Abstrak
Perubahan transformasional dapat terjadi dalam res-ponse untuk atau dalam mengantisipasi perubahan besar dalam lingkungan organisasi atau technology. Selain itu, perubahan-perubahan ini sering dikaitkan dengan revisi signifikan dari strategi bisnis perusahaan, yang pada gilirannya, mungkin memerlukan memodifikasi struktur internal dan proses serta budaya perusahaan untuk mendukung arah baru. Perubahan mendasar melibatkan para-digma baru untuk mengorganisir dan mengelola organisasi. Ia melibatkan secara kuantitatif cara-cara yang berbeda untuk mengetahui apa yang mereka perbincangkan, berpikir, dan bahwa dalam organisasi. Pergerakan menuju jalan operat baru ini-ing memerlukan eksekutif senior untuk mengambil peran kepemimpinan yang aktif. Proses perubahan adalah charac-terized oleh banyak inovasi sebagai anggota menemukan cara-cara baru untuk meningkatkan organiza dan mengadaptasi ia untuk perubahan kondisi. Perubahan strategis terpadu adalah compre-hensive OD campur tangan bertujuan untuk satu organisasi atau unit bisnis. Hal ini menunjukkan bahwa strategi bisnis dan desain organisasi harus sejajar dan berubah
bersama-sama untuk menanggapi gangguan internal dan eksternal. Sebuah rencana perubahan strategis membantu anggota mengelola tran-sition antara orientasi strategis saat ini dan masa depan yang diinginkan orientasi strategis.
Perubahan yang terus - menerus intervensi yang memperluas kepemimpinan transformasional berubah menjadi sebuah proses kerja terus-menerus setelan strategi, organisasi merancang, dan menerapkan perubahan.Daripada berfokus pada membuat dan melaksanakan strategi tertentu dan desain organisasi, perubahan yang terus-menerus struktur yang mendasari alamat, proses, dan kegiatan-kegiatan yang menghasilkan bentuk-bentuk baru keuntungan kompetitif. Justru itu, fokus adalah pada pembelajaran, mengubah, dan mengadaptasi-pada bagaimana untuk menghasilkan aliran yang konstan dari strategi baru dan desain dan tidak hanya pada cara mengubah yang sudah ada.
BAB 1 Pendahuluan 1.1 Latar belakang
Bab ini menghadirkan intervensi yang untuk organisasi yang membentuk trans-yang, untuk mengubah karakter dasar dari organisasi, termasuk bagaimana ianya disusun dan bagaimana ia berhubungan dengan envi-ronment. Frame-ini melanggar dan kadang-kadang intervensi revolusioner melampaui improv-ing organisasi incrementally, malah lebih focus pada pandangan mengubah caranya sendiri dan lingkungannya. Mereka membawa tentang dalam membelajarkan siswa penjajaran penting antara organisasi dan lingkungan kompetitif dan di tengah-tengah strategi organisasi, elemen desain, dan budaya. Perubahan transformasional adalah bagian yang muncul dari pengembangan organisasi, dan ada beberapa. Kekeliruan tentang arti dan definition. Bab ini dimulai dengan keterangan tentang beberapa fitur-fitur utama perubahan transformasional. Terhadap latar belakang ini, tiga jenis intervensi yang akan dibahas: perubahan strategis terpadu, desain organisasi, dan perubahan budaya. Dan menerangkan intervensi yang yang memungkinkan organisasi untuk mengubah diri mereka terus-menerus. Proses perubahan ini adalah relatif baru di OD dan masih sedang dikembangkan dan dimurnikan. Mereka adalah bertujuan untuk meningkatnya jumlah tersebut-nizations menghadapi lingkungan yang sangat penuh gejolak, seperti perusahaan-teknologi tinggi, hiburan, dan industri bioteknologi, di mana penentuan masa ini sangat penting, perubahan teknologi cepat, dan tekanan kompetitif dan kultus diffi kegairahan gigih untuk memprediksi. Dalam situasi-situasi seperti ini, sumber-sumber standar strategi-keuntungan kompetitif, desain organisasi, dan kompetensi inti- mengikis dengan cepat dan hanya akan memberikan keuntungan sementara. Apa yang dibutuhkan
adalah kemampuan dinamis1 dibangun ke organisasi yang memungkinkan untuk memperbarui
bentuk-bentuk yang perlu diperhatikan advan kompetitif-terus- menerus untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan bergeser secara cepat.
BAB 2
PEMBAHASAN
Perubahan Tranformational
Karakteristik Perubahan Transformasional
pemerintah dan menurunkan defi-cits adalah memaksa lembaga sektor publik untuk merampingkan operasi dan untuk memberikan lebih kurang. Perubahan pesat dalam berbagai teknologi menyajikan banyak praktik organisasi usang dan mendorong perusahaan-perusahaan untuk terus menerus dan lincah yang inovatif.
Transformasi organisasi membayangkan perubahan radikal dalam bagaimana anggota mengesani, berpikir, dan berperilaku di tempat kerja. Perubahan-perubahan ini jauh melewati membuat variasi pengelolaan yang ada zation atau lebih baik fine-tuning status quo. Mereka yang prihatin dengan mengubah asumsi-asumsi yang berlaku secara mendasar tentang bagaimana fungsi organisasi dan berkaitan dengan lingkungannya. Mengubah asumsi-asumsi ini melibatkan giliran kerja yang signifikan dalam nilai-nilai perusahaan dan norma-norma dan dalam struktur dan pengaturan organisasi yang membentuk perilaku anggota. Tidak hanya besarnya perubahan yang lebih besar, tetapi perubahan mendasar mengubah sifat kualitatif organisasi.
