang ada sehingga organisasi dapat bertahan dan mampu untuk berkembang.

2.5 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE)

Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam 5 tahap :

a. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah spesifik mungkin, gunakan persentase, rasio dan angka komparatif.

(12)

b. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 ( sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat relatif kepentingan dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 0,1.

c. Berikan peringkat satu sampai empat untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama ( peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2 ), kekuatan minor (peringkat = 3 ), atau kekuatan utama ( peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 dan 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 dan 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan , di mana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri.

d. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.

e. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi.

Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks IFE, total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata-rata-rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal , sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.

(13)

Tabel 2.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Faktor internal utama Bobot Peringkat (1-4) Rata-rata Tertimbang Kekuatan internal Kelemahan internal Total 1,0 1,0 – 4,0 Sumber : David (2006,p207)

2.6 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ( Matriks EFE )

Matriks ini memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan 5 tahapan :

a. Tuliskan faktor eksternal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor eksternal, mencakup peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. Buatlah spesifik mungkin, gunakan persentase, rasio dan angka komparatif.

b. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 ( sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat relatif kepentingan dari faktor terhadap keberhasilan

(14)

perusahaan dalam industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.

c. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, di mana 4 = respons perusahaan superior, 3 = respons perusahaan di atas rata-rata, 2 = respons perusahaan rata-rata, dan 1 = respons perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company based), sedangkan bobot pada tahap 2 didasarkan pada industri (industry based). Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1,2,3 atau 4.

d. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang .

e. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi.

Tabel 2.2: Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Faktor eksternal utama Bobot Peringkat (1-4)

Rata-rata Tertimbang Peluang

(15)

Ancaman

Total 1,0 1,0 – 4,0

Sumber : David (2006, p145)

2.7 Matriks Profil Kompetitif ( Competitive Profile Matrix –CPM )

Menurut David (2006,pp144-147), matriks ini digunakan untuk mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan contoh. Bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan EFE memiliki nilai yang sama. Tetapi, faktor penentu keberhasilan (critical success faktor –CSF) dalam CPM mencakup isu eksternal dan internal; dengan demikian, peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan minor, 2 = kelemahan minor, dan 1 = kelemahan utama.

Tabel 2.3 : Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Faktor penentu keberhasilan

(CSF) Bobot Perusahaan A Perusahaan B Peringkat Nilai Bobot Peringkat Nilai Bobot Sumber : David (2006, p147)

(16)

2.8 Matriks Kekuatan – Kelemahan – Peluang – Ancaman (Matriks SWOT)

Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan kepentingan yang membantu manager mengembangkan empat tipe strategi : SO (kekuatan – peluang ), WO (kelemahan – peluang ), ST (kekuatan – ancaman), dan WT (kelemahan – ancaman). Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam megembangkan matriks SWOT.

Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan unuk memanfaatkan peluang eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalankan strategi WO,ST , dan WT agar dapat mencapai situasi di mana mereka dapatmenerapkan strategi SO. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan. Ketika suatu organisasi menghadapi ancaman utama , ia akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.

Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal tetapi perusahaan mempunyai kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut.

Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secara langsung.

Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang

(17)

menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman. Kenyataannya, perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, atau memilih likuidasi.

Ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat matriks SWOT : 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.

2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang telah ditentukan.

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang telah ditentukan.

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang telah ditentukan.

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang telah ditentukan.

Tujuan dari masing-masing alat pencocokan adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk implementasi.

(18)

Tabel 2.4 Matriks SWOT Kekuatan ( Strength –S ) 1. 2. Tuliskan kekuatan 3. Kelemahan (Weakness –W) 1. 2. Tuliskan kelemahan 3. Peluang (Opportunities-O) 1. 2. Tuliskan peluang 3. Strategi SO

Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Strategi WO

Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Ancaman (Threats-T) 1. 2. Tuliskan ancaman 3. Strategi ST

Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

Strategi WT

Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman.

Sumber : David (2006, p287)

2.9 Jenis dan Tipe Alternatif Strategi

Tabel 2.5 memberikan definisi dan contoh mengenai strategi alternative yang dapat dijalankan sebuah perusahaan yang dikategorikan dalam dua belas tindakan. Masing-masing strategi memiliki variasi yang tidak terbatas. Tidak ada perusahaan yang mampu menjalankan semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan. Prioritas harus ditetapkan. Perusahaan dan individu harus memilih di antara beberapa alternatif strategi dan menghindari pilihan yang berlebihan.

