MEIS
JURNAL MIDDLE EAST AND ISLAMIC STUDIES Volume 5 Nomor 1, Juli – Desember 2017
Penanggung Jawab Dr. Muhammad Luthfi
Direktur Sekolah Kajian Stratejik
& Global
Pimpinan Umum Yon Machmudi, Ph.D Ketua Program Studi
Kajian Wilayah Timur Tengah &
Islam
Pimpinan Redaksi Nova Rini
Sekretaris Redaksi Ali Ghazali
Redaksi
- Mohammad Riza Widyarsa - Thobib Al Asyhar
- Imam Khomaeni Hayatullah Administrasi dan Sirkulasi - Desti Anggraini
- Lia Aprillia Mitra Bestari
- M. Hamdan Basyar
(Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia)
- Setyawan Budi Utomo (Otoritas Jasa Keuangan)
- Ahmad Hidayat Buang (University of Malaya) - Abdul Mujib
(Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta)
Diterbitkan oleh :
UNIVERSITAS INDONESIA
SEKOLAH KAJIAN STRATEJIK &
GLOBAL
PROGRAM STUDI KAJIAN
WILAYAH TIMUR TENGAH &
ISLAM Terbit
Juli – Desember 2017 Frekuensi Terbit : Enam Bulan Sekali Alamat Redaksi PSKTTI UI
Gedung IASTH UI Lt. 4 Jl. Salemba Raya No. 4 Jakarta, 10430
Telp. (021) 392 4713, 391 6376 Fax. (021) 390 5893
E-mail: [email protected]
Homepage : http://sksg.ui.ac.id/kajian-
timur-tengah-dan-islam/
i
Assalamu’alaykum Wr. Wb
Alhamdulillah, puji syukur tim redaksi Jurnal MEIS (Middle East and Islamic Studies) hadir kembali untuk memberikan khasanah informasi dan ilmu pengetahuan seputar Islam dan dunia Timur Tengah, baik dalam tinjauan kajian ekonomi, politik, psikologi maupun kajian Islam dengan perspektif yang lebih komprehensif.
Sebagai bentuk kontribusi Program Studi Kajian Timur Tengah dan Islam (PSKTTI) terhadap perkembangan ilmu pengetahuan, pada edisi ini tim redaksi mengangkat berbagai wacana seputar politik, pendidikan Islam serta masalah-masalah ekonomi Islam menjadi bahasan yang diangkat dalam jurnal MEIS terbitan ini. Penelitian dalam jurnal MEIS sebagai bentuk dan upaya dalam transformasi intelektual
sekaligus memberikan kesempatan bagi para peneliti yang concern dalam kajian ilmiah di bidang keislaman dan Timur Tengah untuk menuangkan ide gagasan dan tentu saja didukung dengan pendalaman materi dan data yang relevan.
Tim redaksi berharap agar jurnal MEIS menjadi sarana kontribusi dalam upaya pengembangan ilmu dan penelitian. Semoga dengan hadirnya MEIS ditengah perbaikan epitemologi dan ontologi dapat bermanfaat bagi kehidupan bangsa dan negara ke depan. Dalam rangka memperbaiki kulaitas riset dan penelitian, tim redaksi menerima kritik dan sarana dari pembaca yang budiman. Kritik dan saran dapat disampaikan memalui alamat redaksi yang terlampir. Atas nama redaksi, kami ucapkan terima kasih.
Wassalamu’alaykum Wr Wb
ii
Kata Pengantar ... i Daftar Isi ... ii
Perubahan Sosial Politik Di Arab Saudi 1932-1975
Riyan Hidayat, Yon Machmudi ... 1
Peran Partai Al-Nahdhah Dalam Rekonsiliasi Politik Di Tunisia Tahun 2011-2015
Libasut Taqwa, Hendra Kurniawan ... 21
Kecerdasan Emosional Dan Spiritual Pelaku Konversi Agama (Studi Terhadap Muallaf Usia Dewasa)
Ahmad Irfan, Achmad Mubarok ... 41
Pengaruh Religiusitas, Subjective Norm, Dan Perceived Behavioral Control Terhadap Keputusan Muslimah Berhijab
Lidyana Arifah, Hardius Usman ... 59
Analisis Dampak Kebijakan Fiskal dan Sasaran Akhir Kebijakan Moneter Terhadap Pertumbuhan Inklusif di Indonesia, Malaysia, Qatar dan Saudi Arabia
Ira Eka Pratiwi, Rifki Ismal ... 70
Analisis Pengaruh Media Komunikasi Terhadap Intensi Masyarakat Dalam Berwakaf Di Wakaf Al-Azhar, Jakarta
Naranda Amadea, M. Cholil Nafis ... 89
Strategi Pengumpulan Dana Zakat Pada Badan Amil Zakat Infaq Dan Shadaqah (Bazis) Provinsi Dki Jakarta
Mhd Fitrian Kadir, M. Cholil Nafis ... 103
Jihad dan Terorisme dalam Islam (Kajian Semiotika Roland Barthes dalam Film Phantom)
Lutfiana Dwi Mayasari, Ary Junaedi ... 120
104
Strategi Pengumpulan Dana Zakat Pada Badan Amil Zakat Infaq Dan Shadaqah (Bazis) Provinsi Dki Jakarta
Mhd Fitrian Kadir, M. Cholil Nafis
Sekolah Kajian Stratejik Dan Global Program Studi Kajian Timur Tengah Dan Islam, Universitas Indonesia
Email: [email protected], [email protected]
Abstract
The study aim is to determine the factors that influenced the collection of zakat in BAZIS and what strategies are best to optimize the collection of zakat. This research uses descriptive- analysis method with analysis tool internal and external matrix, SWOT matrix and QSPM.
The study concluded most dominant factors of zakat collection in BAZIS from the strength is the institutional status of BAZIS as zakat government agencies, the biggest weakness is lack of
human resources (amil), the biggest opportunity comes from zakat high potential and the greatest threat is the lack of attention of the Local Government toward zakat. Three major
strategies to improve the collection of zakat in BAZIS are cooperation in the community development program with institutions/other charity organizations; increasing capacity of
amil; and conducting research collaboration with research institutes.
Keywords: Zakat, SWOT, QSPM, BAZIS, Collecting of Zakat, Jakarta
PENDAHULUAN
Indonesia sebagai negara dengan populasi muslim terbesar di dunia memiliki potensi zakat yang sangat besar. Center for Study of Religion and Culture (CSRC) UIN Syarif Hidayatullah melakukan penelitian potensi zakat pada 2008 mencapai 19,3 triliun rupiah. Penelitian yang dilakukan oleh Firdaus, dkk (2012) menyimpulkan bahwa potensi zakat Indonesia yang bersumber dari penghasilan rumah tangga, industri dan tabungan sebesar 217 triliun rupiah. Ketua BAZNAS Pusat, Prof. Dr.
Bambang Soedibyo mengatakan bahwa berdasarkan Pendapatan Domestik Bruto (PDB) tahun 2015, potensi tersebut mencapai 286 triliun rupiah.
