Evaluasi Prioritas Strategi SWOT dengan
1Badan Diklat Energi dan Sumber 2Jurusan Statistika
Email : [email protected]
Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan suatu model pendukung keputusan dengan menguraikan masalah multi faktor atau multi kriteria yang kompleks menjadi suatu hirarki. Makalah ini mendemonstrasikan penerapan teknik AHP untuk evaluasi prioritas strategi SWOT. Contoh kasus yang digunakan adalah rumusan strategi SWOT Badan Diklat ESDM. AHP digunakan untuk menentukan prioritas pilihan strategi pengembangan SDM sektor ESDM. Pilihan strategi yang memiliki prioritas tinggi dalam prakteknya akan mendapatk perhatian dalam pelaksanaannya di lapangan melalui berbagai program, kegiatan, dan aktifitas. Hasilnya, rumusan prioritas strategi yang dihasilkan banyak dipengaruhi oleh faktor peluang dan kekuatan organisasi.
Kata kunci : strategi, SWOT, AHP
1. Pendahuluan
Organisasi pada umumnya memiliki rumusan strategi sebagai sarana tujuan jangka panjang yang akan dicapai. Strategi merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan pimpinan pucak dan sumberdaya organisasi dalam jumlah yang banyak (David, 2011). Strategi dirumuskan dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal organisasi. Oleh karena itu, para pengambil keputusan strategis begitu bersahaja dengan teknik SWOT (
opportunities, threats
organisasi bisnis dan dalam perkembangannya SWOT banyak juga diterapkan oleh organisasi publik.
Hasil pemetaan faktor SWOT dengan bantuan matrik oleh para perumus digunakan untuk menghasilkan bebera
kekuatan dan peluang serta memperkecil kelemahan dan ancaman. Banyaknya pilihan strategi yang dibangkitkan oleh perumus strategi menjadi tatangan berikutnya bagi para pimpinan organisasi untuk mengambil keputusan. Un
diperlukan evaluasi strategi guna diperoleh prioritas pilihan strategi berdasarkan bobot tingkat kepentingannya agar dalam pelaksanaannya dapat difokuskan pada strategi yang memiliki dampak tinggi terhadap kebutuhan pelanggan organisasi dan
(SM-1)
Evaluasi Prioritas Strategi SWOT dengan
Analytical Hierarchy
Process
Rohmatulloh1 dan Sri Winarni2
Badan Diklat Energi dan Sumber Daya Mineral, Jakarta Jurusan Statistika – FMIPA, Universitas Padjajaran, Jatinangor
[email protected] ; [email protected]
ABSTRAK
Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan suatu model pendukung keputusan dengan menguraikan masalah multi faktor atau multi kriteria yang kompleks menjadi suatu hirarki. Makalah ini mendemonstrasikan penerapan teknik AHP untuk evaluasi prioritas rategi SWOT. Contoh kasus yang digunakan adalah rumusan strategi SWOT Badan Diklat ESDM. AHP digunakan untuk menentukan prioritas pilihan strategi pengembangan SDM sektor ESDM. Pilihan strategi yang memiliki prioritas tinggi dalam prakteknya akan mendapatk perhatian dalam pelaksanaannya di lapangan melalui berbagai program, kegiatan, dan aktifitas. Hasilnya, rumusan prioritas strategi yang dihasilkan banyak dipengaruhi oleh faktor peluang dan kekuatan
Kata kunci : strategi, SWOT, AHP
Organisasi pada umumnya memiliki rumusan strategi sebagai sarana tujuan jangka panjang yang akan dicapai. Strategi merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan pimpinan pucak dan sumberdaya organisasi dalam jumlah 2011). Strategi dirumuskan dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal organisasi. Oleh karena itu, para pengambil keputusan strategis begitu bersahaja dengan teknik SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Teknik klasik ini awalnya digunakan untuk mengevaluasi organisasi bisnis dan dalam perkembangannya SWOT banyak juga diterapkan oleh Hasil pemetaan faktor SWOT dengan bantuan matrik oleh para perumus digunakan untuk menghasilkan beberapa pilihan strategi dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang serta memperkecil kelemahan dan ancaman. Banyaknya pilihan strategi yang dibangkitkan oleh perumus strategi menjadi tatangan berikutnya bagi para pimpinan organisasi untuk mengambil keputusan. Un
diperlukan evaluasi strategi guna diperoleh prioritas pilihan strategi berdasarkan bobot tingkat kepentingannya agar dalam pelaksanaannya dapat difokuskan pada strategi yang memiliki dampak tinggi terhadap kebutuhan pelanggan organisasi dan
Analytical Hierarchy
Daya Mineral, Jakarta FMIPA, Universitas Padjajaran, Jatinangor
Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan suatu model pendukung keputusan dengan menguraikan masalah multi faktor atau multi kriteria yang kompleks menjadi suatu hirarki. Makalah ini mendemonstrasikan penerapan teknik AHP untuk evaluasi prioritas rategi SWOT. Contoh kasus yang digunakan adalah rumusan strategi SWOT Badan Diklat ESDM. AHP digunakan untuk menentukan prioritas pilihan strategi pengembangan SDM sektor ESDM. Pilihan strategi yang memiliki prioritas tinggi dalam prakteknya akan mendapatkan perhatian dalam pelaksanaannya di lapangan melalui berbagai program, kegiatan, dan aktifitas. Hasilnya, rumusan prioritas strategi yang dihasilkan banyak dipengaruhi oleh faktor peluang dan kekuatan
