PERLUASAN IMPLEMENTASI MODEL PENGUKURAN KINERJA BALANCED SCORECARD DAN PELUANG PENELITIANNYA
Lusi Zafriana
Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknik Universitas Kartini Surabaya Email :[email protected]
Abstrak
Metode Balanced Scorecard (BSC) muncul sebagai solusi dari permasalahan klasik yang dihadapi organisasi di dalam mengimplementasikan strategi, khususnya di sector swasta.Metode Balanced Scorecard membantu seluruh level jabatan dan bagian dalam organisasi untuk fokus kepada indikator kinerja utama (Key Performance Indicator/KPI).Balanced Scorecard selama ini menjadi alat yang handal untuk pemetaan strategi dan penyelarasan kinerja. Balanced Scorecard juga telah diterima sebagai alat implementasi strategi bisnis, dan mentransformasikannya ke pengukuran-pengukuran kinerja, hingga diperluas penggunaannya untuk penilaian kinerja.
Meskipun Balanced Scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang efektif, namun sifatnya yang statik karena menganggap kondisi berada dalam steadystate membuatnya kurang cocok sebagai alat untuk pengkajian transformasi perusahaan yang sedang bertumbuh.Untuk meminimalkan kelemahan tersebut, beberapa kombinasi antara Balanced Scorecarddengan metode-metode manajemen lainnya dalam konteks penyelarasan (alignment) untuk meningkatkan kualitas kinerja telah banyak dikembangkan, antara lain: penyelarasan BSC dengan SEM (Structural Equation Modelling), BSC dengan SD (System Dynamic), BSC dengan ANP (Analytic Network Process), dll.Sebagai contoh,dynamic Balanced Scorecard merupakan gabungan antara Balanced Scorecard dengan System Dinamic untuk meminimalisir kelemahan statis dari model Balanced Scorecardgeneric sebelumnya.Selain itu adajuga penerapan perspektif yang berbeda dari generic Balanced Scorecard, dimana framework modelnya tersusun tersusun atas 5 (lima) sub model perspektif, yaitu: Financial, Human Resources, Operational, Risk dan Environmental.
Paper ini menyajikan literature review terhadap progress penelitian yang ada dalam konteks Balanced Scorecard, sehingga diharapkan memberikan pemahaman yang lebih kompleks maupun peluang penelitian bagi para peneliti tentang pengembangan perspektif, hubungan dinamik antara tujuan strategis hingga pengukuran keeratan hubungan antara tujuan strategis yang menggunakan analisis linier hingga dinamik.
Kata kunci : Balanced Scorecard, Dynamic Balanced Scorecard, SEM Balanced Scorecard
PENDAHULUAN Latar Belakang
Survei dari majalah Fortune menunjukkan bahwa kurang dari 10% strategi yang telah diformulasikan secara efektif berhasil diterapkan secara efektif pula. Makna dari survei ini mengindikasikan bahwa masalah utama yang dihadapi organisasi bukanlah menyusun atau memformulasikan strategi, melainkan bagaimana mengimplementasikan strategi itu secara efektif.
Betapapun bagusnya strategi organisasi, tetapi kalau pelaksanaannya tidak baik, maka hasilnya akan tetap buruk. Sebaliknya, strategi organisasi yang sederhana namun diterapkan secara tepat dan konsisten, maka hasilnya akan sangat luar biasa. Kaplan dan Norton (2004) menyatakan bahwa masalah utama manajemen adalah bagaimana mengimplementasikan strategi.
Metode Balanced Scorecard muncul sebagai solusi dari permasalahan klasik yang dihadapi organisasi di dalam mengimplementasikan strategi. Sejak Kaplan dan Norton menulis artikel pertama kali tentang Balanced Scorecard berjudul ”The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”di Harvard Business
Review pada tahun 1992, maka tulisan itu secara cepat mendapatkan perhatian dan sambutan praktisi bisnis di dunia. Majalah Harvard Business Review kemudian mencatat, permintaan atas tulisan tersebut karena mendapatkan rekor dalam sejarah Harvard Business Review. Sebelum muncul buku pertama tahun 1996 (dari empat buku yang mereka terbitkan), muncul dua tulisan berikutnya di Harvard Business Review sebagai cerminan dari begitu antusiasnya sambutan praktisi bisnis terhadap Balanced Scorecard: ”Putting the Balanced Scorecard to Work” (1993) dan ”Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” (1996).
