BAB 2
TINJAUAN TEORITIS DAN PROPOSISI PENELITIAN 2.1 Tinjauan Teoritis
2.1.1 Pengertian Key Success Factors
Faktor kunci keberhasilan (Key Success Factors) merupakan variabel variabel yang penting didalam lingkungan industri baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal, yang harus dipenuhi dan mendapat perhatian secara terus-menerus dari pihak manajemen karena berkaitan erat dengan kemampuan bersaing atau kompetensi dan kesuksesan atau kegagalan perusahaan.
Menurut Hariadi (2004:138) faktor kunci keberhasilan adalah variabel-variabael penting dalam lingkungan intern maupun ekstern perusahaan yang sangat mempengaruhi kesuksesan perusahaan dalam melaksanakan strategi dalam
mencapai tujuan. Sedangkan menurut Mardiasmo (2004:125) Key Success
Factors atau disebut juga faktor kunci keberhasilan adalah suatu area yang mengidentifikasikan kesuksesan kinerja unit kerja organisasi.
Pendapat lain yang sangat berpengaruh sebagaimana pendapat Tripomo (2005:89) Key Success Factors adalah faktor-faktor internal organisasi (sumber daya dan kompetensi) yang paling kritis atau yang paling penting, yang mungkin digunakan oleh suatu organisasi dalam suatu industri sebagai alat utama untuk menangani peluang dan ancaman agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan (meningkatkan posisi keuangan).
Dari defnisi diatas dapat dikatakan bahwa faktor kunci keberhasilan (Key Success Factors) merupakan faktor-faktor kritis pada lingkungan usaha yang
mempengaruhi keberhasilan dalam mencapai tujuannya sehingga membutuhkan tindakan yang cepat dan tepat dari manajer bila terjadi perubahan yang signifikan, begitu penting sehingga perlu mendapat perhatian yang sangat serius.
Analisis SWOT adalah analisis kondisi internal maupun eksternal suatu organisasi yang selanjutnya akan digunakan sebagai dasar untuk merancang strategi dan program kerja. Analisis internal meliputi peniaian terhadap faktor kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness). Sementara, analisis eksternal mencakup faktor peluang (Opportunity) dan tantangan (Threaths).
Kerangka SWOT – sebuah matrix dua kali dua – sebaiknya dikerjakan dalam suatu kelompok yang terdiri dari anggota kunci tim atau organisasi. Pertama, penting untuk diketahui dengan jelas tentang apa tujuan perubahan kunci, dan terhadap tim atau organisasi apa analisis SWOT akan dilakukan. Setelah pertanyaan-pertanyaan ini dijelaskan dan disepakati, mulailah dengan brainstorming gagasan, dan kemudian setelah itu dipertajam dan diperjelas dalam diskusi. Perkiraan mengenai kapasitas internal dapat membantu mengidentifikasi dimana posisi sebuah proyek atau organisasi saat ini: sumberdaya yang dapat segera dimanfaatkan dan masalah yang belum juga dapat diselesaikan. Dengan melakukan hal ini kita dapat mengidentifikasi dimana/kapan sumberdaya baru, keterampilan atau mitra baru akan dibutuhkan. Bila berpikir tentang kekuatan, perlu memikirkan tentang contoh-contoh keberhasilan yang nyata dan apa penjelasannya. Pertanyaan-pertanyaan yang sering diajukan untuk memikirkan isu-isu di atas antara lain:
• Saat ini jenis pengaruh kebijakan apa yang dapat dikerjakan oleh organisasi/proyek kita dengan sangatbaik? Dimana kita mengalami sukses terbesar?
• Jenis keterampilan dan kapasitas mempengaruhi kebijakan apa yang kita miliki?
• Di bidang apa staff kita dapat memanfaatkan dengan sangat efektif keterampilan dan kapasitasnya?
• Siapa saja mitra terkuat kita dalam mempengaruhi kebijakan?
• Kapan mereka telah bekerja bersama kita untuk melakukan dampak kebijakan?
• Apa yang dianggap karyawan sebagai kekuatan dan kelemahan utama? Mengapa? Apa pendapat mereka yang berada diluar organisasi?
Sebuah perkiraan tentang lingkungan eksternal cenderung difokuskan pada apa yang terjadi di luar organisasi atau pada bidang yang belum mempengaruhi strategi tetapi dapat saja mempengaruhi strategi – baik secara positif maupun negatif.
Grid di atas merangkum beberapa bidang subjek yang perlu
mempertimbangkan baik faktor internal maupun faktor eksternal. Grid ini dapat digunakan sebagai judul topik bila kita bekerja dalam kelompok-kelompok kecil (gagasan yang baik bila kelompokmu lebih besar dari delapan orang).
Kembali ke pleno, buatlah ranking kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan yang paling penting (mungkin dengan symbol: ++, + dan o). Dalam kelompok yang lebih besar peserta mungkin suka menentukan skornya sendiri,
mungkin dengan menggunakan sticky dots. Hasilnya kemudian dapat didiskusikan dan diperdebatkan.
