BAB IV
ANALISIS
4.1 Analisis dan Interpretasi Hasil
4.1.1 Pelaksanaan Komunikasi di UPms III cabang Bandung untuk internal
branding
Cara pensosialisasian awal nilai‐nilai FIVEM pada tahun 2002 :
• Terdapat tim sosialisasi dari pusat yang datang ke cabang untuk mensosialisasikan nilai‐nilai FIVEM tersebut. Tim tersebut adalah manajer SDM pusat dan manajer SDM Unit Pemasaran III. Cara pensosialisasian dilakukan dengan metode presentasi menggunakan OHP, menayangkan film sosialisasi tentang perubahan Pertamina baru yang bercerita tentang pelayanan Pertamina yang diharapkan di masa mendatang seperti apa untuk meyakinkan kepada pekerja perubahan yang diinginkan, lebih ke masalah visi dan misi yang diuraikan secara maksimal, sasaran Pertamina ke depan seperti apa, sehubungan dengan UU Migas no.21 thn 2001, Pertamina baru. Diadakan juga pelatihan, workshop, dialog interaktif tentang visi, misi, nilai‐nilai dapat dilakukan di cabang atau di pelatihan di hotel. Dalam setiap pelatihan, pada saat jam istirahat akan ditayangkan tentang nilai‐nilai FIVEM melalui presentasi. Berlangsung selama satu tahun.
• Pada tahun 2002, pada awal pensosialisasian disediakan 24 macam poster dengan tema berbeda, dimana poster tersebut setiap hari diganti dengan tema yang berbeda. Diletakkan di 5 titik tempat‐tempat strategis seperti di pintu gerbang, tempat istirahat, di dalam kantor, di lantai ruang kepala cabang. Isinya
tentang visi, misi, nilai. Hal tersebut menjadi media pensosialisasian selain Buletin dan majalah Warta Pertamina. Diharapkan setiap karyawan masuk kantor akan sering membaca poster tersebut secara terus menerus, kemudian dievaluasi, misalnya melalui kuis kepada karyawan. Setiap hari diganti selama satu tahun.
Perubahan yang terjadi berhubungan dengan nilai FIVEM :
• Adanya SMK dalam sistem baru dimana komponen‐komponen yang dinilai langsung tentang sasaran kerja, kalau sistem lama tidak langsung fokus menilai hasil kinerja atau program, tetapi juga menambahkan hal‐hal seperti seperti komunikasi antara atasan dan bawahan juga ikut dinilai. Karena komunikasi antara atasan dan bawahan pada masa lalu sangat birokratis sehingga cara berkomunikasi bawahan sangat dinilai. Terdapat penilaian baru yaitu penilaian antar pekerja yang dilakukan sehari‐hari dengan form yang dapat langsung diisi oleh karyawan untuk menilai rekan kerja sendiri dilihat dari penampilan, kerajinan,
• Adanya pengubahan struktur organisasi. Pengubahan struktur organisasi ini masih melalui masa percobaan sampai akhir tahun 2007 dan dilakukan evaluasi melalui laporan kinerja cabang. Perubahan tersebut diantaranya :
½ Depot saat ini tidak berada di bawah pengawasan kantor UPms III cabang Bandung, tetapi berada di bawah pengawasan Manajer Pengadaan UPms III Jakarta. Adapun depot tersebut adalah depot Padalarang, depot Ujung Berung, depot Tasikmalaya. Sehingga saat ini struktur organisasi UPms III cabang Bandung lebih sederhana. Struktur organisasi yang baru terdapat di Bab II sedangkan struktur organisasi yang lama dapat dilihat di Lampiran.
Dengan adanya perampingan organisasi maka alur komunikasi saat ini menjadi lebih sederhana dan tidak lagi melalui birokrasi yang terlalu panjang. Saat ini penyampaian tugas dari kepala cabang ke karyawan dapat langsung disampaikan pada karyawan tersebut tidak harus melalui kepala fungsi yang menjadi atasannya.
½ Terdapat pengurangan pekerja di unit pemasaran ini, dimana semula jumlah pekerja adalah 40 orang, kemudian dikurangi hingga sekarang berjumlah 20 orang karyawan. Hal ini dilakukan karena sejak Pertamina telah berubah menjadi Persero, Pertamina telah terjadi penurunan penghasilan, sehingga Pertamina melakukan efisiensi di segala bidang termasuk salah satunya efisiensi karyawan harus dilakukan untuk menekan anggaran pekerja. Sementara ini akan dilihat bagaimana kinerja dari struktur organisasi yang baru apakah sudah dapat mencapai target yang melebihi standar (nilai A), pada akhir tahun 2007 akan dievaluasi apakah struktur organisasi akan tetap seperti ini atau akan dirombak lagi tidak menutup kemungkinan untuk adanya perubahan kembali, hal tersebut adalah hasil dari proses komunikasi di dalam kantor cabang sudah efektif atau belum.
• Sistem kekerabatan saat ini sudah tidak sekaku dulu, antara kepala cabang dengan bawahannya harus saling bahu membahu, menganggap karyawan sebagai rekan. Kepala cabang setiap pagi selalu keliling dan kontrol, melihat ke lingkungan kerja bawahannya. Kalau dulu kepala cabang meminta kepala fungsi dulu baru dapat memanggilkan karyawannya untuk menghadap kepala cabang. Komunikasi bersifat terbuka. Hal tersebut berkat dari komponen nilai FIVEM yaitu nilai mutual respect dalam nilai FIVEM, yaitu menempatkan seluruh pihak yang terkait setara dan sederajat dalam kegiatan usaha. Kepala
cabang saat ini sudah tidak lagi memberi contoh tetapi melangkah bersama dengan seluruh karyawan. Pada saat coffee morning, rapat koordinasi yang digunakan untuk memecahkan permasalahan bersama, satu sama lain memberikan dukungan dan input. Dulu kepala cabang selalu ada di tempat atau di ruang kantor, tetapi sekarang tidak bisa karena harus memantau ke lapangan, ke pusat, ke daerah, mengunjungi konsumen (baik mitra Pertamina maupun konsumen akhir).
• Saat ini dalam kenaikan jabatan dari setiap karyawan dilihat dari hasil kinerjanya di SMK (Sistem Manajemen Kinerja), kompetensi dan pencapaian target yang telah dihasilkan karyawan setiap tahunnya. Jadi tidak menutup kemungkinan apabila karyawan yang lebih junior dapat naik jabatan lebih dahulu dibandingkan yang lebih senior. Hal ini sangat berubah sistemnya dari masa lalu dimana karyawan untuk naik jabatan ataupun golongan harus menunggu karyawan yang lebih senior untuk naik jabatan terlebih dahulu. Jadi menerapkan sistem senioritas.
• Saat ini banyak diadakan berbagai pelatihan, workshop dalam rangka mensosialisasikan nilai‐nilai baru (FIVEM) supaya setiap elemen karyawan Pertamina dapat sejalan dengan visi misi Pertamina Baru untuk menjadi world class company. Salah satunya adalah Coaching & Monitoring Unit (CMU) workshop adalah suatu workshop yang melibatkan Ketua CMU yang didampingi para pelatih unit dari unit‐unit operasi, baik hulu, pengolahan, maupun pemasaran dan niaga dalam rangka meningkatkan kemampuan mereka untuk nantinya menjadi change agent di unit masing‐masing. Karena para pelatih di unit nantinya akan menggulirkan, memonitor, dan menjaga semangat transformasi. Pelatihan dijelaskan sebagai bagian dari proses
pengembangan kekuatan dan kualitas pribadi pekerja yang mengikuti pelatihan. Workshop ini adalah untuk pekerja di unit‐unit operasi bisa memberikan gambaran tentang arah transformasi Pertamina mau dibawa ke mana. Juga penjelasan bagaimana peran dan tanggung jawab unit harus diberikan. Dan bagaimana secara individu peserta workshop ini berpartisipasi dan berperan aktif mendukung program transformasi di unit.
• Perubahan yang positif dari transformasi Pertamina pada kinerja UPms III cabang Bandung dapat dilihat dari kenaikan target penjualan BBM tahun 2006 sekitar 80% dari kuota yang diberikan kepada UPms III cabang Bandung yaitu 15% jadi saat ini UPms III cabang Bandung telah mencapai kuota sebesar 13%, berkurangnya keluhan dari konsumen akhir dan mitra tentang pelayanan Pertamina khususnya yang berhubungan dengan penjualan BBM baik di SPBU yang dirasakan oleh konsumen akhir maupun dari depot ke SPBU yang dirasakan oleh mitra pemilik SPBU. Karena SPBU saat ini sudah banyak diremajakan dan ditingkatkan fasilitas serta pelayanan dari para operatornya. Seperti 3S (Salam, Senyum, Sapa) dalam program Pertamina Way
• Bentuk perubahan yang coba dilakukan oleh Direktur Umum dan SDM Pertamina pusat dalam hal SDM adalah :
¾ Reward & Recognition. Intinya adalah penghargaan akan diberikan kepada individu/tim/fungsi yang berprestasi dan teladan. Bentuk reward kepada karyawan tidaklah harus berbentuk uang. Harus terdapat deklarasi acceptance (penerimaan atas apa yang sudah dikerjakan bawahan dari pimpinan). Hal ini dapat mempercepat dan memberikan rasa percaya diri kepada bawahan sehingga akan memacu semangat kerja dan kreativitas karyawan.