Perubahan Dipicu oleh gangguan Internal dan Lingkungan
Tidak mungkin untuk melaksanakan organisasi-organisasi kepemimpinan transformasional
mengubah kecuali alasan penting untuk melakukannya emerge. Kuasa, emosi, dan keahlian yang terkandung dalam pengaturan organisasi yang ada, dan ketika dihadapkan dengan masalah-masalah organisasi-organisasi, lebih mungkin untuk memperketat struktur-struktur dari untuk mengubah mereka secara drastis. Dengan itu, dalam banyak kasus, organisasi harus mengalami atau mengantisipasi ancaman yang berat untuk bertahan hidup sebelum mereka akan didorong oleh semangat untuk melaksanakan perubahan transformasional.
ancaman demikian muncul saat envi-ronmental dan perubahan internal menyajikan strategi
organisasi yang ada dan desain yang tidak terpakai lagi. Perubahan yang mengancam keberadaan organisasi seperti saat ini adalah dilantik. Dalam mempelajari sejumlah besar perubahan organisasi, Tushman, Newman, dan Romanelli menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional terjadi perubahan dalam menanggapi sedikitnya tiga jenis gangguan. Adanya diskontinuitas industri-perubahan tajam dalam hukum, politik, ekonomi, dan tech-nological kondisi yang shift dasar untuk kompetisi sebuah industry.
Masa pakai produk peralihannya-perubahan dalam masa pakai produk yang memerlukan strategi bisnis yang berbedaDinamika Internal Perusahaan-perubahan dalam ukuran, strategi portofolio perusahaan, atau pergantian eksekutif.Gangguan ini sangat mengguncang organisasi dan
mendorong mereka untuk pertanyaan strategi bisnis mereka dan, pada gilirannya, misi mereka, nilai-nilai, struktur, sistem, prosedur dan.Mengubah ini ditujukan untuk Keuntungan Kompetitif
meningkatkan kinerja kerja organisasi dengan mendirikan sebuah keuntungan kompetitif atas pesaing-pesaingnya.
Perubahan adalah sistemik, dan revolusioner
Perubahan transformasional melibatkan ketertarikan kembali membentuk elemen-elemen desain organisasi dan budaya. Perubahan-perubahan ini dapat ditandai sebagai sistemik, dan revolusioner karena seluruh sifat organisasi tersebut diubah secara mendasar. Biasanya didorong oleh eksekutif senior, mengubah mungkin terjadi dengan cepat sehingga tidak mendapatkan terperosok ke dalam politik, individ-ual resistance, dan lain-lain bentuk kemalasan organisasi. Ini adalah penting. Untuk mengubah berbagai fitur organisasi, seperti sistem informasi, struktur, sumber daya manusia, dan desain kerja praktik. Fitur-fitur ini cenderung menguatkan satu sama lain, sehingga sulit untuk mengubah mereka dalam cara tunggal.Mereka perlu diubah bersama-sama dan dalam koordinasi fashion sehingga mereka dapat saling mendukung satu sama lain dan nilai-nilai budaya baru dan asumsi-asumsi. Akhirnya, perubahan-perubahan ini harus memotivasi dan arahkan perilaku orang-orang dalam arah strategis baru. Mereka dianggap kepemimpinan transformasional ketika mayoritas individu-individu dalam sebuah organiza-sekuritas menghubah perilakunya.
Studi jangka panjang dari evolusi organisasi menggarisbawahi sifat revolusioner kepemimpinan transformasional mengubah. Mereka menyarankan bahwa organisasi biasanya bergerak melalui relatif lama periode pertumbuhan halus dan pengoperasian. Waktu-waktu ini atau evolusi
konvergensi ditandai oleh perubahan yang bertambah secara bertahap. Pada kali, namun, kebanyakan organisasi mengalami gangguan internal atau eksternal berat yang menyajikan pengaturan organisasi yang ada tidak efektif. Perusahaan yang berhasil menanggapi ancaman ini untuk bertahan hidup dengan mengubah diri mereka agar sesuai dengan kondisi baru. Tempoh ini dari sistem total dan perubahan quantum mewakili giliran kerja yang aliran listriknya terputus tiba-tiba dalam struktur organisasi, budaya, dan proses. Jika berhasil, peralihannya memungkinkan organisasi pengalaman untuk jangka waktu yang lain kelancaran fungsi hingga sinyal gangguan berikutnya kebutuhan untuk perubahan drastis.
