BAB 2
TINJAUAN TEORETIS
2.1 Tinjauan Teoretis 2.1.1 Rumah Sakit
1. Pengertian Rumah Sakit
Pengertian rumah sakit menurut Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna meliputi peningkatan kesehatan (promotif), pencegahan penyakit (preventif), penyembuhan penyakit (kuratif), dan pemulihan (rehabilitatif) dengan menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat.
2. Tujuan Rumah Sakit
Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 menjelaskan tujuan diselenggarakannya rumah sakit adalah:
1. Mempermudah akses masyarakat untuk mendapatkan pelayanan kesehatan; 2. Memberikan perlindungan terhadap keselamatan pasien, masyarakat,
lingkungan rumah sakit dan sumber daya manusia di rumah sakit;
3. Meningkatkan mutu dan mempertahankan standar pelayanan rumah sakit; dan 4. Memberikan kepastian hukum pasien, masyarakat, sumber daya manusia
3. Tugas dan Fungsi Rumah Sakit
Berdasarkan Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 maka tugas dan fungsi rumah sakit adalah sebagai berikut:
1. Tugas Rumah Sakit
Rumah sakit mempunyai tugas memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna.
2. Fungsi Rumah Sakit
Untuk menjalankan tugas tersebut dalam Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009, rumah sakit mempunyai fungsi:
a. Penyelanggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai dengan standard pelayanan rumah sakit;
b. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis; c. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam rangka
peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan; dan
d. Penyelanggaraan penelitian dan pengembangan teknologi bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan memperhatikan etika ilmu pengetahuan bidang kesehatan.
4. Jenis Rumah Sakit
Menurut Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit, Rumah Sakit diklasifikasikan menjadi beberapa kriteria sebagai berikut:
1. Kepemilikan
Klasifikasi rumah sakit berdasarkan kepemilikannya terbagi kedalam dua jenis, yaitu:
a. Rumah Sakit Publik
Rumah sakit publik merupakan rumah sakit yang dikelola oleh pemerintah (termasuk pemerintah daerah) dan badan hukum lain yang bersifat nirlaba. Rumah sakit publik meliputi:
1. Rumah sakit milik Pemerintah Daerah Provinsi;
2. Rumah sakit milik Pemerintah Daerah Kabupaten/Kota; 3. Rumah sakit milik Departemen Kesehatan;
4. Rumah sakit milik Tentara Nasional Indonesia; 5. Rumah sakit milik Kepolisian Republik Indonesia;
6. Rumah sakit milik Departemen di luar Departemen Kesehatan (termasuk milik Badan Usaha Milik Negara seperti Pertamina).
b. Rumah Sakit Privat.
Rumah sakit privat adalah rumah sakit yang dikelola oleh badan hukum yang bertujuan profit dan berbentuk perseroan terbatas atau persero. Rumah sakit privat meliputi:
a. Rumah sakit milik yayasan; b. Rumah sakit milik perusahaan;
c. Rumah sakit milik penanam modal (dalam negeri maupun luar negeri); d. Rumah sakit milik badan hukum lain.
2. Jenis Pelayanan yang Diberikan
Berdasarkan jenis pelayanannya, rumah sakit diklasifikasikan menjadi Rumah Sakit Umum dan Rumah Sakit Khusus. Rumah Sakit Umum adalah rumah sakit yang memberikan pelayanan kepada pasien dengan beragam jenis penyakit. Rumah Sakit Khusus adalah rumah sakit yang memberikan pelayanan pengobatan khusus untuk pasien dengan kondisi medis tertentu baik bedah maupun non bedah, misalnya seperti rumah sakit bersalin dan rumah sakit kanker.
3. Lama Tinggal
Berdasarkan lama tinggal, rumah sakit terdiri atas rumah sakit perawatan jangka pendek yang merawat penderita < 30 hari dan rumah sakit perawatan jangka panjang yang merawat penderita dalam waktu ≥ 30 hari atau lebih.
4. Kapasitas Tempat Tidur
Rumah sakit pada umumnya diklasifikasikan berdasarkan kapasitas tempat tidurnya sesuai pola berikut: < 50 tempat tidur, 50-99 tempat tidur, 100-199 tempat tidur, 200-299 tempat tidur, 300-399 tempat tidur, 400-499 tempat tidur, ≥ 500 tempat tidur.
5. Afiliasi Pendidikan
Rumah sakit berdasarkan afiliasi pendidikan terdiri dari 2 jenis, yaitu: rumah sakit pendidikan dan rumah sakit non pendidikan. Rumah sakit pendidikan adalah rumah sakit yang menyelenggarakan program latihan untuk berbagai profesi. Sedangkan rumah sakit non pendidikan adalah rumah sakit yang tidak memiliki hubungan kerja sama dengan universitas.
6. Status Akreditasi
Berdasarkan status akreditasi terdiri atas rumah sakit yang telah diakreditasi yaitu rumah sakit yang telah diakui secara formal oleh suatu badan sertifikasi yang diatur dan telah menyatakan bahwa suatu rumah sakit telah memenuhi persyaratan untuk melakukan kegiatan tertentu.
