BAB 2 TINJAUAN TEORETIS

(1)

BAB 2

TINJAUAN TEORETIS

1.1 Tunjauan Teoretis

2.1.1 Pengertian Key Success Factors

Sebuah perusahaan sudah selayaknya menerapkan strategi sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai perusahaan.Strategi tersebut harus disesuaikan dengan kemampuan dan kondisi yang mampu dicapai perusahaan sehingga dapat disesuaikan dengan realitas suatu perusahaan karena strategi merupakan salah satu kunci suksesnya perusahaan.

Faktor kunci keberhasilan (Key Success Factors) merupakan informasi penting yang bersifat financial ataupun non financial yang berada dalam lingkungan perusahaan dan mempengaruhi keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan, sehingga diperlukan tindakan yang cepat dan tepat dari manajer jika terjadi perubahan yang penting.Faktor kunci keberhasilan itu sering disebut dengan istilah Critical Success Factors, Pulse Points, Key Variable, dan Key Result Factors.

Menurut Mardiasmo (2004 : 125) key success factors atau disebut juga faktor kunci keberhasilan adalah suatu area yang mengidentifikasi kesuksesan kinerja unit kerja organisasi. Sedangkan menurut Hariadi (2004 : 138) faktor kunci keberhasilan adalah variabel-variabel penting dalam lingkungan intern maupun ekstern perusahaan yang sangat mempengaruhi kesuksesan perusahaan dalam melaksanakan strategi dalam mencapai tujuan.Pendapat lain sangat

(2)

berpengaruh sebagaimana pendapat (Tripomo, 2005 dalam Zakiah, 2013:12) Critical Success Factors adalah faktor-faktor internal organisasi (sumber daya dan kompetensi) yang paling kritis atau yang paling penting, yang mungkin digunakan oleh suatu organisasi dalam suatu industri sebagai alat utama untuk menangani peluang dan ancaman adar dapat bertahan dan memenangkan persaingan (meningkatkan posisi persaingan).

Dari definisi diatas menyimpulkan bahwa Key Success Factors (faktor kunci keberhasilan) merupakan faktor-faktor kritis pada lingkungan usaha yang mempengaruhi keberhasilan dalam mencapai tujuannya sehingga membutuhkan tindakan yang tepat dari manajer bila terjadi perubahan yang signifikan, sehingga perlu mendapatkan perhatian yang serius

Analisis SWOT adalah analisis kondisi internal maupun eksternal suatu organisasi yang selanjutnya akan digunakan sebagai dasar untuk merancang strategi dan program kerja. Analisis internal meliputi penilaian terhadap faktor kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness). Sementara, analisis eksternal mencakup faktor peluang (Opportunity) dan tantangan (Threaths).

Kerangka SWOT adalah sebuah matrix dua kali dua, sebaiknya dikerjakan dalam suatu kelompok yang terdiri dari anggota kunci tim atau organisasi. Pertama, penting untuk diketahui dengan jelas tentang apa tujuan perubahan kunci, dan terhadap tim atau organisasi apa analisis SWOT akan dilakukan. Setelah pertanyaan-pertanyaan dijelaskan dan disepakati, mulailah dengan brainstorming gagasan, dan kemudian setelah itu dipertajam dan diperjelas dalam diskusi. Perkiraan mengenai kapasitas internal dapat membantu mengidentifikasi

(3)

dimana posisi sebuah proyek atau organisasi saat ini: sumberdaya yang dapat segera dimanfaatkan dan masalah yang belum juga dapat diselesaikan. Dengan melakukan hal ini kita dapat mengidentifikasi dimana/kapan sumberdaya baru, keterampilan atau mitra baru akan dibutuhkan. Bila berpikir tentang kekuatan, perlu memikirkan tentang contoh-contoh keberhasilan yang nyata dan apa penjelasannya. Pertanyaan-pertanyaan yang sering diajukan untuk memikirkan isu-isu diatas antara lain :

1. Saat ini jenis pengaruh kebijakan apa yang dapat dikerjakan oleh organisasi/proyek kita dengan sangat baik? Dimana kita mengalami sukses terbesar?

2. Jenis keterampilan dan kapasitas mempengaruhi kebijakan apa yang kita miliki?

3. Di bidang apa staff kita dapat memanfaatkan dengan sangat efektif keterampilan dan kapasitasnya?

4. Siapa saja mitra terkuat kita dalam mempengaruhi kebijakan?

5. Kapan mereka telah bekerja bersama kita untuk melakukan dampak kebijakan?

6. Apa yang dianggap karyawan sebagai kekuatan dan kelemahan utama? Mengapa? Apa pendapat mereka yang berada diluar organisasi?

