PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA
PT. KERETA API INDONESIA (PERSERO)
DENGAN MEMPERTIMBANGKAN ASPEK SOSIAL DAN BISNIS
Iman Surya Diangga, Naning Aranti Wessiani, S.T, M.M
Jurusan Teknik Industri
Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya
Kampus ITS Sukolilo Surabaya 60111
Email:
imansuryadiangga@gmail.com;
wessiani@yahoo.com
AbstrakPT. Kereta Api Indonesia (KAI) (Persero) merupakan perusahaan jasa transportasi darat yang sangat besar di Indonesia yang dikategorikan sebagai perusahaan yang bergerak di sektor publik dimana melakukan pelayanan kepada penumpang untuk pindah dari satu lokasi menuju lokasi lainnya. Perusahaan yang bergerak di dalam sekto r publik memiliki karakterisitik yang berbeda secara signifikan dimana terdapat sifat yang multidimensional dalam pengukuran yang objektif. Perusahaan yang bergerak di sektor publik tidak hanya memiliki atribut ekonomi, tapi juga kewajiban non ekonomis yaitu keuntungan lingkungan dan juga keuntungan sosial yang perlu ditentukan target performansinya untuk menyeimbangkan berbagai tujuan dan kepentingan. Sehingga tidak dapat dipungkiri bahwa tanggung jawab PT. KAI dalam aspek sosial harus mendapat perhatian khusus. Pada penelitian ini akan dilakukan perancangan sebuah sistem pengukuran kinerja yang mempertimbangkan keselarasan dan keseimbangan aspek sosial dan bisnis dari PT. KAI agar nantinya dapat dilakukan pengukuran pencapaian kinerja perusahaan. Peneltian ini dilaksanakan dalam tiga tahap, yaitu penyusunan sasaran strategis perusahaan yang baru dengan melakukan identifikasi stak eholdernya serta strategi utama perusahaan dilanjutkan dengan pemetaan sasaran strategis menggunakan kerangka Balanced scorecard (BSC). Kemudian dilanjutkan dengan proses penyusunan Key performance indicator (KPI) yang memunculkan aspek sosial dan juga bisnis dimana digunakan untuk mengukur pencapaian sasaran strategis perusahaan beserta KPI Mapnya. Tahap terakhir adalah dengan melakukan perancangan Dashboard Sistem Pengkuran Kinerja PT. KAI dengan bantuan Software Microsoft Excel yang akan mempermudah perusahaan dalam melakukan proses kalkulasi total pencapaian kinerja dengan menyertakan pilihan input pencapaian, target, dan juga laporan pencapaian kinerja perusahaan.
Kata kunci : Balanced scorecard, Key performance indicator, Penguk uran Kinerja, Perusahaan sek tor publik Abstract
PT. Kereta Api Indonesia (KAI) (Persero) is a ground transportation service company which is very large
in Indonesia, is classified as a company engganged in public sector, providing services to the passengers to move from one location to the other location. Companies engaged in the public sector have significantly different characteristics which are multi-dimensional attribute of the objective measures. Companies engaged in the public sector not only has economic attributes, but also non -economic obligations of the environmental benefits and social benefits also need to set its performance targets to balance various objectives and interests. So it can not be denied that responsibility of PT. KAI (Persero) in social aspects should receive special attention. In this research will be designing a performance measurement system that tak es into account the balance of the social and business aspects of company to potentially measuring the achievement of corporate performance. This study was conducted in three phases, the first phase, the design of a new corporate strategic objectives by doing identification of stak eholders and the main strategy of company followed by mapping strategic objectives using the framework of the Balanced scorecard (BSC). Then proceed with the process of designing Key performance indicator (KPI) that led to the social and business aspects which are used to measure the achievement of the strategic objectives of the company and the KPI Map. The last stage is to designing a performance measurement system Dashboard with the help of Microsoft Excel Software that will help companies in the process of calculating the total achievement of the performance with input options include achievement, targets, and also report of the company performance with other information.