(19)

Tabel 2.5 Definisi dan contoh alternatif strategi.

No Strategi Definisi Contoh tahun 2003

1 Integrasi ke depan Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer

Waralaba

2 Integrasi ke belakang Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan.

Mc Donald’s baru-baru

ini mengakuisisi produsen gelas kertas.

3 Integrasi horizontal Mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas pesaing.

Merger

4 Penetrasi pasar Meningkatkan pangsa pasar untuk produk / jasa saat ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar.

Meningkatkan jumlah tenaga penjual, menawarkan promosi yang lebih ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas.

5 Pengembangan pasar Memperkenalkan produk / jasa saat ini ke area geografis baru. Maskapai penerbangan menambahkan puluhan rute baru. 6 Pengembangan produk Meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk / jasa saat ini atau mengembangkan produk / jasa baru. GM mengembangkan mobil bertenaga hydrogen. 7 Diversifikasi konsentrik Menambahkan produk / jasa baru yang masih berkaitan dengan produk /

Microsoft meluncurkan PC pertamanya yang juga berfungsi sebagai

(20)

jasa lama. sarana hiburan. 8 Diversifikasi

konglomerat

Menambahkan produk / jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk / jasa lama.

Starbucks memasuki bisnis kartu prabayar dan kartu kredit.

9 Diversifikasi horizontal

Menambahkan produk / jasa baru yang tidak

berkaitan kepada pelanggan saat ini.

Membuka kafetaria di area rumah sakit.

10 Retrenchment Mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan asset terhadap penurunan penjualan dan laba.

Memotong lini produk, mengurangi jumlah karyawan, atau menutup bisnis yang labanya tipis.

11 Divestasi Menjual satu divisi atau bagian perusahaan.

Menghilangkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan.

12 Likuidasi Menjual sepotong asset perusahaan, sepotong-sepotong, untuk nilai riilnya.

Menghentikan

operasional perusahaan daripada kehilangan uang terus menerus.

Sumber : David (2006, p 227)

2.10 Matriks Eksternal – Internal (IE)

Menurut David (2006, pp301-303) , matriks Internal – Eksternal memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan 9 sel. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama,

(21)

rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif ( penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk ) atau integratif ( integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi – divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, dan VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling umum digunakan untuk divisi ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai atau divestasi.

Total rata- rata tertimbang IFE

Kuat Rata-Rata Lemah 3,0 – 4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 E Tinggi 3,0 – 4,0 I II III F E Menengah 2,0 – 2,99 IV V VI Rendah 1,0 – 1,99 VII VIII IX Gambar 2.2 : Matriks IE Sumber : David (2006, p301)

2.11 Matriks Strategi Besar ( Grand Strategy )

Dalam Matriks Grand Strategy, semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran dalam matriks ini. Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar.

(22)

Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks.

Perusahaan yang berada pada kuadran I dalam matriks ini berada pada posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini ( penetrasi pasar dan pengembangan pasar ) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidaklah bijak bagi perusahaan di kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada kuadran ini memiliki sumber daya yang berlimpah, maka integrasi ke belakang, ke depan atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif.

Perusahaan yang berada pada kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertambah, mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan perusahaan sekarang ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan pada kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh dengan cepat, strategi intensif ( bukannya integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama. Tetapi jika perusahaan tidak memiliki keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi strategi yang dipertimbangkan. Sebagai jalan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk membeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.

Perusahaan di kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini

(23)

harus membuat perbaikan secara drastic untuk menghindari likuidasi. Pengurangan biaya dan asset secara ekstensif ( retrenchment ) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif strategi lain adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi). Pilihan yang terakhir adalah divestasi atau likuidasi.

Akhirnya bisnis di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdiversifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan ini kuadran IV ini dapat menjalankan diversifikasi konsentrik, horizontal, atau konglomerat dengan sukses. Selain itu, joint venture juga dapat dilaksanakan.