Organisasi pada umumnya memiliki rumusan strategi sebagai sarana tujuan jangka panjang yang akan dicapai. Strategi merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan pimpinan pucak dan sumberdaya organisasi dalam jumlah 2011). Strategi dirumuskan dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal organisasi. Oleh karena itu, para pengambil keputusan
strengths, weaknesses,
. Teknik klasik ini awalnya digunakan untuk mengevaluasi organisasi bisnis dan dalam perkembangannya SWOT banyak juga diterapkan oleh Hasil pemetaan faktor SWOT dengan bantuan matrik oleh para perumus pa pilihan strategi dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang serta memperkecil kelemahan dan ancaman. Banyaknya pilihan strategi yang dibangkitkan oleh perumus strategi menjadi tatangan berikutnya bagi para pimpinan organisasi untuk mengambil keputusan. Untuk itu diperlukan evaluasi strategi guna diperoleh prioritas pilihan strategi berdasarkan bobot tingkat kepentingannya agar dalam pelaksanaannya dapat difokuskan pada strategi yang memiliki dampak tinggi terhadap kebutuhan pelanggan organisasi dan
penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, strategis, dan dinamik menjadi bagian
tingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan sintesis untuk menetapkan variabel yang memiliki prioritas tinggi dan berperan mempengaruhi hasil pada suatu sistem tersebut
Kajian yang membahas penerapan teknik SWOT dan AHP telah dilakukan oleh beberapa peneliti yaitu Kangas
et al. (2001) menerapkan A’WOT (integrasi AHP pilihan prioritas strategi (
manajemen sumberdaya alam pada perusahaan pengelolaan hutan di Finlandia. Dalam bidang pertanian
strategi keunggulan daya saing agroindustri dalam perspektif nanoteknologi. Penelitian ini dilakukan
pestisida, makanan, obat herbal, dan pengemasan) mengembangkan nanoteknologi di Indonesia
Tujuan makalah ini mendemonstrasikan penerapan AHP untuk untuk mengetahui kelompok dan faktor SWOT yang paling berpengaruh dalam evaluasi penentuan priotitas pilihan strategi. Contoh
rumusan strategi SWOT Badan Diklat ESDM yang bergerak di bidang pengembangan sumberdaya manusia sektor energi sumber daya mineral (ESDM).
2. Metodologi
Perumusan strategi Badan Diklat ESDM senantiasa mengikuti perkembangan dinamika lingkungan strategis internal dan eksternal organisasi yang diselaraskan dengan misi Badan Diklat ESDM. Pemantauan lingkungan internal organisasi terkait dengan aspek kekuatan dan kelemahan sumber daya yang dimiliki organsisasi seperti SDM kediklatan (widyaiswara, dosen, dan tenaga penunjang kediklatan), kelembagaan, kebijakan diklat, sarana dan prasarana, jejaring kerjasama dan promosi, dan sistem informasi diklat. Sedangkan pemantauan lingkungan eksternal meliputi aspek peluang dan ancaman yang d
dari kebutuhan pelanggan pengguna jasa diklat dan harapan pemangku kepentingan terhadap kualitas SDM yang berkompeten, munculnya pesaing lembaga jasa diklat, serta dinamika sosial, politik, dan perkembangan teknologi ke
Pemantauan lingkungan strategis tersebut selanjutnya di analisis dengan matrik SWOT untuk mendapatkan pilihan strategi terbaik dan sesuai dengan harapan pelanggan pengguna jasa diklat dan pemangku kepentingan.
Dalam pelaksanaannya, pengambil kep
memperlakukan pilihan strategi secara merata. Pengambil keputusan mesti mendahulukan strategi yang memiliki dampak paling besar terhadap kepuasan pelanggan dan harapan pemangku kepentingan. Penekanan terhadap pelaksanaan strategi yang memiliki bobot priotitas tinggi juga terkait dengan pertimbangan dari faktor SWOT yang dimiliki dan dihadapai Badan Diklat ESDM. Pada tahap ini teknik AHP digunakan untuk menentukan prioritas pilihan strategi pengembangan SDM sektor ESDM. Ringkasan k
penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, strategis, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menatanya dalam suatu hirarki. Kemudian ingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan sintesis untuk menetapkan yang memiliki prioritas tinggi dan berperan mempengaruhi hasil pada
(Marimin, 2004).
Kajian yang membahas penerapan teknik SWOT dan AHP telah dilakukan oleh beberapa peneliti yaitu Kangas et al. (2001), dan Rochman et al.
(2001) menerapkan A’WOT (integrasi AHP-SWOT) untuk penentuan empat pilihan prioritas strategi (forestry, recreation, protection, and basic strategy
manajemen sumberdaya alam pada perusahaan pengelolaan hutan di Finlandia. Dalam bidang pertanian digunakan oleh Rochman et al. (2011)
strategi keunggulan daya saing agroindustri dalam perspektif nanoteknologi. Penelitian ini dilakukan untuk mengevaluasi lima agroindustri
pestisida, makanan, obat herbal, dan pengemasan) yang dianggap potensial untuk mengembangkan nanoteknologi di Indonesia.