Metode Balanced Scorecard membantu seluruh level jabatan dan bagian dalam organisasi untuk fokus kepada indikator kinerja utama (Key Performance Indicator) yang disusun berdasarkan cascading (turunan) strategi organisasi dari level holding ke unit bisnis, ke masing-masing departement hingga personal. Dengan melakukan alignment (penyelarasan) secara cascading, setiap orang dan departemen/unit bisnis akan memiliki Key Performance Indikator yang jelas di dalam upaya mewujudkan strategi organisasi secara bersama-sama dan terintegrasi
Kekuatan dan Kelemahan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard selama ini menjadi alat yang handal untuk pemetaan strategi dan penyelarasan kinerja (Kaplan and Norton, 2004).Balanced Scorecard juga telah diterima sebagai alat implementasi strategi bisnis, dan mentransformasikannya ke pengukuran-pengukuran kinerja, hingga diperluas penggunaannya untuk penilaian kinerja (Zimmermann and Seuring, 2009).
Meskipun Balanced Scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang efektif, sifatnya yang statik karena menganggap kondisi berada dalam steadystate membuatnya kurang cocok sebagai alat untuk pengkajian transformasi perusahaan yang sedang bertumbuh (Haroon andWahba, 2002).Beberapa kelemahanBalanced Scorecard statis (Arman dkk, 2016) antara lain:
1. Hubungan sebab akibat yang searah dan terlalu sederhana (Warren and Langley, 1999; Nørreklit, 2000);
2. Tidak memisahkan hubungan sebab dan akibat dalam fungsi waktu, (Nørreklit, 2000; Platts and Kim, 2002) karena sifatnya yang searah dan terlalu disederhanakan (Akkermans and Oorschot, 2002);
3. Tidak ada mekanisme untuk validasi (Hudson et.al., 2001);
4. Tidak cukupnya hubungan antara strategi dan operasi (Moorajet.al., 1999; Hudson et.al.,2001)
5. Terlalu berfokus pada operasi internal (Neely et.al.,1995).
Untuk meminimalkan kelemahan tersebut, beberapa kombinasi antara Balanced Scorecard dengan metode-metode manajemen lainnya dalam konteks penyelarasan (alignment) untuk meningkatkan kualitas kinerja telah banyak dikembangkan, antara lain: penyelarasan Balanced Scorecard dengan SEM, Structural Equation Modelling(Chien, 2012), Balanced Scorecard dengan SD, System Dynamic(Young and Tu, 2004; Wittstruck and Teuteberg, 2011), Balanced Scorecard dengan ANP, Analytic Network Process (Felicel and Petrillo, 2013), dll.
Implementasi Balanced Scorecardpada Industri Kreatif Sektor Pemerintahan
Industri kreatif saat ini sedang naik daun dengan kontribusi pada Produk Domestik Bruto sector Indonesia 8%. Industri kreatif menciptakan kondisi ekonomi
yang disebut ekonomi kreatif (yang mampu memberikan kontribusi ekonomi yang signifikan pada banyak negara (Depdag RI, 2008; UNESCO, 2009). Ekonomi yang digerakkan industri kreatif di Indonesia pada tahun 2012 menyumbangkan Rp 574 triliun atau setara kontribusi 7% terhadap Produk Domestik Bruto.Pencapaian ini meningkat 21,35 persen dibandingkan tahun 2010 yang besarnya sebesar 473 trilyun (Kemenkop dan Usaha Kecil Menengah, 2012). Pada banyak negara, industri kreatif digerakkan oleh Usaha Kecil Menengah, sehingga sifatnya lebih padat karya (Arman dkk, 2016).
Dalam memilih metode yang tepat untuk kasus Usaha Kecil MenengahIndustri Kreatif,Arman dkk (2016) menggunakan metodologi untuk membangun model simulasi dinamik berbasis Balanced Scorecardsebagai berikut:
Gambar 1. Metodologi Pemilihan Metode - Aspek
Berdasarkan aspek-aspek yang dikembangkandari karakteristik industri kreatif kerajinan, yaitu : holistik,interaksi kompleks, dinamika perilaku terhadap waktu, dan Umpan balik. Kemudian disusunlah peta matrik metode penyelesaian apakah yang akurat dan tepat untuk melakukan prediksi pertumbuhan kinerja dengan menggunakan framework Balanced Scorecard yang selanjutnya akan disebut BSC-Like framework. Faktor aspek akan dipetakan dengan metode-metode penyelesaikan yang biasa digunakan, seperti Strengths,Weaknesses,Opportunities and the Threats (SWOT), Analytical Hierarchy Process (AHP), Focus Group Discussion (FGD), ditambah dengan metode alternatif yang bisa digunakan penelitian dibidang simulasi, yaitu metode simulasi yang berupa Sistem Dinamik
Metode Terpilih
(yang memenuhi aspek-aspek karakter industri kreatif dan tujuan pengembangan model dinamik pertumbuhan kinerja Balanced Scorecard
Usaha Kecil Menengah ) Model
AHP Model Simulasi
Model ABS Model
SWOT
Metode yang sesuai dengan karakteristik industri kreatif
Tujuan : Mendapatkanmetode yang akan digunakan dalam
penyusunanmodel dasar dalam penyelesaian masalahpertumbuhan kinerja Balanced Scorecard
Metode : 1. Studi literaturdan lapangan karakteristik industri kreatif dan permasalahannya