Sangat penting agar kita memperhatikan aksi dan solusi apa saja yang dapat muncul. Akhiri dengan diskusi yang berorientasi pada aksi. Bagaimana dengahn berdasarkan kekuatan kelompok dapat membangun untuk memajukan sasaran dan strategi kita? Apa yang dapat dimasukkan dalam strategi untuk meminimallkan kelemahan kita? Dan seterusnya.
Contoh Analisis SWOT untuk LSM kecil Kekuatan:
Kami mampu melakukan penelitian ini karena dengan mempunyai sedikit pekerjaan saat ini berarti kami mempunyai banyak waktu
Peneliti utama kami mempunyai reputasi sangat baik diantara komunitas kebijakan
Direktur organisasi kami mempunyai hubungan baik dengan Kementrian
Kelemahan:
Organisasi kami belum terlalu dikenal oleh departemen-departemen
pemerintah lainnya
Kami mempunyai sedikit karyawan dengan keahlian rendah di banyak bidang
Kami rentan menghadapi situasi bila karyawan sakit atau keluar Kesempatan:
Pemerintah menyatakan bahwa mereka akan mendengarkan suara LSM lokal
LSM lainnya dari wilayah kami akan mendukung kami
Tantangan:
Apakah laporannya akan menjadi terlalu sensitif secara politis sehingga mengancam keberlanjutan dana dari sponsor?
Ada banyak bukti berlawanan yang dapat digunakan untuk mendiskreditkan
penelitian kami dan dengan demikian organisasi kami juga akan didiskreditkan.
Analisis SWOT adalah sebuah instrumen yang beraneka guna, yang dapat digunakan berkali-kali pada berbagai tahap proyek; membangun sebuah telaah ataui untuk pemanasan diskusi sebelum membuat perencanaan. Instrumen ini dapat diterapkan secara luas, atau sub-komponen yang kecil (bagian dari strategi) dapat dipisahkan agar kita dapat melakukan analisis yang mendetil. SWOT sering menjadi pelengkap yang berguna ketika melakukan Analisis Pemangku Kepentingan. Kedua instrumen ini adalah pendahuluan yang baik sebelum melakukan Force Field Analysis dan Influencing Mapping.
Contoh di atas menunjukkan analisis yang dapat dilakukan untuk sebuah LSM yang kecil yang baru didirikan, yang sedang mempertimbangkan bagaimana LSM tsb akan memanfaatkan studi penelitiannya yang baru dilakukan untuk mempengaruhi pemerintah. Karena itu LSM dapat memutuskan, antara lain, untuk mentargetkan laporannya ke patronnya yang khusus dalam satu kementrian, menggunakan peneliti utamanya untuk memberikan kredibilitas
temuan-temuannya, dan berupaya untuk membangun koalisi regional mengenal isu tersebut.
2.1.2 Karakteristik Key Success Factors
Untuk dapat mengidentifikasi Key Success Factors dengan baik, sebaiknya tidak hanya dengan mengetahui pengertiannya saja tapi juga harus memahami karakteristiknya, Tripomo (2005:92) mengungkapkan :
1. Faktor kunci keberhasilan sebaiknya diperiksa kembali setelah berhasil diidentifikasi isu-isu lingkungan yang strategis, isu-isu tersebut tidak menutup kemungkinan bakal merupakan faktor kunci keberhasilan suatu industri.
2. Hendaknya tim perumus keberhasilan kritis terdiri dari orang-orang uang sangat memahami bisnis eksisting dan perkembangan perubahan lingkungan dimasa depan.
Sedangkan menurut Mardiasmo (2004:124), Key Variabel atau Key Success
Factors memiliki beberapa karakteristik, antara lain :
1. Menjelaskan faktor pemicu keberhasilan dan kegagalan organisasi. 2. Secara volatile dan dapat berubah dengan cepat.
3. Perubahannya tidak dapat diprediksi.
4. Jika terjadi perubahan perlu diambil tindakan segera.
5. Variabel dapat diukur, baik secara langsung maupun melalui ukuran antara (surrogate).
Dari pendapat tersebut diatas dapat disimpukan bahwa :
1. Faktor kunci keberhasilan diperlukan dalam menjelaskan sukses atau gagalnya organisasi.
2. Faktor kunci keberhasilan tidak tetap dan dapat berubah oleh karena hal-hal diluar kuasa manajer.
3. Faktor kunci keberhasilan diperlukan tindakan cepat bila terjadi perubahan.
4. Pada praktiknya tidaklah mudah unutk meramalkan perubahan dalam faktor
kunci keberhasilan.