Tujuan makalah ini mendemonstrasikan penerapan AHP untuk untuk mengetahui kelompok dan faktor SWOT yang paling berpengaruh dalam evaluasi penentuan priotitas pilihan strategi. Contoh kasus yang diambil adalah hasil rumusan strategi SWOT Badan Diklat ESDM yang bergerak di bidang pengembangan sumberdaya manusia sektor energi sumber daya mineral (ESDM).
Perumusan strategi Badan Diklat ESDM senantiasa mengikuti perkembangan dinamika lingkungan strategis internal dan eksternal organisasi yang diselaraskan dengan misi Badan Diklat ESDM. Pemantauan lingkungan internal organisasi terkait dengan aspek kekuatan dan kelemahan sumber daya yang dimiliki organsisasi tan (widyaiswara, dosen, dan tenaga penunjang kediklatan), kelembagaan, kebijakan diklat, sarana dan prasarana, jejaring kerjasama dan promosi, dan sistem informasi diklat. Sedangkan pemantauan lingkungan eksternal meliputi aspek peluang dan ancaman yang dihadapi Badan Diklat ESDM bersumber dari kebutuhan pelanggan pengguna jasa diklat dan harapan pemangku kepentingan terhadap kualitas SDM yang berkompeten, munculnya pesaing lembaga jasa diklat, serta dinamika sosial, politik, dan perkembangan teknologi ke
Pemantauan lingkungan strategis tersebut selanjutnya di analisis dengan matrik SWOT untuk mendapatkan pilihan strategi terbaik dan sesuai dengan harapan pelanggan pengguna jasa diklat dan pemangku kepentingan.
Dalam pelaksanaannya, pengambil keputusan di organisasi tidak memperlakukan pilihan strategi secara merata. Pengambil keputusan mesti mendahulukan strategi yang memiliki dampak paling besar terhadap kepuasan pelanggan dan harapan pemangku kepentingan. Penekanan terhadap pelaksanaan yang memiliki bobot priotitas tinggi juga terkait dengan pertimbangan dari faktor SWOT yang dimiliki dan dihadapai Badan Diklat ESDM. Pada tahap ini teknik AHP digunakan untuk menentukan prioritas pilihan strategi pengembangan SDM sektor ESDM. Ringkasan kerangka pemikiran disajikan seperti pada Gambar 1. penyederhanaan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, strategis, dan
bagiannya, serta menatanya dalam suatu hirarki. Kemudian ingkat kepentingan setiap variabel diberi nilai numerik secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut secara relatif dibandingkan dengan variabel yang lain. Dari berbagai pertimbangan tersebut kemudian dilakukan sintesis untuk menetapkan yang memiliki prioritas tinggi dan berperan mempengaruhi hasil pada Kajian yang membahas penerapan teknik SWOT dan AHP telah dilakukan
et al. (2011). Kangas SWOT) untuk penentuan empat
forestry, recreation, protection, and basic strategy) manajemen sumberdaya alam pada perusahaan pengelolaan hutan di Finlandia. (2011) untuk analisis strategi keunggulan daya saing agroindustri dalam perspektif nanoteknologi. lima agroindustri (industri pupuk, yang dianggap potensial untuk Tujuan makalah ini mendemonstrasikan penerapan AHP untuk untuk mengetahui kelompok dan faktor SWOT yang paling berpengaruh dalam evaluasi kasus yang diambil adalah hasil rumusan strategi SWOT Badan Diklat ESDM yang bergerak di bidang pengembangan sumberdaya manusia sektor energi sumber daya mineral (ESDM).
Perumusan strategi Badan Diklat ESDM senantiasa mengikuti perkembangan dinamika lingkungan strategis internal dan eksternal organisasi yang diselaraskan dengan misi Badan Diklat ESDM. Pemantauan lingkungan internal organisasi terkait dengan aspek kekuatan dan kelemahan sumber daya yang dimiliki organsisasi tan (widyaiswara, dosen, dan tenaga penunjang kediklatan), kelembagaan, kebijakan diklat, sarana dan prasarana, jejaring kerjasama dan promosi, dan sistem informasi diklat. Sedangkan pemantauan lingkungan eksternal ihadapi Badan Diklat ESDM bersumber dari kebutuhan pelanggan pengguna jasa diklat dan harapan pemangku kepentingan terhadap kualitas SDM yang berkompeten, munculnya pesaing lembaga jasa diklat, serta dinamika sosial, politik, dan perkembangan teknologi kediklatan. Pemantauan lingkungan strategis tersebut selanjutnya di analisis dengan matrik SWOT untuk mendapatkan pilihan strategi terbaik dan sesuai dengan harapan utusan di organisasi tidak memperlakukan pilihan strategi secara merata. Pengambil keputusan mesti mendahulukan strategi yang memiliki dampak paling besar terhadap kepuasan pelanggan dan harapan pemangku kepentingan. Penekanan terhadap pelaksanaan yang memiliki bobot priotitas tinggi juga terkait dengan pertimbangan dari faktor SWOT yang dimiliki dan dihadapai Badan Diklat ESDM. Pada tahap ini teknik AHP digunakan untuk menentukan prioritas pilihan strategi pengembangan SDM
Kajian penerapan pendekatan SWOT dan AHP ini mengacu pada tahapan Saaty (2008) dan Kangas (2001), sebagai barikut :
a. Lakukan analisis SWOT. F
diidentifiksi untuk dimasukkan ke dalam analisis. b. Gambar struktur hirarki hasil analisis
paling tinggi adalah tujuan atau fokus permasalahan yang dikaji dan pada tingkat kedua diturunkan menjadi kelompok SWOT. Tingkat ketiga menguraikan faktor yang berhubungan dengan masing
paling rendah adalah pilihan strategi yang berhubungan dengan seluruh faktor SWOT.