¾ Pay for performance. Yaitu karyawan akan dibayar sesuai sistem manajemen kinerja. Tujuannya supaya penilaian pekerja lebih terstruktur dan objektif. Untuk dapat membantu manager agar tidak terbentur subjektivitasnya terhadap karyawan tertentu, maka Direktur Umum dan SDM akan mengeluarkan buku Manager’s Guide sehingga diharapkan penilaian manajer dapat lebih objektif. Tidak berdasarkan ‘suka atau tidak suka’ atau karena unsur ‘kedekatan’. Hal lain yang berkenaan dengan pay for performance yang akan dilakukan adalah semua manajer atau jabatan apapun, akan menerima kompensasi (gaji dan tunjangan) secara sama, walaupun golongan pangkatnya berbeda. Tetapi jika manajer golongan dua,tiga, atau empat itu tidak menjabat manajer lagi, gajinya kembali sesuai pangkat golongannya.
¾ Standar kompetensi. Perumusan standar pekerjaan diperlukan untuk
penilaian karya (performance appraisal) secara akurat. Oleh karena itu Kepala Divisi SDM Pertamina mengemukakan program yang disebut Human Resources Professional Development Progam, yaitu sebuah standarisasi kompetensi, sertifikasi keahlian, program kepemimpinan, optimalisasi Sistem Manajemen Kinerja (SMK), pengembangan kepemimpinan, dan beberapa program lain.
Penjelasan aspek‐aspek komponen komunikasi internal branding yang efektif • Manajemen yang suportif
½ Kepala cabang selalu menginformasikan materi‐materi baru pada karyawan cabang dalam rapat koordinasi maupun rapat forum yang telah
dijadwalkan di cabang dimana bahan‐bahan telah diperoleh dari townhall meeting dengan direksi utama di pusat.
½ Nilai FIVEM selalu kembali diingatkan dalam setiap rapat koordinasi dan event‐event tertentu. Bentuknya berupa penterjemahan nilai FIVEM ke dalam program‐program kerja yang akan dijalankan cabang. Contohnya dalam program Pertamina Way untuk meningkatkan pelayanan terhadap konsumen akhir di SPBU maka setiap nilai FIVEM coba dimasukkan dan diterapkan di SPBU Pertamina Way.
½ Kepala cabang terbuka terhadap berbagai diskusi dengan karyawan, apabila karyawan menemui kesulitan dalam menjalankan tugas‐tugasnya karena saat ini kepala cabang menganggap seluruh karyawan sebagai partner kerja, begitu pula dari karyawan sehingga hubungan kerja lebih terbuka. Disini kepala cabang menjalankan nilai mutual respect dalam nilai FIVEM, yaitu menempatkan seluruh pihak yang terkait setara dan sederajat dalam kegiatan usaha. Bentuk motivasi dari kepala cabang adalah ditunjukkan dengan mau “berjalan bersama” dengan para karyawan saling bahu membahu dalam mencapai target dan saling memberikan semangat kepada karyawan untuk mau bekerja lebih maksimal dalam setiap program kerjanya. Apabila salah satu karyawan mengalami kesulitan maka hendaknya kepala cabang ataupun karyawan lainnya membantu, karena saat ini yang dipentingkan adalah adanya kerja tim. Contoh bentuk motivasi atau dukungan dalam program Pertamina Way dapat dilihat seperti gambar di bawah ini :
Gambar 4.1 Contoh bentuk dukungan dan motivasi dalam program Pertamina
½ Setiap pagi kepala cabang selalu memonitor apa saja yang dikerjakan karyawan. Dalam hal memonitor tersebut, kepala cabang mencoba menjalankan nilai mutual respect yaitu kepala cabang menunjukkan untuk mau menjadikan seluruh karyawan di cabang dapat setara dan sederajat dalam kegiatan usaha dan pencapaian target di cabang.
½ GM terbuka untuk melakukan komunikasi dengan karyawan di tingkat cabang dengan telepon hotline yang langsung terhubung dengan GM. Dengan demikian karyawan di tingkat cabang saat ini dapat langsung berkomunikasi ataupun berdiskusi secara terbuka dengan para GM ataupun manajer yang berada di Jakarta. Hal ini menjadi salah satu bentuk dukungan dan kepedulian dari manajemen atas terhadap karyawan di tingkat cabang.
• Pesan FIVEM yang jelas
½ Setiap komponen dalam FIVEM beserta pengertiannya masing‐masing dijelaskan dengan detail oleh tim sosialisasi dari manajer SDM Unit Pemasaran III dan tim dari pusat melalui berbagai metode seperti
presentasi, dialog interaktif kepada karyawan di cabang pemasaran Bandung.
½ Dalam setiap rapat koordinasi kepala cabang bersama dengan karyawan menjabarkan target‐target yang hendak dicapai dalam program kerja, sehingga karyawan dapat mengetahui apa yang ingin dicapai dalam program tersebut. Membuat langkah‐langkah yang jelas dan bersifat actionable dalam penerapan program kerja, serta anggaran biaya dan perkiraan waktu dalam perencanaan program.
• Karyawan yang kooperatif dengan perubahan. Dukungan yang dilakukan karyawan antara lain :
½ Seluruh karyawan menerima secara positif dengan adanya nilai‐nilai FIVEM dan 4C tersebut. Hal ini terbukti dari keantusiasan karyawan dalam mengikuti setiap pelatihan, workshop tentang pensosialisasian dan pengenalan nilai‐nilai FIVEM sehingga nilai‐nilai tersebut dapat ditanamkan dalam diri karyawan dan ditunjukkan dengan hasil maksimal dari setiap tugas dan tanggung jawabnya masing‐masing.
½ Berdasarkan evaluasi program yang dilakukan setiap akhir bulan dalam rapat koordinasi, sampai saat ini seluruh karyawan masih menunjukkan hasil yang maksimal dalam menjalankan setiap program yang sudah menjadi tugas dan tanggung jawabnya masing‐masing. Belum terlihat adanya resistensi dari karyawan terhadap program transformasi yang dikumandangkan oleh Pertamina pusat kepada seluruh karyawan Pertamina khususnya di Upms III cabang Bandung.
½ Karyawan saat ini lebih meningkatkan kinerja dan loyal terhadap jam kerja. Karyawan tidak harus pulang sesuai jam kerja jam 4, tetapi karyawan masih
lembur untuk menyelesaikan pekerjaannya padahal tidak diberikan uang tambahan. Contoh hari sabtu, minggu harusnya hari libur tetapi kalau ada pekerjaan maka harus tetap datang ke kantor karena ada target yang ingin dicapai, kapan pun harus dikerjakan merupakan konsekuensi dan harus datang dari dirinya sendiri supaya tidak kalah bersaing bukan dari program. Bagi karyawan yang selalu datang lebih awal ataupun tepat waktu akan diberikan penghargaan dan terpilih sebagai Pekerja Teladan Datang tepat Waktu. Hal ini menunjukkan bahwa jajaran Direksi Pertamina serius dalam melakukan perubahan dan diharapkan dapat meningkatkan motivasi karyawan lainnya untuk dapat datang tepat waktu serta memberikan output yang maksimal.
½ Semua pekerja mendukung dan mengikuti pelatihan‐pelatihan sesuai dengan bidangnya masing‐masing ataupun tentang transformasi nilai‐nilai baru kepada karyawan. Hal ini untuk mengasah dan menambah keahlian, ketrampilan, ilmu mereka sesuai bidang pekerjaan masing‐masing. Karena saat ini karyawan harus mengubah mindset mereka untuk bersaing dengan para perusahaan minyak asing yang mulai masuk ke pasar Indonesia, oleh karena itu karyawan harus meningkatkan kemampuannya dalam bidangnya masing‐masing. Diharapkan perubahan budaya korporat dan individu pekerja Pertamina mengarah ke budaya ideal sesuai semangat bisnis dan situasi persaingan global. Oleh karena itu seluruh elemen Pertamina dituntut memiliki unsur 4C. Dengan melakukan perbaikan dan pembenahan di segala bidang diharapkan visi Pertamina Upms III, menjadi unit pemasaran terkemuka dengan layanan kelas dunia akan segera terwujud. Dedikasi dan dukungan semua pekerja sangat menentukan
berhasil tidaknya Pertamina Upms III menjadi pemenang dalam persaingan global.