Perubahan menuntut sebuah paradigma Mengorganisir Baru
Melakukan perubahan transformasional di organisasi, oleh definisi, terlibat dalam urutan kedua atau jenis gamma perubahan. Gamma mengubah dihentikan dengan melibatkan peralihan dalam
kerangka kerja organisasi atau mental. metafor kreatif, seperti "belajar organisasi" atau "perbaikan terus-menerus," sering digunakan untuk membantu anggota-visual ize paradigma
baru. Meningkatkan dalam perubahan teknologi, keprihatinan terhadap kualitas, dan partisipasi pekerja telah membawa banyak organisasi untuk mengelola mereka shift paradigma. Ditandai sebagai peralihan dari sebuah "berbasis kontrol" ke "komitmen tersebut" berbasis-nization, fitur-fitur dari paradigma baru termasuk struktur lebih fleksibel, tampilan informasi; dan pengambilan
Perubahan Digerakkan oleh Eksekutif Senior dan Manajemen Baris
Sebuah fitur-fitur kunci dari kepemimpinan transformasional mengubah adalah peran aktif dari eksekutif senior dan manajer baris dalam semua tahap proses perubahan. Mereka bertanggung jawab untuk arah strategis dan operasi organisasi dan secara aktif memimpin transformasi. Mereka memutuskan untuk memulai perubahan transformasional, apa yang mengubah harus, bagaimana ia harus diterapkan, dan yang harus bertanggung jawab untuk mengarahkan ia. Karena ada eksekutif ing mungkin kurangnya talenta, energi, dan komitmen untuk melakukan tugas ini, mereka dapat diganti oleh orang luar yang direkrut untuk membawa perubahan. Penelitian tentang perubahan transformasional menyarankan bahwa secara eksternal eksekutif direkrut di tiga kali lebih mungkin untuk memulai perubahan seperti daripada yang eksekutif yang ada. Peran kritis dari kepemimpinan eksekutif dalam kepemimpinan transformasional mengubah jelas emerg-ing. Akun jernih dari para pemimpin transformasional menerangkan bagaimana eksekutif, Jack seperti Welch di General Electric, Lou Gerstner di IBM, dan Sir Colin Marshall di British Airways dikelola secara aktif, baik dalam lingkungan organisasi dan dinamika transfor pribadi-mational mengubah. Pekerjaan Nadler, Tushman, dan lain-lain poin untuk tiga peran kunci untuk eksekutif kepemimpinan perubahan seperti Membayangkan. Eksekutif harus mengartikulasikan visi yang jelas dan dapat dipercaya dari orientasi strategis baru. Mereka juga harus menetapkan standar baru dan sulit untuk perfor-mance, dan membuat kebanggaan di masa lalu dan apa yang dilakukannya dan penuh semangat untuk strategi baru. Energizing. Eksekutif harus menunjukkan kegembiraan pribadi untuk perubahan model dan perilaku yang diharapkan dari orang lain. Integritas perilaku, cred-Ibility, dan "berjalan pembicaraan" adalah bahan penting. Mereka harus berkomunikasi contoh-contoh keberhasilan awal untuk
memobilisasi energi untuk mengubah. Mengaktifkan. Eksekutif harus menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan signif-icant mengubah dan gunakan balasan untuk memperkuat perilaku baru. Para pemimpin juga harus membangun sebuah bagian atas tim manajemen yang efektif untuk mengelola organisasi baru dan mengembangkan praktek manajemen untuk mendukung proses perubahan.
Perubahan Melibatkan Pembelajaran Signifikan
Perubahan transformasional memerlukan banyak belajar dan inovasi. anggota organisasi harus belajar bagaimana untuk memberlakukan perilaku baru yang diperlukan untuk menerapkan arah strategis baru. Biasanya ini melibatkan mencoba perilaku baru, menilai dampak mereka, dan
memodifikasi mereka jika perlu. Karena anggota biasanya harus belajar secara kuantitatif cara-cara yang berbeda untuk mengetahui apa yang mereka perbincangkan, berpikir, dan bahwa proses pembelajaran, kemungkinan besar akan substansial yang melibatkan banyak unlearning. Ia adalah diarahkan oleh visi organisasi di masa depan dan dengan nilai-nilai dan norma-norma yang
diperlukan untuk mendukung. Kegiatan Belajar terjadi di semua tingkatan organisasi, dari eksekutif senior untuk karyawan pada tingkat yang lebih rendah.
berlangsung selama firma perlu menyesuaikan diri dengan mengubah. Belajar bagaimana untuk mengelola mengubah continu-ously dapat membantu organisasi agar tidak ketinggalan dengan lingkungan yang dinamis. Ia dapat menyediakan kapasitas bawaan agar pas dengan terus-menerus organisasi kepada lingkungannya. Bab 21 menyajikan OD untuk membantu organisasi intervensi memperoleh kemampuan ini untuk perubahan yang terus-menerus dan belajar.
INTEGRATED STRATEGIC CHANGE
Perubahan strategis terpadu (ISC) meliputi proses OD tradisional ke konten-oriented disiplin
manajemen strategis. Ia adalah disengajakan proses terkoordinasi, yang membawa secara bertahap atau untuk secara radikal realignments sistemik antara lingkungan dan orientasi strategis yang kuat, dan yang menghasilkan perbaikan kinerja dan efektivitas.
Proses ISC bisa awalnya dikembangkan oleh Worley, Hitchin, dan Ross menanggapi keluhan pmi strategi bisnis yang baik itu sering tidak diterapkan. Research menunjukkan bahwa terlalu sedikit perhatian diberikan kepada proses perubahan dan sumber daya manusia yang diperlukan untuk menjalankan strategi masalah. menguatkan di stra paradigma manajemen tegic--rumusan dan pelaksanaannya secara buatan memisahkan strate-gic berpikir dari operasional dan tindakan taktis; ia mengabaikan sumbangan-sumbangan yang direncanakan mengubah proses ini dapat membuat untuk implementasi. Dalam proses tradisional, manajer senior dan staf perencanaan strategis menyiapkan perkiraan ekonomi, competi-tor menganalisis, dan studi pasar. Mereka mendiskusikan studi-studi dan rasional luruskan kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan peluang lingkungan dan ancaman terhadap Membentuk strategi organisasi. Kemudian, implementasi terjadi sebagai manajer tengah, pengawas, dan karyawan mendengar tentang strategi baru melalui memo,
restructur-ing pengumuman, perubahan dalam tanggung jawab pekerjaan, atau tujuan departemen baru. Akibatnya, partisipasi karena telah terbatas pada bagian atas management, ada sedikit pengertian tentang kebutuhan untuk mengubah dan sedikit kepemilikan perilaku baru, initia-tives, taktik dan diperlukan untuk mencapai tujuan mengumumkan.Fitur-fitur kunci ISC, kontras dengan proses tradisional, ini dirancang untuk menjadi sangat proses partisipatif. Ia mempunyai tiga fitur-fitur utama Unit yang relevan adalah analisa orientasi strategis organisasi yang terdiri dari strategi dan desain organisasi. Strategi dan desain yang mendukung ia harus dianggap sebagai suatu
kesatuan.Membuat rencana strategis, memperoleh komitmen dan dukungan untuk perencanaan, pelaksanaan, dan melaksanakannya diperlakukan sebagai salah satu proses terpadu. Kemampuan untuk ulangi proses tersebut dengan cepat dan efektif apabila syarat menjamin adalah valu-dapat, jarang terjadi, dan sulit untuk meniru. Justru itu, sebuah kemampuan perubahan strategis mewakili keuntungan kompetitif..