Pertumbuhan pasar yang tinggi

Posisi kompetitif yang lemah Kuadran II 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 4. Integrasi horizontal 5. Divestasi 6. Likuidasi Kuadran I 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 4. Integrasi ke depan 5. Integrasi ke belakang 6. Integrasi horizontal 7. Diversifikasi Posisi kompetitif yang kuat

(24)

konsentrik Kuadran III 1. Retrenchment 2. Diversifikasi konsentrik 3. Diversifikasi horizontal 4. Diversifikasi konglomerat 5. Divestasi 6. Likuidasi Kuadran IV 1. Diversifikasi konsentrik 2. Diversifikasi horizontal 3. Diversifikasi konglomerat 4. Joint venture

Pertumbuhan pasar yang rendah Gambar 2.3 Matriks Grand Strategy

Sumber : David (2006, p307)

2.12 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Menurut David(2006, pp308-313), matriks ini menunjukkan strategi alternatif yang paling baik dengan menggunakan masukan dari analisis tahap 1 dan hasil-hasil pencocokan dari analisis tahap 2. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki.

(25)

1. Buatlah daftar peluang / ancaman eksternal kunci dan kekuatan / kelemahan internal kunci dari perusahaan dikolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal harus dimasukkan dalam QSPM. 2. Berikan bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot-bobot

tersebut sama dengan yang ada pada matriks IFE dan EFE.

3. Periksalah matriks-matriks pencocokan di tahap 2, dan identifikasikan strategi-strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan.

4. Tentukanlah nilai daya tarik (AS), yang didefinisikan sebagai angka yang menunjukkan daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. AS ditentukan dengan memeriksa masing-masing faktor eksternal dan internal satu-persatu sambil mengajukan pertanyaan : “Apakah faktor ini mempengaruhi strategi yang dibuat?”

Jika “ya”, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif dengan faktor kunci. Intinya, TAS harus diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan nilai daya tarik adalah :

1 = tidak menarik 3 = cukup menarik

2 = agak menarik 4 = sangat menarik

Jika “ tidak “ , hal tersebut menunjukkan bahwa masing-masing faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Oleh karena itu jangan beri nilai daya tarik pada strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakan

(26)

minus (-) untuk menunjukkan faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Perhatikanlah : jika suatu strategi menerima minus (-), maka semua strategi yang lain dalam satu baris juga harus menerima minus (-).

5. Hitung total nilai daya tarik (TAS), yang didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Total nilai daya tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. Semakin tinggi total nilai daya tarik , semakin menarik strategi alternatif tersebut.

6. Hitunglah jumlah total nilai daya tarik. Jumlahkan total nilai daya tarik masing-masing kolom strategi QSPM. Jumlah TAS mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan-keputusan strategis.

Tabel 2.6 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

ALTERNATIF STRATEGI

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

Faktor kunci Bobot AS TAS AS TAS AS TAS

(27)

2.13 Analisis Lima Kekuatan Porter

Menurut David (2006,p130-135), model lima kekuatan Porter terdiri dari :

a. Persaingan di antara perusahaan sejenis

Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh satu perusahaan mungkin akan mendapat serangan balasan seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambah fitur, menyediakan jasa, atau bahkan memperpanjang garansi.

Intensitas persaingan di antara perusahaan sejenis yang bersaing cenderung meningkat karena jumlah pesaing semakin bertambah, karena pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan, karena permintaan untuk produk industri menurun, dan karena pemotongan harga menjadi semakin umum. Persaingan juga meningkat ketika pelanggan dapat berpindah merk dengan mudah, atau bahkan ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi.

b. Kemungkinan masuknya pesaing baru.

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu , intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Tetapi , hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus,

(28)

kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merk, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, sampai potensi kejenuhan pasar.

Di samping berbagai hambatan masuk, perusahaan baru kadang-kadang memasuki suatu bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar. Dengan demikian , tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini.

c. Potensi pengembangan produk substitusi

Dalam banyak industri, perusahaan bersaing dekat dengan produsen produk substitusi dalam industri yang berbeda. Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk substitusi.

Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

(29)

d. Kekuatan tawar menawar pemasok / penjual

Kekuatan tawar menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khusunya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang substitusi yang bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Seringkali kepentingan yang dicari oleh pemasok adalah memberikan hal yang masuk akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, pengiriman just in time, dan mengurangi biaya persediaan.

Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang ( backward integration ) untuk mendapatka kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.

e. Kekuatan tawar menawar pelanggan

Ketika pelanggan terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar menawar mereka menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan persaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar menawar pelanggan cukup besar. Kekuatan tawar menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Ketka

(30)

kondisinya seperti ini, konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi dan aksesori lainnya ke tingkat yang lebih tinggi.

Gambar 2.4 Model lima kekuatan Porter

Sumber : David (2006, p131)

2.14 Pengertian Sistem

Menurut McLeod(2001,p9) adalah sekelompok elemen-elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai tujuan. Definisi ini cocok dipakai untuk organisasi seperti perusahaan atau suatu area bisnis. Organisasi terdiri dari sejumlah sumber daya dan sumber daya tersebut bekerja menuju tercapainya suatu tujuan tertentu yang ditentukan oleh manajemen.

Persaingan dengan perusahaan sejenis Kekuatan tawar-menawar pelanggan Potensi pengembangan produk substitusi Kekuatan tawar menawar pemasok Kemungkinan masuknya pesaing baru

(31)

2.15 Internet

2.15.1 Definisi Internet

Internet adalah jaringan komputer terluas di dunia, dimana secara aktual merupakan sebuah jaringan dari jaringan – jaringan. Internet membentuk komunikasi elektronik secara besar-besaran diantara bisnis, konsumen, agen pemerintah, sekolah dan organisasi lainnya diseluruh dunia. Semuanya itu akan terhubung melalui high speed, long distance, dan backbone networks. Internet juga merupakan jaringan yang menyediakan suatu forum komunikasi demokratis yang baik dan menghasilkan suatu informasi yang demokratis ( Turban,2004, p208)

Rayport dan Bernard ( 2003,p64) menambahkan bahwa Internet merupakan suatu kumpulan wires,protocols, dan hardware yang memungkinkan pengiriman data secara elektronik melalui TCP/IP. Internet membentuk sebuah jaringan komputer global yang dapat men-sharing data dan program-program. Komputer-komputer akan terhubung melalui serangkaian LAN dan WAN dan mentransfer data melalui kumpulan communication rules oleh TCP ( Transmission Control Protocol ) dan IP ( Internet Protocol).

(32)

HyperText Markup Language (HTML) adalah sebuah bahasa markup yang digunakan untuk membuat sebuah halaman web dan menampilkan berbagai informasi di dalam sebuah browser Internet. Bermula dari sebuah bahasa yang sebelumnya banyak digunakan di dunia penerbitan dan percetakan yang disebut dengan SGML, HTML adalah sebuah standar yang digunakan secara luas untuk menampilkan halaman web dan HTML kini merupakan standar Internet yang saat ini dikendalikan oleh World Wide Web Consortium (w3c).

HTML berupa kode-kode tag yang menginstruksikan browser untuk menghasilkan tampilan sesuai dengan yang diinginkan. Sebuah file yang merupakan file HTML dapat dibuka dengan menggunakan browser web seperti Microsoft Internet Exploler atau Mozilla Firefox. HTML juga dapat dikenali oleh aplikasi pembuka email ataupun dari PDA dan program lain yang memiliki kemampuan browser. Versi terakhir dari HTML adalah HTML 4.01, meskipun saat ini telah berkembang XHTML yang merupakan pengembangan dari HTML.

2.16 UML Diagram

2.16.1.Use Case Diagram

Use Case Diagram adalah suatu pola untuk interaksi antara sistem dan actor pada application domain. Penelitian application domain dapat menciptakan jumlah informasi yang terperinci yang hanya mempunyai sedikit

(33)

nilai bagi proses. Untuk efisiensi, harus dapat memelihara suatu tingkatan abstrak yang relevan dan memusatkan interaksi antara para pemakai dan sistem. Notasi dasar dari use case diagram adalah :

a. Actor

Actor adalah sebuah abstraksi dari user atau sistem lain yang berinteraksi dengan sistem ( Mathiassen, 2000, p119 ). Dalam mengindentifikasikan actor, kita harus menentukan pembagian dari tugas dan peranan-peranan yang berkaitan dengan tugas dalam suatu sistem (Mathiassen,2000,p124).