Sebuah perkiraan tentang lingkungan eksternal cenderung difokuskan pada apa yang terjadi di luar organisasi atau pada bidang yang belum mempengaruhi strategi tetapi dapat saja mempengaruhi strategi, baik secara positif maupun negatif.

(4)

Grid diatas merangkum beberapa bidang subjek yang perlu mempertimbangkan baik faktor internal maupun eksternal. Grid ini dapat digunakan sebagai judul topik bila kita bekerja daam kelompok-kelompok kecil (gagasan yang baik bila kelompokmu lebih besar dari delapan orang).

Kembali ke pleno, buatlah ranking kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan yang paling penting (mungkin dengan simbol: ++, + dan o). Dalam kelompok yang lebih besar peserta mungkin suka menentukan skornya sendiri, mungkin dengan menggunakan sticky dots. Hasilnya kemudian dapat didiskusikan dan diperdebatkan.

Sangat penting agar kita memperhatikan aksi dan solusi apa saja yang dapat muncul. Akhiri dengan diskusi yang berorientasi pada aksi. Bagaimana dengan berdasarkan kekuatan kelompok dapat membangun untuk memajukan sasaran dan strategi kita? Apa yang dimasukkan dalam strategi untuk meminimalkan kelemahan kita? Dan seterusnya.

Contoh Analisis SWOT untuk LSM kecil 1. Kekuatan:

a. Kami mampu melakukan penelitian ini karena dengan mempunyai sedikit pekerjaan saat ini berarti kami mempunyai banyak waktu

b. Peneliti utama kami mempunyai reputasi sangat baik diantara komunitas kebijakan

c. Direktur organisasi kami mempunyai hubungan baik dengan kementrian 2. Kelemahan:

(5)

a. Organisasi kami belum terlalu dikenal oleh departemen-departemen pemerintah lainnya

b. Kami mempunyai sedikit karyawan dengan keahlian rendah dibanyak bidang

c. Kami rentan menghadapi situasi bila karyawan sakit atau keluar 3. Kesempatan:

a. Kami melakukan kegiatan isu topical

b. Pemerintah menyatakan bahwa mereka akan mendengarkan suara LSM lokal

c. LSM lainnya dari wilayah kami akan mendukung kami 4. Tantangan :

a. Apakah laporannya akan menjadi terlalu sensitif secara politis sehingga mengancam keberlanjutan dana dari sponsor?

b. Ada banyak bukti berlawanan yang dapat digunakan untuk mendiskreditkan penelitian kami dan dengan demikian organisasi kami juga akan didiskreditkan.

Analisis SWOT adalah sebuah instrumen yang beraneka guna, yang dapat digunakan berkali-kali pada berbagai tahap proyek: membangun sebuah telaah atau untuk pemanasan diskusi sebelum membuat perencanaan. Instrumen ini dapat diterapkan secara luas, atau sub-komponen yang kecil (bagian dari strategi) dapat dipisahkan agar kita dapat melakukan analisis Pemangku Kepentingan.Kedua Instrumen ini adalah pendahuluan yang baik sebelum melakukan Force Field Analysis dan Influencing Mapping.

(6)

Contoh di atas menunjukkan analisis yang dapat dilakukan untuk sebuah LSM yang kecil yang baru didirikan, yang sedang mempertimbangkan bagaimana LSM tsb akan memanfaatkan studi penelitiannya yang baru dilakukan untuk mempengaruhi pemerintah. Karena itu LSM dapat memutuskan, antara lain, untuk mentargetkan laporannya ke patronnya yang khusus dalam satu kementrian, menggunakan peneliti utamanya untuk memberikan kredibilitas temuan-temuannya dan berupaya untuk membangun koalisi regional mengenal isu tersebut.

2.1.2Karakteristik Key Success Factors

Untuk dapat mengidentifikasi Critical Success Factors dengan baik, sebaiknya tidak hanya dengan mengetahui pengertiannya saja tapi juga harus memahami karakteristiknya, (Tripomo, 2005 dalam Zakiah, 2013:17) mengungkapkan :

1. Faktor kunci keberhasilan sebaiknya diperiksa kembali setelah berhasil diidentifikasi isu-isu lingkungan yang strategis, isu-isu tersebut tidak menutup kemungkinan bakal merupakan faktor kunci keberhasilan suatu industri. 2. Hendaknya tim perumus keberhasilan kritis terdiri dari orang-orang yang

sangat memahami bisnis eksisting dan perkembangan perubahan lingkungan dimasa depan.