Proses analisa strategis secara aktif melibatkan anggota organisasi. Konferensi grup besar;
karyawan kelompok fokus; wawancara dengan tukang jualan, custom-ers, dan agen pembelian; dan metode lain yang memungkinkan berbagai karyawan dan manajer untuk berpartisipasi dalam
diagnosis dan meningkatkan jumlah dan keterkaitan data yang dikumpulkan. Membangun komitmen ini untuk dan kepemilikan analisis; harus mengubah hasil upaya strategis, anggota akan lebih memahami mengapa dan akan mendukung.
ORGANIZATION DESIGN
Desain organisasi mengkonfigurasi struktur organisasi, desain kerja, sumber daya manusia, dan manajemen praktik sistem informasi dan panduan untuk anggota dalam perilaku arah strategis. Campur tangan ini biasanya terjadi dalam respons untuk perubahan besar dalam strategi organisasi yang memerlukan cara-cara baru secara mendasar untuk organisasi untuk berfungsi dan anggota untuk bertindak. Ia melibatkan banyak fitur organisasi yang dibahas dalam bab-bab sebelumnya seperti organ restrukturisasi-izations (Bab 14), desain kerja (Bab 16), dan performance management (Bab 17). Karena mereka semua secara signifikan mempengaruhi perilaku anggota organisasi.
Sumber daya manusia amalan-amalan melibatkan memilih orang dan pelatihan, pengembangan, dan menguntungkan mereka. Metode ini dapat berorientasi untuk menyewa dan membayar orang untuk pekerjaan tertentu, pelatihan mereka bila perlu, dan imbal-per-formance masing-masing. Sebaliknya, sumber daya manusia amalan-amalan juga dapat memilih orang agar pas dengan budaya
organisasi, senantiasa mengembangkan mereka, dan membayar mereka untuk belajar keterampilan tiple mul-dan memberikan kontribusi untuk keberhasilan usaha.
CULTURE CHANGE
Topik budaya organisasi ini menjadi sangat penting untuk perusahaan, dan jumlah intervensi perubahan budaya telah tumbuh sesuai. Budaya Organisasi juga merupakan fokus penelitian dan OD aplikasi dan telah muncul beberapa buku manajemen paling laris mulai dengan teori Z, Seni Manajemen Jepang, dan untuk mencari Excellence dan, lebih baru-baru ini, dibangun untuk
terakhir dan Budaya Perusahaan dan performa. Budaya Organisasi dilihat sebagai sebuah kekuatan utama perusahaan tersebut sebagai Herman Miller, Intel, PepsiCo, Motorola, Hewlett-Packard, Barat Daya Airlines, dan Lewi Strauss. Jumlah yang sedang tumbuh manajer menghargai budaya
perusahaan dalam membentuk kepercayaan karyawan dan tindakan-tindakan. Sebuah sumur-mengandung dan budaya organisasi yang terkelola dengan baik, yang berhubungan dengan bisnis yang efektif-strat egi, dapat berarti perbedaan antara keberhasilan dan kegagalan dalam lingkungan yang berukuran besar.
Konsep Budaya Organisasi
setel kepercayaan tentang organisasi dan lingkungan. Kontras dengan perspektif terpadu, dibedakan melihat berpendapat bahwa budaya tidak bersifat monolitik tetapi bahwa ia adalah yang terbaik di dalam istilah-istilah budaya yang ada di seluruh organisasi. Sementara setiap subkultur adalah secara lokal dan stabil, ada banyak bersama yang berbeda di seluruh sub-budaya. Akhirnya, fragmented melihat berpendapat bahwa budaya selalu mengubah dan didominasi oleh ambiguitas dan paradoks. Abstrak budaya organisasi dari sudut pandang terfragmentasi adalah agak sia-sia.
Meskipun pandangan budaya yang berbeda ini, ada beberapa kesepakatan tentang unsur-unsur atau fitur-fitur budaya yang biasanya diukur. Mereka termasuk kelengkapan, norma-norma, nilai-nilai, dan asumsi-asumsi dasar yang lebih atau kurang dipakai bersama oleh anggota organisasi. Makna yang terpasang pada elemen-elemen ini membantu anggota masuk akal dari kehidupan sehari-hari dalam organisasi. Maksud-maksud bagaimana bekerja adalah untuk sinyal dilakukan dan dievaluasi, dan bagaimana karyawan untuk saling berhubungan dan untuk orang lain, seperti signifikan pelanggan, pemasok, dan badan-badan pemerintah.