• Sistem komunikasi (saluran komunikasi, cara berkomunikasi, sistem feedback) ½ Diadakan dialog interaktif dengan masyarakat diharapkan seluruh
karyawan dapat ikut terjun ke masyarakat, para karyawan dilatih untuk dapat mensosialisasikan nilai‐nilai tersebut ke luar, masyarakat, baik itu akademisi, mitra, maupun pemerintah daerah.
½ Dalam setiap pertemuan, rapat sering disosialisasikan kembali nilai‐nilai FIVEM. Rapat‐rapat yang dilakukan sekarang sudah harus fokus pada sasaran dan inti permasalahan, realisasi, tidak bertele‐tele. Nilai‐nilai, visi, misi tersebut sudah merupakan “buku saku” setiap karyawan, dan dianggap sudah mengerti, memahami. Contohnya dalam rapat Pertamina Way. Dalam setiap tahap yang ditetapkan dalam pelaksanaan Pertamina Way dihubungkan dengan nilai‐nilai FIVEM. SPBU yang memenuhi standar Pertamina Way, mencakup : (1) peralatan terawat baik, (2) format fisik sesuai stategi Pertamina, (3) operator terlatih, (4) jaminan kualitas dan kuantitas, serta (5) adanya penawaran produk dan pelayanan tambahan selaras strategi Pertamina, hal ini dilakukan karena kepuasan pelanggan merupakan hal terpenting dalam mengukur keberhasilan suatu program. Untuk itu, Pertamina memperkenalkan lima SPBU percontohan kepada masyarakat melalui peningkatan pelayanan, termasuk menawarkan berbagai layanan inovatif tambahan seperti customer satisfaction board. Fasilitas ini digunakan untuk mengukur sejauh mana peningkatan layanan tercapai sehingga hasil akhirnya dapat dirasakan langsung oleh pelanggan.
Selain itu, program SPBU percontohan yang sedang berlangsung akan menjadi tolok ukur, acuan dan sebagai changing agent bagi peningkatan pelayanan di SPBU lainnya guna menjawab tantangan pasar yang kian kompetitif.
½ Event‐event pensosialisasian yang sudah pasti setiap bulannya, arisan di tiga tempat (Bandung, Padalarang, Ujung Berung), pengajian yang diadakan oleh BDI (Badan Dakwah Islam), kebaktian, rapat koordinasi, coffee morning (seminggu sekali) membahas tentang nilai‐nilai (sebagai sarana untuk mengingatkan) apakah kinerja Pertamina sudah sesuai belum dengan nilai‐nilai FIVEM tersebut, dengan program, harapan, target dan sebagainya sesuai harapan pemerintah. FIVEM juga harus dikaitkan dengan agama, membudidayakan budaya malu terhadap KKN ataupun pelanggaran lainnya.
½ Saat ada pameran baik yang diadakan oleh Pertamina sendiri maupun pameran yang berhubungan dengan migas ataupun yang diadakan oleh universitas di Bandung, maka Pertamina ikut membuka stand, dan ditampilkan juga tentang nilai FIVEM tersebut supaya sekaligus sosialisasi pada seluruh kalangan masyarakat.
½ Saat sedang makan siang bersama, sedang dalam perjalanan dinas, antara kepala cabang dengan karyawan saling mengingatkan tentang program kerja yang berpatokan pada nilai‐nilai FIVEM tersebut.
½ Melalui media cetak internal yaitu Buletin (terbit setiap hari Senin) dan Warta Pertamina (terbit setiap bulan). Dalam kedua media cetak tersebut selalu disosialisasikan kembali nilai‐nilai FIVEM dan 4C yang menjadi
pedoman program transformasi serta breakthrough projects yang sedang dijalankan oleh Pertamina dalam rangka menjalankan transformasi.
½ Diadakan event‐event tertentu seperti arisan PWP (Persatuan Wanita Patra) yaitu persatuan istri‐istri para pekerja di Pertamina. Dimana dalam acara arisan ini dipergunakan oleh kepala cabang untuk mensosialisasikan nilai‐ nilai tersebut dalam sambutan sekitar 15 menit‐1/2 jam. Dengan demikian diharapkan supaya para istri pekerja Pertamina memahami tentang perubahan yang sedang terjadi di Pertamina dan akan mendukung apa yang harus dijalani oleh suami mereka apabila suami mereka lembur.
½ Meletakkan pajangan poster yang berisi nilai 4C serta code of conduct sebagai pedoman dalam berperilaku dan cara bekerja di Pertamina bagi seluruh karyawan Pertamina khususnya di cabang. Poster tersebut diletakkan di depan pintu masuk, di samping resepsionis. Dengan demikian seluruh karyawan dapat melihat dan membaca dan diharapkan dapat mengingatkan mereka akan nilai FIVEM. Adapun contoh poster dapat dilihat pada gambar berikut ini :
Gambar 4.2. Contoh Poster dalam mensosialisasikan 4C dan Code of Conduct
karyawan Pertamina
½ Gaya bahasa harus disesuaikan dengan lingkungan supaya mudah dicerna dan dipahami oleh pendengarnya. Bahasa yang digunakan dalam pensosialisasian nilai‐nilai FIVEM serta 4C kepada para karyawan di cabang Bandung harus sederhana, disesuaikan dengan wawasan audience, menggunakan bahasa Indonesia dengan campuran bahasa daerah (bahasa Sunda) akan lebih mudah ditangkap khususnya pada karyawan kantor cabang yang terdapat di daerah. Yang terpenting adalah materi yang akan disampaikan jangan sampai berubah arti. Kalau mereka sudah memahami isinya supaya Pertamina dianggap benar‐benar perusahaan yang ingin maju sampai ke kelas dunia, maka unsur‐unsur bahasa Inggris itu dapat digunakan, hal tersebut dapat menumbuhkan kepercayaan diri kepada seluruh karyawan.
½ Feedback dari karyawan dapat langsung dikemukakan setiap kali kepala cabang melaksanakan rapat atau pertemuan. Baik di dalam rapat forum yang bersifat formal maupun pertemuan coffee morning yang bersifat nonformal dilakukan setiap minggu dimana setiap karyawan bebas untuk mengemukakan segala ide, pendapat, kritik, saran tentang program maupun tentang kondisi yang terjadi di sekitarnya. Segala feedback yang dikemukakan saat pertemuan coffee morning nantinya dapat dirumuskan secara formal di rapat forum yang berupa ide‐ide dalam rangka memajukan cabang Pemasaran Bandung.
½ Feedback dari karyawan yang berupa sumbang saran terhadap tugas atau program yang sedang berjalan dapat dituangkan dalam bentuk tulisan. Apabila konsep saran tersebut setelah dinilai oleh tim yang berada di pusat merupakan ide yang inovatif dan setelah dianalisis juga dapat diterapkan dalam perusahaan, maka karyawan tersebut akan mendapat reward dapat berupa piagam ataupun bonus yang akan diberikan pada acara tertentu seperti Ulang Tahun Pertamina, pada acara tersebut akan dikumpulkan karyawan berprestasi dan sekaligus diberikan penghargaan supaya dapat juga memotivasi karyawan lainnya untuk terdorong lebih kreatif dan berprestasi.
½ Karyawan yang sudah beberapa kali berprestasi akan dapat dipromosikan untuk dapat naik golongan. Dengan demikian, peningkatan karier tidak terhambat dan tentunya akan diperoleh lebih banyak keuntungan dengan berada di golongan yang lebih tinggi. Seperti kenaikan gaji, fasilitas yang lebih banyak.
½ Feedback dari kepala cabang kepada karyawan dikemukakan melalui rapat koordinasi dimana kepala cabang akan mengemukakan saran‐saran, kritik yang membangun terhadap karyawan serta evaluasi terhadap program yang sedang berjalan di cabang. Hal‐hal apa saja yang harus dilakukan dan dihindari oleh karyawan dalam menjalankan program di cabang.
½ Pendapat‐pendapat ataupun feedback tentang FIVEM diterima dan ditampung oleh kepala cabang, karena semua berhak memberikan pendapat dan saran. Tetapi saran tersebut efektif atau tidak perlu dipertimbangkan, kalau dianggap efektif maka dapat dijadikan salah satu bahan program dan disesuaikan dengan keadaan atau event tertentu.
