BAB 4
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Profil Responden
Responden dalam penelitian ini adalah para panitia di kepanitiaan FestiFILE 2010, dan BakSos BNCC 2011. Berikut ini merupakan penjabaran responden penelitian yang mencakup, jenis kelamin, usia, kepanitiaan yang sedang diikuti, status/jabatan, subdivisi serta jurusan yang ditekuni.
4.1.1. Profil Responden berdasarkan Jenis Kelamin
Penjabaran profil responden berdasarkan jenis kelamin dibagi atas kepanitiaan FestiFILE 2010, BakSos 2011 dan DPI (Dewan Pengurus Inti), sebagai berikut:
Tabel 4.1 Profil Responden berdasarkan Jenis Kelamin
No. Nama Kepanitiaan Wanita Pria f % f % 1 FestiFILE 7 41,1% 10 58,9% 2 BakSos 3 16,6% 15 83,4% 3 DPI 2 33,3% 4 66,6%
TOTAL 12 orang 29 orang
Hal ini menunjukkan bahwa pria lebih banyak yang terlibat dalam kepanitiaan di BNCC.
4.1.2. Profil Responden berdasarkan Usia
Proporsi responden berdasarkan usia terbagi menjadi 3 kelompok usia yaitu 18 tahun, 19 tahun dan 20 tahun. Berikut ini penjabaran profil
responden berdasarkan usia dari kedua kepanitaan dan DPI (Dewan Pengurus Inti), yaitu:
Tabel 4.2 Profil Responden berdasarkan Usia
No. Nama
Kepanitiaan
18 tahun 19 tahun 20 tahun
f % f % f %
1 FestiFILE 1 5,9% 9 53% 7 41,1%
2 BakSos 10 55,5% 7 38,9% 1 5,6%
3 DPI 0 0% 0 0% 6 100%
TOTAL 11 orang 16 orang 14 orang Hal ini menunjukkan kelompok usia yang mayoritas aktif adalah 19 tahun.
4.1.3. Profil Responden berdasarkan Kategori Peran
Peran yang dimaksud disini adalah kepanitiaan yang diikuti dimana terbagi menjadi 2 yaitu kepanitiaan FestiFILE 2010 dan BakSos 2011. Berikut penjabaran data, yaitu:
Tabel 4.3 Profil Responden berdasarkan Kategori Peran
No. Nama Kepanitiaan Jumlah Panitia f % 1 FestiFILE 17 41,4% 2 BakSos 18 43,9% 3 DPI 6 14,7% TOTAL 41 orang
4.1.4. Profil Responden berdasarkan Status/Jabatan
Penelitian ini melibatkan 2 kepanitiaan dimana tiap orang memiliki status/.jabatan tersendiri di BNCC yaitu terdiri dari pengurus tahun ke-2, pengurus tahun ke-1 serta aktivis. Berikut ini penjabaran jabatan dari seluruh responden, yaitu:
Tabel 4.4 Profil Responden berdasarkan Jabatan
No. Nama Kepanitiaan
Pengurus tahun ke‐2 Pengurus tahun ke‐1 Aktivis
f % f % f %
1 FestiFILE 7 41,1% 10 58,9% 0 0%
2 BakSos 1 5,6% 4 22,2% 13 72,2%
3 DPI 6 100% 0 0% 0 0%
TOTAL 14 orang 14 orang 13 orang
Hal ini menunjukkan bahwa proporsi jumlah yang seimbang antara pengurus tahun ke-2, pengurus tahun ke-1 dan aktivis.
4.1.5. Profil Responden berdasarkan Subdivisi
Kepanitiaan FestiFILE 2010 hanya dapat diikuti oleh para pengurus dari berbagai jurusan sedangkan BakSos 2011 diikuti oleh para aktivis. Berikut ini data responden berdasarkan subdivisi:
Tabel 4.5 Profil Responden berdasarkan Subdivisi
No.