Seperti yang ditunjukkan dalam Gambar 20.3, budaya organisasi meliputi empat elemen-elemen utama yang ada pada berbagai tingkat kesadaran
Artifak. Artifacts di tingkat tertinggi manifestasi budaya. Mereka adalah terlihat simbol-simbol tingkat lebih dalam budaya, seperti norma-norma, nilai-nilai, dan basic
[Gambar 20.3]
Tingkat Budaya Perusahaan
Artifacts
Norma-norma
Nilai-nilai
Asumsi-asumsi. Artifacts menyertakan anggota perilaku, pakaian, dan bahasa; dan struktur
organisasi, sistem, prosedur, dan aspek-aspek fizikal, seperti decor, pengaturan ruang, dan tingkat kebisingan. Pada, Nordstrom, high-end departemen retail menyimpan, kebijakan dan prosedur kabarnya manual ini menjadi satu kalimat, "Perbuatlah apa yang kaupandang baik." Selain itu, menyimpan mempromosikan dari dalam; komisi membayar pada penjualan untuk upaya link dan ganti rugi; menyediakan alat tulis kantor untuk penjualan-orang untuk menulis catatan pribadi untuk pelanggan; dan mengharapkan pembeli dalam bekerja sebagai orang-penjualan untuk lebih
memahami harapan pelanggan. Oleh itu sendiri, artifacts dapat memberikan banyak informasi tentang budaya nyata dari organisasi karena mereka sering mewakili asumsi-asumsi yang lebih dalam. Kesulitan dalam penggunaan mereka selama analisis budaya adalah terjemahan; sebuah dunia luar (dan bahkan beberapa user) tidak mempunyai cara untuk mengetahui apa yang artifacts mewakili, jika apa-apa
Ringkasan dalam budaya, didefinisikan sebagai pola artefak, norma-norma, nilai-nilai, dan asumsi-asumsi dasar tentang bagaimana untuk menyelesaikan masalah-masalah yang bekerja dengan cukup baik untuk akan diajar untuk haruskah-ers. Budaya adalah sebuah proses pembelajaran sosial; ia adalah hasil pilihan sebelum tentang pengalaman dan strategi dengan desain dan
organisasi. Ia juga merupakan landasan bagi perubahan yang dapat memfasilitasi atau menghalangi transformasi organisasi. Misalnya, budaya banyak perusahaan (misalnya, IBM, JCPenney, Sony, Disney, Microsoft, dan Hewlett-Packard) adalah yang berakar dalam sejarah perusahaan. Mereka yang ditetapkan oleh pendiri kuat dan telah diperkuat oleh para eksekutif puncak dan kesuksesan perusahaan ke cara-cara adat perceiv-ing dan bertindak. Adat-adat ini menyediakan anggota organisasi dengan jelas dan sering jawaban bersama secara luas untuk masalah praktis tersebut sebagai "apa yang benar-benar penting di sini," "bagaimana kita melakukan hal-hal yang baik di sini," dan "apa yang kita lakukan ketika masalah yang timbul."
Budaya Organisasi dan keefektifan Organisasi
Minat dalam budaya organisasi berasal sebagian besar dari nekat dampak-nization efektifitas program tersebut. Banyak spekulasi dan meningkatkan research menyarankan bahwa budaya organisasi memiliki hubungan langsung dan tidak langsung dengan efektivitas. Budaya, secara tidak langsung mempengaruhi kinerja melalui pengaruhnya pada kemampuan organisasi untuk
ini dengan Chrysler, dan Prudential Insurance kesulitan dalam memetik keuntungan ke layanan keuangan lainnya.
Penghargaan yang sedang tumbuh bahwa budaya dapat memainkan peran penting dalam menerapkan strategi baru telah memicu minat dalam topik, khususnya dalam perusahaan orang-orang yang memerlukan untuk beradaptasi dengan lingkungan yang penuh gejolak. Beberapa praktisi dan akademisi telah difokuskan pada perusahaan membantu menerapkan strategi baru oleh budaya membawa lebih sesuai dengan arah baru. Sesungguhnya, banyak dari penekanan pada tahun 1970-an pada memformulasikan strategi-annya kata panitya penyelenggara beralih pada budaya organisasi di tahun 1980-an sebagai perusahaan yang ditemukan penghalang jalan untuk menerapkan sebuah budaya strategi. Bersama dengan fokus yang sedang berkembang ini pada sekuritas <organiza-budaya, namun, datanglah menyita kenyataan bahwa perubahan budaya adalah sangat sulit dan proses jangka panjang. Beberapa expert meragukan apakah perusahaan besar sebenarnya dapat membawa tentang perubahan fundamental dalam budaya mereka; orang-orang yang telah melakukannya perbuatan-perbuatan-Nya yang ajaib seperti memperkirakan bahwa proses berlangsung dari 6 hingga 15 tahun. Misalnya, performa Alberto-Culver dalam bisnis inti penderitaan, dan manajemen senior, dengan bantuan sebuah survei opini karyawan, menyadari bahwa budaya tidak sejajar dengan perubahan kebutuhan bisnis. Awal dengan komitmen yang berpengaruh, seorang manajer atas restrukturisasi manajemen, nilai-nilai eksplisit, dan peran baru dan praktik-praktik Alberto-Culver mulai sebuah budaya mengubah intervensi yang mengambil alih tujuh tahun. Upaya-upaya telah dibalas dengan meningkatkan penjualan dan pertumbuhan profit pretax.
Mendiagnosis Budaya Organisasi
Perubahan budaya umumnya mulai dengan mendiagnosis intervensi organisasi yang ada-budaya ing untuk menilai-sesuai dengan strategi bisnis yang diusulkan saat ini. Ini memerlukan tersingkapnya dan memahami asumsi bersama, nilai-nilai, norma-norma, dan artifak yang mencirikan budaya organisasi. OD praktisi telah mengembangkan beberapa pendekatan berguna untuk mendiagnosis budaya organisasi. Pendekatan ini jatuh ke tiga berbeda namun perspektif pelengkap: pendekatan perilaku, bersaing val-pendekatan ues, dan samudera raya pendekatan asumsi. Setiap perspektif diagnostik berfokus pada aspek-aspek tertentu budaya organisasi, dan bersama-sama dengan pola pendekatan yang dapat memberikan penilaian menyeluruh dari fenomena rumit ini.