½ Terdapat kotak saran yang digunakan untuk memberikan masukan, ketidakpuasan terhadap seseorang ataupun sesuatu, pengaduan kepada kerja cabang. Yang berhak baca adalah kepala cabang. Tidak memberikan identitas. Dari surat‐surat tersebut apabila mengarah pada seseorang yang merugikan akan diperiksa oleh sekuriti. Apabila ada surat kaleng yang mengadukan bahwa seorang karyawan telah melakukan hal yang tidak baik akan diusut dan bila terbukti dinyatakan bersalah akan diadili dan diberikan sanksi berupa pemecatan atau skorsing.
• Adanya standar penilaian
½ Terdapat Sistem Manajemen Kinerja (SMK) yang bertujuan untuk melihat bagaimana hasil kerja karyawan selama satu tahun. SMK ini telah memiliki format dan standarnya dari pusat sesuai dengan jobdesk, tugas dan tanggung jawab dari setiap posisi karyawan masing‐masing. Format SMK ini telah ditetapkan dari pusat. Dari situ akan terevaluasi seluruh kinerja
seluruh karyawan, terlihat sejauhmana efisiensi kerja dan efektivitasnya seperti apa, apakah struktur organisasi saat ini dirasa sudah cukup ataukah harus diperbaiki lagi. Karena setiap kinerja karyawan berhubungan dengan keuntungan yang dapat diraih cabang dan ukuran keberhasilan pusat dalam mengkomunikasikan transformasi dalam pure profit oriented yang sedang diterapkan oleh Pertamina saat ini. Nilai‐nilai tersebut dibawa oleh kepala cabang untuk mempertanggung jawabkan ke manajer personalia unit Pemasaran III, apabila ada nilai yang dianggap tinggi misalnya angka 7, maka karyawan tersebut harus dapat mempresentasikan hasil kinerjanya di cabang terlebih dulu untuk dapat membuktikan nilai yang telah diperoleh kemudian mempresentasikan di depan manajer penjualan Unit Pemasaran III di Jakarta, karena nilai tersebut sifatnya maksimal jadi tanggung jawabnya harus besar. Dari sistem penilaian tersebut juga akan mempengaruhi kenaikan golongan, kenaikan jabatan dan kenaikan gaji berkala yang dilakukan setiap tahunnya. Apabila nilai yang diperoleh setiap karyawan memang baik dan patut untuk mendapatkan nilai tinggi, maka akan mempengaruhi dalam kenaikan golongan dan gaji. Hal ini tentunya tergantung dari kinerja setiap karyawannya. Komponen yang diukur di dalam SMK ini juga merupakan salah satu bentuk dari FIVEM dan 4C. Karena yang dinilai adalah tentang :
1) Pengetahuan tentang pekerjaan 2) Kejujuran dan integritas
3) Motivasi dan kemauan berprestasi 4) Kemampuan berkomunikasi 5) Tanggung jawab dan ketelitian
6) Kemampuan bekerja sama
7) Kemampuan menganalisis dan memutuskan 8) Kemampuan memimpin
9) Orientasi pada pelanggan 10)Orientasi pada bisnis
Penilaian dilakukan oleh para atasan terhadap kinerja bawahannya, yaitu : General Manager Unit Pemasaran III menilai kinerja kepala cabang Unit
Pemasaran III cabang Bandung.
Kepala cabang menilai kinerja Wira Penjualan XII Bandung, Wira Penjualan XIII Bandung, Pengawas Utama Administrasi, Komandan Sekuriti, Asisten Pemeliharaan Sarana Penunjang.
Pengawas Utama Administrasi menilai kinerja Pengawas Administrasi Pemasaran, Asisten Administrasi Pemasaran, Asisten Administrasi SDM & Umum, Hupmas, Pengawas Administrasi Keuangan, Asisten Administrasi Keuangan.
Sedangkan outsorcing yang bekerja untuk Wira Penjualan akan dinilai oleh Wira Penjualan, setiap kekurangan yang dilakukan setiap individu dari outsorcing akan dilaporkan kepada pihak vendor yang berwenang terhadap karyawan outsorcing tersebut dan nantinya akan diberikan pengarahan dari pihak vendor kepada karyawannya. Apabila pihak Pertamina masih kurang puas dengan kinerja outsorcing, Pertamina berhak meminta untuk mengganti karyawan outsorcing tersebut.
½ Komponen‐komponen penilaian yang terdapat di dalam SMK sudah merupakan ketetapan dari pusat dan merupakan sistem penilaian baru untuk karyawan Pertamina, cara penilaiannya juga telah dijelaskan oleh
manajer SDM Unit Pemasaran III saat sistem SMK tersebut mulai diterapkan pada tahun 2003 (pada saat sosialisasi nilai‐nilai FIVEM dan 4C). SMK ini terdiri atas dua bagian yaitu perencanaan dan penilaian sasaran kerja (60%) dan pengetahuan/ketrampilan/kompetensi (40%) kedua nilai ini akan dihitung, dijumlah serta dicari rata‐ratanya. SMK ini yang menjadi alat pengukur dan penilaian apakah nilai‐nilai FIVEM sudah tertanam dalam mindset karyawan serta kinerjanya. Cabang pemasaran Bandung hanya sebagai salah satu cabang Pertamina dan badan pelaksana yang mendukung segala kebijakan, peraturan yang telah ditetapkan dari pusat terhadap seluruh karyawan Pertamina. Saat ini yang perlu diperhatikan adalah hasil kinerja dari setiap karyawan, apabila karyawan sudah banyak mencapai target pencapaian kinerja, maka secara tidak langsung mereka juga sudah membuktikan bahwa nilai‐nilai FIVEM sudah menjadi pedoman karyawan dalam menjalankan kinerjanya.
½ Penilaian kinerja karyawan setiap bulan dapat dilihat dari bagaimana performa setiap karyawan dalam menjalankan program yang sudah ditetapkan setiap awal bulan dalam rapat koordinasi. Sehingga dalam rapat koordinasi evaluasi program yang diadakan setiap akhir bulan, para kepala fungsi seperti Wira Penjualan XII, Wira Penjualan XIII, Pengawas Utama Administrasi, Komandan Sekuriti, Asisten Pemeliharaan Sarana Penunjang akan mengevaluasi kinerja bawahannya selama satu bulan tersebut kepada kepala cabang. Penilaian ini berdasarkan pengawasan sehari‐hari yang dituangkan dalam catatan harian para kepala fungsi sehingga secara administratif sudah terevaluasi dalam rapat koordinasi tersebut oleh para kepala fungsi. Dari penilaian bulanan tersebut nantinya dapat digunakan
dalam penilaian akhir di SMK yang dilakukan setiap tahunnya apakah kinerja karyawan sudah dianggap bagus atau kurang (sudah mencapai target atau tidak) dalam satu tahun tersebut.
½ Saat ini dilakukan penilaian tambahan yaitu Penilaian Pekerja Kantor Cabang Pemasaran Bandung dimana penilaian tersebut dilakukan Penilaian sesama pekerja di cabang Bandung digunakan sebagai salah satu catatan untuk menunjang SMK. Penilaian baru tersebut sifatnya rahasia dipegang oleh SDM personalia dan merupakan catatan karyawan bagi SDM cabang. Merupakan salah satu bentuk rapot bulanan, karena disitu terdapat catatan harian pekerja yang dicatatat oleh SDM, disesuaikan dengan absen seperti apa. Absen di catatan SDM kapan dia masuk/ terlambat ada catatannya di sekuriti karena mereka juga ada catatan setiap hari siapa saja yang masuk, keluar dan untuk keperluan apa. Sekuriti melaporkan kepada SDM setiap pagi siapa yang datang terlambat, siapa yang pulang lebih awal. Dituangkan dalam penilaian baru itu. Tidak diketahui oleh semua pekerja. Akhir tahun nanti akan bisa bercerita dan menjadi bukti bahwa karyawan tidak jujur dan menyangkut kedisiplinan pekerja. Catatan tersebutlah akan menunjang untuk hasil pencapaian sasaran. Yang mengisi bagian SDM. Atasan belum tentu memegang form tersebut, tapi personalia harus. Karena nantinya dari personalia cabang akan dikirm ke personalia unit.