2.1.3 Identifikasi Key Success Factors
Identifikasi faktor kunci keberhasilan (Key Success Factors) sebuah perusahaan sangat penting dan seringkali mudah ditemukan, maka manajer harus memahami situasi perusahaan dan industri dengan sanagat baik. Sebagaimana dinyatakan oleh Tripomo (2005:92) digunakan alat bantu untuk menggali ide agar teridentikasi faktor kunci keberhasilan yang akurat yaitu :
1. Daftar faktor internal kunci fungsional.
Identifikasi faktor kunci keberhasilan dengan menyajikan faktor-faktor yang biasanya menjadi variabel analisis internal. Daftar tersebut akan membantu tim perumus faktor kunci keberhasilan untuk mengingat unsur-unsur internal organisasi yang harus didefinisikan diperiksa karena berpotensi menjadi faktor kunci keberhasilan (Key Success Factors).
2. Historis
Informasi tentang sejarah pertumbuhan organisasi kita mauoun organsasi pesaing penting untuk dipelajari, yaitu peristiwa mauapun keputusan penting dan perubahan kinerja yang sudah dialami organisasi, dapat dianalisis faktor-faktor apa saja yang penting dan sangat berpengaruh terhadap keberhasilan maupun kegagalan organisasi yang berada pada industri tertentu.
3. Kerangka Balance Score Card
Balance Score Card mengalami perkembangan dalam implementasi tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, tapi meluas sebagai pendekatan dalam menyusun rencana strategi, diantaranya prospektif proses bisnis internal, keuangan, konsumen, dan pembelajaran dan pertumbuhan. 4. Rantai Nilai (Value Chain)
Rantai nilai atau value chain adalah cara memandang secara sistematis serangkaian kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk memuaskan pelanggan yang dilayaninya. Setiap perusahaan dapat dipandang sebagai sekumpulan kegiatan bernilai (value activities) yang dilakukan untuk merancang, menghasilkan, memasarkan, menyampaikan, dan mendukung produk/jasanya.
5. Tahapan evaluasi industri
Mengidentifikasi faktor kunci keberhasilan dengan kerangka acuan pada tahapan evaluasi industri yang menyajikan empat tahapan yaitu pengembangan awal, pertumbuhan, ketidak pastian, dan tahapan kejenuhan.
6. Opini (praktisi, stake holder utama, tenaga ahli)
Praktisi adalah orang-orang yang terlibat langsung dalam bisnis, misal para manajer, karyawan, direktur, staf produksi, penelitianm penjualan dan lain-lain. Sehingga faktor kunci keberhasilan diidentifikasi hanya sesuai dengna pengalaman yang pernah dialami.
Stake holder utama adalah berbagai pihak yang mendapat prioritas utaa untuk dilayani oleh perusahaan, misal : konsumen, supplier penting, pemegang saham dan lai-lain. Opini dari stake holder utama sangat penting, sebab apa yang dirasakan penting oleh praktisi maupun pakar belum tentu penting pula oleh stake holder utama.
Tenaga ahli adalah orang-orang yang memiliki pengetahuan konseptual yang kuat sehingga mampu memberikan analisis terhadap berbagai situasi yang terjadi.
Faktor kunci keberhasilan merupakan informasi non finansial yang dapt membantu badan usaha di dalam menentukan strategi yang sebaiknya diambil untuk dapat meningkatkan profitablity badan usaha. Setiap badan usaha harus mengerrti, mempelajari, mengevaluasi, dan menganalisis semua kenyataa yang ditemukan dalam badan usaha tentang faktor-faktor yang penting bagi kesuksesannya sehingga dapat meningkatkan laba yang dicapai.
Identifikasi yang jitu terhadap kunci keberhasilan dalam industri tertentu akan memberikan inspirasi bagi manajemen dalam menyusun strategi yang tepat untuk dijalankan dalam memenangkan persaingan. Bagaimana mengidentifikasi faktor-faktor kunci keberhasilan yang berpengaruh pada suatu badan usaha, harus
dikethaui faktor-faktor apa saja yang sangat berpengaruh dalam pencapaian tujuan badan usaha. Biasanya faktor-faktor yang sangat berpengaruh tersebut ditentukan berdasarkan pengalaman selama bertahun-tahun dalam mengelola badan usaha.
Menurut Marciariello dan Kirby (1994) (dalam Hariadi, 2004:139) Key Success Factors) dapat diperoleh melalui beberapa sumber yaitu :
1. Karakter industri
Ada persyaratan umum tertentu untuk sukses dalam setiap industri, misalnya : faktor biaya yang seringkali menjadi faktor utama dalam industri jasa.
2. Strategi pesaing
Pemilihan strategi yang akan diambil perusahaan selanjutnya akan menentukan variabel apa yang harsu dimonitor dan menjadi perhatian (untuk dikendalikan).