Provinsi DKI Jakarta adalah ibukota Republik Indonesia. Sebagai sentral di negara dengan populasi muslim terbesar di dunia, DKI Jakarta adalah representasi negara. Jakarta merupakan daerah dengan potensi zakat yang tinggi mengingat posisinya yang menjadi pusat pemerintahan sekaligus ekonomi.
Badan Amil Zakat, Infaq dan Shadaqoh (BAZIS) Provinsi DKI Jakarta
Sumber: BAZIS Provinsi DKI JakartaGrafik 1.
Hasil Pengumpulan Zakat BAZIS
2010-2015
105
merupakan badan zakat resmi milik
pemerintah yang berada di DKI Jakarta, didirikan pada tahun 1968. Prof. Bambang Soedibyo dalam sambutannya pada acara Peduli Ummat BAZIS Provinsi DKI Jakarta mengatakan bahwa Jakarta merupakan etalase Indonesia dalam hal perkembangan zakat. Selain representatif, Jakarta memiliki potensi zakat yang sangat tinggi.
BAZIS Provinsi DKI Jakarta memiliki tren pengumpulan dana zakat, infak dan sedekah dengan grafik yang terus meningkat setiap tahunnya sebagaimana grafik pengumpulan zakat di BAZIS selama enam tahun terakhir:
Tren pengumpulan zakat di BAZIS tersebut masih rendah dibanding potensi zakat di Jakarta. Dalam menghitung potensi zakat, Zarqa (2002) dalam Firdaus (2011) menyebutkan potensi zakat dalam ekonomi Islam kontemporer mencapai 3,00% hingga 3,60% dari Pendapatan Domestik Bruto (PDB). Khan (1989) menyebutkan potensi zakat di Indonesia berdasarkan GDP sebesar 1 hingga 2% dari GDP. Kahf (1999) memaparkan beberapa penelitian penghitungan potensi zakat yang pernah dilakukan berdasarkan PDB. Sami Ramadhan Sulaiman memperkirakan potensi zakat di Mesir pada tahun 1973 sebesar 6,1% dari PDB. Angkat tersebut menurut analisa Kahf terlalu tinggi (overestimation) karena memasukkan
harta-harta yang tidak wajib zakat. Muqbil Zubair menyebutkan potensi zakat di Arab Saudi mencapai 2,7% PDB. Fuad al Omar memperkirakan potensi zakat di Kuwait mencapai 2,1% dari PDB. Kedua penelitian tersebut, menurut Kahf, dihitung dari hasil pertanian, ternak, perdagangan dan kas saja. Kahf menyimpulkan potensi zakat negara idealnya melebihi 1,5% dari PDB.
Sebab, pengaruh zakat sebagai variabel agregat ekonomi menjadi sepele jika dana zakat yang dapat diperoleh tidak lebih dari 1,5% dari PDB.
Hingga saat ini belum ada penelitian khusus yang menghitung potensi zakat di DKI Jakarta. Jika dilihat dari Pendapatan Domestik Regional Bruto (PDRB) Provinsi DKI Jakarta tahun 2015 sebesar 1.761 triliun rupiah, potensi zakat daerah ini mencapai 26,4 triliun rupiah (1,5% dari PDRB). Pada tahun yang sama realisasi pengumpulan yang dilakukan oleh BAZIS baru mencapai 134,38 miliar rupiah atau sebesar 0,46% dari perikiraan potensi zakat.
Pada tahun 2015 alokasi belanja daerah Jakarta untuk bantuan sosial sebesar 2,3 triliun rupiah. Berdasarkan alokasi tersebut, pengumpulan zakat di BAZIS masih terhitung sedikit, baru mencapai 6%.
Berdasarkan penelitian Firdaus dkk (2011),
potensi zakat rumah tangga di Jakarta
mencapai 4 triliun rupiah. Jumlah tersebut
106
masih jauh dari hasil yang dicapai BAZIS
pada tahun 2015 (3,47%).
Gap yang luas antara potensi zakat dengan realisasi pengumpulan ini menjadi menarik mengingat BAZIS merupakan badan zakat resmi yang secara langsung dibawahi oleh Pemerintah Daerah Jakarta. Hal tersebut menjadi latar belakang penelitian ini.
PERNYATAAN MASALAH
PENELITIAN
Berdasarkan latar belakang di atas, dapat dirumuskan pertanyaan dalam penelitian ini sebagai berikut:
1. Mengapa pengumpulan dana zakat BAZIS Provinsi DKI Jakarta belum optimal?
2. Bagaimana strategi yang harus dilakukan untuk mengoptimalkan pengumpulan dana zakat di BAZIS Provinsi DKI Jakarta?
TINJAUAN TEORITIS Konsep Zakat
Zakat dalam Bahasa Arab merupakan bentuk kata dasar yang berarti berkah, tumbuh, terpuji, bersih dan baik.
Secara bahasa, kata zakat jika dihubungkan dengan sesuatu atau seseorang dapat berarti tumbuh dan berkembang. Menurut istilah fikih, zakat adalah sejumlah harta tertentu yang diwajibkan Allah untuk diserahkan kepada orang-orang yang berhak.
Hafidhuddin (2002) mengatakan bahwa
hubungan antara pengertian zakat menurut bahasa dan pengertian menurut istilah memiliki hubungan sangat nyata dan erat sekali. Bahwa harta yang dikeluarkan zakatnya akan menjadi berkah, tumbuh, berkembang dan bertambah, suci dan baik.
Hal tersebut dinyatakan dalam Al Quran Surat At-Taubah: 103 dan Ar-Ruum: 39.
Qardhawi (2011) menyebutkan bahwa zakat diwajibkan kepada muslim dewasa, waras, merdeka dan memiliki kekayaan dalam jumlah tertentu dengna syarat-syarat tertentu pula. Al Quran menyebutkan jenis harta wajib zakat melalui dua cara, secara umum dan rinci. Secara umum, Al Quran menyebutkan wajibnya zakat atas semua harta yang dimiliki dan dihasilkan dari usaha yang baik dan halal. Adapun secara rinci, Ibnu Qayyim Al-Jauziyah (1992) menyebutkan empat kelompok harta wajib zakat yaitu tanaman dan buah-buahan, binatang ternak, emas dan perak serta hasil usaha.
Zakat profesi merupakan salah satu
ijtihad baru dalam hukum Islam. Aflah
(2009) mengatakan bahwa para ulama
mazhab seperti Abu Hanifah, Malik, Syafii
dan Ahmad bin Hanbal belum secara
spesifik mengurai dalam kitab-kitab
mereka mengenai zakat profesi. Hal ini
disebabkan terbatasnya jenis-jenis usaha
atau pekerjaan masyarakat pada masa Nabi
Muhammad dan pada masa-masa imam
mujtahid berikutnya.
107
Sasaran penerima zakat
sebagaimana disebutkan Al Quran terdiri dari delapan kelompok yaitu: fakir, miskin, amil (petugas zakat), muallaf, memerdekakan budak, orang yang berutang (gharimin), fi sabilillah (jihad) dan ibnu sabil.