Dalam pendekatan Perilaku
dimainkan," sebagai jika mereka melatih anggota organisasi yang baru. Manajer diminta untuk memberikan impres mereka-fisiknya yang berkenaan dengan empat hubungan kunci-tercapainya, majikan-subordinat, peer, dan interdepartment-dan dari segi enam tugas manajerial-berinovasi, pengambilan keputusan, berkomunikasi, mengorganisir, monitoring, dan dinodai/menguntungkan. Persepsi-persepsi ini mengungkapkan sejumlah implicit norma-norma untuk tugas-tugas bagaimana melakukan hubungan dan dikelola di divisi.
Pendekatan Nilai-nilai yang bersaing
Perspektif ini mengkaji budaya organisasi dalam hal bagaimana ia resolve satu set dilema
nilai. pendekatan menyarankan bahwa budaya organisasi dapat di bawah-berdiri dalam ketentuan dua pasangan nilai "penting"; pasangan masing-masing terdiri dari bertentangan val-ues diletakkan di ujung yang berlawanan dari sebuah kontinum, seperti yang ditunjukkan dalam Gambar 20.3. Dua pasangan nilai (1) fokus internal dan integrasi versus fokus eksternal dan diferensiasi dan (2) fleksibilitas dan kebijaksanaan versus stabilitas dan kontrol. Perjuangan terus-menerus organisasi untuk memenuhi tuntutan yang berkonflik diletakkan pada mereka dengan nilai-nilai yang bersaing ini. Misalnya, ketika berhadapan dengan nilai-nilai yang bersaing versus internal fokus eksternal, organisasi harus memilih antara hadir dengan permasalahan integrasi dariinternal
Dalam pendekatan asumsi-asumsi mendalam
Pendekatan diagnostik akhir ini menekankan tingkat terdalam dari budaya organisasi- unexamined secara umum, tetapi and tacit dan panduan anggapan bahwa bersama-ior behav anggota dan yang sering memiliki dampak yang kuat pada keefektifan organisasi. Budaya dari perspektif ini
mendiagnosis biasanya dimulai dengan tingkat nyata kesadaran dan kemudian bekerja turun ke asumsi mendalam.
Mendiagnosis budaya organisasi di tingkat asumsi-asumsi mendalam ancam sedikitnya tiga
masalah-masalah sulit untuk mengumpulkan informasi yang bersangkutan.67 Pertama-tama, budaya mencerminkan lebih atau kurang asumsi bersama tentang apa yang penting, bagaimana hal ini dilakukan, dan bagaimana orang bertindak dalam organisasi. Orang-orang pada umumnya
mengambil asumsi budaya untuk diberikan dan jarang berbicara tentang mereka secara langsung. Sebaliknya, budaya perusahaan yang dibayangkan dalam contoh-contoh perilaku nyata, seperti rutinitas sehari-hari, kisah-kisah, ritual, dan bahasa. Ini berarti bahwa waktu yang cukup besar dan upaya harus menghabiskan mengamati, tuaian melalui, dan meminta orang-orang tentang
organisasi atau pada beberapa individu-individu mungkin memberikan tampilan yang menyimpang dari budaya organisasi dan sub-budaya. Semua kelompok-kelompok yang relevan di organisasi harus dapat diidentifikasi dan asumsi-asumsi budaya mereka sampel. Hanya kemudian dapat praktisi menghakimi sejauh mana asumsi-asumsi dibagi secara luas.
Dalam bab ini, kita dipersembahkan untuk membantu organisasi intervensi mengubah-gali mereka. Perubahan-perubahan ini bisa terjadi pada tingkat apa pun dalam organisasi, tetapi tujuan utama mereka adalah untuk mengubah sistem total. Mereka biasanya terjadi dalam menanggapi atau di antici-belajaran lingkungan yang penting, technological, atau perubahan internal. Perubahan-perubahan ini mungkin melibatkan Perubahan-perubahan dalam strategi perusahaan, yang kemudian dapat menyebabkan perubahan desain dan budaya.
Perubahan strategis terpadu adalah campur tangan yang komprehensif untuk menanggapi com-plex dan tekanan lingkungan yang tidak pasti. Ia memberikan bobot yang sama ke strategis dan faktor-faktor organisasi yang mempengaruhi kinerja organisasi dan efektivitas. Selain itu, faktor-faktor-faktor-faktor ini adalah terintegrasi tinggi selama proses penilaian strategi saat ini dan desain organisasi, memilih orientasi strategis yang diinginkan, mengembangkan sebuah rencana perubahan strategis, dan menerapkan program tersebut.
Desain organisasi melibatkan struktur organisasi, desain kerja, sumber daya manusia, dan
manajemen praktik dan sistem informasi. Ia telah lurus-com-ponents dengan strategi organisasi dan dengan satu sama lain begitu mereka saling perilaku langsung untuk menjalankan strategi. Hasil ini dalam desain organisasi yang berbeda-beda sepanjang Operasi-operasi dan masalah kompetitif dalam lingkungan eksternal. Terlalu banyak empha-sis pada lingkungan dapat menyebabkan mengabaikan efisiensi internal. Sebaliknya, terlalu banyak perhatian kepada aspek-aspek internal organisasi dapat menyebabkan tidak ada perubahan penting dalam lingkungan kompetitif.
Bentuk kontinum mechanistic untuk bahan organik tergantung pada persyaratan dari strategi perusahaan. Desain organisasi biasanya dimulai dengan menilai organisasi untuk menjelaskan rancangan fokus. Kemudian komponen-komponen desain dikonfigurasi untuk mendukung strategi sekuritas <organiza-. Akhirnya, implementasi melibatkan meletakkan struktur baru, praktik-praktik, dan sistem ke tempatnya dengan menggunakan banyak metode untuk memimpin dan mengelola mengubah dijelaskan dalam Bab 10.