1. Pendahuluan
PT. Kereta Api Indonesia (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang menyelenggarakan jasa angkutan kereta api. Layanan PT. Kereta Api Indonesia (Persero) meliputi angkutan penumpang dan barang. PT. Kereta Api Indonesia masih dipandang oleh masyarakat umum sebagai perusahaan yang memonopoli sektor perkereta-apian di Indonesia, padahal Pada akhir Maret 2007, DPR mengesahkan revisi UU No. 13/1992 yang menegaskan bahwa investor swasta maupun pemerintah daerah diberi kesempatan untuk mengelola jasa angkutan kereta api di Indonesia.
Dalam menjalankan usaha bisnisnya, PT. Kereta Api Indonesia (Persero) mendapatkan Public
service obligation (PSO) sesuai amanah UU no.23
tahun 2007 bahwa pemerintah bertanggung jawab untuk menanggung selisih biaya operasional sarana kereta api ekonomi untuk masyarakat kurang mampu. Dana PSO yang diberikan tentunya tidak hanya untuk sekedar menutupi kekurangan pendapatan perusahaan, namun tetap harus memperhatikan pelayanan dan aspek sosial perusahaan karena subsidi yang diberikan pun juga berasal dari masyarakat.
Menurut Cai Zhonghua dan Wang Ye (2012) dalam pengukuran kinerja pada sektor publik terdapat karakterisitik yang siginifikan perbedaannya dimana terdapat sifat yang multi- dimensional dalam pengukuran yang objektif. Sektor publik tidak hanya memiliki atribut ekonomi, tapi juga kewajiban non ekonomis yaitu keuntungan lingkungan dan juga keuntungan sosial yang perlu ditentukan target performansinya untuk menyeimbangkan berbagai tujuan dan kepentingan. Penilaian kinerja dengan memanfaatkan informasi keuangan sebagai single indicator telah digunakan secara luas, tetapi hanya dengan meninjau ukuran bisnis sebagai single indicator belum menunjukkan hasil yang sempurna untuk menilai kinerja suatu perusahaan (Kaplan dkk, diterjemahkan oleh Yosi Pasla, 2000). Maka dari itu untuk mengetahui apakah tujuan tersebut sudah tercapai atau belum perlu dilakukan s ebuah pengukuran kinerja yang menyertakan segi aspek sosial pada PT. KAI apakah sudah seimbang dengan Aspek bisnisnya.
Pengukuran kinerja adalah penilaian tingkat efektifitas dan efisiensi dari aktivitas organisasi apakah telah sesuai dengan yang diharapkan atau tidak. Pengukuran kinerja penting untuk dilakukan karena memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan
tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi (Mulyadi, 2001).
Pengukuran kinerja memiliki beberapa metode yang dapat digunakan, yaitu Balanced
scorecard. Menurut Kapplan dan Norton (dikutip
dari Grigoroudis, Et. Al, 2011) bahwa BSC adalah perencanaan strategis dan sistem manajemen yang digunakan dalam bisnis dan industri, pemerintahan, organisasi non profit di berbagai belahan dunia untuk menyelaraskan aktivitas bisnis, untuk mencapai visi dan strategi organisasi, menguatkan kondisi internal dan komunikasi eksternal, dan memonitor performansi organisasi untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam perancangan sasaran strategisnya terdapat usaha mengkolaborasikan dengan salah satu tahap dalam metode Performance
Prism yaitu identifikasi kebutuhan stak eholder
dimana nanti akan dikaitkan dengan strategi perusahaan, sehingga diharapkan akan memunculkan harapan stak eholder mengenai kebutuhan sosial, sehingga tidak hanya berdasarkan persepsi perusahaan.