c. Bangun matrik perbandingan berpasa
saling memiliki hubungan dengan tingkat di atasnya.
berpasangan ini dibangun berdasarkan persepsi atau pendapat penilai dengan membandingkan antar kriteria atau pilihan. Nilai yang digunakan untuk m seberapa penting dua kriteria yang diperbandingkan yaitu acuan skala Saaty terdiri dari nilai 1 sampai 9 mencerminkan ekspresi penilaian seorang pakar terhadap tingkat kepentingan dua kriteria (Tabel 1). Jumlah penilaian yang dibutuhkan dapat dihitu
berjumlah 4 kriteria yang dibandingkan (
sebanyak 6 penilaian. Hasil perhitungan matrik perbandingan berpasangan diperoleh nilai eigenvector
kelompok SWOT, faktor SWOT, dan pilihan strategi.
Nilai 1
Gambar 1 Kerangka pemikiran
Kajian penerapan pendekatan SWOT dan AHP ini mengacu pada tahapan Saaty (2008) dan Kangas (2001), sebagai barikut :
Lakukan analisis SWOT. Faktor lingkungan internal dan eksternal yang relevan diidentifiksi untuk dimasukkan ke dalam analisis.
Gambar struktur hirarki hasil analisis SWOT yang telah dipetakan. Tingkat paling tinggi adalah tujuan atau fokus permasalahan yang dikaji dan pada at kedua diturunkan menjadi kelompok SWOT. Tingkat ketiga menguraikan faktor yang berhubungan dengan masing-masing kelompok SWOT. Tingkat paling rendah adalah pilihan strategi yang berhubungan dengan seluruh faktor Bangun matrik perbandingan berpasangan pada setiap tingkat hirarki yang saling memiliki hubungan dengan tingkat di atasnya. Matrik perbandingan berpasangan ini dibangun berdasarkan persepsi atau pendapat penilai dengan membandingkan antar kriteria atau pilihan. Nilai yang digunakan untuk m seberapa penting dua kriteria yang diperbandingkan yaitu acuan skala Saaty terdiri dari nilai 1 sampai 9 mencerminkan ekspresi penilaian seorang pakar terhadap tingkat kepentingan dua kriteria (Tabel 1). Jumlah penilaian yang dibutuhkan dapat dihitung dengan persamaan n(n-1)/2. Misalnya matrik berjumlah 4 kriteria yang dibandingkan (n=4), diperlukan jumlah pendapat sebanyak 6 penilaian. Hasil perhitungan matrik perbandingan berpasangan
eigenvector sebagai nilai bobot prioritas pada m kelompok SWOT, faktor SWOT, dan pilihan strategi.
Tabel 1 Skala nilai penilaian Definisi Kedua kriteria sama penting
Kajian penerapan pendekatan SWOT dan AHP ini mengacu pada tahapan aktor lingkungan internal dan eksternal yang relevan SWOT yang telah dipetakan. Tingkat paling tinggi adalah tujuan atau fokus permasalahan yang dikaji dan pada at kedua diturunkan menjadi kelompok SWOT. Tingkat ketiga menguraikan masing kelompok SWOT. Tingkat paling rendah adalah pilihan strategi yang berhubungan dengan seluruh faktor ngan pada setiap tingkat hirarki yang Matrik perbandingan berpasangan ini dibangun berdasarkan persepsi atau pendapat penilai dengan membandingkan antar kriteria atau pilihan. Nilai yang digunakan untuk menilai seberapa penting dua kriteria yang diperbandingkan yaitu acuan skala Saaty terdiri dari nilai 1 sampai 9 mencerminkan ekspresi penilaian seorang pakar terhadap tingkat kepentingan dua kriteria (Tabel 1). Jumlah penilaian yang 1)/2. Misalnya matrik 4), diperlukan jumlah pendapat sebanyak 6 penilaian. Hasil perhitungan matrik perbandingan berpasangan sebagai nilai bobot prioritas pada masing-masing
d. Lakukan penentuan prioritas global faktor SWOT dengan
bobot prioritas pada tingkat di atasnya (kelompok SWOT). Lakukan juga poses tersebut untuk evaluasi pilihan strategi dengan menghitung prioritas global pilihan strategi menggunakan nilai bobot prioritas global faktor SWOT.
3. Contoh Penerapan
Badan Diklat ESDM
pembangunan SDM sektor ESDM. Pembangunan SDM sektor ESDM seperti pembangunan SDM sektor lain pada umumnya, senantiasa tidak luput dari perkembangan lingkungan strateg
perumusan strategi yang diperoleh dari dokumen Draft Grand Design Badan Diklat ESDM tahun 2011. Untuk keperluan contoh, penulis hanya mengambil empat strategi yang akan dievaluasi dengan label ST1 sampai deng
evaluasi strategi SWOT disajikan pada Gambar 2.