Pengelolaan zakat yang ideal tidak dapat dipisahkan dari peran pemerintah. Al Quran secara implisit menyebutkan keterlibatan negara dalam pengelolaan zakat sangat diperlukan. Ar-Razi (1981), saat menafsirkan kata “amil” dalam At Taubah: 60 mengatakan bahwa kata tersebut mengandung makna wilayah (kekuasaan). Selain itu, kata “khudz” dalam Surat At Taubah: 103 merupakan perintah untuk mengambil zakat. Perintah tersebut bisa menjadi counter-productive jika dilakukan tanpa melalui pemerintah, baik itu pemungutan yang dilakukan langsung atau dibawah pengawasan pemerintah. Hal ini karena zakat bersifat wajib sehingga pemungutan zakat dari orang yang kaya untuk diberikan kepada yang miskin, dapat dilakukan baik secara sukarela maupun tidak.
Faktor-faktor Sukses Pengelolaan Zakat Pengelolaan zakat menurut Undang-undang No. 23 Tahun 2011, adalah kegiatan perencanaan, pelaksanaan dan pengkoordinasian dalam pengumpulan, pendistribusian dan pendayagunaan zakat.
Dari cakupan definisi tersebut, pengumpulan zakat merupakan satu dari dua tugas inti lembaga pengelola zakat.
Disamping pendayagunaan (distribusi) dana zakat yang amanah dan profesional, kegiatan pengumpulan juga harus mendapat perhatian khusus. Suksesnya pengumpulan zakat pada Lembaga Pengelola Zakat (LPZ) tidak terlepas dari suksesnya pengelolaan zakat secara umum.
LPZ yang sukses mengelola dana adalah yang dapat menjalankan fungsi-fungsinya dengan baik. Dengan kata lain, LPZ yang sukses adalah LPZ yang dapat menjaga dan memelihara kepercayaan publik, menjalankan aktivitas penghimpunan dana zakat, manajemen dan keuangan internal, pendayagunaan dana zakat secara efektif dan efisien serta mengedepankan pengelolaan lembaga dengan manajemen profesional.
IMZ (2011) menyebutkan suksesnya pengelolaan dana zakat oleh lembaga pengelola zakat (LPZ) tidak lepas dari lima wilayah yang senantiasa menjadi penilaian LPZ, yaitu: kepatuhan syariah, legalitas dan kelembagaan; kinerja keuangan; kinerja ekonomi; kinerja legitimasi sosial serta kinerja sosial-politik.
Pertama, kepatuhan syariah,
legalitas dan kelembagaan merupakan
prasyarat dasar (necessary condition) bagi
semua LPZ untuk meningkatkan
profesionalisme manajemen amil zakat.
108
Untuk penilaian kriteria ini, indikator yang
digunakan yaitu: (i) memiliki Dewan Pengawas Syariah, (ii) adanya kode etik dan panduan prilaku amil, (iii) visi, misi, rencana strategis dan target kinerja yang terinci, (iv) kedudukan dan sifat lembaga yang jelas, (v) legalitas lembaga, (vi) struktur lembaga yang baku, (vii) sistem tata kelola lembaga yang baik, (viii) memiliki SDM (amil) yang profesional.
Kedua, kinerja ekonomi karena zakat adalah salah satu institusi terpenting dalam kerangka sosial-ekonomi Islam. Untuk penilaian kirteria ini, indikator yang digunakan yaitu: (i) adanya kriteria dan mekanisme identifikasi mustahik (had al- kifayah), (ii) pertumbuhan jumlah mustahik yang diberdayakan, (iii) pertumbuhan jumlah muzaki, (iv) cakupan dan inovasi program pendayagunaan, (v) sebaran wilayah pendistribusian zakat, (vi) responsifitas terhadap tanggap darurat kemanusiaan, (vii) pendayagunaan zakat untuk kegiatan ekonomi produktif, (viii) intensitas pendayagunaan zakat untuk pemberdayaan dan pengembangan masyarakat.
Ketiga, kinerja keuangan.
Transparansi laporan keuangan, efisiensi operasional dan inovasi program merupakan faktor-faktor kunci pembentuk kepercayaan publik terhadap LPZ. Untuk mengukur atau mengevaluasi kinerja lembaga dapat dilihat dari dua sisi, pertama,
efisiensi organisasi dan kedua kapasitas organisasi.
Keempat, kinerja legitimasi sosial.
Salah satu faktor belum terkumpulnya zakat secara optimal adalah krisis kepercayaan masyarakat Indonesia terhadap lembaga pengelola zakat.
Indikator kinerja legitimasi sosial sangat erat dengan akuntabilitas dan transparansi LPZ sebagai berikut: (i) melaksanakan pedoman standar akuntansi zakat, (ii) memiliki laporan keuangan yang transparan, teraudit dan tepat waktu, (iii) kinerja LPZ dalam penghimpunan dana, (iv) pengeluaran operasional LPZ yang termonitor, (v) memiliki sistem remunerasi yang adil dan transparan, (vi) memiliki dana surplus zakat dan penempatannya secara produktif, (vii) memiliki endowment fund dari dana non-zakat.
Kelima, kinerja sosial politik dengan indikator: (i) melakukan kegiatan promosi, sosialisasi dan edukasi zakat, (ii) melakukan kegiatan riset dan pengembangan (research and development) zakat, dan (iii) melakukan kegiatan advokasi dan jaringan kerja (asosiasi) zakat.
Manajemen Strategis
Strategi merupakan alat untuk mencapai
tujuan. Pengertian sederhana strategi
menurut Amir (2011) adalah cara-cara
untuk menjalankan misi dan meraih visi.
109
Rangkuti (1999), mengutip Chandler
(1962), memberikan definisi strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya. Learned, Christensen, Andrews dan Guth (1965) menuliskan strategi adalah alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada. David (2011) menyebut strategi sebagai upaya perusahaan menyesuaikan antara kapasitas dan sumber daya internal dengan peluang serta resiko yang menjadi faktor eksternal.
Manajemen strategis, disebut juga dengan perencanaan strategis merupakan seni dan ilmu dari perumusan, pengaplikasian dan evaluasi dari berbagai keputusan yang memungkinkan perusahaan untuk dapat mencapai tujuannya. Tujuan manajemen strategi adalah memanfaatkan dan membuat kesempatan (opportunities) baru dan berbeda untuk masa depan.
Syariat Islam tidak mengatur secara spesifik bagaimana organisasi Islam merencanakan manajemen strategisnya.
Beekun (2006) memberikan pengertian manajemen strategis secara lebih fleksibel.
Manejemen strategis yang dapat diterapkan organisasi Islam dapat dikelompokkan dalam dua sifat prinsipil yaitu syar’i (syariat) dan thabi’i (natural). Prinsip syar’i
sejalan dengan pengertian Kazmi (2015) di atas, yaitu bersumber dari wahyu.
Sementara prinsip thabi’i berdasarkan rasio dan studi empiris. Perusahaan membuat rencana strateginya berdasarkan pengalaman sendiri, atau kajian dari orang lain. Namun, dalam perspektif manajemen strategi Islami, kedua prinsip ini tidak boleh keluar dalam aturan syariah.