SELF-DESIGNING ORGANIZATIONS
karyawan di semua tingkatan firma.4 pendekatan membantu anggota menerjemahkan nilai-nilai perusahaan dan resep umum untuk mengubah ke struktur tertentu, proses, dan perilaku-perilaku yang sesuai Untuk situasi mereka. Ia memungkinkan mereka untuk menyesuaikan perubahan agar pas dengan organisasi dan membantu mereka terus-menerus beradaptasi organisasi untuk
perubahan kondisi.
LEARNING ORGANIZATIONS
Perubahan yang terus-menerus campur tangan kedua adalah organisasi yang bertujuan untuk membantu mengembangkan dan menggunakan pengetahuan untuk mengubah dan meningkatkan diri mereka terus-menerus. Ini meliputi dua berkaitan mengubah: proses pembelajaran organisasi (OL), yang meningkatkan sebuah kemampuan nization-tersebut untuk memperoleh dan
mengembangkan pengetahuan baru, dan pengetahuan manusia dilakukan modifikasi (km), yang memfokuskan diri pada bagaimana pengetahuan yang dapat diatur dan digunakan untuk
meningkatkan performa. Kedua OL dan KM ini sangat penting dalam kompleks saat ini, lingkungan yang berubah dengan cepat. Mereka dapat menjadi sumber pembaharuan strategis, dan mereka dapat memungkinkan organisasi untuk memperoleh dan menerapkan pengetahuan lebih cepat dan efektif dari pesaing, sehingga menetapkan keuntungan kompetitif secara berkelanjutan. Selain itu, ketika pengetahuan adalah diterjemahkan ke dalam produk dan layanan baru, ia dapat menjadi sumber utama penciptaan kesejahteraan untuk organisasi. OL dan KM di antara mereka yang paling meluasnya dan tercepat intervensi-tumbuh dalam OD. Mereka menjadi fokus utama dari sebuah memperluas-ing badan penelitian dan praktek, dan telah diterapkan dalam perusahaan bermacam-macam sebagai McKinsey, L. L. Kacang, Canadian Broadcasting Corporation, Baja Allegheny-Ludlum, Boeing, Microsoft, dan Tentara AS.
Kerangka konseptual
Seperti banyak intervensi baru dalam OD, ada beberapa ambiguitas tentang konsep-konsep underlying OL dan KM. Kadang-kadang istilah-istilah "belajar organisasi" dan "knowl-manajemen tepi" ini digunakan secara bergantian untuk menerapkan ke sekumpulan besar aktivitas melalui organisasi yang mempelajari dan mengatur pengetahuan; di saat lain, mereka digunakan secara terpisah untuk menekankan aspek-aspek yang berbeda dan belajar mengelola pengetahuan. Kebingungan ini berasal sebahagiannya dari berbagai disiplin ilmu dan aplikasi secara tradisinya dikaitkan dengan OL dan KM
Berdasarkan penelitian yang ada dan praktik, Gambar 21.2 menyediakan sebuah integrative frame-bekerja untuk memahami OL dan KM intervensi,17 Merangkum isu elemen-elemen proses
perubahan ini dan menunjukkan bagaimana mereka menggabungkan untuk mempengaruhi kinerja organisasi. Kerangka kerja ini menunjukkan bahwa karakteristik tertentu, seperti struktur dan sumber daya manusia, mempengaruhi bagaimana sistem dan proses belajar organisasi dilakukan.
antara pengetahuan dan kinerja organisasi tergantung pada strategi kompetitif organisasi. Pengetahuan organisasi akan mengarah pada performa tinggi untuk sejauh itu
[Gambar 21.2]
Bagaimana pembelajaran Organisasi mempengaruhi Kinerja Organisasi
Belajar Organisasi Manajemen Pengetahuan
Kedua- duanya relevan dan diterapkan secara efektif untuk strategi. Misalnya, organisasi kendali-pelanggan memerlukan tepat waktu dan informasi yang relevan tentang kebutuhan kendali-pelanggan. Keberhasilan mereka sangat bergantung pada anggota mempunyai pengetahuan dan menerapkan ini secara efektif dalam pekerjaan mereka dengan pelanggan.
Intervensi Belajar Organisasi
Seperti yang ditunjukkan dalam Gambar 21.2, ada beberapa fitur organisasi yang dapat mendorong proses pembelajaran yang efektif, termasuk sistem informasi, struktur, sumber daya manusia, praktik budaya, dan kepemimpinan. Akibatnya, banyak dari interven-N MENGHUBUNGI RIM DI
legalinfo@rim.com. dijelaskan dalam buku ini dapat membantu organisasi mengembangkan kemampuan belajar lebih efektif. Sumber daya manusia intervensi manajemen-performance
appraisal, sistem balasan, dan perencanaan dan pengembangan karir-dapat memperkuat anggota' motivasi untuk memperoleh pengetahuan dan keahlian baru. Intervensi Technostructural, seperti
berbasis proses dan struktur network, self-mengelola tim kerja, dan reengi-neering, dapat
menyediakan jenis-jenis hubungan lateral dan teamwork diperlukan untuk proses, mengembangkan, dan berbagi informasi dan pengetahuan yang beragam. Perubahan proses manusia, termasuk team building, konferensi pencarian, dan hubungan intergroup intervensi, dapat membantu anggota mengembangkan jenis-jenis hubungan interpersonal yang sehat yang melandasi OL efektif. Intervensi strategis, seperti perubahan strategis dan persekutuan terpadu, dapat membantu organisasi mendapatkan pengetahuan tentang lingkungan mereka dan mengembangkan nilai-nilai dan norma-norma yang mempromosikan OL/.