Faktor kunci keberhasilan juga dapat berubah apabila tidak terjadi perubahan terhadap kekuatan dan keadaan persaingan. Adapun langkah-langkah untuk mengidentifikasikan faktor kunci keberhasilan akan ditunjukan oleh gambar 1 :
Identifikasi Faktor-Faktor Penting Keberhasilan
Gambar 1
Langkah-langkah untuk mengidentikasi faktor kunci keberhasilan Sumber : Grant (1995) dalam buku Bambang Hariadi (2004:64)
Analisis Konsumen & Permintaan : Siapa konsumen perusahaan &
apa yang mereka kehendaki
Bagaimana cara konsumen
mengambil sikap memilih diantara paa pesaing
Bagaimana konsumen bersedia
membayar harga produk
Bagaimana konsumen agar tetap
layal pada perusahaan daripada terhadap pesaing
Analisis kemampuan
memenagkan persaingan : Faktor-faktor penting apa
yang bersifat structural yang mempengaruhi pesaing Dimensi persaingan Seberapa ketat tingkat
persaingan
Bagaimana perusahaan dapat memperoleh posisi
keunggulan bersaing Seberapa jauh peluang
perusahaan dalam
memenangkan persaingan dan strategi apa yang harus diterapkan
Beberapa contoh faktor kunci keberhasilan dalam berbagai industri disajikan dalam tabel 1 :
Tabel 1
Faktor Kunci Keberhasilan dalam Berbagai Industri Dinas/Unit Kerja Faktor Kunci Keberhasilan
Rumah Sakit dan Hotel Tingkat hunian kamar (kamar yang dipakai : jumlah total kamar yang tersedia)
Klinik Kesehatan Jumlah Pelanggan (masyarakat) yang dilayani
per hari Perusahaan Listrik Negara KWH yang terjual Perusahaan Telekomunikasi
Jumlah pulsa yang terjual
Perusahaan air minum Jumlah debit air yang terjual
DLLAJ Jumlah alat angkutan umum (paid
seats/capacity seats)
Pekerjaan Umum Panjang jalan yang dibangun / diperbaiki
Panjang jalan yang disapu / dipersikan
Kepolisian Jumlah kriminalitas yang ditangani
Jumlah kecelakaan / pelanggaran lalu lintas Jumlah pengaduan masyarakat yang tertangani
Sumber : Mardiasmo (2004:124)
Sedangkan menurut Tunggal (2003:30) ukuran keberhasilan yang bersifat kauangan dan non keuangan pada faktor kunci keberhasilan (key success factors) sebagai berikut :
Ukuran keberhasilan yang Bersifat Non Keuangan :
Pertumbuhan Penjualan Pertumbuhan Laba Pertumbuhan Deviden
Obligasi dan Penilaian Kredit Aliran Kas
Peningkatan Harga Saham
Ukuran keberhasilan yang Bersifat Keuangan :
Ukuran dari sisi Perlanggan (Customer Measures)
Pangsa Pasar dan Pertumbuhan Pangsa Pasar
Pelayanan kepada Pelanggan Pengiriman yang Tepat Waktu Kepuasan Pelanggan
Pengakuan terhadap Merk Posisi pada Pasar yang menguntungkan
DPR / DPRD Jumlah pengaduan dan tuntutan masyarakat
yang tertangani
Jumlah rapat yang dilakukan
Jumlah undang – undang atau perda yang dihasilkan
Jumlah peserta rapat per total anggota
Proses Bisnis Internal (Internal Business Processes)
Mutu Produk yang Tinggi
Inovasi dalam Manufacturing
yang Tinggi Waktu Siklus (Cycle Time)
Hasil dan Penurunan Pemborosan
Inovasi dan Pembelajaran
(Sumber Daya Manusia)
Kompetensi dan Integritas
Manajer
Moral dan Budaya Perusahaan Pendidikan dan Pelatihan Inovasi Produk Baru
Metode Manufacturing
2.1.4 Tipe-tipe Key Success Factors
Banyak faktor yang dapat membantu perusahaa untuk samoai pada tujuan yang ingin diraih. Faktor tersebut dimaksudkan untuk membuat pertimbangan faktor mana yang kurang penting bagi perusahaan sehingga perusahaan dapat lebih memfokuskan perhatiannya pada faktor yang lebih penting. Faktor yang ada pada tipe Key Success Factors ada dua yaitu :
1. Faktor Internal
Merupakan faktor-faktor yang dapat dipengaruhi oleh aktivitas manajemen, seperti misalnya biaya, kualitas dan jasa.
2. Faktor Eksternal
Merupakan faktor-faktor yang tidak dapat dipengaruhi oleh aktivitas manajemen, seperti kondisi perekonomian, kebijakan pemerintah, tindakan para pesaing dan sebagainya.
Untuk menciptakan keunggulan bersaing Aaker (1995:100) memberdakan Key Success Factors yang terdapat dalam suatu perusahaan, yaitu :
1. Merupakan strategic necessities
Faktor ini tidak memberikan keunggulan karena juga dimiliki oleh perusahaan lain tetapi bila faktor ini tidak dimiliki perusahaan lain maka akan mengakibatkan kelemahan yang mendasar didalam perusahaan.