Nama Kepanitiaan
Aktivis fave HRD Internet Magazine PR
f % f % f % f % f % f %
1 FestiFILE 0 0% 1 5,8% 1 5,8% 2 12% 9 52,9% 4 23,5% 2 BakSos 13 72% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 5 28%
3 DPI 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 %
TOTAL 13 orang 1 orang 1 orang 2 orang 9 orang 9 orang Mayoritas dari para panitia FestiFILE 2010 berasal dari para
pengurus Magazine dan untuk kepanitiaan BakSos 2011 sendiri berasal dari aktivis.
4.1.6. Profil Responden berdasarkan Jurusan
Para responden dalam penelitian memiliki 8 kategori jurusan yaitu teknik industri, sastra jepang, SI-Akun, Manajemen, DKV, SI dan TI. Berikut ini penjabaran data responden berdasarkan jurusan, yaitu:
Tabel 4.6 Profil Responden berdasarkan Jurusan
No
Nama
Kepanitiaan Jurusan f % TOTAL
1 FestiFILE DKV 1 5,9% 17 orang Management 1 5,9% SI 1 5,9% SI & Accounting 1 5,9% TI 13 76,4% 2 BakSos DKV 1 5,6% 18 orang Sastra Jepang 1 5,6% SI 3 16,6% TI 13 72,2% 3 DPI DKV 1 16,7% 6 orang Teknik Industri 1 16,7% TI 3 49% TI & Mat 1 16,7%
Bila dilihat dari sebaran data profil responden berdasarkan jurusan, dapat dilihat bahwa mayoritas jurusan dari para panitia di kedua kepanitiaan adalah jurusan TI (Teknik Informatika).
4.2. Analisis Data
Berdasarkan dari data yang telah diperoleh di lapangan, maka dilakukan analisis deskriptif dengan bantuan perangkat lunak yaitu SPSS 16.0. Berikut ini akan dijabarkan mengenai hasil analisis data berupa frekuensi serta persentase dari L-M relations dan efektivitas kepemimpinan dari kedua kepanitiaan.
Tabel 4.7 Gambaran L-M relations Panitia FestiFILE 2010 dan BakSos 2011
Kepanitiaan relations L-M Frekuensi Persentase FestiFILE 2010 20 -34 4 25% 35 - 49 0 0% 50 - 64 12 75% 65 - 79 0 0% BakSos 2011 20 -34 0 0% 35 - 49 4 23,5% 50 - 64 13 76,5% 65 - 79 0 0%
Tabel 4.6 mendeskripsikan mengenai hasil persentase kuesioner L-M relations yang diperoleh dari panitia yang berada di kedua kepanitiaan tersebut. Hasil menunjukkan bahwa sebanyak 75% (12 orang) di kepanitiaan FestiFILE 2010 menyatakan bahwa mereka memiliki L-M relations yang baik dengan PIC (Person In Charge). Pada kepanitiaan BakSos 2011, sebanyak 76,5% (13 orang) juga
menyatakan mereka memiliki hubungan yang baik dengan PIC nya. Berdasarkan kedua data tersebut, maka disimpulkan bahwa L-M relations bagi kedua kepanitiaan dikatakan baik (good).
Tabel 4.8 Gambaran Efektivitas Kepemimpinan Kepanitiaan FestiFILE 2010
Status KepemimpinanEfektivitas Frekuensi Persentase
Panitia FestiFILE 2010 12 - 20 21 - 29 3 13,1% 30 -38 12 52,2% 39 - 47 1 4,3% PIC FestiFILE 2010 12 - 20 21 - 29 30 -38 39 - 47 1 4,3% DPI menilai FestiFILE 2010 12 - 20 21 - 29 4 17,4% 30 -38 2 8,7% 39 - 47 TOTAL 23 100%
Data pada tabel 4.7 mendeskripsikan mengenai efektivitas kepemimpinan yang dinilai dari panitia FestiFILE 2010, PIC FestiFILE 2010 serta DPI yang menjadi penanggungjawab acara. Data ini diambil dengan melakukan penilaian 360º karena DPI yang penanggungjawab kepanitiaan juga memberikan penilaian. Penilaian panitia, PIC dan DPI terhadap efektivitas kepemimpinan kepanitiaan FestiFILE 2010, 69,4% menganggap kepanitiaan sudah baik atau sangat baik. Sementara 30,5% menganggap kepemimpinan kepanitiaan FestiFILE 2010 masih kurang efektif. Dalam hal ini, peneliti mengambil kesimpulan dari suara terbanyak yaitu 69,4% (total yang menyatakan baik & sangat baik), kepanitiaan ini tergolong baik/efektif.