Notasi :

b. Use Case

Use Case adalah sebuah pola untuk interaksi antara sistem dan actor dalam application domain. Sebuah use case menentukan kegunaan dari bagian sistem secara terbatas. Use Case yang lengkap dapat menentukan semua kegunaan dari suatu sistem (Mathiassen,2000,p120).

Notasi :

UseCase1

c. Relation

Relation adalah suatu hubungan yang ditunjukkan dengan garis lurus antara actor dan use case atau antara actor dan sistem.

(34)

Notasi :

d. Use Case Group

Use Case group adalah batasan dari suatu sistem yang mengandung use case yang berkaitan dengan sistem tersebut.

Notasi :

2.16.2.Sequence Diagram

Bennett et al. (2006, pp252-253) mengatakan bahwa interaction sequence diagram (sequence diagram) merupakan salah satu UML interaction diagram. Sequence diagram ini menggambarkan pola komunikasi dari beberapa objek atau sistem yang berpartisipasi dalam sebuah kolaborasi.

Bennett et al. (2006, p253) mengatakan bahwa seluruh objek dalam sequence diagram direpresentasikan dengan sebuah lifeline yang berupa garis vertikal. Sedangkan pesan ditunjukkan dengan garis horizontal dari satu lifeline ke lifeline lainnya. Sedangkan objek yang dihancurkan diindikasikan dengan lambang X pada akhir lifeline dari objek tersebut. (Bennett et al., 2006, p256)

(35)

Gambar 2.5. Sequence Diagram Sumber : (Bennett et al., 2006, p254)

(36)

2.16.3.Navigation Diagram

Navigation Diagram adalah bagian dari state chart diagram yang berfokus pada user interface yang dinamik. Navigation Diagram menunjukkan partisipasi antara window dan transition (Mathiassen,2000,p344).

a. Initial States

Merupakan titik hitam sebagai awal dari proses.

Notasi :

b. State with Icon for Window

Untuk menggambarkan user interface dari window.

Notasi :

c. State Transition between Window with Triggering Action

Merupakan panah penunjuk arah ke tahap tindakan sebelumnya. Notasi :

d. Final States

Merupakan titik hitam sebagai akhir dari proses.

(37)

2.17 Customer Relationship Management

2.17.1.Definisi Customer Relationship Management Berikut ini adalah beberapa definisi CRM:

• CRM menurut Kalakota(2001, p172) adalah suatu fungsi terintegrasi dari strategi penjualan, pemasaran, dan pelayanan yang bertujuan untuk meningkatkan pendapatan dari kepuasan pelanggan.

• Menurut Greenberg (2004, p45), CRM merupakan sebuah filosofi dan strategi bisnis yang didukung oleh sebuah sistem dan teknologi yang dirancang untuk meningkatkan interaksi manusia dalam sebuah lingkungan bisnis.

• CRM merupakan sebuah strategi bisnis yang dilaksanakan dengan menciptakan suatu kesatuan aplikasi terintegrasi yang mampu menangani berbagai aspek yang dibutuhkan. CRM juga digunakan untuk mempelajari lebih jauh mengenai kebutuhan dan perilaku pelanggan dalam rangka mengembangkan suatu hubungan yang lebih erat dengan pelanggan.

• CRM adalah strategi bisnis dalam memilih dan mengelola pelanggan untuk mengoptimalkan nilai jangka panjang. CRM membutuhkan filosofi dan budaya bisnis berbasis pelanggan untuk mendukung proses pemasaran,penjualan dan service yang efektif.(crmguru.com 2003)

(38)

2.17.2.Definisi e-CRM

Menurut anonymous3 (2007, http://en.wikipedia.org/wiki/ECRM), e-CRM adalah e-CRM yang dijalankan secara elektronik dan menggunakan teknologi seperti elektronik atau media digital yang lain (seperti SMS, mobile data) untuk menyampaikan poin-poin dari hubungan pemasaran dengan pelanggan.