Sedangkan menurut Mardiasmo (2004:124), Key Variabel atau Critical Success Factors memiliki beberapa karakteristik, antara lain :

1. Menjelaskan faktor pemincut keberhasilan dan kegagalan organisasi 2. Secara volatil dan dapat berubah dengan cepat

(7)

3. Perubahannya tidak dapat diprediksi

4. Jika terjadi perubahan perlu diambil tidakan segera

5. Variabel dapat diukur, baik secara langsung maupun melalui ukuran antara (surrogate)

Dari pendapatan tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa:

1. Faktor kunci keberhasilan diperlukan dalam menjelaskan sukses atau gagalnya organisasi

2. Faktor kunci keberhasilan tidak tetap dan dapat berubah oleh karena hal-hal diluar kuasa manajer

3. Faktor kunci keberhasilan diperlukan tindakan cepat bila terjadi perubahan 4. Pada praktiknya tidaklah mudah untuk meramalkan perubahan dalam faktor

kunci keberhasilan

2.1.3Identifikasi Key Success Factors

Identifikasi Key Success Factors (faktor kunci keberhasilan) sebuah perusahaan penting dan sering kali tidaklah mudah ditemukan, maka manajer harus memahami situasi perusahaan dan industri dengan sangat baik. Sebagaimana dinyatakan oleh Tripomo (2005:92) digunakan alat bantu untuk menggali ide agar teridentifikasi faktor kunci keberhasilan yang akurat yaitu : 1. Daftar faktor internal kunci fungsional

Identifikasi faktor kunci keberhasilan dengan menyajikan faktor-faktor yang biasanya menjadi variabel analisis internal. Daftar tersebut akan membantu tim perumus faktor kunci keberhasilan untuk mengingat unsur-unsur internal organisasi yang harus didefinisikan diperiksa karena berpotensi menjadi faktor kunci keberhasilan (Key Success Factors).

(8)

2. Historis

Informasi tentang sejarah pertumbuhan organisasi kita maupun organisasi pesaing penting untuk dipelajari, yaitu peristiwa maupun keputusan penting dan perubahan kinerja yang sudah dialami organisasi, dapat dianalisis faktor-faktor apa saja yang penting dan sangat berpengaruh terhadap keberhasilan maupun kegagalan organisasi yang berada pada industri tertentu

3. Kerangka Balance Score Card

Balance Score Card mengalami perkembangan dalam implementasi tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, tapi meluas sebagai pendekatan dalam menyusun rencana strategi, diantaranya prospektif proses bisnis internal, keuangan, konsumen, dan pembelajaran dan pertumbuhan.

4. Rantai Nilai (Value Chain)

Rantai nilai atau value chain adalah cara memandang secara sistematis serangkaian kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk memuaskan pelanggan yang dilayaninya. Setiap perusahaan dapat dipandang sebagai sekumpulan kegiatan bernilai (valueactivities) yang dilakukan untuk merancang, menghasilkan, memasarkan, menyampaikan, dan mendukung produk/jasanya. 5. Tahapan evaluasi industry

Mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan dengan kerangka acuan pada tahapan evaluasi industri yang menyajikan empat tahapan yaitu pengembangan awal, pertumbuhan, ketidak pastian, dan tahapan kejenuhan. 6. Opini (praktisi, stake holder utama, tanaga ahli)

(9)

Praktisi adalah orang-orang yang terlibat langsung dalam bisnis, misal : para manajer, karyawan, direktur, staf produksi, penelitian, penjualan dan lain-lain. Sehingga faktor kunci keberhasilan diidentifikasi hanya sesuai dengan pengalaman yang pernah dialami.

Stake holder utama adalah berbagai pihak yang mendapat prioritas utama untuk dilayani oleh perusahaan, misal : konsumen, supplier penting, pemegang saham dan lain-lain. Opini dari stake holder utama sangat penting, sebab apa yang dirasakan penting oleh praktisi maupun pakar belum tentu penting pula oleh stake holder utama. Tenaga ahli adalah orang-orang yang memiliki pengetahuan konseptual yang kuat sehingga mampu memberikan analisis terhadap berbagai situasi yang terjadi.

Faktor kunci keberhasilan merupakan informasi non financial yang membantu badan usaha menentukan strategi yang akan diambil untuk meningkatkan profitablity badan usaha. Setiap badan usaha harus mempelajari, mengerti, menganalisis, dan mengevaluasi semua kenyataan yang akan ditemukan dalam badan usaha sehingga dapat meningkatkan laba yang dicapai.

Menurut Marciariello dan Kirby (1994) (dalam Hariadi, 2004:139) Key Success Factors dapat diperoleh melalui beberapa sumber yaitu :

1. Karakter Industri

Ada persyaratan umum tertentu untuk sukses dalam setiap industri, misalnya : faktor biaya yang sering kali menjadi faktor utama dalam industri jasa.

