RUANG KAJIAN
Istilah kolaborasi seringkali disepadankan dengan istilah kerja-sama. Adakah perbedaan makna dari kedua kata tersebut? Menurut Kamus Bahasa Indonesia, arti kata kola-borasi sama dengan kerjasama. Namun yang membedakan adalah kolaborasi merupakan kerjasama yang negatif atau merusak. Sedang-kan kata kerjasama memiliki arti yang netral. Artinya tergantung dari tindak-an ytindak-ang menyusul setelah ada kerja-sama, yaitu bisa menghasilkan ke-baikan atau justru sebaliknya. Dalam konteks makalah ini yang akan digunakan adalah kata ‘kerjasama’.
Dalam konteks ini, kita tidak akan memperdebatkan kedua kata tersebut. Karena dalam bahasa per-cakapan, makna keduanya sama. Makna kedua kata tersebut adalah adanya kegiatan bersama (interaksi) yang melibatkan antara individu dengan individu lainnya atau ke-lompok yang sepakat untuk me-lakukan atau menjalankan suatu pe-kerjaan atau kegiatan yang meng-untungkan kedua belah pihak (win-win solution).
Dalam membangun kerjasama dengan pihak lain, apalagi dengan orang yang sebelumnya belum dikenal adalah terlebih dahulu melakukan kontak (hubungan lang-sung). Menurut para pakar komu-nikasi, kontak pertama adalah tahap-an penting dalam melakuktahap-an kerja-sama. Melalui kontak pertama, akan melahirkan kepercayaan dari orang lain; Apakah tawaran yang diberikan cukup menarik atau justru sebaliknya. Kontak
Kontak (hubungan langsung) adalah salah satu hal yang terpenting untuk mendekatkan pihak-pihak yang saling berinteraksi. Makin sering kon-tak, makin dekat hubungan antara pihak-pihak yang tadinya saling tidak mengenal, saling bersikap negatif, atau saling bermusuhan. Untuk mam-pu menggalang kerjasama antar pihak, maka langkah pertama adalah membuat kontak terlebih dahulu.
Namun di sisi lain, kontak juga tidak selalu berhasil mengembangkan sikap yang positif dan saling kerja
STRATEGI PENINGKATAN KEMAMPUAN KOLABORATIF
M. Harun Alrasyid
Abstrak
Implementation UU No. 32 Tahun 2004 makes consequence in relationship between the state government and local government. In this study looking for the form of local governance with good governance principles is still running.
sama. Misalnya, dalam kasus hu-bungan Israel dan Palestina, kontak (perundingan) yang berkali-kali antara PM Israel dan pemimpin Palestina seringkali berakhir dengan berbagai pertumpahan darah.
Bagaimana membangun kontak yang positif, sehingga dapat melahir-kan kerjasama antar pihak terkait? Dari ilustrasi di atas, kontak akan meningkatkan hubungan antar individu atau kelompok jika status kedua belah pihak setara (equal status contact), tetapi akan mem-pertajam konflik jika kontak itu terjadi dalam situasi kompetitif, tidak di-tunjang oleh penguasa atau pengatur dan tidak setara (Pettigrew, 1988; Stephan, 1987). Dalam keadaan yang setara, semakin banyak kontak semakin kecil kemungkinan bias (penyimpangan) persepsi (Gaertner, dkk., 1994).
Kegagalan Menggalang Kerjasama Apa yang perlu diperhatikan agar kerja sama yang telah dirintis tidak mengalami kegagalan? Banyak contoh dari berbagai perusahaan yang gagal meraih keuntungan ka-rena kerjasama yang gagal. Sebagai contoh, laporan McKinsey yang dikutip dalam The Wall Street Journal bulan Oktober menyatakan, 90 persen dari program Quality Assurance tidak membuahkan hasil yang diharapkan. Laporan lain oleh MIT menyatakan, meskipun milyaran dollar diinvestasikan ke dalam kerja sama (walaupun sudah didukung dengan teknologi informasi), hanya sedikit saja manfaat yang diperoleh para pemegang saham dari peru-sahaan-perusahaan AS.