Opportunities O1 Pengembangan SDM sektor ESDM O2 Kelembagaan PTK Akamigas O3 Sertifikasi Kompetensi Kerja Threats T1 Tidak Konsisten Melaksanaan Tugas Fungsi
T2 Sistem Jaminan Mutu T3 Munculnya Pesaing
Lembaga Diklat Profesi di Bidang ESDM
Lakukan penentuan prioritas global faktor SWOT dengan menggunakan nilai bobot prioritas pada tingkat di atasnya (kelompok SWOT). Lakukan juga poses tersebut untuk evaluasi pilihan strategi dengan menghitung prioritas global pilihan strategi menggunakan nilai bobot prioritas global faktor SWOT.
Contoh Penerapan
Badan Diklat ESDM merupakan organisasi pemerintah memiliki tugas dalam pembangunan SDM sektor ESDM. Pembangunan SDM sektor ESDM seperti pembangunan SDM sektor lain pada umumnya, senantiasa tidak luput dari perkembangan lingkungan strategis yang dinamis. Tabel 2 adalah hasil formulasi perumusan strategi yang diperoleh dari dokumen Draft Grand Design Badan Diklat ESDM tahun 2011. Untuk keperluan contoh, penulis hanya mengambil empat strategi yang akan dievaluasi dengan label ST1 sampai dengan ST4. Struktur hirarki evaluasi strategi SWOT disajikan pada Gambar 2.
Tabel 2 Matrik rumusan strategi
Strengths S1 Organisasi, Tugas, Fungsi,
Kewenangan dan Peran Badiklat
W1
S2 Memiliki Kebijakan Operasional Penyelenggaraan Diklat
W2 S3 Sebagai Lembaga Diklat Pemerintah W3
STRATEGI S-O
Pengembangan SDM 1. Wujudkan Pusdiklat, BDTBT, dan “PTK Akamigas” sebagai center of excellence (ST1)
2. Berdayakan fungsi dan peran Badan Diklat sebagai center of agent untuk memfasilitasi pengembangan diklat berbasis kompetensi
3. Tetapkan dan berlakukan Grand Design sebagai acuan Pengembangan Sumber Daya Manusia Sektor ESDM Tahun 2010-2030
4.
Sertifikasi Kompetensi
STRATEGI S-T
Melaksanaan Tugas
5. Akreditasi lembaga dan sertifikasi program (ST3)
6.
Sistem Jaminan Mutu Munculnya Pesaing Lembaga Diklat Profesi
menggunakan nilai bobot prioritas pada tingkat di atasnya (kelompok SWOT). Lakukan juga poses tersebut untuk evaluasi pilihan strategi dengan menghitung prioritas global pilihan strategi menggunakan nilai bobot prioritas global faktor SWOT.
merupakan organisasi pemerintah memiliki tugas dalam pembangunan SDM sektor ESDM. Pembangunan SDM sektor ESDM seperti pembangunan SDM sektor lain pada umumnya, senantiasa tidak luput dari is yang dinamis. Tabel 2 adalah hasil formulasi perumusan strategi yang diperoleh dari dokumen Draft Grand Design Badan Diklat ESDM tahun 2011. Untuk keperluan contoh, penulis hanya mengambil empat an ST4. Struktur hirarki
Weaknesses
W1 Jumlah dan Kompetensi Tenaga Kediklatan dan Kependidikan belum memadai
W2 Kuantitas dan Kualitas Sarana Prasarana belum memadai W3 Implementasi Kebijakan dan
Regulasi Diklat belum optimal
STRATEGI W-O
4. Tingkatkan jumlah dan kompetensi tenaga, perangkat kebijakan,serta sarana dan prasarana kediklatan dan kependidikan (ST2)
STRATEGI W-T
6. Optimalkan jejaring kerja dan promosi serta implementasi
Gambar 2 Struktur hirarki evaluasi strategi
Berikut contoh hasil penilaian untuk perbandingan berpasangan kelompok SWOT dari perspektif fokus masalah disajikan pada Tabel 3.
Tabel 3 Matrik perbandingan berpasangan antar kelompok SWOT Fokus
Strengths Weakness Opportunities Threats
Evaluasi matrik perbandingan berpasangan dihitung secara manual dengan aplikasi Ms. Excel yaitu dengan menjumlahkan setiap kolom. Nilai tersebut untuk membagi nilai masing
diperoleh nilai eigenvector
Tabel 4 Matrik evaluasi perbandingan berpasangan antar kelompok SWOT
Fokus Strengths Strengths 0,3947 Weaknesses 0,0789 Opportunities 0,3947 Threats 0,1316 Total kolom 1,0000
Gambar 2 Struktur hirarki evaluasi strategi
Berikut contoh hasil penilaian untuk perbandingan berpasangan kelompok SWOT dari perspektif fokus masalah disajikan pada Tabel 3.