Tabe 4.9 Gambaran Efektivitas Kepemimpinan Kepanitiaan BakSos 2011
Status KepemimpinanEfektivitas Frekuensi Persentase
Panitia BakSos 2011 12 - 20 0 21 - 29 4 16,7% 30 -38 9 37,5% 39 - 47 4 16,7% PIC BakSos 2011 12 - 20 21 - 29 30 -38 39 - 47 1 4,1% DPI menilai BakSos 2011 12 - 20 21 - 29 30 -38 6 25% 39 - 47 TOTAL 24 100%
Tabel 4.8 mendeskripsikan mengenai efektivitas kepemimpinan untuk kepanitiaan BakSos 2011. Penilaian diperoleh dari panitia BakSos 2011, PIC BakSos 2011 dan DPI.Penilaian 360º masih dilakukan pada kepanitiaan ini. Penilaian panitia, PIC dan DPI untuk efektivitas kepanitiaan BakSos 2011 sebanyak 83,3% menyatakan kepemimpinan dalam kepanitiaan ini sudah baik atau sangat baik, sedangkan 16,7% menyatakan kepemimpinan masih kurang efektif. Dalam penelitian ini, peneliti mengambil kesimpulan dari suara terbanyak yaitu 83,3% menyatakan sudah baik/efektif.
Data skor LPC untuk masing-masing PIC (Person In Charge) yaitu PIC FestiFILE 2010 memiliki high LPC (73) dan PIC BakSos 2011 juga memiliki high
LPC (86). Berdasarkan hasil penjabaran data diatas, dapat dihasilkan suatu contingency model oleh Fiedler yaitu:
Tabel 4.10 Gambaran Fiedler’s Contingency Model untuk Kepanitiaan FestiFILE 2010 dan BakSos 2011
Data pada tabel diatas menunjukkan bahwa L-M relations pada kedua kepanitiaan adalah baik (good) serta keduanya juga memiliki skor LPC yang tinggi (high)
4.3. Pembahasan Data
4.3.1. Pembahasan Kondisi BNCC berdasarkan Fiedler’s Contingency Model
Penjabaran diatas mengenai menunjukkan L-M relations kepanitiaan FestiFILE 2010 dan BakSos 2011 adalah baik (good) dan skor LPC kedua kepanitiaan adalah tinggi (high) yang berarti berorientasi kepada
terbangunnya hubungan baik. Bila dibandingkan kembali dengan Fiedler’s contingency model maka seharusnya skor LPC adalah rendah (low),
sehingga dapat disimpulkan bahwa kondisi BNCC tidak sesuai dengan oktan 4 dan oktan 8 yang telah diprediksikan sejak awal. Berikut ini beberapa hasil analisis terhadap data yang diperoleh dari penelitian di BNCC.
4.3.1.1. Pembahasan L-M Relations yang Baik (Good) Kepanitiaan FestiFILE 2010
L-M relations di dalam kepanitiaan FestiFILE 2010 tergolong baik (good) yaitu 75% dari 100%. Berdasarkan hasil wawancara dan observasi pada kepanitiaan tersebut, hubungan yang terjalin antara PIC kepanitiaan dengan anggota dalam kepanitiaan telah
berlangsung kurang lebih sejak awal kepengurusan yaitu pada bulan Juni 2010. Adanya kohesivitas kelompok turut mempengaruhi
tingginya L-M relations di kepanitiaan FestiFILE 2010. Mayoritas dari panitia FestiFILE 2010 merupakan orang-orang yang berasal dari subdivisi yang sama yaitu subdivisi Magazine. Kohesivitas kelompok sendiri dapat menciptakan performa yang optimal bila terfokus pada memelihara hubungan baik dibandingkan dengan menemukan solusi dari suatu masalah (Aronson, Wilson, & Akert, 2007).