½ Penilaian yang dilakukan di pusat. Kinerja dari kepala cabang akan dinilai oleh General Manager Unit Pemasaran III, sehingga nantinya segala kinerja yang berada di bawah pengawasan GM UPms III akan dipertanggungjawabkan kepada direksi di tingkat pusat. Setelah diterapkan adanya kontrak manajemen antara Direksi dengan semua pimpinan unit
dan fungsi‐fungsi lainnya. Indikator keberhasilan sebuah fungsi atau unit lebih terukur, karena didasarkan pada pencapaian target‐target yang telah disepakati. Sistem Ukuran Kinerja Terpilih (UKT) yang menjadi Key Performance Indicators seperti dikenal dalam manajemen modern dilaksanakan setiap tahun dengan melihat hasil kinerja serta pencapaian target dari seluruh cabang Pertamina di wilayah Indonesia. Dalam rangka pembangunan branding, sistem UKT ini akan menjadi sarana bagi perusahaan untuk lebih mengarahkan target‐target pencapaian pada pembangunan brand Pertamina seiring perubahan logo, segala sesuatu yang dikerjakan perusahaan harus mengarah pada pembangunan merek. ½ Pertamina menggunakan jasa konsultan eksternal yaitu McKinsey,
konsultan yang mendampingi tim restrukturisasi. Mc Kinsey merupakan tim yang terus memonitor jalannya transformasi dan hasil implementasi khususnya dari breakthrough projects, sudah mencapai target atau belum. Melakukan pengawasan sampai ke tingkat cabang dan mengevaluasi apakah program‐program breakthrough projects dan transformasi Pertamina sudah dijalankan sesuai dengan yang telah dirancang oleh McKinsey bersama dengan para direksi atas Pertamina. Dengan adanya konsultan eksternal diharapkan terdapat penilaian secara obyektif dari pihak eksternal terhadap breakthrough projects yang sedang dilaksanakan oleh Pertamina dalam rangka menjalankan program transformasi dan mendukung perubahan Pertamina menjadi Pertamina Baru.
4.1.2 Gap Analisis
Dari penerapan komunikasi brand building yang ideal dengan yang terjadi di lapangan secara garuis besar seluruh komponen komunikasi sudah diterapkan semua oleh kepala cabang maupun karyawan UPms III cabang Bandung. Tetapi adapun masih terdapat beberapa hal yang kurang sejalan dengan konsep internal branding communication dihubungkan dengan situasi yang terjadi di lapangan : 1) Bentuk dukungan dari manajemen diperlihatkan melalui adanya pengontrolan,
pengawasan, dukungan secara periodik dari pimpinan. Tetapi yang terjadi di lapangan, dengan adanya perubahan bentuk perusahaan Pertamina menjadi Persero, hal ini berpengaruh pada bagaimana Pertamina melakukan bisnisnya, salah satunya adalah pelayanan yang maksimal baik kepada mitra maupun masyarakat konsumen, mengurangi keluhan/komplain dari mitra dan konsumen. Sehingga kepala cabang saat ini juga melakukan kontrol di luar kantor terhadap pihak‐pihak eksternal, seperti mitra, konsumen akhir di SPBU. Kepala cabang harus memantau ke lapangan, ke pusat, ke daerah, mengunjungi konsumen (baik mitra Pertamina maupun konsumen akhir). Karena kepala cabang saat ini harus dapat bersosialisasi secara baik tidak hanya dengan karyawan di dalam tetapi juga mitra dan pihak eksternal, hal ini tidak hanya dilakukan oleh kepala cabang, tetapi juga oleh wira penjualan, hupmas. Tetapi dengan ketidakberadaan kepala cabang tidak dibutuhkan pengganti kepala cabang, karena saat ini karyawan sudah diberikan target masing‐masing, jadi bekerja secara baik atau tidak nantinya akan dilihat dari omset penjualan yang dihasilkan masing‐masing karyawan mencapai target atau tidak. Karena nantinya secara tidak langsung akan terlihat pada penilaian akhir tahun masing‐masing karyawan.
2) Untuk dapat menerapkan dengan baik nilai‐nilai baru yang terbentuk dalam suatu perusahaan, maka karyawan harus dapat mengingat, memahami dan menerapkan nilai‐nilai tersebut dalam kerjanya sehari‐hari. Tetapi yang terjadi di cabang pemasaran Bandung ini ada beberapa karyawan yang lupa dengan isi nilai‐nilai FIVEM dikarenakan pensosialisasian FIVEM serta visi misi baru telah dilakukan sejak tahun 2002 oleh tim manajer SDM Unit Pemasaran III. Tetapi karyawan pada dasarnya menerima dan memahami seluruh nilai‐nilai FIVEM tersebut hal ini salah satunya dapat dilihat dari kemampuan mereka dalam menjabarkan jobdesk masing‐masing karyawan dihubungkan dengan nilai‐nilai FIVEM dan pelaksanaan kinerja mereka.
Pensosialisasian tetap dilakukan dalam bentuk pelatihan, workshop, dan dalam setiap rapat selalu menjadi pedoman dalam penetapan program kerja, dan mengingatkan karyawan untuk selalu menerapkan 4C (Confident, Clean, Costumer Focus, Competitif) untuk dapat mengingatkan dan menanamkan nilai‐ nilai tersebut dalam setiap pekerjaan mereka. Karena hal tersebut mencakup misi dan visi yang memang harus dijalankan oleh karyawan, mau tidak mau. 3) Pada umumnya realisasi karyawan tentang nilai‐nilai FIVEM pada dasarnya
sudah dapat menerima dan siap menjalankan sehingga tidak ada kontradiktif dalam penerapannya. Hal ini dapat dilihat dari hasil kinerja setiap tahun. Indikator untuk menilai FIVEM dapat dilihat dari SMK yang dilakukan per tahun. Kalau setiap bulan dapat dilihat dari rapat koordinasi, akhirnya dari rapat setiap bulan tersebut kepala cabang akan menilai kinerja karyawan, bila setiap bulannya nilai tidak memuaskan maka di akhir tahun nilai SMKnya juga akan rendah dan hal tersebut berhubungan dengan kurangnya pemahaman karyawan terhadap nilai‐nilai FIVEM. Karyawan diberikan kesempatan untuk
melakukan penilaian sendiri dan digabungkan dengan nilai dari atasannya. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan nilai yang diberikan atasannya, maka dia bisa mempertanyakan alasan dan buktinya, dan pimpinan harus dapat menunjukkan. Kalau sudah sepakat dari dua belah pihak maka barulah dilakukan penandatanganan SMK.
Dalam tabel 4.1 dibawah ini diberikan ringkasan mengenai hasil pelaksanaan komunikasi internal branding di UPms III Pertamina cabang Bandung :
Tabel 4.1 Analisis dan Interpretasi Hasil Bab 4
Aspek-aspek Ideal Lapangan Gap
Dukungan Manajemen
• Menginformasikan nilai‐nilai FIVEM • Meningkatkan motivasi karyawan • Mengajak/memberika n bagi partisipasi seluruh karyawan. • Menciptakan suasana terbuka dan mengkomunikasikan secara jelas setiap langkah yang diambil.
• Mengarahkan dan membimbing karyawan bila ada kesulitan dengan diskusi bersama. • Mengontrol dan
mengawasi kinerja karyawan supaya sejalan dengan visi misi perusahaan.
• Pada awal
pensosialisasian visi misi baru, nilai‐nilai FIVEM, 4C, manajer SDM beserta tim dari pusat serta kepala cabang secara periodik selama satu tahun selalu
mensosialisasikan kepada karyawan nilai‐nilai tersebut. • Kepala cabang
selalu
menginformasikan materi‐materi baru pada karyawan cabang yang telah diperoleh dari rapat dengan manajer.
• Nilai FIVEM selalu
kembali diingatkan
dalam setiap rapat
koordinasi dan event‐
• Kepala cabang saat ini juga melakukan kontrol di luar kantor terhadap pihak‐pihak eksternal, seperti mitra, konsumen akhir di SPBU.
event tertentu. • Kepala cabang terbuka terhadap berbagai diskusi dengan karyawan, apabila karyawan menemui kesulitan. • Setiap pagi kepala
cabang selalu memonitor apa saja yang dikerjakan karyawan. • Kepala cabang menganggap seluruh • karyawan sebagai partner kerja, sehingga hubungan kerja lebih terbuka.
• GM terbuka untuk
melakukan
komunikasi dengan
karyawan di tingkat
cabang dengan
telepon hotline yang
langsung terhubung
dengan GM.
• Kepala cabang selalu
diikutsertakan dalam rapat sosialisasi di pusat tentang program transformasi yang sedang digulirkan di seluruh Pertamina. Kejelasan pesan perubahan
• Pesan tentang FIVEM harus dikomunikasikan secara jelas. • Komponen‐ komponen dalam FIVEM diinformasikan
• Penjelasan tentang FIVEM harus lengkap dengan unsur‐
unsurnya beserta penjelasannnya. • Terdapat target‐target
dan komponen yang jelas di dalam pesan.
secara lengkap oleh tim sosialisasi. • Membuat langkah‐
langkah yang jelas dan bersifat
actionable dalam penerapan program kerja, serta
anggaran biaya dan perkiraan waktu dalam perencanaan program.