Tabel 3 Matrik perbandingan berpasangan antar kelompok SWOT
Strengths Weakness Opportunities
1 5 1
1/5 1 1/5
1 5 1
1/3 1 1/5
Evaluasi matrik perbandingan berpasangan dihitung secara manual dengan aplikasi Ms. Excel yaitu dengan menjumlahkan setiap kolom. Nilai tersebut untuk membagi nilai masing-masing perbandingan antar kelompok SWOT sehingga
eigenvector sebagai nilai bobot prioritas (Tabel 4).
Tabel 4 Matrik evaluasi perbandingan berpasangan antar kelompok SWOT
Strengths Weaknesses Opportunities Threats
0,3947 0,4167 0,4167 0,3000
0,0789 0,0833 0,0833 0,1000
0,3947 0,4167 0,4167 0,5000
0,1316 0,0833 0,0833 0,1000
1,0000 1,0000 1,0000 1,0000
Berikut contoh hasil penilaian untuk perbandingan berpasangan kelompok
Tabel 3 Matrik perbandingan berpasangan antar kelompok SWOT
Threats
3 1 5 1
Evaluasi matrik perbandingan berpasangan dihitung secara manual dengan aplikasi Ms. Excel yaitu dengan menjumlahkan setiap kolom. Nilai tersebut untuk masing perbandingan antar kelompok SWOT sehingga
Tabel 4 Matrik evaluasi perbandingan berpasangan antar kelompok SWOT Prioritas 0,3820 0,0864 0,4320 0,0996 1,0000
jika nilai CR dibawah 10% (CR<0,
CR untuk penilaian konsistensi antar kelompok SWOT diperoleh sebesar 0,0122 yang berarti konsisten (terlampir).
Dengan cara yang sama lakukan juga perhitungan matrik perbandingan berpasangan dan pengujian
masing-masing persepektif kelompok SWOT, dan pilihan strategi dari perspektif masing-masing faktor SWOT. Ringkasan hasil perhitungan evaluasi perbandingan berpasangan disajikan pada Tabel 5 dan 6 untuk m
prioritas global faktor SWOT dan pilihan strategi. Hasil evaluasi (Tabel 5) menunjukan bahwa, hasil rumusan strategi organisasi banyak dipengaruhi oleh faktor peluang (0,432) dan faktor kekuatan organisasi (0,382) dibandin
ancaman (0,0996) dan faktor kelemahan organisasi (0,0864). Faktor peluang yang berpengaruh yaitu kelembagaan PTK Akamigas (
sektor ESDM (0,0788). Sedangkan faktor kekuatan yang berpengaruh yaitu sebagai Lembaga Diklat Pemerintah (
penyelenggaraan diklat (
terhadap rumusan strategi sebesar 72%.
Kelompok Prioritas
Strenghts 0,3820
Weakness 0,0864
Opportunities 0,4320
Threats 0,0996
Hasil evaluasi strategi (Tabel 6) diperoleh gambaran bahwa prioritas nilai tertinggi secara berturut
Akamigas sebagai center of excellence
program (0,2694), tingkatkan jumlah dan kompetensi tenaga, perangkat kebijakan, serta sarana dan prasarana kediklatan dan kependidikan (0,2617)
jejaring kerja dan promosi serta implementasi
terhadap pelaksanaan strategi pertama dan kedua diharapkan dapat memberi dampak terhadap pencapaian tujuan
jika nilai CR dibawah 10% (CR<0,10) maka hasil penilaian dianggap konsisten. Nilai CR untuk penilaian konsistensi antar kelompok SWOT diperoleh sebesar 0,0122 yang berarti konsisten (terlampir).
Dengan cara yang sama lakukan juga perhitungan matrik perbandingan berpasangan dan pengujian konsistensi penilaian untuk setiap faktor SWOT dari masing persepektif kelompok SWOT, dan pilihan strategi dari perspektif masing faktor SWOT. Ringkasan hasil perhitungan evaluasi perbandingan berpasangan disajikan pada Tabel 5 dan 6 untuk mendapatkan hasil akhir (sintesis) prioritas global faktor SWOT dan pilihan strategi. Hasil evaluasi (Tabel 5) menunjukan bahwa, hasil rumusan strategi organisasi banyak dipengaruhi oleh faktor peluang (0,432) dan faktor kekuatan organisasi (0,382) dibandin
ancaman (0,0996) dan faktor kelemahan organisasi (0,0864). Faktor peluang yang berpengaruh yaitu kelembagaan PTK Akamigas (0,2904), dan pengembangan SDM ). Sedangkan faktor kekuatan yang berpengaruh yaitu sebagai Diklat Pemerintah (0,2458), dan memiliki kebijakan operasional penyelenggaraan diklat (0,108). Keempat faktor tersebut memberi pengaruh terhadap rumusan strategi sebesar 72%.