Bila dianalisa dari data yang diperoleh mengenai usia serta latar belakang jurusan antara anggota yang dipimpin dan PIC dimana notabene adalah sama, maka dapat dikatakan bahwa homogenitas yang terjadi dalam kelompok kerja kepanitiaan FestiFILE 2010 secara langsung mendukung terjadinya koordinasi yang cepat dibandingkan bila kelompok terdiri dari beranekaragam latar belakang. Kelompok yang memiliki latar belakang budaya yang heterogenitas akan membutuhkan waktu lebih lama untuk mencapai tujuan suatu kegiatan karena membutuhkan waktu paling sedikit tiga bulan untuk masa penyesuaian (Robbins,2003).
4.3.1.2. Pembahasan L-M Relations yang Baik (Good) Kepanitiaan BakSos 2011
Kepanitiaan BakSos 2011 terdiri dari pengurus dan aktivis dimana berbeda dengan kepanitiaan FestiFILE 2010 yang hanya terdiri dari pengurus. Sebanyak 76,5% panitia menyatakan bahwa hubungan yang terbangun dengan PIC kepanitiaan BakSos 2011 adalah baik (good). Dalam menganalisa fenomena tersebut, peneliti melakukan observasi terhadap latar belakang kepanitiaan tersebut sehingga memperoleh hasil analisa yaitu kepanitiaan ini bila dilihat dari teori pembentukan kelompok masih berada pada tahap forming. Tahap forming digambarkan dengan kondisi belum melalui adanya banyak konflik karena panitia satu dengan yang lain masih dalam tahap penyesuaian dan saling mengenal. Aktivis mengikuti kepanitiaan juga untuk mendapatkan pengalaman awal tentang BNCC. Seperti yang diungkapkan oleh Drafke (2009) menyatakan bahwa pada tahap forming terjadi kegiatan saling mendekatkan diri, mengumpulkan informasi dan tahap perencanaan. Sebagai tambahan informasi, dalam kepanitiaan BakSos 2011, perencanaan konsep lebih banyak dikerjakan oleh para pengurus karena pada dasarnya aktivis berfokus pada pengenalan cara kerja kepanitiaan BNCC dan mengenal satu dengan yang lain.
4.3.1.3. Pembahasan skor LPC yang Tinggi (High)
Skor LPC yang tinggi (high) seperti yang telah dijelaskan sebelumnya adalah pemimpin yang berorientasi pada hubungan (relationship) dengan anggota yang dipimpin. Kedua PIC di kepanitiaan BNCC memiliki LPC yang tinggi (high) dimana
mengartikan bahwa keduanya sangat berorientasi kepada terjalinnya hubungan baik dengan panitia yang dipimpin. Hal ini dapat didukung dengan budaya organisasi BNCC dimana berorientasi kepada kebersamaan baik itu di dalam kepanitiaan maupun kegiatan lain yang bertujuan untuk mendekatkan para elemen aktif (aktivis dan pengurus).
Fungsi budaya menurut Robbins (2003) yaitu sebagai pembeda satu organisasi dengan lainnya, sebagai rasa identitas, menjadikan komitmen bagi setiap orang dalam organisasi melebihi kepentingan pribadi mereka dan meningkatkan kemantapan sistem sosial. Budaya kebersamaan di BNCC menjadikan identitas
organisasi BNCC berdiri diatas kebersamaan yang turut
mempengaruhi pola pikir para pengurus untuk mengedepankan terjalin hubungan baik dengan setiap elemen aktif BNCC dan dalam setiap kesempatan.