David (2011) membagi manajemen stratejik kedalam tiga kegiatan utama.
Pertama, perumusan strategi mencakup
pengembangan visi dan misi, identifikasi
kesempatan dan hambatan eksternal,
penentuan kekuatan dan kelemahan
internal, penetapan tujuan jangka panjang,
menghasilkan alternatif strategi dan
menentukan strategi khusus. Kedua,
implementasi strategi mencakup kegiatan
mengembangkan budaya yang mendukung
strategi yang telah direncanakan, membuat
struktur organisasi yang efektif,
mengarahkan usaha dalam pemasaran
memanfaatkan sisten informasi,
menjembatani antara kompensasi karyawan
dan kinerja perusahaan. Ketiga, evaluasi
strategi mencakup kegiatan review faktor
internal dan eksternal dari strategi yang
110
dilaksanakan, mengukur kinerja dan
mengambil tindakan korektif.
METODE PENELITIAN
Jenis penelitian ini adalah deskriptif analisis. Penelitian ini menggunakan data primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui hasil observasi dan wawancara langsung kepada pengelola BAZIS untuk mendapatkan gambaran awal. Disamping itu data primer juga berasal dari kuesioner yang disebar kepada responden.
Penelitian dilakukan dalam tiga tahap: Pertama, untuk mendapatkan gambaran awal peneliti melakukan observasi dan wawancara. Bentuk observasi yang dilakukan adalah observasi langsung pada objek yang diobservasikan dan wawancara yang dilakukan menggunakan metode wawancara sistematik. Daftar pertanyaan dirumuskan dari hasil penelitian IMZ (2011) mengenai lima wilayah yang senantiasa menjadi penilaian lembaga pengelola zakat, yaitu:
(i) kepatuhan syariah, legalitas dan
kelembagaan; (ii) kinerja keuangan, (iii) kinerja legitimasi sosial; (iv) kinerja ekonomi; serta (v) kinerja sosial-politik.
Wawancara dilakukan dengan petugas (amil) BAZIS: Kepala BAZIS, Kepala Sekretariat, Kepala Bidang Pengumpulan, Kepala Seksi Himpun Muzakki dan Kepala Seksi Bina Muzakki.
Tahap kedua membuat kuesioner untuk menggali informasi faktor-faktor internal dan eksternal BAZIS. Metode kuesioner atau angket merupakan serangkaian atau daftar pertanyan yang disusun secara sistematis, kemudian dikirim untuk diisi oleh responden.
Penyusunan kuesioner didasarkan pada hasil wawancara awal dan disesuaikan dengan penelitian IMZ (2011) tentang lima wilayah yang senantiasa menjadi penilaian LPZ.
Pada tahap ketiga, hasil kuesioner dimasukkan dalam pemberian bobot menggunakan tiga alat analisa yaitu: (i) matriks IFE (Internal Factor Evaluation) yang melakukan evaluasi terhadap faktor- faktor internal dan Matriks EFE (External Factor Evaluation) dengan melakuan evaluasi terhadap faktor-faktor eksternal, (ii) matriks SWOT (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats) dan (iii) Quantitive Strategy Planning Matrix (QSPM) untuk menghasilkan strategi terbaik.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Sumber: David 2011Gambar 1.
Model Manajemen Strategis yang
Komprehensif
111
Key Success Factors Pengumpulan
BAZIS
Berdasarkan observasi dan wawancara yang dilakukan, ditemukan Key Success Factos (KSF) pengumpulan zakat di BAZIS saat ini, yaitu:
1. Status kelembagaan BAZIS
a. BAZIS Provinsi DKI Jakarta merupakan badan zakat yang pertama berdiri di Indonesia. Hal ini membuat BAZIS lebih dulu dikenal di masyarakat, terutama dalam unsur pemerintahan daerah Jakarta. Di samping itu, BAZIS berada di bawah Pemerintah Daerah Jakarta sehingga memiliki power dan legalitas yang kuat terutama dalam hal pengumpulan zakat. Gubernur Jakarta telah memberikan instruksi pemotongan tunjangan (auto debet) Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang dialokasikan untuk zakat.
Meskipun instruksi tersebut belum bersifat wajib, namun hingga saat ini lebih dari 50% dana zakat yang terkumpul di BAZIS berasal dari pemotongan TKD (zakat) dari PNS Jakarta.
b. Sebagai lembaga yang berada di bawah Pemerintah Daerah, setiap tahunnya BAZIS memperoleh bantuan dana hibah. Hal ini membuat BAZIS dapat mengelola
100% dana zakat untuk program pendayagunaan yang dialokasikan untuk enam asnaf saja (di luar amil dan hamba sahaya). Adapun hak amil diganti oleh dana hibah tersebut.
c. Meski demikian, perhatian Pemerintah Daerah kepada zakat masih sedikit. BAZIS DKI Jakarta merupakan institusi non-struktural di Pemda DKI dan berada di bawah Biro Pendidikan dan Mental Spiritual. Posisi ini tidak begitu memberikan kekuatan untuk BAZIS dalam pengumpulan zakat. Meskipun Gubernur telah mengeluarkan instruksi pemotongan tunjangan PNS, namun hal itu masih bersifat himbauan dan belum seluruh PNS menaatinya. Disamping itu, Gubernur baru mengeluarkan instruksi internal Pemda saja, sementara masih banyak perusahaan lain yang belum dijangkau BAZIS dan membutuhkan instruksi untuk pemungutan zakat
d. Sebagai badan zakat milik
pemerintah, BAZIS turut
mengalami krisis kepercayaan
masyarakat sebagaimana yang
dialami lembaga pemerintah
secara umum. Maraknya kasus
112
korupsi di pemerintah membuat
kepercayaan masyarakat berkurang kepada semua institusi milik pemerintah. Hal ini menjadi hambatan bagi BAZIS karena sebagai badan zakat milik pemerintah, image tersebut juga berpengaruh di mata masyarakat umum.
2. Komisi Pengawas dan Dewan Penasihat.
BAZIS Provinsi DKI Jakarta memiliki Komisi Pengawas dan Dewan Penasihat yang merupakan tokoh- tokoh dari beragam unsur. Ketua Dewan Penasihat BAZIS adalah Gubernur DKI Jakarta, sementara unsur selain pemerintah daerah yang terlibat berasal dari para ulama, akademisi, praktisi ekonomi syariah, dan para tokoh masyarakat.
Terlibatnya tokoh-tokoh tersebut sedikit banyak dapat mempermudah sosialisasi dan pelaksanaan program karena mereka memiliki koneksi dan jaringan yang luas di bidang masing- masing.
3. Strategi jangka panjang dan jangka pendek
a. Visi adalah cara pandang yang menyeluruh dan futuristik terhadap keadaan organisasi. Misi adalah tahapan-tahapan yang dilakukan untuk mencapai visi tersebut.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan, penerapan visi dan misi BAZIS belum terintegrasi secara baik dengan rencana strategis BAZIS.
b. Selain itu, saat ini BAZIS hanya memiliki program jangka pendek (tahunan) yang dibahas setiap akhir tahun. Mengingat Kepala BAZIS dapat diganti secara mendadak, program-program BAZIS juga dapat berganti dengan mendadak pula. Hal ini membuat program jangka panjang tidak direncanakan.