PT. KAI sebagai perusahaan transportasi yang bergerak di sektor publik tentunya perlu menyeimbangkan aspek bisnis dengan sosial dimana dalam penelitian ini berusaha mewujudkan aspek sosialnya, apakah sudah seimbang dengan tujuan perusahaan. Sehingga nantinya PT. KAI dapat menentukan kebijakan terhadap aspek bisnis dan juga aspek sosial perusahaan di masa yang akan datang.
2. Metodologi
Dalam metodologi penelitian ini terdapat tiga tahap, perancangan sasaran strategis, perancangan KPI serta perancangan dashboard sistem pengukuran kinerjanya. Pada umumnya sasaran strategis disusun berdasarkan visi, misi dan strategi perusahaan, namun pada penelitian ini juga melakukan identifikasi kebutuhan stak eholder yang diharapkan dapat menangkap kebutuhan terkait aspek sosial perusahaan. Kemudian dari sasaran strategis yang telah disusun maka dilanjutkan dengan memetakan kedalam kerangka BSC dimana terbagi kedalam 4 perspektif yaitu financial,
customer, internal business process dan learning and growth. Dilanjutkan dengan melakukan perancangan peta strategi BSC untuk melihat hubungan sebab akibat antar sasaran strategis yang berfungsi untuk menentukan kebijakan strategis perusahaan.
Tahap berikutnya adalah menurunkan KPI dari masing-masing sasaran strategis, tiap sasaran strategis minimal diukur dengan 1 KPI, pemilihan KPI harus menggambarkan kondisi yang mendekati
kenyataan. Tiap KPI yang telah disusun kemudian dilanjutkan dengan menentukan target pencapaian agar bisa didapatkan skor dari masing0masing KPI. Setelah hal tersebut selesai, oleh karena itu dilanjutkan dengan melakukan pembobotan menggunakan metode Analytical Hierarcy Process (AHP) dengan melakukan pairwaised comparison menggunakan bantuan software Expert Choice. Setelah selesai melakukan pembobotan maka dilanjutkan dengan perancangan dashboard sistem pengukuran kinerja perusahaan yang berfungsi untuk mempermudah perusahaan dalam mengkalkulasi data pencapaian perusahaan dan memberikan informasi yang jelas bagi seluruh pegawai PT. KAI (Persero), dashboard dirancang dengan menggunakan bantuan software microsoft
excel.
3. Perancangan Sasaran Strategis
Perancangan sasaran strategis terdiri dari beberapa tahapan umum, yaitu identifikasi kebutuhan stak eholder serta visi, misi dan stregi perusahaan dilanjutkan dengan melihat keterkaitan dua hal tersebut perancangan dan pemetaan pada peta strategi BSC. Stak eholder yang dianggap menjadi kunci bagi perusahaan adalah Investor yaitu Kementerian BUMN, Regulator yaitu Ditjen. Perkeretaapian Kementerian Perhubungan dan
Customer yaitu penumpang kereta. Kebutuhan kunci
dari stak eholder dapat dilihat seperti pada Tabel 3.1. Tabel 3. 1 Kebutuhan Stakeholder
Stakeholder Kode Needs (N)
Customer
C1 Jaminan keselamatan penumpang
C2 Pelayanan prima sesuai standar C3 Kenyamanan penumpang C4 ketepatan waktu keberangkatan dan kedatangan C5 Kemudahan mendapatkan tiket C6 Fasilitas penunjang
yang siap sedia
Regulator R1 Pemenuhan standar kinerja operasional yang ditentukan R2 Pemenuhan standar keselamatan kerja R3 Pemenuhan segala ketentuan dan peraturan yang berlaku
Stakeholder Kode Needs (N)
Investor I1 Pertumbuhan ekonomi perusahaan yang berkelanjutan I2 Peningkatan kualitas pelayanan yang berkelanjutan I3 Peningkatan performansi keuangan I4 Optimalisasi CSR dan PKBL I5
Pemutakhiran data pada portal Kementrian BUMN
I6 Pemenuhan RKAP
Kemudian dilihat keselarasan dengan strategi dari perusahaan untuk diturunkan menjadi sasaran strategis perusahaan. Untuk strategi perusahaan merupakan strategi jangka panjang perusahaan yang termaktub dalam Rencana Jangka Panjang Perusahaan 2012-2016 dan strateginya dapat dilihat seperti pada Tabel 3.2.