4.3.2. Pembahasan Efektivitas Kepemimpinan yang Baik (Good) pada kepanitiaan FestiFILE 2010
Kepanitiaan FestiFILE 2010 terdiri dari para pengurus yang telah menjalani masa aktivis selama 1 tahun dan kepengurusan selama 6 bulan dimana pada awal kepengurusan pun terdapat banyak sekali kesibukan seperti kepanitiaan bunga rampai, EXPO, BNCC Launching 2010,
penerimaan anggota baru dan kepanitiaan member card. Kesibukan tersebut tidak akan terlepas dari munculnya stress bagi para pengurus dikarenakan padatnya kegiatan saat kenaikan kepengurusan. Terdapat beberapa
penyebab stress dimana salah satunya adalah pekerjaan yang terlalu banyak (work overload) atau pekerjaan yang terlalu sedikit sehingga tidak ada
tantangan sama sekali (work underload) (Schultz & Schultz, 2006). Dalam kasus BNCC, para pengurus mengalami work overload yaitu quantitative overload. Menurut Schultz & Schultz (2006), quantitative overload adalah kondisi dimana terlalu banyak perkerjaan yang harus dilakukan dalam waktu yang tersedia dan ketersediaan waktu juga tidak terlalu banyak. Faktor inilah yang dapat menjadi salah satu penyebab lebih rendahnya efektivitas
kepemimpinan yang ada di kepanitiaan FestiFILE 2010 (69,4% menyatakan baik) dibandingkan dengan BakSos 2011 (83,3% menyatakan baik).
4.3.3. Pembahasan Efektivitas Kepemimpinan yang Baik (Good) pada kepanitiaan BakSos 2011
Efektivitas kepemimpinan BakSos 2011 menunjukkan persentase yang cukup tinggi dibandingkan dengan FestiFILE 2010 yaitu Baksos 2011 sebesar 83,3%. Ciri khas yang unik dari kepanitiaan BakSos 2011 yang berbeda dengan FestiFILE 2010 adalah para aktivis di kepanitiaan BakSos
2011 menjalankan kepanitiaan mereka dengan dibimbing oleh para pengurus di kepanitiaan tersebut. Koordinator masing-masing kepanitiaan hanya boleh diambil dari pengurus sehingga peran para pengurus selain menjalankan dan mengkoordinasikan kegiatan, pengurus juga menjadi mentor aktivis dalam mempelajari struktur kerja di BNCC. Mentor diartikan dalam Robbins (2003) merupakan hubungan antara senior dan yunior dimana pada akhir tahap mentoring diharapkan yunior mencapai pengembangan keterampilan. Selain itu, Robbins (2003) juga menyebutkan bahwa dengan adanya mentor dapat meningkatkan kinerja lebih cepat dan pencapaian hasil yang lebih
memuaskan. Oleh sebab itu, andil dari adanya mentor menjadi faktor yang menyebabkan efektivitas kepemimpinan juga tinggi di kepanitiaan ini. 4.3.4. Analisa Hubungan antara domain L-M Relations dengan Efektivitas
Kepemimpinan
Tabel 4.11 Hasil Analisis Koefisien Korelasi
Berdasarkan tabel 4.15, dapat dilihat pada nilai R yaitu 0,892 dimana menurut Sugiyono dalam Priyatno (2008) terdapat pedoman interpretasi koefisien korelasi yaitu:
0,00 – 0,199 = sangat rendah
0,20 – 0,399 = rendah
0,40 – 0,599 = sedang
0,60 – 0,799 = kuat
0,80 – 1,000 = sangat kuat
Nilai R 0,892 bila dilihat berdasarkan pedoman interpretasi koefisien korelasi maka termasuk dalam golongan sangat kuat sehingga dapat disimpulkan bahwa L-M relations berhubungan sangat kuat terhadap efektivitas kepemimpinan. Keadaan ini dapat diperkuat dengan adanya teori Leader Member Exchange dimana dikatakan bahwa ketika hubungan antara pemimpin dengan follower saling mempengaruhi (follower merasa bagian dari kelompok), maka follower akan berkomitmen serta percaya kepada kepemimpinan yang sedang berjalan. Hal ini akan berujung kepada terwujudnya efektivitas kepemimpinan, dimana efektivitas kepemimpinan tidak hanya membicarakan mengenai pemimpin namun juga mengenai follower serta situasi.