2.1.2 Critical Success Factors
1. Pengertian Critical Success Factors
Mardiasmo (2009:125) menyatakan bahwa Critical Success Factors adalah suatau area yang mengindikasikan kesuksesan kinerja unit kerja organisasi. Area ini mereflesikan preferensi manajerial dengan memperhatikan variabel-variabel kunci finansial dan non-finansial pada kondisi waktu tertentu. Critical success factors tersebut harus konsisten mengikuti perubahan yang terjadi dalam organisasi.
Menurut Triptomo dan Udan (2005:89) menyatakan bahwa critical success factors adalah faktor-faktor internal organisasi (sumber daya dan kompetensi) yang paling kritis atau yang paling penting yang mungkin digunakan oleh suatu organisasi dalam suatu industri sebagai alat utama untuk menangani peluang dan ancaman agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan. Faktor kunci keberhasilan kritis dapat dikur dengan menggunakan ukuran kinerja bersifat keuangan maupun kinerja yang bersifat non keuangan. Ukuran keuangan menunjukkan dampak kebijakan dan prosedur perusahaan pada posisi keuangan
perusahaan saat ini atau jangka pendek sedangkan ukuran non keuangan menunjukkan posisi kompetitif perusahaan untuk saat ini dan masa mendatang.
Jadi dapat disimpulkan bahwa critical success factors merupakan faktor penting yang berasal dari dalam dan luar lingkungan perusahaan itu sendiri yang bersifat keuangan maupun non keuangan yang dapat membantu perusahaan di dalam menentukan keunggulan bersaing. Sebaliknya keunggulan yang memiliki karakteristik dan keunikan tersebut didalami untuk dapat meningkatkan profitabilitas perusahaan. Dan apabila terjadi perubahan-perubahan yang tidak diinginkan di dalam organisasi, maka variabel lain harus disesuaikan. Selain itu critical success factors juga disebut dengan key success factors, key result factor, dan pulse point (Mardiasmo, 2009:124).
2. Karakteristik Critical Success Factors
Critical Success Factors atau key variable menurut Mardiasmo (2009:124) memiliki beberapa karakteristik, antara lain:
a. Menjelaskan faktor pemicu keberhasilan dan kegagalan organisasi; b. Sangat volatile dan dapat berubah dengan cepat;
c. Perubahan tidak dapat diprediksi;
d. Jika terjadi perubahan perlu diambil tindakan segera; dan
e. Variabel tersebut dapat diukur baik secara langsung maupun melalui ukuran antara (surrogate).
Tabel 1
Contoh Key Variable Dalam Berbagai Dinas/Unit Kerja
Dinas/Unit Kerja Key Variable
Rumah Sakit dan hotel Tingkat hunian kamar (kamar yang dipakai : jumlah total kamar yang tersedia)
Klinik Kesehatan Jumlah pelannggan (masyarakat) yang dilayani per hari
Perusahaan Listrik Negara KWH yang terjual Perusahaan Telekomunikasi Jumlah pulsa yang terjual Perusahaan Air Minum Jumlah debit air yang terjual
DLLAJ Jumlah alat angkutan umum
Paid seats/capacity seats
Pekerjaan Umum Panjang jalan yang dibangun/diperbaiki Panjang jalan yang disapu/dibersihkan
Kepolisian
Jumlah kriminalitas yang tertangani Jumlah kecelakaan/pelanggaran lalu lintas Jumlah pengaduan masyarakat yang tertangani
DPR/DPRD
Jumlah pengaduan dan tuntutan masyarakat yang tertangani
Jumlah rapat yang dilakukan
Jumlah undang-undang atau perda yang dihasilkan Jumlah peserta rapat per total anggota
Dispenda Jumlah pendapatan yang terkumpul Sumber: Mardiasmo (2009:124)
3. Tipe Critical Success Factors
Terdapat dua macam faktor yang ada pada Critical Success Factors dalam sebuah perusahaan, antara lain sebagai berikut:
a. Critical success factors yang berada di bawah kendali perusahaan atau faktor internal, misalnya seperti biaya, kualitas dari jasa, dan permintaan.
b. Critical success factors yang berada di luar kendali perusahaan atau faktor eksternal, misalnya seperti kondisi perekonomian makro, kebijakan pemerintah, kondisi politik, perilaku pesaing (termasuk harga dan produk), pengiriman bahan, dan perubahan teknologi. Variabel-variabel ini perlu diawasi untuk memprediksi pengaruhnya di masa yang akan datang (Mardiasmo, 2009).
4. Identifikasi Critical Success Factors Menggunakan Analisis SWOT
Identifikasi critical success factors haruslah memerlukan pemahaman yang menyeluruh mengenai segala aspek ekonomi dalam suatu organisasi. Critical success factors terdiri atas dua faktor, yakni faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal merupakan beberapa resiko yang ada di dalam keseluruhan sistem sebuah organisasi tempat kegiatan-kegiatan yang dapat lepas kendali atau dengan kata lain menyimpang dari rencana manajemen. Suatu strategi yang memiliki resiko tinggi yang dimungkinkan dapat lepas kendali akan membutuhkan lebih banyak alat dan metode pengendalian dengan biaya tambahan yang cukup besar. Sedangkan faktor eksternal mencakup sejumlah variabel yang dapat berupa peluang dan ancaman yang berada di luar organisasi dan biasanya tidak dapat dikontrol oleh manajer atau pimpinan puncak organisasi.