• Dalam setiap rapat koordinasi kepala cabang bersama dengan karyawan menjabarkan target‐ target yang hendak dicapai dalam program kerja, sehingga karyawan dapat mengetahui apa yang ingin dicapai dalam program tersebut. Sistem komunikasi(salu ran komunikasi, cara berkomunikasi, sistem feedback) • Media yang digunakan harus secara optimal • Menggunakan bahasa yang mudah dipahami. • Manager mampu menghilangkan hambatan‐hambatan komunikasi. • Karyawan bisa langsung • Seluruh media komunikasi yang terfasilitasi di kantor cabang telah digunakan secara maksimal oleh karyawan untuk mendapatkan informasi tentang FIVEM (internet, intranet, media cetak(buletin, Warta
memberikan feedback ke atasan.
• Manager juga
memberikan feedback kepada karyawan dan terbuka terhadap feedback dari karyawan Pertamina), poster, film/OHP. • Bahasa yang digunakan dalam mensosialisasikan nilai FIVEM dengan bahasa sehari‐hari sedikit dicampur dengan bahasa daerah supaya lebih akrab dan mudah diterima.
• Menggunakan event‐event seperti pengajian, kebaktian, arisan, ulang tahun perusahaan untuk kembali mensosialisasikan nilai FIVEM. • Feedback dari karyawan maupun kepala cabang dapat saling diungkapkan secara terbuka di setiap rapat formal(rapat koordinasi) maupun nonformal(coffee morning) • Feedback dapat disampaikan
melalui kotak saran yang tersedia di kantor sebagai salah
satu fasilitas untuk menyampaikan ketidakpuasan tanpa identitas. • Komunikasi sudah
lebih terbuka antara atasan dan bawahan, antara kepala cabang dengan karyawan, dapat dilakukan melalui telepon pribadi. Kerja sama di tingkat karyawan • Karyawan harus mendukung setiap program yang dijalankan oleh perusahaan. • Karyawan memperlihatkan kesungguhannya dalam menjalankan program. • Karyawan menjalankan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya (jobdesk) masing‐ masing.
• Karyawan mematuhi seluruh aturan yang telah menjadi ketentuan di perusahaan. • Karyawan memberikan dedikasi • Pada umumnya seluruh karyawan sudah memahami, menerima dan menjalankan nilai FIVEM dan 4C, jadi feedback dari karyawan positif terhadap nilai tersebut. • Karyawan menunjukkan tanggung jawab mereka terhadap tugas dan tanggung jawab dari
pekerjaan yang mereka jalankan sesuai dengan nilai FIVEM dan 4C. • Karyawan bersikap
loyal pada jam kerja. Tidak lagi berpatokan pada
• Karena periode waktu
pensosialisasian nilai‐nilai FIVEM sudah dilakukan sejak tahun 2002 maka beberapa karyawan tidak begitu ingat dengan isi FIVEM, tetapi mereka langsung menerapkan nilai‐nilai tersebut dalam kinerja sehari‐ hari.
mereka pada
perusahaan dengan menunjukkan prestasi
jam kerja, tidak menutup kemungkinan untuk kerja lembur walaupun tidak mendapat uang lembur.
• Karyawan
mendukung nilai‐
nilai FIVEM menjadi
pedoman mereka
dalam menjalankan
setiap program
cabang, salah satunya
dengan mengikuti
workshop, pelatihan
yang diadakan oleh
Pertamina untuk para
karyawan.
• Karena proses
pensosialisasian nilai
FIVEM sudah lama,
maka ada beberapa
karyawan yang sudah
lupa dengan isi dari
FIVEM tersebut.
Sistem evaluasi •Adanya indikator
untuk pengukuran hasil
kinerja (indikator
berasal dari nilai‐nilai
FIVEM)
•Evaluasi harus
dilakukan secara
periodik.
• Hasil evaluasi harus diinformasikan ke seluruh karyawan. • Mempertimbangkan feedback yang • Menggunakan SMK (Sistem Manajemen
Kinerja) yang berisi
tentang evaluasi
program selama satu
tahun dan menilai
kinerja setiap
karyawan selama satu
tahun. • Setiap bulan diadakan evaluasi kinerja karyawan melalui rapat koordinasi,
diberikan untuk menyesuaikan aplikasi nilai‐nilai FIVEM di lapangan.
merupakan
penilaian bulanan yang nantinya akan digabungkan di penilaian SMK setiap tahun. • Karyawan dapat menjawab dan menanggapi dengan baik bila berdiskusi
mengenai nilai‐nilai FIVEM dihubungkan dengan jobdesknya. • Terdapat tim konsultan eksternal McKinsey yang menjadi penilai program‐program transformasi yang dilakukan Pertamina,
termasuk UPms III
cabang Bandung.
4.2 Evaluasi Pelaksanaan Tugas dan Tanggung Jawab setiap Fungsi Kepala cabang
(Merencanakan, mengkoordinir, mengatur dan bertanggung jawab atas tercapainya sasaran pemasaran BBM (Strategi dan Program, Demand Management, Offering Operation, Customer Maintenance & Penetration, Channel Distribution Management, Market Intelligent) secara ber‐etika dan terselenggaranya berbagai kegiatan sebagai representasi PT.Pertamina (Persero)
di wilayah Propinsi Jawa Barat (minus Depok, Bogor dan Bekasi), serta bertanggung jawab terhadap seluruh program kerja yang dijalankan di cabang. Focus :
Secara fokus menggunakan segala kompetensi perusahaan untuk menjalankan program‐program pemasaran yang sudah disetujui dari GM UPms III dan para karyawan UPms III cabang Bandung.
Mengembangkan jaringan distribusi yang kuat dan profesional loyal
Menyusun laporan aktivitas pemasaran BBM secara berkala maupun insidentil kepada General Manajer UPms III.
Integritas :
Mewujudkan komitmen untuk memberikan pelayanan maksimal kepada pihak‐pihak eksternal dengan merencanakan dan melaksanakan kunjungan ke objek‐objek yang berpengaruh terhadap misi pemasaran BBM seperti pelanggan, lembaga penyalur, Hiswana Migas, Pemda, dan lain‐lain.
Melakukan penetrasi dan pemeliharaan pelanggan dengan tujuan share dipertahankan dan loyal terhadap Pertamina.
Visionary :
Mengantisipasi lingkungan usaha yang berkembang saat ini maupun yang akan datang dengan penyusunan strategi, program dan target pemasaran tahunan untuk menjawab situasi dan kondisi pasar.
Melakukan kegiatan market intelligence untuk memantau pergerakan pesaing. Excellence :
Menampilkan yang terbaik dalam semua aspek pengelolaan usaha dengan pembinaan, pengembangan dan pemberdayaan kemampuan pekerja cabang pemasaran Bandung untuk meningkatkan kinerja secara optimal.
Mengkoordinir kegiatan after sales service secara maksimal.
Meningkatkan kemampuan diri dengan mengikuti pelatihan tentang kepemimpinan (leadership), Strategi dan Program, Demand Management, Offering Operation, Customer Maintenance & Penetration, Channel Distribution Management, Market Intelligent, supply chain management. Supaya dapat memberikan performa kerja yang optimum dan memberikan contoh yang baik kepada karyawan dibawahnya.
Mutual Respect :
Menempatkan seluruh pihak yang terkait setara dan sederajat dalam kegiatan usaha contohnya dengan pemeliharaan hubungan baik dengan instansi pemerintah, TNI/Polri dan pihak lainnya serta intern PT.Pertamina (Persero) Menjadikan seluruh karyawan di UPms III cabang Bandung sebagai mitra kerja
yang mau melangkah bersama dan bahu membahu dalam mencapai target penjualan.
Wira Penjualan
Merencanakan, mengkoordinir, mengatur dan bertanggung jawab atas tercapainya sasaran pemasaran BBM (Strategi dan Program, Demand Management, Offering Operation, Customer Maintenance & Penetration, Channel Distribution Management, Market Intelligent) secara ber‐etika di wilayah Kabupaten/Kota Bandung dengan target market sektor retail dan industri non Key Account (pelanggan kecil). Wira penjualan memiliki job desk yang tidak jauh berbeda dengan kepala cabang untuk tercapainya sasaran BBM.
Focus :
Secara fokus menggunakan segala kompetensi perusahaan untuk menjalankan program‐program pemasaran yang sudah disetujui dari GM UPms III dan para karyawan UPms III cabang Bandung.
Mengembangkan jaringan distribusi yang kuat dan profesional loyal Integritas :
Merencanakan dan melaksanakan kunjungan ke objek‐objek yang berpengaruh terhadap misi pemasaran BBM seperti pelanggan, lembaga penyalur, Hiswana Migas, Pemda, dan lain‐lain.