Tabel 4.12 Uji t Pengaruh Domain L-M Relations terhadap Efektivitas Kepemimpinan
Data pada tabel 4.16 diatas menunjukkan nilai t hitung yang berbeda-beda pada setiap domain L-M relations. Perbandingan antara t hitung dengan t tabel akan menunjukkan apakah variabel idependen akan secara signifikan berpengaruh terhadap variabel dependen. Distribusi t dicari dengan menggunakan uji 2 sisi dengan derajat kebebasan (df) n – k – 1 (33 – 4 – 1 = 28) sehingga diperoleh t tabel sebesar 2,035. Berikut ini
perbandingan t hitung dengan t tabel pada beberapa domain L-M relations yaitu:
1. Dukungan → 3,569 > 2,035 2. Loyalitas → 0,878 < 2,035 3. Bersahabat → 1,616 < 2,035 4. Kooperatif → 3,414 > 2,305
Berlandaskan data tersebut diatas, t hitung untuk domain dukungan dan kooperatif menunjukkan nilai yang lebih besar dibandingkan dengan t
tabel maka dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara domain dukungan serta kooperatif terhadap efektivitas
kepemimpinan. Dukungan pemimpin terhadap follower akan memberikan daya yang kuat untuk mencapai tujuan dari suatu kegiatan, begitu pula dengan adanya kooperatif atau keinginan untuk saling bekerjasama medorong satu sama lain untuk sigap membantu masalah-masalah yang terjadi dalam kepanitiaan. Akibatnya masalah yang ada dapa diatasi dan kepanitiaan menjadi lebih efektif. Domain loyalitas tidak menunjukkan pengaruh yang signifikan karena pada dasarnya kepanitiaan FestiFILE 2010 dan BakSos 2011 adalah bentuk kepanitiaan yang sementara sehingga loyalitas belum menjadi faktor terpenting dalam mencapai efektivitas
kepemimpinan. Domain bersahabat juga tidak menunjukkan pengaruh yang signifikan terhadap efektivitas kepemimpinan dalam hal ini peneliti melihat bahwa perilaku yang bersahabat (ramah, perhatian, menyenangkan) saat ini tidak terlalu berpengaruh terhadap kepanitiaan FestiFILE 2010 dan BakSos 2011. Bersahabat belum terlalu menjadi faktor penting dalam mencapai efektivitas kepemimpinan, yang mana walaupun tidak terwujud perilaku bersahabat kepanitiaan dapat tetap berjalan. Selain itu, jangka waktu berlangsungnya kepanitiaan dalam waktu yang cukup singkat secara tidak langsung memberikan efek tak acuh terhadap terjalinnya hubungan antara PIC dengan panitia sehingga efektivitas kepemimpinan dapat tetap terpenuhi walaupun domain bersahabat tidak memberikan pengaruh nya.
4.3.5. Pembahasan Identifikasi Masalah
Fiedler’s contingency model dalam Yukl (2002), menyatakan bahwa pada kondisi L-M relations baik (good), task structure merupakan tidak terstruktur (unstructured) serta position power yang lemah (weak) maka membutuhkan pemimpin yang memiliki skor LPC rendah (low). Namun dalam penelitian ini, hasil membuktikan bahwa efektivitas kepemimpinan 76,35% (FestiFILE 2010 dan BakSos 2011) yang berarti baik (good)
walaupun situasi yang terjadi adalah L-M relations adalah 75,75% (FestiFILE 2010 dan BakSos 2011), position power adalah lemah (weak), task structure adalah unstructured dan pemimpin merupakan orang yang High LPC.
Terdapat perbedaan antara teori Fiedler dengan hasil penelitian diakibatkan oleh beberapa hal seperti adanya perbedaan tingkat kompleksitas tugas yang ada pada teori Fiedler dengan kenyataan di organisasi BNCC. Dalam organisasi BNCC, tingkat kompleksitas tugs yang ada tergolong sederhana dimana pekerjaan bila tidak dilakukan oleh yang bertanggungjawab maka masih akan dapat digantikan oleh orang lain. Dalam teori Fiedler, kompleksitas tugas cukup tinggi sehingga ketika struktur tugas pada Fiedler telah menunjukkan keadaan tidak struktur (unstructured) maka akan lebih sulit berjalan walaupun tugas dapat digantikan dengan orang lain. Selain itu, adanya faktor harapan follower untuk memiliki hubungan yang baik dengan pemimpin turut mempengaruhi yaitu didukung dengan temuan korelasi positif antara L-M relations dengan efektivitas kepemimpinan, dimana adanya dukungan dari pemimpin serta atmosfir kooperatif/kerjasama menjadikan kepemimpinan efektif.