Tujuan dari identifikasi critical success factors adalah untuk membuat keputusan dalam menentukan variabel mana yang penting dan variabel-variabel mana yang kurang penting dalam menunjang keunggulan kompetitif. Dengan mengidentifikasi atau menentukan critical success factors secara hati-hati dan tepat, maka perusahaan dapat mengetahui kekuatan utama yang dimilikinya dan juga dapat melakukan perbaikan-perbaikan terhadap kinerjanya yang dinilai kurang memuaskan. Setiap critical success factors mempunyai indikator-indikator kinerja yang merupakan key variables yang telah diidentifikasi yang digunakan untuk memantau dan mengendalikan faktor-faktor penentu keberhasilan.
Oleh karena itu, untuk mengetahui faktor-faktor tersebut, maka dapat dilakukan analisis SWOT.
SWOT merupakan akronim dari Strength (kekuatan) dan Weakness (kelemahan) internal dari suatu perusahaan serta Opportunities (peluang) dan Threat (ancaman) lingkungan eksternal yang dihadapinya. Analisis SWOT (SWOT analysis) merupakan teknik historis yang terkenal di mana para manajer menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategi perusahaan (Pearce dan Richard, 2008:200).
Selanjutnya menurut Tunggal (2004), SWOT merupakan identifikasi yang sistematis dari faktor-faktor ini dan strategi yang menggambarkan pedoman yang terkait antara mereka. Analisa SWOT dapat definisikan sebagai berikut:
1. Peluang (opportunities)
Suatu peluang merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan utama adalah salah satu
dari peluang. Identifikasi dari segmen pasar yang sebelumnya terlewatkan, perubahan-perubahan dan keadaan bersaing, peraturan-peraturan dalam perubahan teknologi, serta hubungan pembeli dan pemasok yang dapat diperbaiki dapat menunjukkan peluang bagi perusahaan.
2. Ancaman (threats)
Suatu ancaman adalah situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan. Ancaman adalah suatu rintangan-rintangan utama bagi posisi perusahaan sekarang atau yang diinginkan dari perusahaan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat, daya tawar pembeli dan pemasok utama yang meningkat, perubahan teknologi dan peraturan yang direvisi atau peraturan baru dapat merupakan ancaman bagi perusahaan.
3. Kekuatan (strenghts)
Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan dan keunggulan lain yang relatif terhadap pesaing dan kekuatan dari pasar suatu perusahaan untuk melayani. 4. Kelemahan (weaknesses)
Kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, ketrampilan dan kemauan yang secara serius menghalangi kinerja suatu perusahaan.
Selanjutnya menurut Blocher (2007:58) analisis SWOT merupakan prosedur sistematis untuk mengidentifikasikan faktor-faktor keberhasilan kritis (critical success factors) yang dimiliki oleh perusahaan yang meliputi kekuatan dan kelemahan internalnya, dan peluang serta ancaman yang bersifat eksternal.
1. Kekuatan dan kelemahan paling mudah diidentifikasikan dengan cara melihat sumber daya spesifik yang ada di dalam perusahaan.
a. Lini Produk
Apakah produk perusahaan merupakan produk yang inovatif? Apakah produk yang ditawarkan terlalu umum atau terlalu khusus? Apakah ada kecanggihan dan kekhususan teknologi yang penting?
b. Manajemen
Bagaimana tingkat kompetensi dan pengalaman manajemen? c. Penelitian dan pengembangan
Apakah perusahaan berada di depan atau di belakang para pesaing? Apa saja yang perlu diperhatikan untuk produk atau jasa baru?
d. Produksi
Seberapa kompetitif, seberapa fleksibel, seberapa produktif dan seberapa canggih proses produksi? Rencana apa yag perlu dikembangkan dalam hal fasilitas dan proses?
e. Pemasaran
Seberapa efektif pendekatan pemasaran secara keseluruhan yang meliputi promosi, penjualan, dan advertensi?
f. Strategi
Seberapa jelas didefinisikan, dikomunikasikan, dan secara efektif diimplementasikan sebagai strategi perusahaan?