2. Strategi Pesaing

Pemilihan strategi yang akan diambil perusahaan selanjutnya akan menemukan variabel apa yang harus dimonitor dan menjadi perhatian (untuk dikendalikan)

(10)

Faktor kunci keberhasilan juga dapat berubah apabila tidak terjadi perubahan terhadap kekuatan dan keadaan pesaing. Adapun langkah-langkah untuk mengidentifikasikan faktor kunci keberhasilan akan ditunjukkan oleh Tabel 1.

Gambar 1

Langkah-langkah untuk mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan Sumber : Grant (1995) dalam buku Bambang Hariadi (2004:64)

Beberapa contoh faktor kunci keberhasilan dalam berbagai industri disajikan dalam Tabel 1

Identifikasi faktor-faktor penting keberhasilan

Analisis Konsumen & Permintaan

Analisis Kemampuan Memenangkan Persaingan Identifikasi faktor-faktor penting

keberhasilan

 Faktor-faktor penting apa yang bersifat struktural yang mempengaruhi pesaing

 Dimensi pesaing

 Seberapa ketat tingkat persaingan

 Bagaimana perusahaan dapat memperoleh posisi keunggulan bersaing

 Seberapa jauh peluang

perusahaan dalam

memenangkan persaingan dan strategi apa yang harus diterapkan

 Siapa konsumen perusahaan & apa yang mereka kehendaki

 Bagaimana cara konsumen mengambil sikap memilih diantara para pesaing

 Bagaimana konsumen bersedia membayar harga produk

 Bagaimana konsumen agar tetap loyal pada perusahaan daripada terhadap pesaing

(11)

Tabel 1

Faktor kunci keberhasilan dalam berbagai industri

Dinas / Unit Kerja Faktor Kunci Keberhasilan

Rumah sakit dan hotel

Tingkat hunian kamar (kamar yang dipakai : jumlah total kamar yang tersedia)

Klinik kesehatan

Jumlah pelanggan (masyarakat) yang dilayani per hari

Perusahaan listrik negara KWH yang terjual

Perusahaan telekomunikasi Jumlah pulsa yang terjual

Perusahaan air minum Jumlah debit air yang terjual

DLLAJ

Jumlah alat angkut umum (paid

seats/capacity seats)

Pekerjaan umum

Panjang jalan yang dibangun/diperbaiki Panjang jalan yang disapu/dibersihkan

Kepolisian

Jumlah kriminalitas yang ditangani Jumlah kecelakaan/pelanggaran lalu lintas

Jumlah pengaduan masyarakat yang

tertangani

DPR

Jumlah pengaduan dan tuntutan masyarakat yang tertangani

Jumlah rapat yang dilakukan

Jumlah undang-undang atau perda yang dihasilkan

Jumlah peserta rapat per total anggota

Dispenda Jumlah pendapatan yang terkumpul

Sumber : Mardiasmo (2004:124)

Sedangkan menurut Tunggal (2003:30) ukuran keberhasilan yang bersifat keuangan dan non keuangan pada faktor kunci keberhasilan (key success factors)yang nampak pada Tabel 2:

(12)

Tabel 2

Keuangan Dan Non Keuangan Pada Faktor Kunci Keberhasilan Ukuran keberhasilan yang bersifat non

keuangan :

Ukuran keberhasilan yang bersifat keuangan :

1. Pertumbuhan penjualan 2. Pertumbuhan laba 3. Pertumbuhan dividen 4. Obligasi dan penilaian kredit 5. Aliran kas

6. Peningkatan harga saham

1. Ukuran dari sisi pelanggan (customer Measures)

2. Pangsa pasar dan pertumbuhan 3. Pangsa pasar

4. Pelayanan kepada pelanggan 5. Pengiriman yang tepat waktu 6. Kepuasan pelanggan

7. Pengakuan terhadap merk

8. Posisi pada pasar yang

menguntungkan

9. Proses bisnis internal (Internal Bussiness Processes)

10. Mutu produk yang tinggi

11. Inovasi dalam manufacturing yang tinggi waktu siklus (cycle time)

12. Hasil dan penurunan pemborosan inovasi dan pembelajaran (sumber daya manusia)

13. Kompetensi dan integritas manajer 14. Moral dan budaya perusahaan 15. Pendidikan dan pelatihan 16. Inovasi produk baru 17. Metode manufacturing Sumber : Mardiasmo (2004:124)

2.1.4Tipe-tipe Key Success Factors

Untuk meraih tujuan yang ingin dicapai, perusahaan memerlukan banyak faktor.Faktor tersebut bertujuan untuk membuat pertimbangan faktor mana yang kurang penting bagi perusahaan sehingga perusahaan dapat memfokuskan perhatiannya pada faktor yang lebih penting. Faktor yang ada pada tipe Key Success Factors ada dua yaitu:

(13)

1. Faktor internal

Merupakan faktor-faktor yang dapat dipengaruhi oleh aktivitas manajemen, seperti misalnya biaya, kualitas, dan jasa.