Tabel 5 Matrik evaluasi faktor SWOT
Prioritas Faktor Prioritas Lokal Prioritas Global 0,3820 (2) S1 0,0738 (3) 0,0282 S2 0,2828 (2) 0,1080 S3 0,6434 (1) 0,2458 0,0864 (4) W1 0,7235 (1) 0,0625 W2 0,0833 (3) 0,0072 W3 0,1932 (2) 0,0167 0,4320 (1) O1 0,1824 (2) 0,0788 O2 0,6722 (1) 0,2904 O3 0,1454 (3) 0,0628 0,0996 (3) T1 0,0738 (3) 0,0073 T2 0,6434 (1) 0,0641 T3 0,2828 (2) 0,0282
Hasil evaluasi strategi (Tabel 6) diperoleh gambaran bahwa prioritas
nilai tertinggi secara berturut-turut yaitu wujudkan Pusdiklat, BDTBT, dan PTK
center of excellence (0,2979), akreditasi lembaga dan sertifikasi ingkatkan jumlah dan kompetensi tenaga, perangkat kebijakan, sarana dan prasarana kediklatan dan kependidikan (0,2617)
jejaring kerja dan promosi serta implementasi e-Government
terhadap pelaksanaan strategi pertama dan kedua diharapkan dapat memberi dampak terhadap pencapaian tujuan jangka panjang organisasi sebesar 57%.
10) maka hasil penilaian dianggap konsisten. Nilai CR untuk penilaian konsistensi antar kelompok SWOT diperoleh sebesar 0,0122 Dengan cara yang sama lakukan juga perhitungan matrik perbandingan konsistensi penilaian untuk setiap faktor SWOT dari masing persepektif kelompok SWOT, dan pilihan strategi dari perspektif masing faktor SWOT. Ringkasan hasil perhitungan evaluasi perbandingan endapatkan hasil akhir (sintesis) prioritas global faktor SWOT dan pilihan strategi. Hasil evaluasi (Tabel 5) menunjukan bahwa, hasil rumusan strategi organisasi banyak dipengaruhi oleh faktor peluang (0,432) dan faktor kekuatan organisasi (0,382) dibandingkan faktor ancaman (0,0996) dan faktor kelemahan organisasi (0,0864). Faktor peluang yang , dan pengembangan SDM ). Sedangkan faktor kekuatan yang berpengaruh yaitu sebagai ), dan memiliki kebijakan operasional . Keempat faktor tersebut memberi pengaruh
Prioritas Global 0,0282 (8) 0,1080 (3) 0,2458 (2) 0,0625 (7) 0,0072 (12) 0,0167 (10) 0,0788 (4) 0,2904 (1) 0,0628 (6) 0,0073 (11) 0,0641 (5) 0,0282 (9)
Hasil evaluasi strategi (Tabel 6) diperoleh gambaran bahwa prioritas dengan ujudkan Pusdiklat, BDTBT, dan PTK , akreditasi lembaga dan sertifikasi ingkatkan jumlah dan kompetensi tenaga, perangkat kebijakan, sarana dan prasarana kediklatan dan kependidikan (0,2617), dan optimalkan
(0,1710). Fokus terhadap pelaksanaan strategi pertama dan kedua diharapkan dapat memberi
S1 S2 S3 W1 0,0282 0,1080 0,2458 0,0625 ST1 0,4385 0,0765 0,3718 0,1000 ST2 0,3564 0,5419 0,1980 0,7000 ST3 0,1509 0,3091 0,3718 0,1000 ST4 0,0543 0,0725 0,0584 0,1000 4. Penutup
Evaluasi prioritas strategi SWOT dengan AHP memberikan masukan bagi pengambil keputusan dalam pelaksanaan pilihan strategi untuk menjawab harapan pelanggan dan kebutuhan pemangku kepentingan organisasi. Strategi yang memiliki tingkat kepentingan tinggi per
strategi dengan tingkat kepentingannya rendah. Berdasarkan contoh penerapan AHP diperoleh rumusan prioritas strategi paling tinggi yaitu
BDTBT, dan PTK Akamigas sebagai
sertifikasi program. Prioritas strategi ini dihasilkan dari pengaruh faktor peluang (kelembagaan PTK Akamigas, dan pengembangan SDM sektor ESDM) dan kekuatan organisasi (Lembaga Diklat Pemerintah, dan memiliki kebijakan opera penyelenggaraan diklat).
5. Daftar Pustaka
[1] [Badiklat ESDM] Badan Pendidikan dan Pelatihan Energi dan Sumber Daya Mineral, (2011) ‘Draft Grand Design Badan Diklat ESDM’, Jakarta : Badiklat ESDM.
[2] David, F.R, (200 Education, Inc.
[3] Kangas, J., M. Psonen, M. Kurtilla, and M. Kajanus, (2001)
The AHP With SWOT Analysis
Switzerland, 189 [4] Marimin, (2004
Majemuk’, Jakarta : Grasindo. [5] Rochman, N.T, E. Gumbira
‘Analysis of Indonesian Agroindustry Competitiveness in Nanotechnology Development Perspective Using SWOT
Business and Management
[6] Saaty, T.L, (2008) ‘
Service Science, Vol. 1 No. 1, 83 [7] Young, R.D, (2003) ‘
http://www.ipspr.sc.edu/publication/perspectives on Strategic Planning.pdf
[29 Mei 2009].