2. Peluang dan ancaman diidentifikasikan dengan cara melihat faktor-faktor yang ada di luar perusahaan. Peluang dan ancaman paling mudah diidentifikasikan dengan cara melakukan analisis terhadap industri dan pesaing.
a. Hambatan untuk Masuk (Barries to Entry)
Menganalisa faktor-faktor tertentu, seperti persyaratan modal, skala ekonomi, deferensiasi produk dengan akses ke dalam saluran distribusi tertentu, perlindungan perusahaan dan pendatang baru.
b. Intensitas Persaingan
Persaingan yang ketat dapat menjadi sebab dan tingginya hambatan untuk masuk (barriers to entry) asset khusus (dan oleh karena itu ada keterbatasan fleksibilitas bagi perusahaan di dalam industri), inovasi produk yang cepat, pertumbuhan pasar yang lambat atau adanya kelebihan kapasitas secara signifikan di dalam industri.
c. Tekanan dari Produk Pengganti
Produk pengganti atau barang subtitusi merupakan salah satu persaingan dari perusahaan. Ancaman dari produk subtitusi ini kuat jika konsumen dihadapkan pada sedikitnya switching cost dan jika produk subtitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
d. Kekuatan Posisi Tawar (Bargaining Power) dari Pelanggan
Semakin besarnya posisi tawar (barganning power) dari pelanggan perusahaan, semakin tinggi pula tingkat persaingan yang dihadapi perusahaan.
Bargaining power dari pelanggan akan menjadi lebih tinggi jika biaya untuk berpindah produk (switching cost) rendah dan jika produk tidak terdiferensiasi.
e.
Kekuatan Posisi Tawar (Bargaining Power) dari PemasokSemakin tinggi posisi tawar (bargaining power) dari pemasok, semakin tinggi pula tingkat persaingan yang dihadapi oleh perusahaan. Bargaining power yang dimiliki oleh pemasok akan menjadi lebih tinggi jika kelompok pemasok perusahaan didominasi oleh beberapa perusahaan besar dan jika kelompok pemasok ini mempunyai konsumen lain untuk produksinya.
Tujuan, Manfaat dan Fungsi Analisis SWOT
Tujuan analisis SWOT pada perusahaan adalah untuk membenarkan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang telah dianalisis. Apabila terdapat kesalahan, agar perusahaan itu berjalan dengan baik maka perusahan itu harus mengolah untuk mempertahankan serta memanfaatkan peluang yang ada secara baik begitu juga pihak perusahaan harus mengetahui kelemahan yang dihadapi agar menjadi kekuatan serta mengatasi ancaman menjadi peluang.
Analisis SWOT bermanfaat apabila telah secara jelas ditentukan dalam bisnis apa perusahaan beroperasi, dan arah mana perusahaan menuju ke masa depan serta ukuran apa saja yang digunakan untuk menilai keberhasilan manajemen dalam menjalankan misinya dan mewujudkan visinya. Manfaat dari analisis SWOT adalah merupakan strategi bagi para stakeholder untuk menetapkan sarana-sarana saat ini atau kedepan terhadap kualitas internal maupun eksternal (Rangkuti, 2006).
Ketika suatu perusahan mengorbitkan suatu produk tentunya pasti telah mengalami proses penganalisaan terlebih dahulu oleh tim teknis corporate plan. Sebagian dari pekerjaan perencanaan strategi terfokus kepada apakah perusahaan mempunyai sumber daya dan kapabilitas memadai untuk menjalankan misinya dan mewujudkan visinya. Pengenalan akan kekuatan yang dimiliki akan membantu perusahaan untuk tetap menaruh perhatian dan melihat peluang-peluang baru. Sedangkan penilaian yang jujur terhadap kelemahan-kelemahan yang ada akan memberikan bobot realisme pada rencana-rencana yang akan dibuat perusahaan.
Maka, fungsi dari analisis SWOT adalah untuk menganalisa mengenai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang dilakukan melalui telaah terhadap kondisi internal perusahaan, serta analisa mengenai peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan yang dilakukan melalui telaah terhadap kondisi eksternal perusahaan.
2.1.3 Strategi Bersaing
Menurut Porter (2008:16) strategi bersaing adalah kombinasi antara akhir (tujuan) yang diperjuangkan oleh perusahaan dengan alat (kekuatan) dimana perusahaan berusaha sampai ke sana. Perumusan strategi bersaing harus mempertimbangkan empat faktor utama yang menentukan batas-batas yang dapat dicapai oleh perusahaan dengan berhasil. Kekuatan dan kelemahan perusahaan merupakan profil dari kekayaan dan ketrampilannya relatif terhadap pesaing, meliputi sumber daya keuangan, posisi teknologi, identifikasi merek, dan
lain-lain. Kekuatan dan kelemahan yang dikombinasikan dengan nilai-nilai tersebut menentukan batas intern bagi perusahaan terhadap strategi bersaing yang dapat diterapkan oleh perusahaan dengan berhasil. Batas-batas ekstern ditentukan oleh industri dan lingkungannya yang lebih luas. Peluang dan ancaman industri menentukan lingkungan persaingan, dengan risiko serta imbalan potensial yang menyertainya. Harapaan masyarakat mencerminkan dampak dari hal-hal seperti kebijakan pemerintah, kepentingan sosial, adat istiadat yang berkembang, dan banyak lagi yang lain terhadap perusahaan. Keempat faktor ini harus dipertimbangkan sebelum suatu bisnis dapat mengembangkan perangkat tujuan dan kebijakan yang realistis dan dapat diterapkan.
Sedangkan pengertian strategi bersaing menurut Kotler (2001:312) adalah strategi yang secara kuat menempatkan perusahaan terhadap pesaing dan yang memberi perusahaan keunggulan bersaing yang sekuat mungkin.