Yang dijadikan pemikiran dalam e-CRM adalah bagaimana teknologi bisa membantu perusahaan dalam mengembangkan pemasaran dan hubungan baik dengan pelanggan. E-CRM harus bisa memadukan marketing, sales, dan service untuk menciptakan value bagi perusahaan agar bisa meningkatkan kepuasan pelanggan yang akan berdampak pada keunggulan kompetitif dalam persaingan bisnis sekarang ini.

2.17.3.FASE-FASE DALAM CRM

Menurut Kalakota ( 2001,pp174-177 ) untuk mengelola daur hidup pelanggan terdapat tiga fase dalam CRM yaitu :

1. Acquire

Merupakan tahap mendapatkan pelanggan baru. Memperoleh pelanggan baru dengan mempromosikan keunggulan produk atau jasa dalam hal inovasi dan kemudahan. Karena nilai lebih dari suatu produk atau jasa bagi pelanggan adalah produk atau jasa yang lebih baik dan didukung pelayanan yang memuaskan.

(39)

2. Enhance

Merupakan sebuah proses dimana perusahaan berusaha membangun hubungan yang baik dengan pelanggan. Dengan mendengarkan keluhan dari pelanggan dan menerima saran dan kritik dari pelanggan merupakan cara yang efektif dalam membina hubungan dengan pelanggan. 2 hal yang perlu diperhatikan :

1. Cross seliing

Merupakan salah satu strategi dalam mengidentifikasi pelanggan guna menambah penjualan , misalnya dengan menawarkan produk pelengkap kepada pelanggan.

2. Up selling

Merupakan strategi meningkatkan penjualan produk melalui penambahan kuantitas produk. Contoh : memberikan penawaran produk dengan tipe yang sama dan kuantitas besar.

3. Retain

Merupakan tahap dimana perusahaan berusaha mempertahankan hubungan dengan pelanggan, dengan kata lain mendapatkan pelanggan dan menjaga mereka tidak pindah ke pesaing lain. Agar dapat menjalin hubungan yang terus menerus dan mempertimbangkan hubungan dengan pelanggan, maka perusahaan harus menggunakan pandangan yang mengutamakan

(40)

pelanggan dengan memberikan pelayanan dan aplikasi pendukung yang bermanfaat.

2.17.4.Manfaat CRM

Menurut Turban (2004, p149), manfaat CRM antara lain :

1. Meningkatkan pendapatan

Dengan aplikasi CRM, kita dapat melakukan penjualan dan pelayanan via web sehingga peluang penjualan dapat dilakukan.

2. Mendorong loyalitas pelanggan

Aplikasi CRM memungkinkan perusahaan untuk mendayagunakan informasi dari semua titik kontak dengan pelanggan apakah itu via web, call center, ataupun lewat staff pemasaran dan pelayanan di lapangan. Konsistensi dan aksepsibiltas informasi ini memungkinkan penjualan dan pelayanan yang lebih baik dengan informasi penting mengenai pelanggan itu.

3. Mengurangi biaya

Dengan memanfaatkan teknologi web, aplikasi CRM juga memungkinkan penjualan atau pelayanan dengan biaya lebih murah dalam sebuah skema program pemasaran yang spesifik dan terfokus.

4. Meningkatkan efisiensi operasional

Otomatisasi penjualan dan proses pelayanan dapat mengurangi resiko turunnya kualitas pelayanan dan mengurangi beban cash flow. Penggunaan

(41)

teknologi web dan call center misalnya, akan mengurangi hambatan birokrasi dan biaya serta proses administratif yang makin banyak. Perusahaan dapat menyederhanakan aliran informasi dan transaksi untuk meningkatkan waktu tanggapan tehadap pelanggan.

5. Peningkatan time to market

Aplikasi CRM memungkinkan kita membawa produk ke pasar dengan lebih cepat yakni dengan informasi pelanggan yang lebih baik, dengan kemampuan penjualan via web, maka hambatan waktu geografis dapat dikesampingkan untuk mempercepat penjualan produk.

2.17.5.Tipe-tipe CRM

Menurut Turban (2004, p148), tipe-tipe CRM antara lain : 1. Operational CRM

Operational CRM digunakan untuk fungsi bisnis tertentu yang meliputi customer service, order management, invoice/billing, dan sales and marketing automation and management. Tipe ini meliputi integrasi dengan semua area fungsional, biasanya melalui ERP. Transaksi E-Commerce sangat erat berhubungan dengan Operational CRM.