4. Hasil pengumpulan dana zakat.
a. Meskipun realisasi pengumpulan zakat di BAZIS masih jauh dari potensi yang ada, sebagai badan zakat tingkat daerah BAZIS Provinsi DKI Jakarta merupakan salah satu badan zakat dengan jumlah pengumpulan dana zakat tertinggi. Pengumpulan dana zakat tersebut melampaui pengumpulan badan zakat daerah lainnya bahkan pengumpulan di BAZNAS Pusat.
b. Realisasi zakat tersebut masih bisa ditingkatkan mengingat tingginya potensi zakat di Jakarta. Hal ini merupakan peluang BAZIS untuk dapat menggali sumber-sumber dana zakat baik dari masyarakat maupun perusahaan.
5. Jaringan.
113
a. BAZIS Provinsi DKI Jakarta
secara langsung membawahi BAZIS lima Wilayah Kota dan Kabupaten Kepulauan Seribu.
BAZIS Wilayah mengikuti koordinasi dari BAZIS Provinsi DKI Jakarta baik dalam hal
pengumpulan maupun
penndayagunaan. Dana zakat yang terkumpul di BAZIS Wilayah diserahkan kepada BAZIS Provinsi sebelum disalurkan sehingga memudahkan BAZIS Provinsi dalam memyusun program. Hal ini membuat BAZIS dapat bergerak dengan satu arahan dan
memungkinkan membuat
perencanaan lebih baik.
b. Koordinasi dengan BAZIS Wilayah dapat dilakukan lebih baik mengingat BAZIS sudah memiliki sistem informasi data yang terintegrasi baik dalam hal
pengumpulan maupun
pendayagunaan zakat. Sistem tersebut memiliki data pengumpulan dana zakat serta distribusinya di Wilayah Kota/
Kabupaten dan Provinsi.
6. SDM Amil
SDM amil di BAZIS DKI Jakarta terbatas baik kualitas maupun kuantitas. Amil di BAZIS berasal dari dua unsur: pertama, PNS yang
ditugaskan melalui SK Gubernur dan kedua, karyawan BAZIS yang diangkat dengan SK Kepala BAZIS.
Dalam pengangkatan PNS diputuskan oleh Gubernur dan belum didasarkan kepada standar amil zakat. Sementara untuk karyawan hanya boleh diangkat jika karyawan lain sudah pensiun atau keluar sehingga jumlahnya sangat terbatas.
7. Program pemberdayaan
a. Program pendayagunaan (distribusi) zakat di BAZIS masih didominasi oleh program karitatif.
Kegiatan seperti ini memiliki dampak yang sementara dan berpeluang kecil untuk merubah status mustahik menjadi muzaki.
Disamping itu, program karitatif juga kurang “menjual” dalam sosialisasi untuk menarik minat muzaki.
b. Program pemberdayaan
masyarakat dapat dikembangkan
lebih baik karena tingginya rasio
gini di Jakarta. Kepala Badan Pusat
Statistik DKI Jakarta mengatakan
angka ketimpangan ekonomi di
Jakarta semakin meningkat sebesar
0,46. Perbedaan kondisi ekonomi
yang besar pada masyarakat
Jakarta menjadi peluang bagi
BAZIS untuk meningkatkan
kesejahteraan mustahik. BAZIS
114
dapat membuat program
pemberdayaan masyarakat.
Disamping sebagai bentuk pendayagunaan zakat, program tersebut dapat “dijual” untuk mendapatkan calon muzaki.
8. Penelitian dan pengembangan
Bidang penelitian dan pengembangan di BAZIS masih belum berjalan dengan efektif. Hal ini disebabkan oleh SDM amil yang terbatas. Saat ini BAZIS hanya memiliki satu orang dalam Sub Bagian Penelitian dan Pengembangan yang menjabat sebaga Kepala Sub Bagian (Kasubag. Litbang) dan tdak memiliki staf. Akibatnya dalam merumuskan program- programnya BAZIS kurang memiliki data dan perencanaan yang matang.
9. Sosialisasi
a. Sosialisasi BAZIS kepada masyarkat baik melalui media masa mainstream maupun di media sosial masih minim.
Meskipun memiliki program karitatif dengan jumlah mustahik yang sangat besar, program- program BAZIS masih belum begitu dikenal oleh masyarakat luas.
b. Sosialisasi zakat sangat diperlukan karena pemahaman dan kesadaran masyarakat Jakarta tentang zakat yang berbeda-beda dan cenderung
rendah. Jakarta merupakan daerah dengan penduduk yang sangat kompleks. Pemahaman dan kesadaran masyarakat tentang zakat menjadi hambatan BAZIS dalam upaya pengumpulan zakat.
c. Sosialisai juga dapat dilakukan melalui kemajuan teknologi. Saat ini masyarakat menginginkan segala sesuatu yang praktis dan real-time. Informasi tentang zakat akan cepat tersampaikan melalui teknologi informasi. Disamping itu, BAZIS juga dapat meningkatkan pengumpulan zakat memanfaatkan teknologi tersebut.
10. Banyaknya badan/lembaga serupa a. Peluang kerjasama dengan unit
Pemda Jakarta, CSR perusahaan dan lembaga zakat lainnya.
Kegiatan BAZIS memiliki banyak tujuan yang sama dengan unit-unit pada Pemerintah Daerah, CSR perusahaan, terutama lembaga zakat lainnya. Mengingat banyaknya lembaga zakat dan perusahaan di Jakarta, merupakan peluang bagi BAZIS untuk melakukan sinergi.
b. Di sisi lain, banyaknya lembaga
zakat serupa membuat muzaki
memiliki tempat menyetor zakat
sendiri, baik itu melalui CSR
perusahaan yang bekerja sama
115
dengan lembaga zakat lain
maupun secara pribadi.
Analisis Faktor Internal dan Eksternal Berdasarkan Key Success Factors pengumpulan BAZIS di atas, dapat dirumuskan faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi pengumpulan zakat di BAZIS berikut bobotnya sebagai berikut:
Dari Tabel 4.1 di atas dapat dilihat data-data faktor internal yang mempengaruhi pengumpulan zakat di BAZIS. Dari analisis yang dilakukan dapat dilihat dua faktor utama yang menjadi kekuatan internal BAZIS saat ini yaitu:
pertama, status kelembagaan BAZIS yang resmi di bawah Pemda DKI dengan bobot 0,15; dan kedua, jumlah pengumpulan dana zakat yang besar dengan bobot 0,14.
Sedangkan dua faktor terbesar yang menjadi kelemahan internal BAZIS adalah, keterbatasan SDM amil baik dari segi jumlah maupun kualitas dengan bobot 0,14;
dan bagian penelitian dan pengembangan di
BAZIS yang belum berfungsi baik dengan bobot 0,11.
Adapun evaluasi faktor-faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja pengumpulan zakat di BAZIS sebagaimana berikut:
Tabel 4.2 di atas memberikan data faktor- faktor eksternal yang mempengaruhi pengumpulan zakat di BAZIS. Dari analisis
Tabel 1.