Tabel 3. 2 Strategi PT. KAI (Persero)
Strategi (S) Kode
Pengembangan Angkutan Penumpang. Strategi ini fokus pada pelayanan e-tick eting, strategi pentarifan
dan penambahan rute-rute yang tidak dilayani oleh pesawat.
SU1
Pengembangan angkutan komuter Jabodetabek. Strategi ini fokus pada
pengalihan penumpang dari moda angkutan jalan raya untuk menggunakan
KRL, dengan meningkatkan kapasitas angkut KRL.
SU2
Pengembangan properti. Stasiun dikembangkan sebagai pusat bisnis dan
pembangunan hotel secara bertahap.
SU3 Peningkatan safety. Fokus menurunkan
kecelakaan dengan menerapkan teknologi mendukung keselamatan yang
tepat sasaran serta meningkatkan kehandalan manajemen operasional.
SU4
Peningkatan peran SDM sebagai strategic business partner. Fokus
strategi ini mengurangi beban kerja administratif dan meningkatkan peran perencanaan serta pengembangan SDM
SU5
Peningkatan akses layanan kepada stakeholders. Strategi ini fokus pada
kemudahan pelanggan untuk mencari informasi baik layanan angkutan KA,
procurement, informasi rekrut pegawai,
informasi PKBL, dan lain-lain.
Dari hasil identifikasi dua sumber utama maka dilakukan penyusunan sasaran strategis hasil mengkolaborasikan kebutuhan stak eholder dengan strategi perusahaan, seperti yang terlihat pada Tabel 3.3 dan untuk sasaran strategis yang mewakili aspek sosial ditandai dengan blok berwarna biru muda. Tabel 3. 3 Sasaran Strategis PT. KAI (Persro)
N S Sasaran Strategis I1 SU 1,2 F I N A N S I A L
Meningkatkan laba perusahaan setelah pajak I1 SU 1,2 Peningkatan pertumbuhan volume penumpang I1 SU 1,2, 3 Meningkatkan pendapatan usaha dari berbagai jenis usaha
I3 *
Meningkatkan efektivitas kebijakan perusahaan pendorong profitabilitas dan
pertumbuhan perusahaan
R3 *
Meningkatkan daya serap subsidi pemerintah untuk penumpang non komersial C3,5 ,6 SU3 ,6 C U S T O M E R Meningkatkan kepuasan pelanggan pada before on
board service kereta komersial
C3,5 ,6
Meningkatkan kepuasan pelanggan pada before on
board service kereta non
komersial C2,3
SU 4,6
Meningkatkan kepuasan pelanggan pada on board
service kereta komerial
C2,3
Meningkatkan kepuasan pelanggan pada on board
service kereta non komersial
C4 SU
6
I B P
Ketepatan waktu perjalan kereta api komersial
C4 SU
6
Ketepatan waktu perjalan kereta api non komersial R1 I2 C2,3 SU 6 Memberikan fasilitas pelayanan sesuai kebutuhan
pada kereta komersial R1 I2 C2,3 SU 6 Memberikan fasilitas pelayanan sesuai kebutuhan
pada kereta non komersial C1 R1 R2 SU 4 Meningkatkan keselamatan perjalanan kereta api C1
R1 R3
SU 4
Meningkatkan keandalan dan ketersediaan sarana, prasarana
dan infrastruktur kereta api
I1 SU
1
Meningkatkan okupansi kereta api komersial
I1 SU
1, 2
Meningkatkan okupansi kereta api non komersial
N S Sasaran Strategis E2 SU 5 L & G Meningkatkan kesejahteraan pegawai E3,5 I5 SU 5 Meningkatkan produktivitas pegawai R3 E4 SU 5
Memberikan budaya kerja yang kondusif dan efektif
I6 SU
5
Menerapkan sistem teknologi informasi untuk efisiensi
proses bisnis R3
I4 *
Meningkatkan kepedulian dan kepekaan sosial terhadap pelanggan dan masyarakat 4. Perancangan Key performance indicator
Perancangan Key performance indicator (KPI) dimana KPI merupakan indikator kinerja utama yang juga disebut sebagai ukuran dalam pencapaian suatu kinerja. Tiap sasaran strategis bisa diwakili oleh satu KPI ataupun lebih dari satu, dan KPI yang dipilih tentunya harus relevan dengan sasaran strategisnya, agar KPI yang terpilih dapat benar-benar menggambarkan kondisi dari sasaran trategis tersebut, sehingga kondisi pencapaian kinerja perusahaan dapat terlihat kondisi yang mendekati kenyataan.