Melakukan penetrasi dan pemeliharaan pelanggan dengan tujuan share dipertahankan dan loyal terhadap Pertamina.
Visionary :
Penyusunan strategi, program dan target pemasaran tahunan untuk menjawab situasi dan kondisi pasar.
Melakukan kegiatan market intelligence untuk memantau pergerakan pesaing. Excellence :
Pembinaan, pengembangan dan pemberdayaan kemampuan pekerja cabang pemasaran Bandung untuk meningkatkan kinerja secara optimal.
Menyusun laporan aktivitas pemasaran BBM secara berkala maupun insidentil kepada General Manajer UPms III.
Menyelenggarakan kegiatan after sales service secara maksimal. Mutual Respect :
Pemeliharaan hubungan baik dengan instansi pemerintah, TNI/Polri dan pihak lainnya serta intern PT.Pertamina (Persero)
Menjadikan seluruh karyawan di UPms III cabang Bandung sebagai mitra kerja yang mau melangkah bersama dan bahu membahu dalam mencapai target penjualan.
Pengawas Utama Administrasi (pelaksanaan kegiatan administrasi pemasaran meliputi perencanaan, pelayanan, pemantauan realisasi, market coverage, statistik dan pelayanan sistem penjualan BBM, kegiatan manajemen SDM, penyiapan sarana dan fasilitas kantor, rumah dinas, pelaksanaan hubungan dengan pemerintah dan masyarakat untuk memperlancar pelaksanaan kegiatan pemasaran.
Focus :
Menggunakan secara optimum berbagai kompetensi perusahaan seperti mengumpulkan dan menyusun data realisasi penjualan BBM dan estimasi kebutuhan BBM dari masing‐masing rayon setiap bulan untuk meningkatkan nilai tambah perusahaan
Membuat laporan kegiatan penjualan dan evaluasinya kepada Manajemen Cabang Pemasaran Bandung dan kantor Upms III secara akurat dan tepat waktu.
Mengatur dan melaksanakan kegiatan SDM untuk menunjang kelancaran operasi di cabang Pemasaran Bandung.
Integritas :
Mampu mewujudkan komitmen ke dalam tindakan nyata seperti menjalankan setiap job desknya dengan melaksanakan perencanaan, pelayanan, pemantauan realisasi, market coverage, statistik dan pelayanan sistem penjualan BBM, kegiatan manajemen SDM, penyiapan sarana dan fasilitas
kantor, rumah dinas, pelaksanaan hubungan dengan pemerintah dan masyarakat untuk memperlancar pelaksanaan kegiatan pemasaran. semaksimal mungkin.
Visionary :
Mengantisipasi lingkungan usaha yang berkembang saat ini maupun yang akan datang untuk dapat tumbuh dan berkembang seperti menginventarisasi data penjualan BBM tahun sebelumnya untuk penyusunan estimasi penjualan BBM tahun berikutnya untuk cabang Pemasaran Bandung.
Membuat data perkiraan kebutuhan BBM dan realisasinya baik oleh lembaga penyalur maupun industri.
Excellence :
Menampilkan yang terbaik dalam semua aspek pengelolaan usaha seperti memantau keluhan‐keluhan atas pelayanan penjualan BBM dari pelanggan dan mampu menyelesaikannya dengan maksimal.
Mengatur penyusunan rencana kerja dan anggaran keuangan cabang pemasaran Bandung serta mengawasi pelaksanaannya agar tersusun suatu rencana kerja dan anggaran yang efisien dan dapat dilaksanakan dengan baik. Mengikuti pelatihan, kursus tentang market coverage, statistik dan bagaimana
mengelola kegiatan manajemen SDM agar dapat meningkatkan kemampuan serta kinerjanya dengan lebih optimal.
Mutual Respect :
Menempatkan seluruh pihak yang terkait setara dan sederajat dalam kegiatan usaha meneliti dan menjawab surat‐surat yang masuk dari pihak ketiga yang berhubungan dengan transaksi penjualan, supaya urusan dengan konsumen maupun mitra akan dapat terselesaikan dengan baik.
Mengevaluasi dan proses administrasi pengangkatan lembaga penyalur BBM
Pengawas Administrasi Pemasaran (melaksanakan kegiatan pelayanan
administrasi pemasaran dan sistem informasi pemasaran BBM) Focus :
Menggunakan seluruh fasilitas perusahaan seperti komputer ataupun telepon yang berfungsi sebagai sistem informasi dalam melakukan kegiatan :
Penyusunan dan memelihara data customer
Memantau secara administrasi tersedianya stock BBM serta pengendaliannya.
Membuat laporan kegiatan pemasaran dan evaluasinya untuk manajemen cabang pemasaran Bandung dan manajemen UPms III secara akurat dan tepat waktu sehingga tidak merugikan mitra maupun Pertamina sendiri.
Mengkoordinir pelaksanaan pelaporan kegiatan pemasaran.
Bertanggung jawab penuh atas file dan dokumen pemasaran karena merupakan data dan aset berharga bagi Pertamina.
Melaksanakan update data alokasi BBM yang berguna sebagai data bank bagi cabang pemasaran Bandung
Melaksanakan kontrol atas potongan harga BBM konsumen industri dengan menggunakan fasilitas perusahaan seperti mobil dinas, telepon, fax, email. Integritas :
Mampu mewujudkan komitmen ke dalam tindakan nyata dengan menjalankan seluruh kegiatan arsip pemasaran sesuai job desk yang telah ditetapkan dengan
semaksimal mungkin sehingga akan memudahkan dalam menginventarisasi data tentang kegiatan pemasaran serta data para konsumen.
Visionary :
Mengantisipasi lingkungan usaha yang berkembang saat ini maupun yang akan datang dengan menginventarisasi data penjualan BBM tahun sebelumnya guna penyusunan estimasi penjualan BBM tahun berikutnya untuk cabang Pemasaran Bandung.
Mengumpulkan dan menyusun data realisasi penjualan BBM dan perkiraan kebutuhan tiga bulan ke depan dari masing‐masing rayon setiap bulan.
Excellence :
Menampilkan yang terbaik dalam kompetensi pribadi dengan mengikuti pelatihan dan kursus mengenai marketing, supply chain management, administrasi untuk menambah ketrampilan dan keahlian dalam menjalankan pekerjaannya.
Mutual Respect :
Menempatkan seluruh pihak yang terkait setara dan sederajat dalam kegiatan usaha dengan menjaga hubungan baik dan bekerja sama dengan sesama pekerja khususnya dengan asisten administrasi pemasaran untuk menjalankan tugas administrasi pemasaran yang berguna untuk mengoptimalkan kerja perusahaan.
Pengawas Administrasi Keuangan (mengkoordinasikan penyusunan rencana
kerja dan anggaran cabang Bandung serta mengawasi pelaksanaannya agar tersusun suatu rencana kerja dan anggaran yang efisien dan dapat dilaksanakan dengan baik)
Focus :
Menggunakan secara optimum berbagai kompetensi perusahaan untuk meningkatkan nilai tambah perusahaan dengan menganalisis dan konsolidasi anggaran agar realisasinya dapat terlaksana dengan baik.
Menganalisis dan evaluasi usulan rencana kerja dan anggaran agar sesuai dengan keperluan cabang.
Mengendalikan realisasi anggaran agar sesuai dengan rencana kerja.
Mengendalikan biaya operasi dan konsolidasi agar dapat meningkatkan efisiensi.
Integritas :
Mampu mewujudkan komitmen ke dalam tindakan nyata contohnya dengan menyusun laporan realisasi anggaran agar diketahui presentasi realisasi dibandingkan dengan rencana.
Mengatur dan melaksanakan kegiatan akuntansi agar sesuai dengan prinsip‐ prinsip Akuntansi Indonesia, Pedoman Akuntansi Pertamina dan Quantity Accounting System.
Visionary
Mengantisipasi lingkungan usaha yang berkembang saat ini maupun yang akan datang dengan merencanakan penyediaan dana sesuai dengan keperluan cabang agar tersedia dana yang cukup nantinya untuk program kerja yang akan dijalankan saat ini maupun akan datang.
Excellence :
Mengatur dan melaksanakan akuntansi harta benda modal dengan sebaik‐ baiknya agar nantinya harta benda modal dapat dipertanggung jawabkan.
Menambah ketrampilan dalam bidang pengelolaan Akuntansi dengan mengikuti pelatihan dan kursus tentang Akuntansi baik yang diadakan oelh Pertamina maupun pelatihan eksternal.
Mutual Respect :
Menjaga hubungan kerja yang baik dengan seluruh karyawan, memberikan informasi khususnya tentang kondisi keuangan pemasaran cabang Bandung, supaya dapat mengetahui berapa anggaran yang tersedia dan disesuaikan dengan program kerja.