Evaluasi Faktor Internal
KEKUATAN BOBOT SKOR TOTAL
a. Status kelembagaan BAZIS yang jelas dibawah Pemda DKI
0,15 4 0,60
b. Pengumpulan dana zakat yang besar dibanding lembaga sejenis
0,14 4 0,56
c. Membawahi BAZIS 5 Wilayah Kota dan Kabupaten di Jakarta
0,11 3 0,33
d. Komisi Pengawas dan Dewan Penasihat yang merupakan tokoh dari beragam unsur
0,05 3 0,15
e. Sistem informasi data pengumpulan dan pendayagunaan yang terintegrasi di lingkup BAZIS
0,04 2 0,08
KELEMAHAN BOBOT SKOR TOTAL
a. BAZIS belum memiliki strategi jangka panjang dan pendek yang terintegrasi
0,10 2 0,20
b. SDM amil yang terbatas baik kualitas maupun kuantitas
0,14 2 0,28
c. Program pendayagunaan masih bersifat karitatif
0,09 2 0,18
d. Bidang litbang yang belum berfungsi baik 0,11 2 0,22 e. Kurangnya sosialisasi baik media masa
maupun media sosial
0,07 2 0,14
TOTAL 1,00 2,74
Tabel 2.
Evaluasi Faktor Eksternal
PELUANG BOBOT SKOR TOTAL
a. Bantuan dana hibah Pemda Jakarta 0,10 4 0,40
b. Potensi zakat di Jakarta besar 0,15 4 0,60
c. Rasio gini masyarakat Jakarta tinggi 0,11 3 0,33
d. Kerjasama dengan unit Pemda, CSR dan lembaga zakat lainnya terbuka
0,14 3 0,42
e. Perkembangan teknologi yang pesat 0,10 3 0,30
HAMBATAN BOBOT SKOR TOTAL
a. Terikat peraturan dan kebijakan Pemda Jakarta 0,09 2 0,18
b. Perhatian Pemda terhadap zakat masih minim 0,10 2 0,20
c. Tingkat kepercayaan masyarakat rendah 0,09 2 0,18
d. Kurangnya pemahaman dan kesadaran masyarakat tentang zakat
0,07 2 0,14
e. Muzaki sudah memiliki tempat menyetor zakat sendiri
0,05 2 0,10
TOTAL 1,00 2,85
Gambar 2.
Matriks Internal dan Eksternal
116
faktor eksternal tersebut dapat dilihat
peluang terbesar BAZIS adalah potensi zakat di Jakarta yang besar dengan bobot 0,15 dan peluang kerjasama dengan unit- unit di Pemda DKI, CSR perusahaan dan BAZNAS ataul LAZ lainnya dengan bobot 0,14. Adapun hambatan terbesar yang dihadapi BAZIS adalah perhatian Pemda terhadap zakat yang masih rendah dengan bobot 0,10; dan aturan Pemda yang mengikat serta kepercayaan masyarakat yang rendah dengan bobot masing-masing 0,9.
Dari data pada tabel-tabel di atas diperoleh hasil perhitungan evaluasi faktor internal sebesar 2,74 dan evaluasi faktor eksternal sebesar 2,85. Posisi tersebut dalam matriks IE terletak pada sel pertama (i) yang berarti dalam keadaan tumbuh dan membangun. Strategi yang dapat dilakukan pada situasi ini adalah strategi intensif (intensive strategies). David (2011) menyebutkan strategi intensif ini dapat dilakukan dengan penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk.
Analisis SWOT
Analisis SWOT dilakukan dengan menggunakan matriks SWOT yang dapat menggambarkan secara jelas strategi menyeluruh yang didasarkan pada kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal. Matriks ini akan
merumuskan empat kelompok strategi yang didasarkan pada pencocokan faktor internal dengan eksternal, yaitu strategi SO yang mencocokkan antara kekuatan internal dengan peluang eksterna, strategi ST mencocokkan kekuatan internal dengan hambatan eksternal, strategi WO mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan strategi WT dengan mencocokkan kelemahan internal dengan hambatan eksternal.
Gambar 3 Matriks SWOT
Berdasarkan analisis matriks SWOT di atas dapat disimpulkan beberapa strategi berikut:
1. Strategi SO yaitu memaksimalkan penggunaan kekuatan internal yang dimiliki perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada secara maksimal. Strategi yang dapat
MATRIKS SWOT
Kekuatan (Strengths)
• Status kelembagaan yang jelas (di bawah Pemda DKI)
• Pengumpulan dana zakat yang besar
• Membawahi BAZIS 5 Wilayah Kota dan Kabupaten di DKI
• Ketokohan Komisi Pengawas (KP) & Dewan Penasihat (DP)
• Sistem data pengumpulan
& pendayagunaan yang terintegrasi
Kelemahan (Weaknesses)
• Belum memiliki strategi jangka panjang
& pendek yang terintegrasi
• SDM amil terbatas
• Program pendayagunaan bersifat karitatif
• Bidang litbang belum berjalan baik
• Minim sosialisasi media masa dan sosial
Peluang (Opportunities)
• Bantuan dana hibah Pemda
• Potensi zakat di Jakarta yang besar
• Gini rasio masyarakat DKI tinggi
• Terbukanya kerjasama dengan unit Pemda, CSR, dan LAZ/BAZ
• Pesatnya perkembangan teknologi
Strategi S—O
• Perluasan pengumpulan dana zakat melalui Pemda
• Memaksimalkan DKI pemungutan zakat secara online
• Sinergi dengan tokoh-tokoh yang berada di KP dan DP
• Melakukan kerjasama pengumpulan zakat dengan Unit kerja Pemda, perusahaan dan lainnya
Strategi W—O
• Membuat program target jangka panjang &
pendek yang terintegrasi
• Meningkatkan kapasitas amil
• Kerjasama dengan BAZNAS/ LAZ untuk program pemberdayaan
• Kerjasama dg lembaga penelitian untuk litbang
• Meningkatkan sosialisasi media masa dan sosial Tantangan (Threats)
• Peraturan dan kebijakan Pemda yang mengikat
• Perhatian Pemda DKI thd zakat masih minim
• Tingkat kepercayaan masyarakat rendah
• Kurangnya pemahaman dan kesadaran masyaraka
• Muzaki sudah memiliki tempat menyetor zakat sendiri
Strategi S—T
• Melakukan sosialisasi &
audiensi yang intens kepada Pemda DKI
• Meningkatkan sosialisasi dan edukasi zakat di masyarakat
• Mengemas program pendayagunaan sehingga dapat digunakan untuk sosialisasi
Strategi W—T
• Mengambil kebijakan internal untuk merekrut SDM amil
• Melakukan sharing knowledge dengan lembaga zakat lainnya
• Merger dengan BAZNAS
117
digunakan: (a) Perluasan penggalian
dana-dana zakat yang potensial dan mengumpulkan dana dengan memanfaatkan power Pemerintah Daerah Jakarta, (b) memaksimalkan pemungutan zakat secara online, (c) Memanfaatkan ketokohan Komisi Pengawas dan Dewan Penasihat untuk memperluas jaringan dan sosialisasi, (d) melakukan kerjasama pengumpulan zakat dengan unit kerja Pemda, perusahaan dan lainnya.