Penyusunan KPI salah satu sumbernya berdasarkan strategi jangka pendek (SP) tahunan perusahaan sehingga bisa terukur hal-hal yang akan dilakukan pada tahun ini. Untuk KPI dari masing -masing sasaran strategis dapat dilihat ada Tabel 3.4 dimana terdapat keterangan tambahan untuk kode strategi bertanda bintang (*) menunjukkan KPI tersebut merupakan KPI yang muncul bukan dari strategi jangka pendek namun merupakan KPI inisiatif yang diusulkan dalam penelitian ini, dan KPI yang beraspek sosial ditandai dengan blok berwarna biru muda
.
5. Pembobotan KPI
Pembobotan KPI diawali dengan melakukan proses pembobotan perspektif, sasaran strategis, dan yang terakhir adalah pembobotan KPI. Tiap elemen dalam satu area (antar KPI dalam satu sasaran strategis ataupun antar sasaran strategis dalam satu perspektif) jumlah bobotnya harus berjumlah satu.
Pembobotan ini menggunakan metode
Analytical Hierarcy Process dengan menggunakan pairwise comparison (perbandingan berpasangan
satu-satu) dipermudah menggunak an software
expert choice, dimana proses ini dilakukan oleh top level management PT. KAI (Persero) EVP Subsidary
Development, karena dianggap orang yang memahami sistem dan perusahaan secara keseluruhan. Hasil pembobotan perspektif, sasaran strategis dan KPI dapat dilihat pada Tabel 3.5.
Tabel 3. 4 Key performance indicator PT. KAI (Persero)
Kode KPI Kode KPI
F1.1 Jumlah pendapatan laba perusahaan setelah
pajak I3.2
Persentase Ketepatan waktu pelayanan on train cleaning service
F2.1 Persentase pertumbuhan volume penumpang I4.1 Persentase penumpang mendapatkan fasilitas sesuai SOP kereta non komersial
F3.1 Pendapatan usaha dari kereta api komersial I4.2 Persentase penumpang tidak mendapat tempat duduk F3.2 Pendapatan usaha dari kereta api non
komersial I5.1 Jumlah tingkat kecelakaan
F3.3 Persentase peningkatan total pertumbuhan
pendapatan usaha I5.2 Ada metode pencegahan dan pengawasan keselamatan
F3.4 Jumlah kerja sama dari pihak swasta (KSO) I5.3 Ada sistem tekonologi keselamatan perjalanan KA F3.5 Jumlah pendapatan usaha dari optimalisasi
asset I6.1
Realisasi program yang menggunakan dana Infrastructure Maintenance and Operation (IM O) F4.1 Perbaikan operating ratio I6.2 Rata-rata realisasi kondisi perangkat jalan rel
F4.2 Rasio pencapaian Financial Leverage I6.3 Rata-rata realisasi keandalan sinyal, telekomunikasi dan listrik
F4.3 Average Collection Period I6.4 Rasio sarana kereta api berstatus siap operasi F4.4 Total Asset Turnover I7.1 Rasio okupansi kereta api komerisial dibanding tahun