2. Merupakan strategic strenghts
Faktor ini mbersifa tertentu untuk masing-masing perusahaan dimana tiap
perusahaan mempunyai Key Success Factors yang berbeda sehubungan
dengan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi pasar dan kemampuannya, sehingga memberikan keunggulan bagi suatu perusahaan diatas perusahaan lain.
2.1.5 Analisa SWOT (Strengths, Weaknesess, Opportunities, and Threats)
Analisa SWOT digunakan untuk menentukan Key Success Factors suatu
untuk key success factors yang telah diidentifikasikan. Menurut Blocher analisis SWOT merupakan prosedur sistemastis untuk mengidentifikasikan variabel-variabel keberhasilan yang dimiliki oleh perusahaan meliputi kekuatan dan kelemahan internalnya dan peluang serta ancaman yang bersifat eksternal.
Prosedur analisis SWOT menitikberatkan perhatian pada aspek internal perusahaan, yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknesess), serta aspek lingkungan eskternal, yaitu peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Fokus pada perhatian analisis aspek internal adalah pada sumber daya spesifik yang dimiliki perusahaan serta kekurangan competitive pesaing. Aspek internal paling mudah diidentifikasi dengan melihat sumber daya dalam perusahaan yaitu lini produk, manajemen, R&D, manufaktur, strategi. Fokus oada analisis eksternal adalah pada faktor di luar perusahaan, seperti trend demografis, kondisi ekonomi, kebijakan ekspor impor, kebijakan pemerintah dan sebagainya. Aspek internal dapat diidentifikasikan dengan melalui analisis terhadap industri dan pesaing. 1. Identifikasi Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (weaknesess)
Setiap perusahaan harus mampu menjalankan strategi yang sesuai dengan keahlian dan kemampuan utamanya (core competency) sehinggan memiliki kemampuan bersaing yang paling kuat dan pada gilirannya akan mampu
menempatkan perusahaan dalam posisi keunggulan bersaing (market
advantage) seperti produk yang lebih baik, pengakuan nama yang lebih kuat, teknologi yang lebih cnaggih atau pelayanan konsumen yang lebih kuat. Kekuatan dapat tumbuh dari dalam perusahaan secara perlahan sesuai jam terbang perusahaan atau dapat juga timbul dari aliansi atau kerjasama dengan
mitra bisnis yang memiliki keahlian atau kemampuan yang dapat meningkatkan kemampuan bersaing perusahaan. Kompetensi perusahaan akan mempengaruhi pembentukan strategi dan sebaliknya strategi terpilih akan menjadi dasar untu membangun kompetensi atau keunggulan bersaing.
Sementara itu, kelemahan sesuatu kekurangan yang mungkin dirasakan dibandingkan dengan pesaing atau yang menimbulkan keterbatasan sehingga tidak dapat meraih apa yang diharapkan, kekuatan dan kelemahan merupakan dua hal yang saling melengkapi. Sering dikatakan bahwa dalam kekuatan ada kelemahan dan dalam kelemhan tersembunyi kekuatan. Dengan demikian, kekuatan dan kelemahan merupakan hal yang relatif dan sangat tergantung pada kesempatan atau ancaman yang muncul pada saat tertentum faktor-faktor penting keberhasilan yang berasal dari peluang bisnis dalam kondisi tertentu dan persaingan.
2. Identifikasi Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats)
Tujuan utaman pengamat lingkungan adalah untuk melihat peluang baru. Peluang baru digolongkan menurut daya tariknya dan kemungkinan berhasilnya. Kemungkinan sukses perusahaan bergantung pada kekuatan usahanya yang tidak harus sesuai dengan persyaratan keberhasilan dalam pasar sasaran tersebut, namun juga harus unggul dari pesaingnya. Perusahaan yang paling berhasil adalah perusahaan yang dapat mempertahankan kinerjanya dalam jangka panjang. Peluang (opportunities) merupakan situasu lingkungan yang menguntungkan bagi suatu satuan bisnis. Sedangkan
ancaman (threats) merupakan faktor-faktor yang tidak menguntungkan dalam suatu satuan bisnis.