2. Studi literatur model-model penyelarasan pertumbuhan kinerja Usaha Kecil Menengah.
Output : Metode yang mampu mengakomodasi aspek-aspek dari karakteristik industri kreatif kerajinan dan sistem riil yang akan dimodelkan (MATRIK KARAKTERISTIK ASPEK-METODE).
Model FGD
(SD) dan Agent Based Modelling (ABM). Arman dkk (2016) menyajikan hasil pemetaan yang menunjukkan bahwa gabungan metode simulasi dinamik dengan Balanced Scorecard tepat diaplikasikan untuk kasus pengukuran kinerja pada sektor industri kreatif.
Tabel 1 : Matrik Metode – Aspek Karakter Industri Kreatif
Aspek SWOT AHP FGD SD ABM
Holistik x x x √ √ Interaksi kompleks x √ x √ √ Dinamika perilaku terhadap waktu x x x √ √ Umpan balik √ x √ √ √
Keterangan: √ = relevan, x = tidak relevan
Berbeda dengan penelitian Young and Tu (2004) yang membahas hubungan dynamic antar strategy obyektif dalam strategy map Balanced Scorecard, sehingga disebut Dynamic Balanced Scorecard, penelitian Arman dkk (2016) menggunakan simulasi dinamik yang dalam kerangka pembentukan model simulasinya menggunakan pola pikir Balanced Scorecard Framework (Gambar dibawah) untuk melakukan penyelarasan dan model pengembangannya
Gambar 2. Framework BSC – Like sebagai Dasar Pengembangan Model Simulasi Dinamik
Merujuk penelitian-penelitian sebelumnya dibidang Balanced Scorecard untuk aplikasi Usaha kecil Menengah yakni, Zizlavsky (2014) menjelaskan penyelarasan dan cascading antara indikator strategis pada level perusahaan dengan
metrik kinerja inovasi yang berhubungan dengan industri kreatif sub sektor R&D pada UKM di Czech.
Kloviene and Speziale (2015) mengelompokkan ada 6 (enam) research area dibidang Sistem Pengukuran Kinerja Usaha Kecil Menengah, antara lain adalah bagaimana pengukuran kinerja dapat membantu meningkatkan kinerja sosial dan lingkungan dengan cara yang paling efektif dan efisien, antara lain melalui Balanced Scorecard .
Survey di Usaha Kecil Menengah yang dilakukan oleh Giannopoulos et al (2013) menunjukkan bahwa meskipun secara informal Usaha Kecil Menengah tidak menggunakan Balanced Scorecard, mereka telah menggunakan pendekatan pengukuran kinerja yang mirip dengan pengukuran empat perspektif dalam generik model Balanced Scorecard
Meskipun Balanced Scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang efektif, sifatnya yang statik karena menganggap kondisi berada dalam steadystate membuatnya kurang cocok sebagai alat untuk pengkajian transformasi perusahaan yang sedang bertumbuh (Haroon andWahba, 2002).
Dalam konteks gabungan Balanced Scorecard dengan Sistem Dinamik di sektor Usaha Kecil Menengah, Haroon and Wahba (2002) yang mengupas permasalahan perusahaan pada Usaha Kecil Menengah yang sedang bertumbuh dengan menggunakan model System Dynamics.