Jadi pengertian strategi bersaing adalah bagaimana upaya yang dilaksanakan oleh sebuah perusahaan dalam memenangkan sebuah pasar yang menjadi pasar sasarannya dengan cara memberikan keunggulan-keunggulan dalam bersaing, menganalisis pesaing serta melaksanakan strategi pemasaran bersaing yang efektif.
Sumber: Porter (2008)
Gambar 1
Perumusan Strategi Bersaing
Dalam analisisnya tentang strategi bersaing (competitive strategy) suatu perusahaan, Porter (2008) mengenalkan tiga strategi berikut:
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi biaya rendah menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low involvement (kecilnya keterlibatan), ketika konsumen tidak (terlalu) peduli
Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan
Peluang dan Ancaman Industri (Ekonomi dan
Teknologi)
Strategi Bersaing
Nilai-nilai yang Dianut Para
Eksekutif Kunci
Harapan Masyarakat
terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi pembedaan produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, fitur tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya.
3. Strategi Fokus
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar, strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa
digunakan oleh pemasok niche market (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus.
2.1.4 Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik
1. Pengertian Pengukuran Kinerja Organisasi Sektor Publik
Sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi melaui alat ukur finansial dan non-finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat ukur pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja dapat dijadikan sebagai alat ukur pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja diperkuat dengan menetapkan reward and punishment system (Mardiasmo, 2009:121).
Mardiasmo (2009:122) menyatakan bahwa kinerja sektor publik bersifat multidimensional, sehingga tidak ada indikator tunggal yang dapat digunakan untuk menunjukkan kinerja secara komprehensif. Berbeda dengan sektor swasta, karean sifat output yang dihasilkan sektor publik lebih banyak intangible output, maka ukuran finansial saja tidak cukup untuk mengukur kinerja sektor publik. Oleh karena itu, perlu dikembangkan ukuran kinerja non-finansial.
2. Tujuan Sistem dan Manfaat Pengukuran Kinerja
Menurut Mardiasmo (2009:122) secara umum, tujuan sistem pengukuran kinerja adalah:
a. Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down dan bottom up);
b. Untuk mengukur kinerja finansial dan non-finansial secara berimbang sehingga dapat ditelusur perkembangan pencapaian strategi;
c. Untuk mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence; dan
d. Sebagai alat untuk mencapai kepuasaan berdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional.
Adapun manfaat pengukuran kinerja adalah sebagai berikut:
a. Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen;
b. Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan;
c. Untuk memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan kolektif untuk memperbaiki kinerja;
d. Sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan hukuman (reward dan punishment) secara obyektif atas pencapaian prestasi yang diukur sesuai dengan sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati;
e. Sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki kinerja organisasi;
f. Membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi; g. Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah; dan
3. Pengembangan Indikator Kinerja
Mardiasmo (2009:125) menyatakan bahwa pengguna indikator kinerja sangat penting untuk mengetahui apakah suatu aktivitas atau program telah dilakukan secara efisien dan efektif. Indikator untuk tiap-tiap unit organisasi berbeda-beda tergantung pada tipe pelayanan yang dihasilkan. Penentuan indikator kinerja perlu mempertimbangjan komponen berikut:
a. Biaya pelayanan (cost of service)
Indikator biaya biasanya diukur dalam bentuk biaya unit (unit cost), misalnya biaya per unit pelayanan (jumlah pasien yang ditangani, biaya per pasien, lamanya pasien rawat inap di rumah sakit).
b. Penggunanaan (ultization)
Indikator penggunaan (ultization) pada dasarnya membandingkan antara jumlah pelayanan yang ditawarkan (supply of service) dengan permintaan publik (public demand). Indikator ini harus mempertimbangkan preferensi publik, sedangkan pengukurannya biasanya berupa prosentase tertentu (misalnya prosentase penggunaan kapasitas atau rata-rata jumlah pasien per kamar).
c. Kualitas dan standar pelayanan (quality and standards)
Indikator kulitas dan standar pelayanan merupakan indikator yang paling sulit dikur, karena menyangkut pertimbangan yang bersifat subyektif. Penggunaan indikator kualitas dan standar pelayanan harus dilakukan secara hati-hati. Contoh indikator ini adalah perubahan jumlah komplain masyarakat terhadap pelayanan rumah sakit.
d. Cakupan pelayanan (coverage)
Indikator cakupan pelayanan perlu dipertimbangkan apabila terdapat kebijakan atau peraturan perundangan yang mensyaratkan untuk memberikan pelayanan dengan tingkat pelayanan minimal yang telah ditetapkan.
e. Kepuasan (satisfaction)
Indikator kepuasan biasanya diukur melalui metode jajak pendapat secara langsung. Bagi suatu rumah sakit, metode wawancara dengan pasien dapat digunakan untuk menetapkan indikator kepuasaan. Namun demikian, dapat juga digunakan indikator proksi misalnya jumlah komplain.