Terdapat ratusan contoh dari perseroan dan organisasi yang menunjukkan betapa kerjasama telah dikelola dengan salah. Kebanyakan dari kegagalan disebabkan oleh lima perangkap yang umum:
1. Tujuan dan rasionalisasi dari ker-ja sama tidak sepenuhnya di-pahami;
2. Kerja sama itu sendiri tidak di-rencanakan dengan rincian yang cukup.
3. ‘Dinamika manusiawi” (ada yang mengatakan kepentingan tersem-bunyi) tidak dikelola dengan baik; 4. Kegagalan umum untuk
meman-tapkan metode yang ketat untuk memantau kemajuan yang sudah dicapai;
5. Rendahnya ekspektasi dan per-sepsi perolehan keuntungan yang dijanjikan dari adanya kerja sama tersebut.
Mungkin cukup jelas untuk me-ngatakan bahwa yang dapat men-jadikan sesuatu adalah manusia, dan bukan gagasan, rencana atau proses. Orang sering melihat bahwa orga -nisasi menjadi terlalu terlibat dalam ‘apa’ dari suatu kerjasama dan hanya sedikit mempedulikan ‘bagaimana-nya’. Lebih dari 80 persen usaha untuk membuat rencana dan me-nerapkan kerjasama memusatkan perhatian pada ‘apa’ dari kerjasama dan hanya sepintas lalu yang mem-perhatikan ‘bagaimana’ kerja sama itu dilakukan. Namun demikian, 90 persen dari masalah dalam menerap-kan kerjasama terletak dalam ‘bagai-mana’ melaksanakannya dan hanya sebagian kecil terletak dalam ‘apa-nya’.
Jika gagasan-gagasan baik dan rencana rasional tidak diimbangi proses partisipatif yang terpikirkan
35
dengan baik, maka kita akan sering menemukan orang-orang yang ter-libat dalam usaha kerjasama itu tidak mencapai apa-apa. Belajar dari kegagalan dan keberhasilan usaha sendiri adalah cara yang baik, tetapi belajar dari kesalahan dan ke-berhasilan orang lain jauh lebih baik dan murah.
Empat Langkah Menuju Kerjasama yang Berlanjut
Dalam makalah ini, strategi untuk menggalang kerjasama tidak berdasarkan buku-buku teks (teoritis) namun lebih mendasarkan pada pengalaman penulis maupun orang lain bagaimana menggalang kerja-sama yang saling menguntungkan. Kerjasama yang berlanjut adalah suatu upaya yang dilakukan suatu organisasi untuk mengubah proses dan kendali internalnya dari suatu
hierarki vertikal fungsional yang tradisional, menjadi struktur pipih yang horizontal, lintas fungsional dan berlandaskan kerjasama tim yang berfokus pada proses untuk mem-perluas eksistensi organisasi.
Pada Gambar 1. diperlihatkan bagaimana evolusi dari suatu orga-nisasi yang kaku menjadi fleksibel seperti yang diperlihatkan dalam bentuk diagram. Dalam bentuk cerobong orang berorientasi pada tujuan masing-masing. Sedangkan bentuk gelembung orang be rorientasi pada tujuan bersama/organisasi.
Perubahan bentuk yang dialami oleh berbagai perusahaan dan organisasi ternyata mencapai hasil yang mengejutkan, bahkan membuat organisasi menjadi jauh lebih flek-sibel, cepat tanggap dan mampu menjaring peluang untuk berubah dengan segera. Praktik seperti ini sangat potensial dalam merancang
DIR. A DIR. B DIR . C
Ke luaran A K elu aran B K elu aran C Imp leme ntas i A Imp le men tasi B Im plem entas i C
TIM A
TIM B TIM C
Strategi
suatu kerjasama berkelanjutan. Agar dapat berhasil, suatu rancangan kerja sama memerlukan empat variabel: Penderitaan karena status quo.