Penelitian Haroon and Wahba (2002) menekankan pada hubungan sebab akibat antara faktor-faktor yang mempengaruhi kesehatan dan kestabilan Usaha Kecil Menengah, antara lain mekanisme pengamanan persediaan bahan baku di Usaha Kecil Menengah agar tidak terjadi backlog yang mengganggu due date pemesanan. Selain itu, Haroon and Wahba ( 2002 ) juga menerapkan perspektif yang berbeda dari generik Balanced Scorecard, dimana framework modelnya tersusun tersusun atas 5 ( lima ) sub model perspektif, yaitu: Financial, Human Resources, Operational, Risk dan Environmental.Penelitian Haroon and Wahba (2002) masih terbatas pada pengembangan CLD model, belum sampai pada running simulasi untuk memprediksi pertumbuhan sebagaimana yang dilakukan Arman dkk (2016)
Young and Tu (2004) yang menggabungkan model Balanced Scorecard dan System Dynamic pada kasus rumah sakit yang menyimpulkan bahwa meskipun strategy maps rumah sakit tersebut sudah disusun menggunakan Balanced Scorecard, tetapi kinerja rumah sakit tersebut tetap merosot. Dengan melakukan analisis sebab akibat menggunakan metode System Dynamics, mereka berhasil mengungkap banyaknya inkonsistensi antar sasaran dan faktor-faktor strategi dan operasional yang menyebabkan kinerja rumah sakit justru menurun. Gabungan antara model Balanced Scorecard dengan System Dynamic akan menghasilkan model Balanced Scorecard yang jauh lebih baik dan dengan keterpaduan yang lebih konsisten antara strategi satu dengan yang lain dalam rangka mencapai tujuan strategis dan indikator kinerja antar perspektifnya.
Kesimpulansenada diungkapkan oleh penelitianlanjutan Cruz (2010). Dalam papernya, iamengembangkan 5 (lima) tahaplangkah untuk memperoleh suatu strategy map yang lebih selaras dan konsisten, dengan menganalisis causal loop diagram antar variabel-variabel operasionalberikut penyelarasan key performance indicator-nya.
Sedikit berbeda dengan penelitian sebelumnya, Bianchi (2012a) mampu menjelaskan 2 (dua) hal penting yang dihasilkan dari adanya strategy map yang selaras dan konsisten sebagaimana yang dimaksud oleh Young and Tu (2004) dan Cruz (2010), yaitu:
1. Bagaimana kebijakan yang berbeda akan mempengaruhi faktor pengungkit kinerja,
2. Bagaimana faktor pengungkit kinerja mempengaruhi indikator outcome. Meskipun demikian, penelitian (Akkermans and Oorschot (2002), Young and Tu (2004), Cruz (2010), dan Bianchi (2012a) sebelumnya masih berfokus pada kasus penyelarasan Balanced Scorecard yang terjadi pada level perusahaan (mikro ekonomi), belum meliputi kasus peyelarasan Balanced Scorecard yang terjadi pada level pemerintahan.
KESIMPULAN
Penelitian Balanced Scorecard pada sektor kebijakan pemerintah banyak dilakukan sebagaimana penelitian Kim et.al.(2013); Zin et.al.(2013), meskipun belum membahas penyelarasan Balanced Scorecard pada level multi department untuk meningkatkan kinerja sistem bisnis Usaha Kecil Menengah, khususnya pada kelompok industri kreatif. Penelitian Kim et.al.(2013) adalah salah satu contoh penelitian yang menggunakan Balanced Scorecard framework untuk menterjemahkan tujuan strategis nasional Korea dibidang Resource & Development dibidang kebijakan ekonomi kreatifnya.
Dengan menggabungkan Sistem Dinamik dan Balanced Scorecard, maka tujuan memodelkan sistem dinamik yang mengkombinasikan aspek kualitatif dan kuantitatif untuk pengukuran kinerja Balanced Scorecard akan mampu digunakan untuk meramalkan trend kinerja organisasi Usaha Kecil Menengah di masa mendatang dalam hubungannya dengan beberapa parameter dan level yang sulit diestimasikan sebagaimana yang dimaksud Xu & Li, ( 2011) dan aplikasinya pada konteks alokasi anggaran dll di sektor pemerintahan sebagaimana yang dimaksud Arman dkk (2016)
DAFTAR PUSTAKA
Akkermans, H., and Oorschot, K., 2002, “Developing a Balanced Scorecard with System Dynamics”. http://www.systemdynamics.org.
Arman, H.N, Alva, ET, Budi, H, Berha MS, 2016, Model Dinamik Alokasi Anggaran Industri Kreatif, Disertasi UGM
Bianchi, C., 2002, Introducing SD Modelling to Manage SMEs Growth, System Dynamics Review, Volume 18 Number 3
Bianchi, C., 2012b, “Managing Sustainable SME Growth: An SD perspective”, http://academia.edu/1398257/Managing_Small_Business_Sustaina ble_Gr owth_a_System Dynamics_approach
Bianchi, C., 2012a, Enhancing Performance Management and Sustainable Organizational Growth Through System-Dynamics Modelling, Systemic Management for Intelligent Organizations.