Indikator kinerja yang digunakan sebagai indikator pelaksana strategi yang telah ditetapkan. Indikator kinerja tersebut dapat berbentuk faktor-faktor keberhasilan utama organisasi (critical success factor) dan indikator kinerja kunci (Mardiasmo, 2009:125).
Setelah critical success factor berhasil dianalisis dan diidentifikasi, maka tahap selanjutnya yakni organisasi sektor publik harus mengembangkan sistem pengukuran yang relevan dan dapat diandalkan.
Mardiasmo (2009) seperti dikutip Sulistiyaningsih (2012) menyatakan bahwa Value for money merupakan inti pengukuran kinerja pada organisasi pemerintahan tidak dapat dinilai dari sisi output yang dihasilkan saja, akan tetapi harus mempertimbangkan input, output, dan outcome secara bersama-sama. Indikator value for money dibagi menjadi dua bagian, yaitu: indikator alokasi biaya (ekonomi dan efisiensi) dan indikator kualitas pelayanan (efektifitas).
Ekonomi adalah hubungan antara pasar dan masukan (cost of input). Dengan kata lain, ekonomi adalah praktik pembelian barang dan jasa input dengan tingkat kualitas tertentu pada harga terbaik yang dimungkinkan (spending less). Pengukuran ekonomi hanya memperhatikan keluaran yang diperoleh.
Pengertian efisiensi berhubungan erat dengan konsep produktivitas. Proses kegiatan operasional dapat dikatakan efisien apabila suatu produk dapat dicapai dengan menggunakan sumber daya dan dana yang serendah-rendahnya (spending well). Pengukuran efisien dilakukan dengan menggunakan perbandingan antara output yang dihasilkan terhadap input yang digunakan (cost of output).
Pengertian efektivitas pada dasarnya berhubungan dengan pencapaian tujuan atau target kebijakan. Efektivitas merupakan hubungan antara keluaran dengan tujuan atau sasaran yang harus dicapai. Kegiatan operasional dikatakan efektif apabila proses kegiatan mencapai tujuan dan sasaran akhir kebijakan (spending wisely).
Tahapan untuk membuat indikator kinerja ekonomi, efisiensi, dan efektifitas adalah memahami operasi dengan menganalisis kegiatan dan program yang akan dilaksanakan. Terdapat 5 macam indikator kinerja yang umumnya digunakan yaitu:
1. Indikator kinerja input (masukan) adalah indikator segala sesuatu yang dibutuhkan agar pelaksanaan kegiatan dapat menghasilkan keluaran yang ditentukan, misalnya: dana, SDM, informasi, kebijakan dan lain-lain.
2. Indikator kinerja output (keluaran) adalah sesuatu yang diharapkan langsung dicapai dari suatu kegiatan yang dapat berupa fisik maupun non fisik.
3. Indikator kinerja outcome (hasil) adalah segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran (output) kegiatan pada jangka panjang (efek langsung). 4. Indikator kinerja benefit (manfaat) adalah sesuatu yang terkait dengan tujuan
akhir dari pelaksanaan kegiatan.
5. Indikator kinerja impact (dampak) adalah pengaruh yang ditimbulkan baik positif maupun negatif pada setiap tingkatan indikator berdasarkan asumsi yang telah ditetapkan.
Indikator pelayanan rawat jalan sebagai berikut: Tabel 2
Indikator Pelayanan Rawat Jalan
Perspektif Aspek Indikator Pelayanan Rawat Jalan Keluaran Finansial Penerimaan per hari
Nonfinansial Kunjungan per hari
Proses
Inovasi Pelayanan spesialis Operasional Kunjungan baru per hari Layanan Lanjutan Kunjungan lama per hari
Sumber Daya
Insani Beban perawat
Teknologi Kunjungan baru Organisasi Penduduk Khusus
Spesifikasi Dokter full time
Pencegahan Penerimaan rawat jalan Sumber: Sabarguna (2008:19)
Adapun tujuan dengan adanya indikator pelayanan rawat jalan antara lain: 1. Mengetahui posisi rawat jalan di antara pelayanan rumah sakit lainnya; 2. Mengetahui peranan rawat jalan;
Sedangkan indikator pelayanan rawat jalan sebagai berikut: Tabel 3
Indikator Pelayanan Rawat Inap
Perspektif Aspek Indikator Pelayanan Rawat Jalan Keluaran Finansial Penerimaan per hari
Nonfinansial Bed Occupancy Rate (BOR) Proses Operasional Pasien per hari
Layanan Lanjutan Pasien rawat inap
Sumber Daya
Insani Perawat
Teknologi Average Length of Stay (ALoS) Organisasi Dokter full time
Khusus Spesifikasi Penerimaan rawat inap Pencegahan Penerimaan rawat inap Sumber: Sabarguna (2008:20)
Adapun tujuan dengan adanya indikator pelayanan rawat inap antara lain: 1. Mengetahui posisi rawat inap di antara pelayanan rumah sakit lainnya; 2. Mengetahui peranan rawat inap;