2. Faktor eksternal

Merupakan faktor-faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh aktivitas manajemen, seperti kondisi perekonomian, kebijakan pemerintah, tindakan para pesaing dan sebagainya.

Menurut Rahmawati (2013:16), ada dua tipe critical success factors yang terdapat di dalam suatu perusahaan, yaitu:

1. Faktor internal merupakan faktor–yang dapat dipengaruhi oleh aktivitas manajemen atau critical success factors yang berada di dalam kendali perusahaan. Contoh dari faktor internal adalah biaya, kualitas, dan jasa. 2. Faktor eksternal merupakan faktor–faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh

aktivitas manajemen atau critical success factors yang berada di luar kendali perusahaan. Contoh faktor ekstenal meliputi ekonomi makro, perilaku pesaing (termasuk harga dan produk), kebijakan pemerintah, dan perubahan teknologi. 2.1.5Analisa SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, and Threats)

Analisa SWOT digunakan untuk menentukan Key Success Factors suatu perusahaan dan menentukan ukuran-ukuran yang relevan dan dapat diandalkan untuk key success factors yang telah diidentifikasikan.

Prosedur analisis SWOT menitikberatkan perhatian pada aspek internal perusahaan, yaitu kekuatan (strenghts), kelemahan (weaknesess),serta aspek lingkungan eksternal, yaitu peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Aspek

(14)

internal dapat diidentifikasikan dengan melalui analisis terhadap industri dan pesaing, yaitu :

1. Identifikasi kekuatan (strenghts) dan kelemahan (weaknesess)

Setiap perusahaan harus mampu menjalankan strategi yang sesuai dengan keahlian dan kemampuan utamanya sehingga memiliki kemampuan bersaing yang paling kuat dan pada gilirannya akan mampu menempatkan perusahaan dalam posisi keunggulan bersaing seperti produk yang lebih baik, pengakuan nama yang lebih kuat, teknologi yang lebih canggih atau pelayanan konsumen yang lebih kuat.Sementara itu, kelemahan sesuatu kekurangan yang mungkin dirasakan dibandingkan dengan pesaing atau yang menimbulkan keterbatasan sehingga tidak dapat meraih apa yang diharapkan, kekuatan dan kelemahan merupakan dua hal yang saling melengkapi

2. Identifikasi peluang (opportunities) dan ancaman (threats)

Tujuan utama pengamat lingkungan adalah untuk melihat peluang baru.Peluang baru digolongkan menurut daya tariknya dan kemungkinan keberhasilannya.Sukses tidaknya suatu perusahaan bergantung pada kekuatan usahanya yang tidak seharusnya sesuai dengan persyaratan keberhasilan dalam pasar sasaran tersebut, namun juga harus unggul dari pesaingnya.Perusahaan dikatakan berhasil, apabila perusahaan dapat mempertahankan kinerjanya dalam jangka panjang. Peluang merupakan situasi lingkungan yang menguntungkan bagi suatu satuan bisnis.Sedangkan ancaman merupakan faktor yang tidak menguntungkan dalam suatu satuan bisnis.

(15)

Porter berpendapat bahwa ada lima kekuatan kompetitif (Five Forced Models) yang beroperasi dalam suatu industri dan semuanya menentukan potensi keuntungan dari industri tersebut, kelima kekuatan tersebut antara lain:

1. Ancaman pendatang baru

Setiap pasar selalu memiliki potensi masuknya pendatang baru yang ikut meramaikan lalulintas transaksi didalamnya.Pendatang baru ini bisa menjadi ancaman bagi pemain lama yang sudah ada sebelumnya karena bisa mengurangi keuntungan yang didapat atau bisa saja menambah daya tarik industri bersangkutan. Adapun sejumlah penghalang masuk yaitu sebagai berikut :

a. Skala ekonomi

b. Adanya learning dan experience curve effects c. Loyalitas konsumen dan preferensi terhadap merek d. Besarnya biaya masuk yang kurang menguntungkan e. Kebutuhan modal yang tinggi

f. Akses pada saluran distribusi

g. Kebijakan pemerintah dan penetapan tarif h. Diferensiasi produk

2. Tingkat rivalitas diantara para pesaing yang ada

Rivalitas dikalangan pesaing yang timbul karena mereka saling berlomba untuk saling mengalahkan satu sama lain untuk menarik konsumen, melihat adanya peluang untuk memenuhi kebutuhan konsumen lebih baik atau mereka berada dalam tekanan untuk memperbaiki kinerja.