Chien, Yung-Chieh, 2012, The Influences of Balanced Scorecard upon Intellectual Capital Accumulation Implemented by Listed LED Companies in Taiwan: Amoderator of organizational commitment, The Journal of International Management Studies, 7(2), pp.40-52.
Cruz, Jorge, A., 2010, Developing a sound Operation Strategy’s Balanced Scorecard’s using System Dynamics: a Case Study,
http://cicia.uprrp.edu/publicaciones/Papers/10-11.(accessed 3 June 2013) Felicel, De F., & Petrillo, A., 2013, Key Success Factors for Organizational
Innovation in the Fashion Industry, j. eng. bus. manag.,5, Special Issue Innovations in Fashion Industry, p.1-11
Giannopoulos, G., Holt, A., Khansalar, E. & Cleanthous, S., 2013, The Use of the Balanced Scorecard in Small Companies, International Journal of Business and Management; Vol. 8, No. 14; 2013, pp.1-22
Haroon, M.I., & Wahba, K., 2002, AGeneric Tool Based on System Dynamics Approach To Assess SME Business Stability and Help Designing Business,
www.systemdynamics.org
Kaplan and Norton., 2004, The Strategy Map, guide to aligning intangible assets, Strategy & Leadership. Vol.32, No.5, pp. 13-14. Emerald Group Publishing Limited.
Kaplan, R.S and Norton, D.P., 2004, The Strategy Map, guide to aligning intangible assets, Strategy & Leadership. Vol.32, No.5, pp. 10-17, Emerald Group Publishing Limited.
Kaplan, R.S and Norton, D.P.Kaplan and Norton, 1992, Balanced Scorecard, Measures That Drives Performance, Harvard Business Review, January Pebruary.
Kim, J., Cho, H., Park, Y., Kim,J., and Jeon, J., 2013, A Balanced Scorecard for Identifying Factors of Strategic Fit of National R&D Program on the Creative Economy Policy, World Academy of Science, Engineering and Technology International Journal of Mechanical, Aerospace, Industrial, Mechatronic and Manufacturing Engineering, 7 (10), pp.2055-2059. Kloviene, L. & Speziale, M.T., 2015, Is Performance Measurement System Going
Towards Sustainability in SMEs, 20th International Scientific Conference Economics and Management (ICEM-2015), Procedia - Social and Behavioral Sciences, 213 , pp.328 – 333.
UNESCO, 2009, “Measuring the Economic Contribution of Cultural Industries”, UNESCO Institute for Statistics (UIS), Montreal, Canada
Wittstruck, D. & Teuteberg, F., 2011, Development and Simulation of a Balanced Scorecard for Sustainable Supply Chain Management – A SystemDynamics Approach, 10th International Conference on Wirtschaftsinformatik, Zurich, Switzerland
Xu, J. & Li, X., 2011, Using system dynamics for simulation and optimization of one coal industry system under fuzzy environment, Expert Systems with Applications 38 (2011), pp.11552–11559.
Young, S.H. and Tu, C.K., 2004, Exploring some Dynamically Aligned Principles of Developing Balanced Scorecard , http://www.systemdynamics.org. Zimmermann, K.S., 2009, Two case studies on developing, implementing and
evaluating a balanced scorecard in distribution channel, International Journal of Logistics Research and Applications, 12 (1), pp. 63-81.
Zin, N.M.,Sulaiman, S., Ramli, A.,& Nawawi, A., 2013, Performance Measurement and Balanced Scorecard Implementation: Case evidence of a Government-linked Company, International Conference on Economics
and Business Research (ICEBR 2013), www.sciencedirect.com (accessed 4 March 2016)
Zizlavsky, Ondrej, 2014, The Balanced Scorecard: Innovative Performance Measurement and Management Control System, Journal of Technology Management & Innovation, Universidad Alberto Hurtado, Facultad de Economía Negocios, 9(3), p.210-222.
_____, Kemenkop & UKM, 2012, Peran UMKM dalam Ekonomi Kreatif, Deputi Bidang Pemasaran dan Jaringan Usaha Kemekop dan UKM.
_____________, 2008, Rencana Pengembangan Industri Kreatif Indonesia 2009-2015, kelompok kerja Indonesia Design Power-Departemen Perdagangan.