sebelumnya F5.1 Rasio realisasi serapan dana Public service
obligation (PSO) I7.2
Rasio realisasi terhadap anggaran okupansi kereta api komersial
F5.2 Rasio peningkatan serapan dana PSO tahun
sebelumnya I8.1
Rasio okupansi kereta api non komerisial dibanding tahun sebelumnya
C1.1
Indeks kepuasan konsumen kereta komersial terhadap kebutuhan fasilitas penunjang di stasiun
I8.2 Rasio realisasi terhadap anggaran okupansi kereta api non komersial C1.2 jumlah channel penjualan tiket kereta
komersial L1.1 Employee satisfaction index
C2.1
Indeks kepuasan konsumen kereta non komersial terhadap kebutuhan fasilitas penunjang di stasiun
L2.1 Pendapatan per ribu-pegawai C2.2 jumlah channel penjualan tiket kereta non
komersial L2.2 Produktivitas SDM dari satuan angkutan
C3.1
Indeks kepuasan pelanggan tentang pelayanan di dalam kereta komersial komersial
L2.3 Rasio terlaksananya program pelatihan sesuai permintaan unit
C3.2 Rasio jumlah komplain per volume
penumpang L2.4 Persentase keterlaksanaan program kerja
C4.1 Indeks kepuasan pelanggan tentang
pelayanan di dalam kereta non komersial L3.1 Skor penilaian penerapan Good Corporate Governance
I1.1 Persentase tepat waktu keberangkatan kereta
api komersial L3.2 Turn over rate pegawai
I1.2 Persentase tepat waktu kedatangan kereta api komersial L4.1 Persentase proses bisnis yang terotomasi dengan teknologi I2.1 Persentase tepat waktu keberangkatan kereta
api non komersial L5.1 Jumlah kriminalitas di atas kereta api
I2.2 Persentase tepat waktu kedatangan kereta api
non komersial L5.2
Persentase realisasi program Kemitraan Bina Lingkungan (PKBL)
I3.1 Persentase penumpang mendapatkan fasilitas sesuai SOP kereta komersial
6. Analisis dan Interpretasi
Sasaran strategis yang telah berhasil disusun berjumlah 22 sasaran strategis, dimana sasaran strategis yang baru terdapat 7 sasaran strategis yang mewakili aspek sosial dimana pada aspek sebelumnya hanya ada 2 sasaran strategis yang mewakili aspek sosial. Sementara untuk KPI yang baru berhasil mewujudkan 14 KPI yang mewakili aspek sosial dimana pada KPI eksisting hanya
terdapat 3 KPI yang mewakili aspek sosial. Untuk menyeimbangkan aspek sosial dan bisnisnya dapat terlihat dari hasil pembobotan juga menghasilkan bobot yang cukup seimbang dengan KPI yang mewakili aspek sosial dibanding aspek bisnis adalah 0,272 (Jumlah bobot KPI sosial yang ditandai warna biru) dibanding dengan 0,276 (jumlah bobot KPI finansial diluar KPI sosialnya).