Organisasi harus mampu mem-persepsikan kepada anggota-anggotanya bahwa status quo adalah sebuah penderitaan yang menyakitkan agar orang terdorong untuk bergerak.
Keuntungan dari perubahan di masa datang. Manfaat yang diproyeksikan akan diperoleh dari suatu kerjasama harus jelas dan dapat dipercaya, sehingga mem-bantu organisasi mempertahan-kan tekadnya untuk bergerak maju.
Kebutuhan perubahan yang dipersepsikan. Jika pimpinan puncak tidak percaya akan kebutuhan adanya kerja sama, mereka alan sulit memberikan dukungan nyata untuk melakukn kerja sama tersebut.
Dampak pada seluruh orga-nisasi. Agar dapat membuahkan hasil yang terbaik, kerjasama harus berdampak pada seluruh organisasi. Bila persepsi meng-untungkan dapat ditanamkan maka setiap anggota organsasi akan bersemangat untuk menjaga agar kerjasama yang dilakukan dapat berhasil.
Bagaimana mewujudkan kerja-sama yang berhasil dan meng-untungkan semua pihak? Ada empat langkah strategis yang bisa kita lakukan, sebagaimana dapat dilihat pada gambar 2. Pertama, ketahuilah apa yang diinginkan dengan adanya kerjasama. Misalnya, kita ingin me-ningkatkan kesejahteraan, dan kunci-nya tidak terletak pada organisasi anda namun justru di pihak luar.
Sehingga kita mempunyai bayangan (pengharapan) bila kerja sama terwujud maka kesejahteraan pun meningkat.
Kedua, membuat perencanaan. Keluaran yang diharapkan dari tahap perencanaan adalah adanya peng-arahan yang jelas untuk membimbing tindakan yang efektif. Bagaimana merinci tindakan dan menggalang sumber-sumber yang akan mengubah tujuan kerjasama menjadi kenyataan. Karena itu, sebuah perencanaan yang baik harus jelas dan mempunyai indikator keberhasilan yang ketat serta definisi penyelesaian yang jelas dan dapat dicapai. Rencana hendak-nya mencakup tugas dan tanggung jawab, batas waktu, daftar sumber, anggaran dan suatu ‘work to’ bagi yang terlibat agar dapat diikuti oleh anggota yang lainnya.
Ketiga, melaksanakan. Jangan-lah kita ‘melaksanakan’ sebelum kita membuat perencanaan yang par-tisipatif. Persoalan yang muncul ketika kita melaksanakan suatu rencana adalah penolakan dari rekan yang lainnya. Karena itu sebelumnya rencana dilaksanakan perlu me-libatkan semua pihak dalam orga-nisasi untuk terlibat aktif. Faktor lain yang harus diperhatikan adalah memahami karakter pihak luar yang menjadi partner kerja sama anda.
Keempat, memantau. Pekerja-an memPekerja-antau perlu berkonsentrasi pada dua hal – memantau kemajuan tindakan dan memantau hasil. Pemantauan ini hendaknya dilakukan dalam suatu tim yang khusus di-dirikan untuk keperluan proses itu. Sehingga kemajuan atau kegagalan dalam satu tahapan tertentu tidak akan menggagalkan keseluruhan proses kegiatan.
37 Bahan bacaan
Adi, Isbandi Rukminto. 2002. Pe-mikiran-pemikiran dalam Pem-bangunan Kesejahteraan Sosial. LP FEUI. Jakarta
Obolensky, Nick. 1994. Business Re-Engineering. Gramedia. Jakarta. Sarwono, Sarlito Wirawan. 2001. Psikologi Sosial: Psikologi Kelompok dan Psikologi Te-rapan. Balai Pustaka. Jakarta.
Ketahui apa yang anda inginkan
Buat Rencana
Laksanakan
PANTAU
Ubah cara Anda melaksanakannya dan perbaiki Ubah apa yang Anda