2. Strategi ST yaitu menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghadapi dan meminimalisir ancaman-ancaman eksternal.
Alternatif strategi yang dapat dilakukan antara lain: (a) Sosialisasi dan audiensi yang intens kepada Pemda Jakarta agar urusan zakat mendapat perhatian lebih baik oleh pihak Pemda Jakarta ,(b) meningkatkan sosialisasi dan edukasi tentang zakat di masyarakat, (c) Mengemas program pendayagunaan dengan lebih baik sehingga dapat digunakan untuk sosialisasi dan meningkatkan kepercayaan masyarakat.
3. Strategi WO yaitu mengatasi kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal yang ada. Alternatif strategi yang dapat dilakukan antara lain: (a) merancang
program dan target jangka panjang dan jangka pendek yang terintegrasi, (b) melakukan sinergi program pemberdayaan masyarakat dengan BAZ/LAZ di Jakarta, (c) meningkatkan kapasitas SDM amil dengan melakukan pendidikan dan pelatihan, (d) melakukan kerjasama
dengan lembaga
penelitian/pendidikan, (e) memanfaatkan kemajuan teknologi untuk meningkatkan sosialisasi dan edukasi masyarakat tentang zakat.
4. Strategi WT merupakan strategi dimana perusahaan mengatasi kelemahan internal sekaligus menghadapi ancaman eksternal.
Beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan: (a) mengambil kebijakan internal untuk merekrut SDM amil, (b) melakukan sharing knowledge dengan lembaga zakat lainnya, dan (c) merger dengan BAZNAS Pusat.
Analisis QSPM
Analisis QSPM memutuskan strategi terbaik untuk diterapkan BAZIS.
QSPM mengevaluasi strategi alternatif berdasarkan faktor internal dan faktor eksternal perusahaan yang telah diidentifikasi dengan skala 1 sampai 4.
Semakin tinggi nilai menunjukkan bahwa
strategi tersebut sesuai untuk digunakan
perusahaan. Strategi-strategi tersebut akan
118
dibandingkan satu sama lain berdasarkan
nilai AS (Attractive Score) nya dan nilai TAS (Total Attratctive Score). Nilai TAS untuk setiap strategi selanjutnya dijumlahkan. Strategi yang memiliki total nilai terbesar merupakan strategi terbaik yang dapat diterapkan perusahaan. Berikut tabel hasil penilaian QSPM strategi BAZIS:
Tabel di atas memaparkan nilai total TAS atas setiap strategi yang mungkin diaplikasikan oleh BAZIS. Strategi dengan nilai TAS paling tinggi memiliki peluang
untuk diaplikasikan pada perusahaan.
Strategi lainnya dapat menjadi strategi alternatif. Perhitungan total analisis QSPM menghasilkan strategi prioritas (total TAS tertinggi) yang dapat daplikasikan oleh BAZIS untuk meningkatkan pengumpulan dana zakat di Jakarta adalah:
Tabel 4.
Hasil QSPM
Berdasarkan hasil QSPM di atas, dapat dilihat strategi terbaik yang dapat dilakukan oleh BAZIS untuk mengoptimalkan pengumpulan zakat dengan kerjasama program pemberdayaan, meningkatkan kapasitas amil dan kerjasama penelitian dengan lembaga penelitian.
KESIMPULAN
Dari hasil penelitian, kinerja BAZIS Provinsi DKI Jakarta dalam penghimpunan dana zakat dan penentuan strategi yang sesuai untuk mengoptimalkan pengumpulan zakat, dapat diambil kesimpulan sebagai berikut:
1. Faktor-faktor utama yang mempengaruhi pengumpulan zakat di BAZIS adalah: (i) kekuatan terbesar BAZIS adalah status sebagai badan zakat resmi di bawah Pemerintah Daerah Jakarta, (ii) kelemahan terbesar ada pada keterbatasan SDM amil, (iii) adapun peluang terbesar BAZIS adalah potensi zakat yang tinggi di Jakarta dan (iv) hambatan terbesar berasal dari kurangnya perhatian Pemerintah Daerah terhadap zakat.
2. Strategi yang dapat diterapkan BAZIS untuk meningkatkan hasil pengumpulan adalah: (i) Melakukan kerja sama pemberdayaan masyarakat dengan
No Strategi Total Skor
1 Kerjasama program pemberdayaan dengan BAZ/LAZ 7,05
2 Meningkatkan kapasitas amil 6,90
3 Kerjasama dengan lembaga penelitian 6,74
119
BAZNAS atau lembaga zakat lain, (ii)
Meningkatkan kapasitas amil dan (iii) Melakukan kerjasama dengan lembaga penelitian.
SARAN
1. Penelitian ini baru terbatas pada strategi pengumpulan zakat di BAZIS.
Perkembangan zakat juga dipengaruhi oleh pendayagunaan dana zakat.
Diharapkan pada penelitan berikutnya membahas strategi pendayagunaan mengingat tingginya rasio gini di Jakarta dan kompleksitas masyarakat.
2. Hingga saat ini, kami belum menemukan penelitian baik dari badan/lembaga zakat maupun lembaga pendidikan mengenai potensi zakat di DKI Jakarta serta data muzaki dan mustahik. Mengingat pentingnya data tersebut untuk peningkatan pengumpulan zakat, maka diharapkan penelitian berikutnya melakukan eksplorasi topik-topik tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
Abdullah, Muhammad dan Abdul Quddus Suhaib. 2011. The Impact of Zakat on Social Life of Muslim Society.
Pakistan Journal of Islamic Research Vol. 8, 2011.
Aflah, Noor. 2009. Arsitektur Zakat Indonesia. Jakarta: Penerbit Universitas Indonesia (UI-Press) Ali, Muhammad Daud. 1993. Hukum Islam
Pengantar Ilmu Hukum dan Tata Hukum Islam di Indonesia.
Jakarta: PT Raja Grafinda Persada. Cet-III
Ali, Nuruddin Muhammad. 2006. Zakat sebagai Instrumen dalam Kebijakan Fiskal. Jakarta: PT.
Grafindo, Cet-I.
Amir, M. Taufiq. 2011. Manajemen Strategik Konsep dan Aplikasi.
Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada. Cet-I.
BAZIS Provinsi DKI Jakarta & Institut Manajemen Zakat. 2006.
Manajemen ZIS BAZIS Provinsi DKI Jakarta. Jakarta: BAZIS Provinsi DKI Jakarta.
BAZIS Provinsi DKI Jakarta. 2006.
Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta No. 26 Tahun 2006 dan Nomor 51 Tahun 2006. Jakarta:
BAZIS Provinsi DKI Jakarta.
Beik, Irfan Syauqi dan Laily Dwi Arsyianti.