2. Analytical CRM

Meliputi pengambilan, penyimpanan,extraction/pengambilan, pemrosesan, penerjemahan dan pelaporan data pelanggan kepada user. Kemudian data ini dianalisa sesuai kebutuhan

(42)

3. Collaborative CRM

Meliputi komunikasi,koordinasi dan kolaborasi antara vendor dan pelanggan.

2.17.6.Standar Pengukuran CRM

Menurut Kalakota (2001, p254) beberapa standar pengukur kinerja CRM berbasis web antara lain :

a. Response Time

Kebanyakan perusahaan menentukan target waktu untuk merespon sebesar 24 sampai 48 jam. Jika perusahaan telah menggunakan intelligent agent , tanggapan bisa dilakukan secara langsung.

b. Ketersediaan situs

Pelanggan seharusnya bisa mengakses situs perusahaan 24 jam sehari. Hal ini berarti downtime harus ditekan seminimal mungkin.

c. Waktu download

Pengguna biasanya tidak akan mentolelir waktu download yang melebihi 10 sampai 20 detik.

d. Kecepatan informasi

Informasi yang tersedia pada situs perusahaan harusnya terus diperbaharui. Perusahaan menentukan jangka waktu (misalnya setiap bulan) mengenai informasi apa yang harus diperbaharui.

(43)

Website harus menyediakan layanan keamanan dan kerahasiaan untuk pengguna.

f. Pemenuhan order yang tepat waktu.

Pemenuhan order harus cepat sesuai yang dijanjikan kepada pelanggan. g. Kebijakan pengembalian

Pada banyak negara, kebijakan pengembalian telah menjadi layanan yang standar. Dengan kebijakan ini akan meningkatkan kepercayaan dan loyalitas pelanggan.

h. Penelusuran website

Sebuah website harus mudah untuk ditelusuri.

2.18 Teori Object Oriented Analysis dan Design 2.18.1 Definisi OOAD

Metode OOAD merupakan salah satu metode untuk analisis dan perancangan sistem yang berbasis pada objek. Mathiassen et al. (2000, p4) mengatakan bahwa objek merupakan suatu entitas yang memiliki identitas, state dan behavior. Dalam analisis, objek digunakan untuk mengetahui konteks dari sebuah sistem. Sedangkan dalam design, kita menggunakan objek digunakan untuk mengenali dan mendeskripsikan sistem tersebut.

(44)

2.18.2 Keuntungan OOAD

Dalam beberapa metode analisis dan design yang tradisional, yang menjadi kunci utama analisis adalah fungsi, data, dan aliran data. Namun OOAD menggunakan objek dan class sebagai kunci utama analisis dan perancangan sistem. Keuntungan utama dari menggunakan OOAD adalah OOAD menyediakan informasi yang jelas mengenai konteks dari sistem yang dibuat. Selain itu Metode OOAD memberikan hubungan yang dekat antara analisis, perancangan, user interfaces dan programming.

2.18.3 Prinsip OOAD

OOAD dibangun dari 4 prinsip yang antara lain :

a. Mengikuti keadaan yang ada. Sistem yang baik mengikuti keadaan yang ada. Oleh karena itu, penting untuk mengikuti konsep application domain dan problem domain dalam analisis dan perancangan.

b. Menekankan pada arsitektur. Sebuah arsitektur yang mudah dipahami menyediakan kerja sama antara perancang sistem dengan programmer. Sebuah arsitektur yang fleksibel membuat modifikasi dan pengembangan sistem lebih mudah dilakukan.

c. Menggunakan kembali pola yang sudah ada. Sistem yang dibangun dari ide yang sudah pernah sukses dan komponen yang pernah dicoba meningkatkan produktifitas dalam proses pengembangannya.

(45)

d. Merancang metode agar cocok untuk proyek tertentu. Setiap usaha pengembangan mempunyai tantangan yang unik. OOAD harus dirancang untuk memenuhi kebutuhan spesifik dari keperluan.