Asisten Administrasi SDM/Umum (mengatur dan menyelenggarakan
kegiatan manajemen SDM meliputi perencanaan, pengembangan, perawatan pekerja, pelayanan akomodasi dan hubungan pemerintah/masyarakat)
Focus :
Menggunakan secara optimum berbagai kompetensi perusahaan untuk meningkatkan nilai tambah perusahaan dengan mengatur dan melaksanakan perawatan pekerja, jasa personalia, akomodasi dan formalitas agar hak‐hak pekerja terlayani sesuai pedoman personalia.
Mengatur dan melaksanakan pendidikan dan pelatihan untuk pekerja agar dapat meningkatkan pengetahuan serta kemampuan dirinya.
Integritas :
Mampu mewujudkan komitmen ke dalam tindakan nyata seperti berdedikasi penuh dalam mengkoordinasikan penyelesaian kasus pekerja dan masalah hubungan industrial agar manjamin suasana kerja yang baik dan tertib.
Mengatur dan melaksanakan perencanaan baik untuk kebutuhan pekerja maupun untuk pengembangan karir agar dapat digunakan untuk pekerjaan pekerja maupun pelaksanaan pengembangan karir karyawan tersebut nantinya.
Excellence :
Menjalankan kegiatan personalia dengan sungguh‐sungguh sehingga seluruh keperluan karyawan yang berhubungan dengan sarana dan fasilitas kantor serta rumah dinas dalam menunjang kegiatan cabang pemasaran Bandung dapat terkoordinasi dengan baik, dengan demikian dapat mendukung karyawan dalam menjalankan seluruh pekerjaan dan tanggung jawabnya terhadap program‐program Pertamina.
Menambah ketrampilan dan keahlian dalam bidang personalia, cara menghadapi masalah‐masalah yang dialami karyawan, tentang SDM.
Mutual Respect :
Mengatur dan membina hubungan baik dengan pemerintah dan masyarakat, penerangan, publikasi, protokoler, dokumentasi dan perpustakaan untuk menjamin kelancaran operasi cabang pemasaran Bandung.
Hupmas UPms III Cabang Bandung (Menjembatani terjalinnya hubungan
kerjasama yang harmonis antara PT Pertamina (Persero) Upms III Cabang Bandung dengan intansi Pemerintah (Sipil atau Militer) dan masyarakat intern maupun ekstern perusahaan di wilayah Jawa Barat)
Focus :
Membantu manajemen PT Pertamina Upms III dalam :
• Membina dan memelihara citra atau image yang baik serta pendapat khalayak (Public Opinion) yang menguntungkan bagi perusahaan.
• Sebagai narasumber sekaligus gerbang utama perusahaan dalam bidang pelayanan informasi kepada stakeholders.
Pembinaan Komunikasi Internal
Hupmas PT Pertamina Cabang Bandung juga bertugas menyalurkan buletin dan majalah dari Hupmas PT Pertamina korporat dan Unit Pemasaran III Jakarta kepada para pekerjanya dan instansi‐instansi yang terkait.
Integritas :
Menjalankan seluruh kinerjanya sebagai penghubung antara Pertamina dengan masyarakat (pengusaha, kalangan akademisi, masyarakat umum) maupun pemerintah dengan semaksimal mungkin karena hupmas memiliki peranan penting dalam mensosialisasikan yang sedang dialami Pertamina.
Visionary :
Menghilangkan atau mengurangi kendala sosial psikologis yang berpotensi menghambat kelancaran kegiatan operasional perusahaan. Contohnya apabila karyawan mengalami suatu perubahan dalam tingkah lakunya,maka hupmas akan mencari informasi dari rekan‐rekannya apa masalah yang sedang dihadapi. Apabila sudah dikumpulkan seluruh informasinya, maka karyawan tersebut akan dipanggil oleh personalia untuk dikonsultasikan (conselling), dilihat apakah karyawan tersebut mau terbuka tidak terhadap masalahnya, dan akhirnya diberikan solusi terhadap masalahnya. Hal ini harus diatasi dengan sebaik‐baiknya supaya nantinya karyawan dapat menjalankan pekerjaannya tanpa ada beban dan hasil kinerjanya dapat lebih maksimal dalam mencapai target.
Excellence :
Mampu meningkatkan kerjasama lintas fungsi internal PT Pertamina khusus Pertamina UPms III Cabang Bandung dengan sebaik‐baiknya karena dengan terkoordinasi dengan baik kerja sama lintas fungsi internal ini, akan mendukung kerja tim yang selaras antar karyawan dan diharapkan mampu menghasilkan kinerja yang maksimal dalam pencapaian target.
Meningkatkan ketrampilan dan keahlian dalam bidang hupmas dengan mengikuti pelatihan tentang komunikasi, melakukan kegiatan humas yang baik.
Mutual Respect :
Memberikan penyuluhan kepada masyarakat tentang kegiatan operasional perusahaan, khususnya dalam bidang penyediaan dan penyaluran Bahan Bakar Minyak atau Non Bahan Bakar Minyak.
Memelihara dan meningkatkan hubungan kerjasama yang harmonis antara perusahaan dengan lembaga instansi, sipil atau militer, pejabat pemerintahan, mass media, dan seluruh lapisan masyarakat.
Menumbuhkembangkan sikap sense of belonging masyarakat terhadap eksistensi industri migas.
Menyadarkan masyarakat bahwa dalam melaksanakan tanggung jawab sosialnya, industri migas bukan merupakan lembaga pemberi hadiah.
Hupmas PT Pertamina Cabang Bandung melakukan komunikasi internal melalui pelaksanaan kegiatan sosial seperti olahraga, seni dan budaya antara pekerja dan keluarga, serta pembinaan generasi muda.
Asisten Pemeliharaan Sarana Penunjang (pelaksanaan pemeliharaan sarana dan peralatan pemasaran, fasilitas kantor dan administrasi pemeliharaan sarana penunjang serta pengoperasian pelayanan fasilitas pemasaran di wilayah kerja cabang pemasaran Bandung agar kegiatan dapat terlaksana sesuai dengan rencana)
Focus :
Mengkoordinasikan dan mengatur pemeliharaan serta pengawasan sarana dan fasilitas SPBU, Lembaga Penyalur, kantor dan rumah dinas di cabang pemasaran Bandung agar terlaksana sesuai rencana dan mendukung hasil kinerja dari karyawan.
Mengkoordinasikan penyusunan Rencana Kerja dan Rencana Anggaran operasi dan investasi agar tersusun rencana kerja dan anggaran yang efisien dan efektif.
Integritas :
Telah menjalankan dengan baik pengkoordinasikan dan mengatur pemeliharaan serta pengawasan sarana dan fasilitas SPBU, Lembaga Penyalur, kantor dan rumah dinas untuk kepentingan karyawan
Visionary :
Dengan melaksanakan pemeliharaan sarana dan peralatan pemasaran, fasilitas kantor dan administrasi pemeliharaan sarana penunjang serta pengoperasian pelayanan fasilitas pemasaran maka lingkungan usaha tersebut dapat tumbuh dan berkembang menjadi lebih lagi di masa datang.
Excellence :
Menjalankan secara optimum dalam mengatur dan mengawasi pelaksanaan administrasi pemeliharaan sarana penunjang agar terjamin tertib administrasi.
Mutual Respect :
Menjalin kerja sama yang baik dan memberikan pelayanan yang maksimal dengan sesama karyawan maupun dengan mitra sehubungan dengan pemeliharaan serta pengawasan sarana dan fasilitas SPBU, Lembaga Penyalur, kantor dan rumah dinas.
Komandan Sekurity (pelaksanaan kegiatan pengamanan fisik dan non fisik untuk kelancaran dan keamanan operasi intern perusahaan di cabang pemasaran Bandung)
Focus :
Melaksanakan pengamanan fisik terhadap pekerja dan aset perusahaan di wilayah kerja cabang pemasaran Bandung agar operasi pemasaran berjalan lancar.
Mengatur serta melaksanakan penyelidikan dan penyidikan apabila ada kasus yang menyangkut keamanan di perusahaan agar permasalahan tersebut cepat tuntas.
Integritas :
Melakukan sistem shift bergantian dengan sekuriti lainnya dengan empat kali shift dalam menjaga keamanan kantor dan aset perusahaan cabang dari pagi sampai malam hari. Mulai pukul 05.00‐11.00, 11.00‐17.00, 17.00‐23.00, 23.00‐ 05.00.
Visionary :
Membuat laporan berkala mengenai kondisi keamanan di perusahaan untuk evaluasi perbaikan yang akan datang.