2014. Optimization of Zakat Instrument in Indonesia’s Poverty Alleviation Programme. The paper presented at the conference on
“Poverty Alleviation and Islamic Economics and Finance: Current Issues and Future Prospect”
Durham University
Beekun, Rafik Issa. 2006. Strategic Planning and Implementation for Islamic Organizations. London:
The International Institute of Islamic Thought.
BPS DKI Jakarta. 2015. Statistik Daerah Provinsi DKI Jakarta. Jakarta:
BPS Provinsi DKI Jakarta, diunduh dari jakarta.bps.go.id BPS DKI Jakarta. 2016. Indikator
Kesejahteraan Rakyat Provinsi DKI Jakarta 2016. Jakarta: BPS Provinsi DKI Jakarta, diunduh dari jakarta.bps.go.id
David, Fred R. 2011. Strategic Management: Concepts and Cases. New Jersey: Pearson Education, Inc.
Firdaus, dkk.2012. Economic Estimation
and Determinations of zakat
Potential in Indonesia. IRTI
120
Working Paper Series.WP#1433-
07
Hafidhuddin, Didin. 2002. Zakat dalam Perekonomian Modern. Depok:
Gema Insani.
Henry, Anthonny E. 2011. Understanding Strategic Management. New York: Oxford University Press.
Hunger, J. David dan Wheelen, Thomas L.
Strategic Management 5
thEdition.
Terj. Julianto Agung. Jakarta:
Penerbit Andi. 2003.
Indonesia Magnificience of Zakat (IMZ), Tim. 2011. Menggagas Arsitekutr Zakat Indonesia: Menuju Sinergi Pemerintah dan Masyarakat Sipil dalam Pengelolaan Zakat Nasional. Jakarta: IMZ dan PEBS FEUI.
Kahf, Monzer. 1999. The Performance of The Institution of Zakah in Theory and Practice. Paper prepared for the International Conference on Islamic Economics Towards the 21
stCentury, Kuala Lumpur.
–– . 2000. Zakah Management in Some Muslim Societies. Background Paper No. 11. Jeddah. Islamic Development Bank IRTI.
––. 1989. Zakat: Unresolved issues in the Contemporary Fiqh, Journal of Islamic Economics.
Kazmi, Azhar. 2015. Managing from Islamic Perspectives: Some Priliminary Findings from Malaysian Muslim Managed Organizations. International Journal of Islamic Management and Business. Vol. 1 No. 1August 2015
Kementrian Wakaf dan Agama Islam Kuwait. 1992. Al-Mausû’ah al- Fiqhiyyah, Vol. XIII. Kuwait. cet- II.
Prihartini, Farida, dkk. 2005. Hukum Islam Zakat dan Wakaf Teori dan Prakteknya di Indonesia. Jakarta:
UI Press. Cet. I.
Qardhawi, Yusuf. 1985. Musykilat al-Faqri wa Kayfa ‘Âlajaha al-Islâm.
Beiurt: Muassasah Risalah.
Qardhawi, Yusuf. 2011. Hukum Zakat.
Bogor: Pustaka Litera Antar Nusa.
Cet. XII.
Razi, Fakhrur. 1981. Tafsir al-Kabîr wa Mafâtih al-Ghaib. Beirut: Dâr el- Fikr.
Rangkuti, Freddy. 1999. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis.
Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. 1999.
Sapingi, Raedah, Noormala Ahmad, Marziana Mohamad. 2011. A Study on Zakah of Employment Income: Factors that Influence Academic’s Intention to Pay Zakah. 2
ndInternational Conference on Business and Economic Research.
Wright, Peter, Charles D. Pringle, Mark J.
Kroll. 1992. Strategic Management Text and Cases.
Masssachussetts: Allyn and Bacon.
Yusanto, M. Ismail dan M. Karebat Widjajakusuma. 2003.
Manajemen Strategis Perspektif Syariah. Jakarta: Khairul Bayan Zuhaili, Wahbah. Al Fiqh Al Islami wa
Adillatuh. 1985. Damaskus: Dar
el-Fikr, cet. II.
141
terjadinya pengurangan dan penambahan
makna yang tertunya berimplikasi terhadap poin yang direpresentasikan.
Peneliti menyarankan kepada seluruh sutradara, pegiat budaya, serta produser film khususnya bagi mereka yang beragama Islam untuk memproduksi film-film yang mengangkat nilai-nilai keislaman sesuai dengan tuntunan al-Quran dan Sunah.
Hal ini perlu dilakukan untuk mengubah opini masyarakat dibelahan dunia manapun mengenai Islam dan kekerasan.
DAFTAR PUSTAKA
Abdul Halim, M. Q. (1986). Mu'jam al- Fazh al-Musytarak fi Lughoh al- Arabiyah. Beirut: Maktabah Lubnan.
Abdullah, M. A. (1995). Studi Islam Ditinjau dari Sudut Pandang Filsafat.
Jamiah , 97.
Adji, I. S. (2001). , “Terorisme, Perpu No.1 Tahun 2002 Dalam Perspektif Hukum Pidana”
dalam Terorisme: Tragedi Umat Manusia. Jakarta: O.C Kalihis & Associates.
Ardianto, E. E. (2004). Komunikasi Massa Suatu Pengantar.
Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Azra, A. (1996). Pergolakan Politik Islam dari Fundamentalis Modernisme hingga Post- Modernisme. Jakarta: Piramida.
Baqi, M. F. (1992). Al-Mu‟jam al- Mufahras li Al-Fadl al-Quran. Mesir:
Daarul Fiqr.
Bakti, Andi Faisal (2015) The Integration of Dakwah in Journalism. Jurnal Komunikasi Islam. Volume 05, Nomor 01, Juni 2015
Barker, C. (2004). Cultural Studies Theory and Practice. New Delhi: Sage.
Barthes, R. (1983). Mithologi. (Nurhadi, Trans.) Yogyakarta: Kreasi Wacana.
Bashori, A. (2009). Jihad Menurut Yusuf al- Qardhawi. Jakarta: UIN Syarif Hidayatullah.
Berger, A. A. (1999). Media Analisis Technique. Yogyakarta: Andi Offset.
Berger, A. A. (2005). Tanda- Tanda dalam
Kebudayaan
Kontemporer, Suatu Pengantar Semiotika.
Yoyakarta: Tiara Wacana.
Bungin, B. (2008). Konstruksi
Sosial Media
Massa:Kekuatan Pengaruh Media Massa, Iklan Televisi dan Keputusan Konsumen serta Kritik Terhadap Peter L. Berger dan Thomas Luckmann. Jakarta:
Kencana.
Branston and Roy Stafford. 2003. The Media Student‟s Book. London and New York: Routledge.
Enayat, H. (1988). Reaksi Politik Sunni dan Syiah: Pemikiran Politik Islam Modern
Menghadapi Abad ke-20. (A.
Hikmat, Trans.) Bandung, Jawa Barat, Indonesia: Pustaka.
Enizar. (2007). Jihadi The Best Jihad for Moslem. Jakarta: Amzah.
Eriyanto. (2001). Analisis Wacana:
Pengantar Analisis Teks Media.
Yogyakarta: LKIS.
Herusatoto, B. (2003).
Simbolisme dalam Budaya
142