2.18.4 System Definition

Dalam melakukan analisis dan perancangan sistem, langkah awal yang harus dilakukan adalah menggambarkan sistem tersebut terlebih dahulu. System definition merupakan deskripsi singkat dari sistem yang terkomputerisasi yang dituliskan dalam bahasa alamiah (Mathiassen et al., 2000, p24). Definisi sistem menggambarkan konteks sistem, informasi yang harus dimiliki, fungsi-fungsi yang harus disediakan, dimana penggunaan sistem dan kondisi pengembangan yang tepat.

2.18.5 Rich Picture

Rich picture adalah penggambaran informal mengenai situasi yang diinginkan illustrator (Mathiassen et al, 2000, p26),. Rich picture memfokuskan pada aspek penting dari situasi yang ditentukan oleh illustrator. Dalam menggambar rich picture, awalnya kita perlu untuk menggambarkan seluruh entitas yang penting seperti orang, objek-objek, organisasi, peran maupun tugas.

(46)

2.18.6 Problem Domain

Problem domain menurut Mathiasen et al (2000,pp 45-47) difokuskan pada sebuah pertanyaan kunci : Informasi apakah yang harus dipunyai sebuah sistem? Jawabannya sangat penting dalam semua aktifitas analisis karena problem domain menyediakan sebuah bahasa untuk menetapkan kebutuhan sistem.

Analisis problem domain terdiri dari tiga aktifitas utama:

1. Pertama, pilihlah objek, classes dan events yang akan menjadi elemen dari model problem domain.

2. Setelah itu, bangun model dengan menfokuskan pada relasi struktural antar classes tertentu dan objek. Tahap ini menjelaskan pergerakan dari objek menjadi model.

3. Terakhir, fokuslah kepada properti-properti dinamis dari objek. Tahap ini menggambarkan pergerakan kembali dari model ke tingkatan objek.

(47)

Gambar 2.6 Aktivitas dalam memodelkan problem domain Sumber: Mathiassen et al, 2000, p46

2.18.7 Application Domain

Mathiassen et al. (2000, p115) berpendapat bahwa pemodelan application domain bertujuan untuk mengetahui kebutuhan akan fungsi dan interface sistem. Application domain analisis berfokus pada pertanyaan : bagaimana sistem yang akan dibangun itu akan dipakai? Jawabannya sangat penting untuk menentukan kebutuhan untuk fungsi dan interface sistem

Figur

Gambar 2.1 Model Komprehensif Manajemen Strategis  Sumber : David ( 2006, p76)

Gambar 2.1

Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber : David ( 2006, p76) p.9
Tabel 2.1  Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)  Faktor internal utama  Bobot  Peringkat

Tabel 2.1

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Faktor internal utama Bobot Peringkat p.13
Tabel 2.2: Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)  Faktor eksternal  utama  Bobot  Peringkat

Tabel 2.2:

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Faktor eksternal utama Bobot Peringkat p.14
Tabel 2.3 : Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Tabel 2.3 :

Matriks Profil Kompetitif (CPM) p.15
Tabel 2.4  Matriks SWOT   Kekuatan  ( Strength –S )  1.  2.   Tuliskan kekuatan  3.  Kelemahan (Weakness –W) 1

Tabel 2.4

Matriks SWOT Kekuatan ( Strength –S ) 1. 2. Tuliskan kekuatan 3. Kelemahan (Weakness –W) 1 p.18
Tabel 2.5 Definisi dan contoh alternatif strategi.

Tabel 2.5

Definisi dan contoh alternatif strategi. p.19
Tabel 2.6 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)  ALTERNATIF STRATEGI

Tabel 2.6

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) ALTERNATIF STRATEGI p.26
Gambar 2.4 Model lima kekuatan Porter  Sumber : David (2006, p131)

Gambar 2.4

Model lima kekuatan Porter Sumber : David (2006, p131) p.30
Gambar 2.5. Sequence Diagram  Sumber : (Bennett et al., 2006, p254)

Gambar 2.5.

Sequence Diagram Sumber : (Bennett et al., 2006, p254) p.35
Gambar 2.6 Aktivitas dalam memodelkan problem domain  Sumber: Mathiassen et al, 2000, p46

Gambar 2.6

Aktivitas dalam memodelkan problem domain Sumber: Mathiassen et al, 2000, p46 p.47

Referensi

Memperbarui...

Related subjects :