3. Mengetahui kinerja rawat inap sesuai prespektif dan aspeknya.
Berdasarkan standar yang telah dibuat oleh Departemen Kesehatan Republik Indonesia tahun 2005, beberapa indikator pelayanan yang sering digunakan untuk mengukur kinerja yang mencakup efisiensi, mutu, serta kualitas pelayan kesehatan di rumah sakit antara lain:
a. BOR (Bed Occupancy Rate = Angka penggunaan tempat tidur)
Bed Occupancy Rate (BOR) digunakan untuk mengetahui tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. BOR adalah prosentase pemakaian tempat
tidur pada satuan waktu tertentu. Indikator ini memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit. Nilai parameter BOR yang ideal adalah antara 60-85%. Angka BOR yang tinggi atau lebih dari 85% menunjukkan tingkat pemanfaatan tempat tidur yang tinggi sehingga perlu pengembangan rumah sakit atau penambahan tempat tidur.
b. ALoS (Average Length of Stay = Rata-rata Lamanya Pasien Dirawat)
Average Length of Stay (ALoS) adalah rata-rata lama rawat seorang pasien. Indikator ini disamping memberikan gambaran tingkat efisiensi, juga dapat memberikan gambaran mutu pelayanan, apabila diterapkan pada diagnosis tertentu dapat dijadikan hal yang perlu pengamatan yang lebih lanjut. Secara umum nilai ALoS yang ideal antara 6-9 hari.
c. BTO (Bed Turn Over = Angka perputaran tempat tidur)
Bed Turn Over (BTO) dalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Bersama-sama indikator TOI dan ALoS dapat digunakan untuk mengetahui tingkat efisiensi penggunanaan tempat tidur rumah sakit. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40-50 kali.
d. TOI (Turn Over Interval = Tenggang Perputaran)
Turn Over Interval (TOI) adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari.
4. Hubungan Critical Success Factors dengan Pengukuran Kinerja
Dengan mengidentifikasi critical success factors maka lembaga kesehatan atau rumah sakit dapat menilai suatu organisasi dengan mengukur kinerja yang terdiri dari sumber daya manusia, kemajuan teknologi, dan meningkatkan jasa kepada pelanggan atau pasien, konsep analisis SWOT yang dipakai untuk meningkatkan kinerja suatu lembaga kesehatan. Dengan itu semua, maka lembaga kesehatan dapat menentukan strategi bersaing dengan pesaingnya.
2.1.5 Penelitian Terdahulu
Penelitian pertama oleh Minally (2012) tentang analisis key success factors sebagai alat mempertahankan keunggulan bersaing pada PT Imperial Prima Food Surabaya. Hasilnya adalah PT Imperial Prima Food Surabaya yang merupakan perusahaan dari restoran masakan China Qua-Li Noodle and Rice memiliki kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Kekuatan restoran ini adalah harganya yang terjangkau, jam operasional gerai yang buka lebih lama, SDM yang berpengalam serta lokasi yang strategis di pusat-pusat perbelanjaan. Adapun kelemahan restoran ini yakni banyaknya menu makanan sehingga tidak semua bahan dapat digunakan secara optimal. Sedangkan peluang restoran ini adalah perkembangan pembangunan yang pesat serta promosi dalam berbagai cara baik melalui media cetak maupun media elektronik. Dan yang terakhir ancaman dari restoran ini adalah banyaknya restoran baru dan besar sehingga mendorong restoran ini untuk lebih berinovasi.
Penelitian kedua oleh Wulanningsih (2013) tentang analisis critical success factors sebagai penunjang dalam mempertahankan keunggulan bersaing dan menilai kinerja PT Baba Rafi Indonesia Surabaya. Menurut penelitian Wulanningsih ini, PT Baba Rafi Indonesia Surabaya memiliki kelebihan atau kekuatan yakni produk yang berkualitas dan memiliki cita rasa yang khas serta sumber daya yang berkompeten dengan standard pelayanan yang profesional. Adapun kelemahannya yakni area pemasarannya yang tidak didukung adanya kantor cabang di beberapa daerah yang memiliki jumlah franchise banyak. Peluangnya adalah dengan memanfaatkan kekuatan tawar menawar pemasok untuk memperoleh harga bahan baku yang ekonomis. Sedangkan ancamannya adalah banyaknya jenis usaha yang sejenis dan produk subtantif dengan menawarkan keuntungan yang bervariatif.
Penelitian ketiga oleh Handayani (2013) tentang identifikasi critical success factors sebagai pendukung dalam mencapai keunggulan bersaing pada PT Ikhwan Berkah Sejahtera Surabaya. Di dalam penelitian Handayani yang mengambil obyek perusahaan travel haji dan umroh ini, Handayani menyimpulkan bahwa keunggulan PT Ikhwan Berkah Sejahtera Surabaya adalah pelayanan sistem pembayaran yang mudah yaitu dengan cara mencicil, memiliki unit perwakilan yang tersebar di wilayah yang berbeda serta pemasarannya yang sangat efektif. Kelemahannya yakni sistem teknologi yang belum terkini dan lokasi yang kurang strategis. Adapun peluang dan ancamannya, peluangnya yaitu meningkatnya kepercayaan konsumen dengan perusahaan sehingga dari tahun ke tahun jumlah
jamaahnya bertambah. Ancamannya yakni munculnya pesaing baru antara penyelenggara haji dan umroh.