(16)

3. Tekanan dari produk pengganti

Produk perusahaan sering menghadapi persaingan yang ketat dengan produk dari industri lain yang dapat menjadi alternatif bagi konsumen untuk memilih. Suatu produk dapat menjadi substitusi atau pengganti bagi produk lain jika konsumen menganggap produk-produk substitusi akan mendorong suatu perusahaan menjalankan suatu strategi untuk meyakinkan pelanggan bahwa produk mereka berbeda daripada substitusi dengan melalui berbagai bentuk differentiate strategy seperti harga yang bersaing, kualitas yang berbeda, pelayanan yang lebih baik, dan kinerja yang lebih sesuai dengan keinginan konsumen.

4. Kekuatan tawar menawar pembeli

Kekuatan tawar menawar pembeli bisa bergerak dari posisi lemah sampai kuat.Pembeli memiliki kekuatan tawar menawar dalam berbagai situasi.Makin kuat seorang pembeli dan semakin besar jumlah yang dibeli, makin kuat posisi pembeli dalam negosiasi dengan penjual.Situasi itu memberikan peluang untuk mendapatkan konsesi harga dan syarat-syarat pembelian yang lunak. Pembeli berada dalam posisi makin kuat jika biaya pindah ke penjual lain, merek lain tidak sulit dan murah. Kekuatan pembeli berkurang jika produk yang dijual tidak persis sama atau berbeda dengan penjual.

5. Kekuatan tawar menawar pemasok

Kuat atau lemahnya tawar menawar pemasok sangat tergantung pada kondisi pasar dalam industri yang bersangkutan dan seberapa penting bahan yang mereka supply. Dalam hal tertentu, pemasok hanya punya kekuatan jika arus

(17)

penyaluran barang mulai mengalami penurunan dan konsumen tampak begitu bernafsu untuk mendapatkan apa yang mereka perlukan sehingga mereka setuju terhadap syarat-syarat yang ditentukan oleh pemasok. Dan sebaliknya pemasok akan ada pada posisi lemah jika ada barang substitusi tersebut. Perusahaan pemasok tidak akan memiliki kekuatan tawar menawar jika jumlah mereka cukup banyak dan perusahaan yang mereka supply adalah pelanggan besar.

2.1.6Strategi Bersaing

Menurut Rahmawati (2013:17),strategi bersaing adalah seperangkat kebijakan, prosedur, dan pendekatan-pendekatan yang mengarahkan pada keberhasilan bisnis dalam jangka panjang.Menemukan suatu strategi dimulai dengan menemukan tujuan dan arah bisnis dalam jangka panjang dan oleh karena itu termasuk didalamnya menentukan misi perusahaan.Misi perusahaan kemudian dikembangkan kepada tujuan kinerja yang lebih spesifik yang kemudian mengimplementasikannya melalui strategi perusahaan (corporate strategy) yang lebih spesifik, yang berupa tindakan-tindakan spesifik untuk mencapai tujuan yang dapat memenuhi misiperusahaan.Strategi dapat berupa perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi, dan joinfenture.

2.1.7Analisis Strategi Bersaing

Kurniasari (2013:23), dalam mengembangkan posisi kompetitif yang dapat bertahan, setiap perusahaan bertujuan untuk mencapai satu dari tiga strategi kompetitif berikut ini, yaitu:

(18)

a. Keunggulan Biaya

Strategi keunggulan biaya memiliki pengertian dimana perusahaan berusaha menawarkan barang yang dijual dengan harga yang lebih rendah dibanding barang yang sejenis berada dalam kelompok industri tertentu.Untuk keperluan itu, perusahaan harus mampu menghasilkan barang dengan tingkat biaya yang amat rendah, paling rendah dibanding barang sejenis yang menjadi pesaing.

Strategi keunggulan biaya amat tepat diterapkan jika segmen pasar yang dituju relatif besar dan tumbuh.Apalagi jika kebutuhan konsumen cenderung seragam, yang pada ujungnya memungkinkan terjadinya standarisasi barang.Akibatnya, barang perpindahan penggunaan barang relatif rendah.

b. Diferensiasi

Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha memproduksi dan memasarkan barang dengan karakteristik tertentu yang khas pada akhirnya mengakibatkan barang tersebut dianggap unik dan bahan eksklusif oleh konsumen.Perusahaan berusaha memilih salah satu atau beberapa atribut/pelayanan yang dianggap penting oleh konsumen.