Tabel 3. 5 Bobot Perspektif, Sasaran Strategis & KPI BSC Bobot Lokal BSC SS Bobot Lokal SS KPI Bobot Lokal KPI F in a n c ia l 0,33 F1 0,343 F1.1 1,000 F2 0,279 F2.1 1,000 F3 0,099 F3.1 0,322 F3.2 0,097 F3.3 0,355 F3.4 0,091 F3.5 0,135 F4 0,125 F4.1 0,299 F4.2 0,124 F4.3 0,389 F4.4 0,188 F5 0,154 F5.1 0,500 F5.2 0,500 C u st o m e r 0,33 C1 0,125 C1.1 0,667 C1.2 0,333 C2 0,125 C2.1 0,667 C2.2 0,333 C3 0,375 C3.1 0,875 C3.2 0,125 C4 0,375 C4.1 1,000 In te rn a l b u si n e ss p ro c e ss 0,2 I1 0,168 I1.1 0,500 I1.2 0,500 I2 0,092 I2.1 0,500 I2.2 0,500 I3 0,096 I3.1 0,750 I3.2 0,250 I4 0,068 I4.1 0,333 I4.2 0,667 I5 0,244 I5.1 0,600 I5.2 0,200 I5.3 0,200 I6 0,244 I6.1 0,175 I6.2 0,288 I6.3 0,333 I6.4 0,207 I7 0,044 I7.1 0,667 I7.2 0,333 I8 0,044 I8.1 0,667 I8.2 0,333 L e a rn in g a n d g ro w th 0,14 L1 0,361 L1.1 1,000 L2 0,123 L2.1 0,276 L2.2 0,195 L2.3 0,138 L2.4 0,391 L3 0,253 L3.1 0,250 L3.2 0,750 L4 0,176 L4.1 1,000 L5 0,086 L5.1 0,667 L5.2 0,333
7. Kesimpulan dan Saran
Dalam laporan penelitian tugas akhir ini didapatkan beberapa kesimpulan sebagai berikut:
1. Model pengukuran kinerja yang
mempertimbangkan aspek sosial perusahaan dapat dirancang apabila telah melakukan identifikasi kebutuhan stak eholder PT. KAI (Persero) dikarenakan kepentingan sosial perusahaan didapatkan sumbernya setelah melakukan identifikas i kebutuhan stak eholder. Sasaran strategis yang tersusun sebanyak 22 sasaran strategis, disusun berdasarkan kerangka metode BSC, yang telah mempertimbangkan aspek sosial sebanyak 7 sasaran. KPI yang tersusun sebanyak 49 KPI dimana terdapat 14 KPI yang dapat mewakili aspek sosial perusahaan. Hasil KPI dan sasaran strategis yang mewakili aspek sosial perusahaan berhasil didapatkan setelah melakukan identifikasi
stak eholder dan dengan perbandingan bobot
antara bisnis dan sosial adalah 0,276 dibanding 0,272.
2. Dashboard sistem pengukuran kinerja yang dirancang untuk PT. KAI (Persero) yang melakukan pengintegrasian semua informasi mengenai sasaran strategis, Strategy Map BSC perusahaan, KPI, target dan bobot masing -masing KPI beserta laporan perbandingan antara pencapaian dengan target. Dengan adanya
dashboard ini maka memudahkan perusahaan
untuk melakukan kalkulasi total pencapaian kinerja secara efektif dan efisien.
8. Daftar Pustaka
Sd Kaplan, R., & Norton, D. (1996). The balanced
scorecard: translating strategy into action (Edisi satu). Boston, United States of
America: HarvardBusiness School Press. Kaplan, Robert S, dan Norton, David P (Peter R.
Yosi Pasla, penerjemah). 2002. Balanced
scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi
Aksi. Jakarta : Erlangga.
Kereta Api Indonesia, P.T. (2012). Annual Report 2011 PT. Kereta Api Indonesia (Persero). Bandung: PT. Kereta Api Indonesia. Kereta Api Indonesia, P.T. (2012). Rencana Jangka
Panjang Perusahaan 2012-2016 PT. Kereta Api Indonesia (Persero). Bandung: PT. Kereta Api Indonesia.
Kereta Api Indonesia, P.T. (2013). Annual Report 2012 PT. Kereta Api Indonesia (Persero). Bandung: PT. Kereta Api Indonesia.
Mulyadi. (2001). Balanced scorecard: alat kontemporer untuk pelipatgandaan kinerja keuangan perusahaan.Jakarta: PT Salemba Empat.
Zhonghua, Cai & Ye, Wang. (2012). Research
Frontiers in Public Sector Performance Measurement.