Tiap perusahaan mempunyai ciri-ciri atau karakter persaingan tersendiri, namu secara umum ada persamaan mengenai faktor-faktor atau kekuatan-kekuatan (forces) yang mempengaruhii bagaimana persaingan tersebut bekerja. Michael E. Porter (1994:52) berpendapat bahwa ada lima kekuatan kemotitif (Five Forces Models) yang beroperasi dalam suati industri dan semuanya menentukan potensi keuntungan dari indsutri tersebut, kelima kekuatan tersebut antara lain :
a. Ancaman pendatang baru
Setiap pasar selalu memiliki potensi masuknya pendatang baru yang ikut meramaikan lalulintas transaksi didalamnya. Pendatang baru ini bisa menjadi ancaman bagi pemain lama yang sudah ada sebelumnya karena bisa mengurangu keuntungan yang didapat atau bisa saja menambah daya tarik industri bersangkutan. Adapun sejumlah penghalang masuk yaitu sebagai berikut :
1) Skala ekonomi
2) Adanya learning dan experience curve effects
3) Loyalitas konsumen dan preferensi terhadap merek
4) Besarnya biaya masuk yang kurang menguntungkan
5) Kebutuhan modal yang tinggi
6) Akses pada saluran distribusi
8) Diferensiasi produk
b. Tingkat rivalitas diantara para pesaing yang ada
Rivalitas (revalry) dikalangan pesaing yang ada timbuk karena mereka saling berlomba untuk saling mengalahkan satu sama lain untuk menarik hai konsumen atau beberapa penjual yang salng bertentangan, melihat adanya peluang untuk memenuhi kebutuhan konsumen lebih baik atau mereka berada dalam tekanan untuk memperbaiki kinerja.
c. Tekanan dari produk pengganti (subtitute product)
Produk perusahaan sareing menghadpai persaingan yang ketat dengan produk dari industri lain yang dapat menjadi alternatif bagi konsumen untuk memilih. Suatu produk dapat menjadi subtitusi atau pengganitu bagi produk lain jika konsumen menganggap produk-produk subtitusi akan mendorong suatu perusahaan menjalankan suatu strategi untuk meyakinkan pelanggan bahwa produk mereke berbeda daripada produk subtitusi dengan melalui berbgai bentuk differentiate strategy seperti harga yang bersaing, kualitas yang berbeda, pelayanan yang lebih baik, dan kinerja yang lebih sesuai dengan keinginan konsumen.
d. Kekuatan tawar menawar pembeli
Kekuatan tawar menawar pembeli bisa bergerak dari posisi lemah sampai kuat. Pembeli memiliki kekuatan tawar menawar dalam berbagai situasi. Makin kuat seorang pembeli dan semakin besar jumlah yang dibeli, makin kuat posisi pembeli dalam negosiasi dengan penjual. Situasi itu memberikan pelang bagi pembeli untuk mendapatkan konsesi harga
dan syarat-syarat pembelian yang lunak. Pembeli berada dalam posisi makin kuat jika biaya pindah ke penjual lain, merek lain tidak sulit dan murah. Kekuatan pembeli berkurang jika produk yang dijual tidak persis sama atau berbeda dengan penjual.
e. Kekuatan tawar menawar pemasok
Kuat atau lemahnya posisi tawar menawar pemasok sangat tergantung pada kondisi pasar dalam industri yang bersangkutan dan seberapa penting bahan yang mereka supply. Dalam hal tertentu, pemasok hanya punya kekuatan jika arus penyaluran barang mulai mengalami penurunan dan konsumen tampak begitu bernafsu untuk mendapatkan apa yang mereka perlukan sehingga mereka setuju terhadap syarat-syarat yang ditentukan oleh pemasok. Dan sebaliknya pemasok akan ada pada posisi lemah jika ada barang subtitusi dan konsumen tidak perlu biaya mahal untuk beralih pada produk subtitusi tersebut. Perusahaan pemasok tidak akan memiliki kekuatan tawar menawar jika jumlah mereka cukup banyak dan perusahaan yang mereka supply adalah pelanggan besar.
Gambar 2 menyajikan kekuatan-kekuatan yang dapat mempengaruhi persaingan dalam industri. Kerangka kerja kelima faktor persaingan memungkinkan perusahaan untuk mengenali dan menetapkan faktor yang penting bagi persaingan dalam industrinya..
Gambar 2 Five Force Models Sumber : Porter, Michael E , (1994:52)
2.1.6 Pengertian Keunggulan Bersaing
Suatu perusahaan dikatakan mempunyai keunggulan bersaing (competitive advantage) bilaman memiliki sesuatu yang lebih atas pesaingnya dalam menarik konsumen dan mempertahankan diri atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan. Sumber keunggulan bersaing dapat berupa produk terbaik dipasaran, memberikan jasa pelayanan yang paling hebat, memberikan harga
PENDATANGBARUPOTENSIAL
PARA PESAING INDUSTRI Persaingan diantara Perusahaan yang ada
PEMASOK PEMBELI
PRODUK PENGGANTI
Ancaman masuknya pendatang baru
Kekuatan tawar menawar pembeli
Kekuatan tawar menawar pemasok
Ancaman produk atau jasa pengganti
jualyang paling murah, memiliki lokasi perusahaan yang strategis, teknologi yang tepat guna, atribut barang yang sesuai dengan kehendak konsumen, memasarkan produk baru paling cepat, merek dan reputasi yang sudah teruji, dan memberikan nilai barang yang lebih besar daripada uang yang dikeluarkan konsumen.