Strategi deferensiasi baru berhasil diterapkan jika manajemen mampu memenuhi persyaratan organisatoris, sumber daya manusia, dan sumber dana yang diperlukan. Perusahaan hendaknya memiliki keunggulan penelitian dasar dan kepemimpinan teknologi yang pada gilirannya mampu menghasilkan (merekayasa) produk baru yang berkualitas dan dinilai unik oleh konsumen.

(19)

c. Fokus

Strategi fokus berusaha memusatkan perhatian perusahaan untuk melayani satu atau beberapa segmen pasar tertentu saja.Pilihan segmen pasar tersebut dapat diperlukan oleh segmen pasar tersebut.

Strategi fokus amat tepat diterapkan jika pasar terdiri dari berbagai segmen yang memiliki kebutuhan yang beragam, dan oleh karena itu hampir mustahil dapat diperlakukan sebagai satu kesatuan pasar yang utuh.Jika dipaksakan, diperlukan biaya yang mahal. Peluang bisnis ini semakin transparan, jika segmen pasar pilihan cukup besar, akan tetapi di sisi lain, segmen pasar tersebut dinilai relatif kecil bagi pesaing besar sehingga bukan merupakan bagian pasar yang amat signifikan bagi perusahaan besar tersebut.

Sedangkan menurut Harnanto dan Zukifli (2003:31) perusahaan mengalami keberhasilan dengan mengadopsi dan mengimplementasikan salah satu dari strategi–strategi yang telah diuraikan di atas. Di samping satu strategi yang dominan, sebagian besar perusahaan tampaknya juga menerapkan dua atau lebih dari strategi–strategi tersebut pada saat yang sama, contohnya dengan mengkombinasikan strategi cost leadership dan diferensiasi. Meskipun demikian, perusahaan yang menerapkan dua atau lebih dari strategi–strategi tersebut biasanya akan berhasil jika perusahaan tersebutdapat mencapai salah satu strategi yang dipilihnya.

(20)

2.1.8Pengertian Keunggulan Bersaing

Suatu perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan bersaing (competitive advantage) bilamana perusahaan tersebut memiliki sesuatu yang lebih atas pesaingnya dalam menarik konsumen dan mempertahankan diri atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan. Sumber keunggulan bersaing dapat berupa produk terbaik dipasaran, memberikan jasa pelayanan yang paling hebat, memberikan harga jual yang paling murah, memiliki lokasi yang strategis, dan memberikan nilai barang yang berkualitas dari pada uang yang dikeluarkan konsumen.

Suatu perusahaan akan menikmati keuntungan yang bagus jika perusahaan mampu menumbuhkan loyalitas yang terus menerus bagi konsumennya. Loyalitas konsumen mendatangkan keuntungan yang tidak ada habis-habisnya bagi perusahaan.Loyalitas tersebut muncul karena perusahaan dapat menawarkan suatu produk yang berkualitas, selain itu perusahaan mampu memberikan berbagai inovasi untuk memuaskan konsumennya. Hal inilah yang dapat mencapai keunggulan bersaing yang terus menerus. Oleh karena itu, perusahaan yang dapat menjaga kemampuannya dan terus melakukan inovasi untuk menghasilkan produk yang terbaik dan sulit ditiru pesaing akan dapat memenangkan pertempuran bisnis. Keunggulan bersaing dapat juga dicapai melalui kecanggihan teknologi yang digunakan, sumber daya manusia yang berkualitas, dan pelayanan yang memuaskan.

Suatu badan usaha yang bersaing dalam suatu bidang tertentu pasti mempunyai strategi bersaing guna membangun landasan yang kuat dalam

(21)

menghadapi persaingan yang terjadi. Seperti yang disebutkan dalam Hariadi (2004:92) mengatakan bahwa strategi bersaing merupakan cara untuk menarik perhatian konsumen dan dalam pelaksanaannya, perusahaan dihadapkan pada situasi dan lingkungan pasar spesifik yang memerlukan berbagai variasi. Oleh karena itu, akan banyak sekali strategi persaingan sesuai dengan banyaknya pesaing yang dihadapi perusahaan. Lebih lanjut menurut Hariadi (2004:50) pola umum peta persaingan dalam pasar biasanya melibatkan lima kekuatan yang masing-masing saling menekan keuntungan yang maksimal. Kekuatan tersebut berasal dari:

1. Persaingan di antara sesama penjual dalam merebut dan mempertahankan pasar

2. Adanya tekanan barang substitusi

3. Adanya potensi tekanan masuknya pendatang baru 4. Kekuatan tawar menawar pada supplier

5. Kekuatan tawar menawar pihak pembeli

2.1.9Hubungan Key Success Factors dengan keunggulan bersaing

Key Success Factors (faktor kunci keberhasilan) merupakan informasi non finansial yang digunakan oleh pihak manajemen dalam melaksanakan fungsi manajerialnya. Menurut Hansen dan Mowen (2006:8), sebagai salah satu alat bantu manajerial maka suatu informasi harus dapat membantu kepentingan pihak manajemen dalam aktivitas dibawah ini:

1. Perencanaan: Perencanaan merupakan formulasi yang terinci dari berbagai kegiatan untuk mencapai suatu tujuan akhir tertentu, oleh karena itu

(22)

perencanaan mensyaratkan penetapan tujuan dan identifikasi metode untuk mencapai tujuan tersebut.