Tabel 4
Daftar Penelitian Terdahulu
No. Nama Peneliti
Keterangan
Tahun Judul Jenis
Penelitian Teknik Analisis Data Hasil Penelitian 1 Anastasia Listyani Minally 2012 Analisis Key Succes Factors sebagai Alat Mempertahankan Keunggulan Bersaing pada PT Imperial Primafood Surabaya Deskriptif Kualitatif 1. Mengumpukan semua data yang berhubungan dengan PT Imperial Primafood Surabaya yang relevan dengan permasalahan yang diteliti. Keunggulan : Harga makanan yang terjangkau, jam operasional gerai yang buka lebih lama, SDM yang berpengalam serta lokasi yang strategis di pusat-pusat perbelanjaan.
2.Mengidentifikasi
sumber daya yang dimiliki oleh PT Imperial Primafood untuk menentukan variabel-variabel yang menjadi kekuatan maupun kelemahan pada PT Imperial primafood Surabaya. Kelemahan : Banyaknya menu makanan sehingga tidak semua bahan dapat digunakan secara optimal.
3.Mengadakan identifikasi terhadap variabel-variabel tersebut yang menjadi key succes factors dengan menggunakan kerangka analisis SWOT. Peluang : Perkembangan pembangunan yang pesat serta promosi dalam berbagai cara baik melalui media cetak maupun media elektronik. 4. Memberikan kesimpulan. Ancaman : Banyaknya restoran baru dan besar sehingga mendorong restoran ini untuk lebih berinovasi. 2 Sri Wulan Ningsih 2013 Analisis Critical Success Factors sebagai Penunjang dalam Mempertahankan Keunggulan Bersaing dan Menilai Kinerja PT Baba Rafi Indonesia Surabaya Deskriptif Kualitatif 1. Mengumpulkan semua data yang dibutuhkan dalam meneliti critical success factors pada PT Baba Rafi Indonesia.
Keunggulan : Produk yang berkualitas dan memiliki cita rasa yang khas, sumber daya yang berkompeten dan standard pelayanan yang profesional sesuai dengan fokus utama perusahaan.
2.Mengklasifikasik an dan
menganalisis data yang diperoleh mengenai sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan, dan nantinya penulis dapat mengidentifikasi variabel-variabel apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan analisis SWOT. Kelemahan : Area pemasarannya yang tidak didukung adanya kantor cabang di beberapa daerah yang memiliki jumlah franchise banyak. 3.Mengidentifikasi variabel-variabel eksternal perusahaan, dan mengklasifikasikan variabel-variabel tersebut menjadi variabel menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan dengan analisis SWOT. Peluang : Dengan memanfaatkan kekuatan tawar menawar pemasok untuk memperoleh harga bahan baku yang ekonomis. 4. Membuat
matriks SWOT dan memasukan kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman yang sudah teridentifikasi tersebut. Ancaman : Banyaknya jenis usaha yang sejenis dan produk subtantif dengan menawarkan keuntungan yang bervariatif. 5. Menganilis critical success factors dan mengukur kinerja menggunakan
indikator kinerja keuangan maupun non keuangan. 6. Memahami keunggulan para pesaing untuk menjalankan strategi perusahaan yang kompetitif. 7. Menarik kesimpulan dan saran berdasarkan temuan. 3 Frida Endrawati Handayani 2013 Identifikasi Critical Success Factors sebagai Pendukung dalam Mencapai Keunggulan Bersaing pada PT Ikhwan Berkah Sejahtera Surabaya Deskriptif Kualitatif 1. Mengumpulkan semua data yang berhubungan dengan PT Ikhwan Berkah Sejahtera Surabaya yang relevan dengan permasalahan yang diteliti. Keunggulan : Pelayanan sistem pembayaran yang mudah yaitu dengan cara mencicil, memiliki unit perwakilan yang tersebar di wilayah yang berbeda serta pemasarannya yang sangat efektif. 2. Identifikasi variabel-variabel atau faktor-faktor yang menjadi critical success factors dengan SWOT. Kelemahan : Sistem teknologi yang belum terkini dan lokasi yang kurang strategis. 3. Menganalisis hubungan critical success factors yang dimiliki perusahaan dengan keunggulan Peluang : Meningkatnya kepercayaan konsumen dengan perusahaan
bersaing yang saling berkesinambungan. sehingga dari tahun ke tahun jumlah jamaahnya bertambah. 4. Penarikan
simpulan dan saran.
Ancaman : Munculnya pesaing baru antara
penyelenggara haji dan umroh. Sumber: Data Olahan Peneliti
2.2 Rerangka Pemikiran
Sumber: Olahan Peneliti
Gambar 2
Proses Rerangka Berfikir
Analisis Internal Keunggulan Bersaing
Critical Success Factors
Analisis Eksternal Peluang (Opportunity) Ancaman (Threat) Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness) Indikator Kinerja Strategi Bersaing