Suatu perusahaan akan menikmati keuntungan yang bagus jika mampu menumbuhkan loyalitas yang terus menerus bagi konsumennya. Loyalitas konsumen mendatangkan rezeki yang tidak habis-habisnya bagi perusahaan. Loyalitas muncul jika perusahaan dapat menawarkan suatu produk yang unik yang sulit disamai dan ditiru oleh pesaing. Sulit ditiru dan dimiliki dimata konsumen akan memungkinkan suatu perusahaan mencapai keunggulan bersaing yang terus menerus (sustainable competitive advantage). Oleh karena itu, perusahaan yang dapat menajaga kemampuannya dan terus melakukan inovasi untuk menghasilkan produk yang unik dan sulit ditiru pesaing dapat memenangkan pertempuran bisnis. Keunggulan bersaing dapat juga dicapai melalui kecanggihan teknologi yang diginakan, sumber daya manausia yang berkualitas, dan pelayanan yang memuaskan.
Seperti yang disebutkan Hariadi (2003:91), menyatakan bahwa untuk
mencapai keunggulan bersaing secara terus menerus, suatu perusahaan harus mampu menyediakan nilai barnag atau jasa yang dianggap lebih daripada perusahaan lain yang dinilai oleh perusahaan.
2.1.7 Hubungan Key Success Factors dengan Keunggulan Bersaing
Key Success Factorsmerupakan informasinon-financial yang digunakan oleh pihak manajemen dalam melaksanakan fungsi manajerialnya. Menurut Hansen dan Mowen (2006:8), sebagai salah satu alat bantu manajerial maka suatu informasi harus dapat membantu kepentingan pihak manajemen dalam aktivitas di bawah ini :
1. Perencanaan: Perencanaan merupakan formulasi yang terinci dari berbagai kegiatan untukmencapai suatu tujuan akhir tertentu, oleh karena itu perencanaan mensyaratkan penetapan tujuan dan identifikasi metode untuk mencapai tujuan tersebut.
2. Pengendalian: Setelahsuatuperencanaandibuat perencanaantersebutharus
diimplementasikandan manajersertapekerjaharusmemonitor pelaksanaanya untuk memastikan rencana tersebut berjalan sebagaimana mestinya. Aktivitas manajemen untuk memonitor pelaksanaan rencana dan melakukan tindakan kirektif sesuai kebutuhan disebut sebagai pengendalian.
3. Keputusan:Pengambilan keputusan adalah proses pemilihan berbagai metode
untuk mencapai tujuan akhir yang telah ditetapkan untuk memenangkan persaingan. Saat melakukan perencanaan perusahaan akan menetapkan tujuan akhir yang hendak dicapai dan mengadakan identifikasi terhadap metode yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai tujuan tersebut. Suatu rencana dapat dikendalikan dengan menggunakan Critical Success Factors sebab Maciariello (1995:78) menyebutkan bahwa “once the key success variabel are identified the control system is given focus”. Jadi dengan berpedoman pada
Critical Success Factors maka pengendalian yang dilakukan dapat lebih difokuskan pada faktor yang sangat penting bagi pencapaian tujuan perusahaan.
Keunggulan bersaing harus memiliki oleh setiap perusahaan yang ingin tetap bertahan dalam persaingan yang semakin global. Tetapi hal itu semua harus didukung dengan usaha, kemauan dan kemampuan dari perusahaan itu sendiri yang didukung oleh strategi dari perusahaan. Sumber daya manusia (SDM) merupakan asset yang patut diperhitungkan dan dilibatkan dalam penyusunan dan pelaksanaan strategi perusahaan. Sebagai asset terpenting maka peran sumber daya manusia bukan lagi sebagai pelaksana teknis tetapi sebagai mitra dalam perusahaan untuk terlibat aktif dalam upaya mewujudkan keunggulan bersaing.
Tujuan dari identifikasi key success factorsadalah untuk membuat keputusan dalam variabel mana yang penting dan variabel mana yang kurang penting dalam mencapai keunggulan bersaing.
Hariadi (2003:63) menyatakan, penilaian yang salah terhhadap key success factorsdapat mendatangkan bencana bagi organisasi karena hal tersebut akan mengarahkan pada penentuan strategi organisasi yang tidak tepat.
2.2 Penelitian Terdahulu
Dalam rangka mencari perbandingan dalam penelitian ini, maka perlu dikemukakan hasil-hasil penelitian sebelumnya dan pembahasan mengani penelitian tersebut dimaksudkan agar dapat memberikan gambaran guna memperjelas kerangka berfikir dalam penelitian ini.
Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Laili Indriana, (STIESIA, 2007) dengan judul ”IdentifikasiCritical Success Factors Sebagai Pendukung Dalam Mencapai Keunggulan Bersaing pada PT. Kereta Api (Persero) daerah operasi VIII Surabaya”. Hasil penelitian disimpulkan bahwa :
1. Kekuatan yang dimiliki PT. Kereta Api (Persero) daerah Operasi VIII Surabaya adalah pengalaman, monopoli jaringan, penyesuaian teknologi, inovasi, sarana transportasi yang bebas macet, koordinasi internal yang baik. 2. Kelemahan yang dimiliki PT. Kereta Api (Persero) daerah Operasi VIII
Surabaya meliputi masih kurangnya sumber daya manusia yang memiliki, gerbong kereta yang sudah beroperasi lebih dari 20 tahun. Dan juga jalur kereta monorel.
3. Peluang yang dimiliki PT. Kereta Api (Persero) daerah Operasi VIII Surabaya meliputi masih tingginya kebutuhan masyarakat akan penyediaan sarana transportasi masal, dan adanya sinergi dengan kebijakan daerah.
4. Ancaman bagi PT. Kereta Api (Persero) daerah Operasi VIII Surabaya adalah berupa perkembangan lingkungan yang tidak sinkron dengan arah pengembangan perkeretaapian, dan juga terjadinya persaingan harga tiket yang ketat.
Adapun persamaan dengan penelitian sekarang adalah sama-sama meningkatkan keunggulan bersaing dengan menggunakan analisis SWOT. Sedangkan perbedaannya pada obyek penelitian.
2.3 Rerangka Pemikiran
Berdasarkan tinjauan teoritis serta permasalahan telah ditemukan, berikut ini digambarkam model (bagan) rerangka key success factors dalam pencapaian keunggulan bersaing pada PT. RIWANA. Rerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat digambarkan dalam suatu bagan seperti yang tersaji pada gambar 3 berikut ini :
Identifikasi Key Success Factors
Gambar 3 Rerangka Pemikiran Faktor Intern
Meliputi kekuatan dan
kelemahan yang
dimiliki oleh
Perusahaan
Faktor Ekstern Meliputi Peluang dan ancaman yang datang dari luar perusahaan
Penilaian Kinerja Analisis SWOT Keunggulan Kinerja
2.3.1 Identifikasi Key Success Factors
Identifikasi faktor kunci keberhasilan (Key Success Factors) sebuah perusahaan sangat penting dan seringkali tidaklah mudah ditemaukan, maka manajer harus memahami situasi perusahaan dan industri dengan sangat baik. Sebagaimana dinyatakan oleh Tripomo (2005:92) digunakan alat bantu untuk menggali ide agar teridentifikasi faktor kunci keberhasilan yang akurat.
2.3.2 Faktor Internal
Faktor Internal adalah faktor atau variable yang dapat diukur dengan mengetahui kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada PT. RIWANA.
Adapun faktor kekuatan (Strength) yang dimiliki oleh PT. RIWANA
meliputi:
a. Tingkat kepercayaan pelanggan yang tinggi b. Kualitas SDM yang cukup memadai
Adapun faktor kelemahan (weakness) yang dimiliki oleh PT.
RIWANAmeliputi :
a. Sulit mencari pendistributor yang potensial b. Kendala cuaca.
2.3.3 Faktor Eksternal
Faktor Eksternal adalah faktor atau variable yang dapat diukur dengan mengetahui peluang dan ancaman yang terdapat PT. RIWANA.
Adapun faktor atau variabel peluang yang dimiliki oleh PT. RIWANA meliputi:
a. Memperluas segmentasi pasar. b. Inovasi produk baru
Sedangkan faktor atau variabel ancaman yang dihadapi oleh PT. RIWANA meliputi:
a. Banyaknya calon bidang jasa angkutan yang baru dan besar b. Persaingan harga dan kualitas yang sangat ketat.
2.3.4 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategi (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategi perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
2.3.5 Penilaian kinerja
Penilaian kinerja adalah menilai rasio hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan.Penilaian kinerja meliputi penilaian kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerja sama, loyalitas, dedikasi, dan partisipasi karyawan.
2.3.6 Keunggulan Bersaing
Dalam rerangka yang telah dibuat, dengan adanya analisis faktor keberhasilan yang mecakup faktor internal dan faktor ekternal PT. RIWANA maka dapat diketahui dan dapat mengetahui startegi apa yang harus dilakukan agar unggul dalam bersaing.
2.4 Proposisi Penelitian
Proposisi adalah kenyataan (statement) tentang sifat dari realitas yang dapat diuji kebenerannya.Jika proposisi sudah dirumuskan sedemikian rupa dan sementara diterima untuk diuji kebenerannya, proposisi tersebut dinamakan hipotesis.Melalui proposisi inilah dapat disusun suatu teori dan sekaligus dapat dilakukan formulasi hipotesa (Soemarsono, 2004:27).
Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka dapat disimpulkan sementara bahwa key success factors dapat digunakan oleh perusahaan untuk membawa perusahaan lebih unggul dari perusahaan yang lain dibidang yang sama sehinggaPT. RIWANA dapat mempertahankan keunggulan bersaing.