2. Pengendalian: Setelah suatu perencanaan dibuat, perencanaan tersebut harus diimplementasikan dan manajer serta pekerja harus memonitor pelaksanaannyauntuk memastikan rencana tersebut berjalan sebagaimana mestinya. Aktivitas manajemen untuk memonitor pelaksaan rencana dan melakukan tindakan korektif sesuai pelaksanaan rencana dan melakukan tindakan korektif sesuai kebutuhan disebut sebagai pengendalian.

3. Keputusan: Pengambilan keputusan adalah proses pemilihan berbagai metode untuk mencapai tujuan akhir yang telah ditetapkan untuk memenangkan persaingan.

Saat melakukan perencanaan perusahaan akan menetapkan tujuan akhir yang hendak dicapai dan mengadakan identifikasi terhadap metode yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai tujuan tersebut. Untuk mendukung perencanaan tersebut, maka dapat digunakan informasi Key Success Factors supaya rencana yang dibuat lebih terarah, sebab menurut Maciariello (1995:85) informasi dari key success factors merupakan “variables the are crucial the attainment of strategy, goals, and objectives”.Setelah membuat suatu perencanaan maka seorang manajer harus terus menerus pelaksanaannya untuk memastikan bahwa semuanya telah berjalan dengan baik.Untuk itu dibutuhkan uman balik (feedback) yang digunakan untuk mengevaluasi langkah yang telah dilakukan. Berdasarkan evaluasi tersebut, maka seorang manajer memutuskan untuk terus

(23)

melanjutkan rencana semula atau dibutuhkan adanya tindakan lain yang lebih baik.

Suatu rencana dapat dikendalikan dengan menggunakan Critical Success Factors sebab Marciariello (1995:78) menyebutkan bahwa “once the key success variabel are identified the control system is given focus”. Jadi dengan berpedoman pada critical success factors maka pengendalian yang dilakukan dapat lebih dilaksanakan pada faktor yang sangat penting bagi pencapaian tujuan perusahaan.

Keunggulan bersaing harus dimiliki oleh setiap perusahaan yang ingin tetap bertahan dalam persaingan yang semakin global. Selain keunggulan bersaing tersebut, hal lain yang juga penting adalah posisi atau kedudukan dan kekuatan dari perusahaan juga menjadi penentu dari keberadaan perusahaan.Tetapi hal itu semua harus didukung dengan usaha, kemauan dan kemampuan dari perusahaan itu sendiri yang didukung oleh strategi dari perusahaan.Sumber daya manusia (SDM) merupakan aset yang patut diperhitungkan dan dilibatkan dalam penyusunan dan pelaksanaan strategi perusahaan.Sebagai aset terpenting maka peran sumber daya manusia bukan lagi sebagai pelaksana teknis tetapi sebagai mitra dalam perusahaan untuk terlibat aktif dalam upaya mewujudkan keunggulan bersaing.

Tujuan dari identifikasi Critical Success Factors adalah untuk membuat keputusan dalam variabel mana yang penting dan variabel mana yang kurang penting dalam mencapai keunggulan bersaing.Untuk mencapai keunggulan bersaing sebuah perusahaan harus mempunyai keunggulan bersaing yang baik.Setiap perusahaan yang didirikan memiliki tujuan yang berbeda yang hendak dicapai dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Disinilah identifikasi Key

(24)

Success Factors berperan dalam menetukan atau mendiagnosis variabel-variabel penting apa saja yang mempengaruhi keberhasilan usaha perusahaan dalam membangun keunggulan bersaingnya.

2.2 Rerangka Pemikiran

Berdasarkan tinjauan teoretis serta permasalah yang dikemukakan, berikut ini digambarkan model (bagan) rerangka Key Success Factors dalam pencapaian keunggulan bersaing pada COSMIC cabang Surabaya. Rerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat digambarkan dalam suatu bagan seperti yang tersaji pada gambar 2 berikut ini:

Gambar 2 Rerangka Pemikiran Faktor Intern Analisis SWOT Faktor Ekstern Analisis SWOT

Identifikasi Key Success Factors

Faktor Intern Faktor Ekstern

Strategi

Keunggulan Bersaing Pengukuran Kinerja