Tabel 6 Matrik evaluasi pilihan strategi
W1 W2 W3 O1 O2 O3 T1 0,0625 0,0072 0,0167 0,0788 0,2904 0,0628 0,0073 0,1000 0,1760 0,1826 0,3754 0,3780 0,1650 0,1739 0,7000 0,1392 0,3479 0,3177 0,1185 0,1650 0,5913 0,1000 0,6286 0,3979 0,2357 0,0730 0,6252 0,1814 0,1000 0,0562 0,0715 0,0712 0,4306 0,0448 0,0534
Evaluasi prioritas strategi SWOT dengan AHP memberikan masukan bagi pengambil keputusan dalam pelaksanaan pilihan strategi untuk menjawab harapan pelanggan dan kebutuhan pemangku kepentingan organisasi. Strategi yang memiliki tingkat kepentingan tinggi perlu mendapat perhatian lebih dibandingkan dengan strategi dengan tingkat kepentingannya rendah. Berdasarkan contoh penerapan AHP diperoleh rumusan prioritas strategi paling tinggi yaitu wujudkan Pusdiklat, BDTBT, dan PTK Akamigas sebagai center of excellence,dan akreditasi lembaga dan sertifikasi program. Prioritas strategi ini dihasilkan dari pengaruh faktor peluang (kelembagaan PTK Akamigas, dan pengembangan SDM sektor ESDM) dan kekuatan organisasi (Lembaga Diklat Pemerintah, dan memiliki kebijakan opera penyelenggaraan diklat).
[Badiklat ESDM] Badan Pendidikan dan Pelatihan Energi dan Sumber Daya Mineral, (2011) ‘Draft Grand Design Badan Diklat ESDM’, Jakarta : Badiklat
2007) ‘Strategic Management : Concepts’, New
, J., M. Psonen, M. Kurtilla, and M. Kajanus, (2001) ‘A’WOT : Integrating The AHP With SWOT Analysis, Proceedings : 6th ISAHP, August 2
Switzerland, 189-198.
2004) ‘Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria ’, Jakarta : Grasindo.
Rochman, N.T, E. Gumbira-Sa’id, A. Daryanto, and N. Nuryartono, (2011)
Analysis of Indonesian Agroindustry Competitiveness in Nanotechnology Development Perspective Using SWOT-AHP Method’, International Journal of Business and Management, Vol. 6 No. 8, August, 235-244.
Saaty, T.L, (2008) ‘Decision Making with The Analytic Hierarchy Process
, Vol. 1 No. 1, 83-98.
Young, R.D, (2003) ‘Perspectives on Strategic Planning in th
http://www.ipspr.sc.edu/publication/perspectives on Strategic Planning.pdf
T1 T2 T3 Prioritas Global 0,0073 0,0641 0,0282 0,1739 0,2426 0,3116 0,2979 (1) 0,5913 0,1416 0,3788 0,2617 (3) 0,1814 0,5792 0,1957 0,2694 (2) 0,0534 0,0367 0,1139 0,1710 (4)
Evaluasi prioritas strategi SWOT dengan AHP memberikan masukan bagi pengambil keputusan dalam pelaksanaan pilihan strategi untuk menjawab harapan pelanggan dan kebutuhan pemangku kepentingan organisasi. Strategi yang memiliki lu mendapat perhatian lebih dibandingkan dengan strategi dengan tingkat kepentingannya rendah. Berdasarkan contoh penerapan ujudkan Pusdiklat, kreditasi lembaga dan sertifikasi program. Prioritas strategi ini dihasilkan dari pengaruh faktor peluang (kelembagaan PTK Akamigas, dan pengembangan SDM sektor ESDM) dan kekuatan organisasi (Lembaga Diklat Pemerintah, dan memiliki kebijakan operasional
[Badiklat ESDM] Badan Pendidikan dan Pelatihan Energi dan Sumber Daya Mineral, (2011) ‘Draft Grand Design Badan Diklat ESDM’, Jakarta : Badiklat Jersey : Pearson
‘A’WOT : Integrating
, August 2-4, Berne, Pengambilan Keputusan Kriteria Sa’id, A. Daryanto, and N. Nuryartono, (2011)
Analysis of Indonesian Agroindustry Competitiveness in Nanotechnology national Journal of Decision Making with The Analytic Hierarchy Process’, Int. J. Perspectives on Strategic Planning in the Public Sector’, http://www.ipspr.sc.edu/publication/perspectives on Strategic Planning.pdf
Lampiran : Perhitungan konsistensi penilaian 1. Eigenvector kelompok SWOT
' 0,3820 0,0864 0,4320 0,0996 /
2. Weightedsumvector 0,3820 ' 1 1/5 1 1/3 / S 3. Consistencyvector 1,5447 0,3820 4,0436 4. Lamda EqA´ 4,0436 S 5. Consistencyindex `w EqA´µ 1µ 6. Consistencyratio `Z Zw`w 0,01100,90
Tabel Random Index
Ukuran matrik
RI
Lampiran : Perhitungan konsistensi penilaian kelompok SWOT vector / 0,0864 ' 5 1 5 1 / S 0,4320 ' 1 1/5 1 1/5 / S 0,0996 ' 3 1 5 1 / vector 0436 ; 0,34880,0864 4,0365 ; 1,74390,4320 4,0365 ; 00 4,0147 S 4,0365 S 4,0365 S 4,0147 4 4,0329 4,0329 µ 4 4 µ 1 0,0110 0110 90 0,0122 Random Index 2 3 4 5 6 0 0,58 0,9 1,12 1,24 1,32 / ' 1,5447 0,3488 1,7439 0,3997 / 0,3997 0,0996 7 8 1,32 1,41