Ciri -ciri sebuah organisasi Belajar OL praktisi telah digabungkan banyak intervensi ini ke dalam desain dan implementasi apa yang com-monly dirujuk sebagai "learning organization." Ia adalah sebuah organisasi "pintar untuk membuat, memperoleh, menafsirkan, mentransfer, dan
mempertahankan pengetahuan, dan di yanglurus memodifikasi perilaku-untuk mencerminkan pengetahuan baru dan wawasan."18 Banyak literatur pada organisasi belajar dengan adalah dan mengusulkan bagaimana -nizations tersebut harus dirancang dan dikelola untuk mempromosikan pembelajaran. Walaupun hanya ada sedikit penelitian sistematis untuk mendukung premis ini, ada tumbuh-ing konsensus di kalangan para peneliti dan praktisi tentang fitur organisasi tertentu yang mengkarakterkan learning organization. sifat19 -sifat ini saling memperkuat dan jatuh ke dalam lima kategori yang saling terkait:
Struktur-struktur organisasi -menekankan teamwork, lesser jumlah lapisan, hubungan lateral yang kuat, dan jaringan melintasi batas-batas organisasi kedua antar-nal dan di luar firma. Fitur-fitur ini mendorong pertukaran informasi, melibatkan perbaikan manajemen dalam pengambilan keputusan, pemikiran sistem, dan pemberdayaan.
Sistem Informasi-belajar organisasi melibatkan pengumpulan dan pemrosesan informasi, dan akibatnya, informasi sistem-sistem organisasi belajar menyediakan infrastruktur untuk OL. Sistem-sistem ini memfasilitasi proses akuisisi, cepat-ing, dan berbagi informasi dan kompleks dan kaya memungkinkan orang untuk mengelola knowl tepi-untuk keunggulan kompetitif.
Sumber daya manusia amalan-amalan-sumber daya manusia, termasuk, balasan, dan penilaian, pelatihan ini dirancang untuk performa jangka panjang dan pengetahuan devel-opment; mereka me Budaya Organisasi-organisasi pembelajaran kebudayaan yang kuat mempromosikan keterbukaan, kreativitas, dan percobaan di antara anggota. Nilai-nilai dan norma-norma menyediakan dukungan sosial yang mendasari diperlukan untuk belajar berhasil. Mereka mendorong anggota untuk
memperoleh, proses, dan berbagi informasi; mereka memelihara inovasi dan pro-vide kebebasan untuk coba hal-hal baru, terhadap risiko gangguan, dan untuk belajar dari kesalahan-kesalahan.
Sebuah metode keempat yang membantu anggota mengenali bagaimana model mental dibuat dan melekangkan disebut tangga inferens, seperti diperlihatkan dalam gambar 21.3.29 Ia menunjukkan bagaimana jauh dari pengalaman nyata dan data yang dipilih adalah asumsi-asumsi dan keyakinan yang membimbing kelakuan kita. Tangga menunjukkan viv-diam bagaimana teori anggota dalam menggunakan dapat mengidentifikasi dan menyebabkan tindakan tidak efektif. Orang mungkin menarik kesimpulan tidak sah dari pengalaman terbatas; bias pribadi dan kebudayaan mereka mungkin memutarbalikkan bererti dikaitkan ke data yang dipilih. Tangga inferens dapat membantu anggota memahami mengapa teori-teori mereka dalam menggunakan mungkin tidak sah dan mengapa perilaku mereka dan mengorganisir upaya yang tidak efektif. Anggota dapat memulai dengan keterangan tentang tindakan yang tidak menghasilkan hasil yang dimaksudkan dan
kemudian kembali ke bawah tangga untuk menemukan alasan yang mendasari mereka tidak efektif perilaku. Misalnya, teknisi servis yang mungkin menahan dari berharga manajemen namun umpan balik pelanggan negatif tentang kualitas produk, yang mengakibatkan hilangnya final bisnis. Untuk mencadangkan tangga ke bawah, teknisi dapat menemukan sebuah belum diuji keyakinan bahwa manajemen yang lebih tinggi tidak bereaksi secara mendukung untuk informasi negatif dan mungkin bahkan "menembakkan messenger." kepercayaan ini mungkin telah menghasilkan dari assump-N MENGHUBUNGI RIM DI legalinfo@rim.com. dan kesimpulan-kesimpulan bahwa teknisi menarik dari mengamati layoff secara berkala dan dari mendengar kabar yang luas perusahaan itu keluar untuk mendapatkan ditempat terhadap para perusuh dan orang-orang yang berbicara terlalu banyak. Tangga inferens dapat membantu anggota memahami alasan-alasan yang mendasari untuk perilaku mereka dan membantu mereka menghadapi kemungkinan yang tidak sedar andaian tersebut adalah untuk memberikan kontribusi terhadap tindakan tidak efektif.
[Gambar 21.3]
Tangga Inferens
Aku mengambil tindakan berdasarkan keyakinan saya.
Saya menerapkan keyakinan tentang dunia.
Saya menarik
Kesimpulan-kesimpulan.
Saya menambahkan makna-makna (kebudayaan dan pribadi).
Saya Pilih Data
Dari apa yang saya mengamati.
Saya mengamati data dan pengalaman
.
Adakan dan menghasilkan teori lebih efektif dalam menggunakan. Berdasarkan apa yang ditemukan pada tahap pertama proses perubahan ini, anggota mengada-dan menghasilkan teori-teori dalam menggunakan yang membawa kepada tindakan yang lebih efektif dan yang lebih dekat dengan model pembelajaran II. Ini melibatkan pembelajaran loop ganda sebagai anggota coba untuk membuat dan memberlakukan teori baru. Pada dasarnya, anggota belajar dengan melakukan; mereka pelajari dari penemuan mereka dan tindakan produksi cara mengada-dan menghasilkan teori lebih efektif dalam menggunakan. Seperti yang dijangkakan, belajar bagaimana untuk mengubah teori-teori dalam menggunakan dapat sangat sulit. Ada kecenderungan yang kuat untuk anggota untuk mengembalikan untuk mulai terbiasa mode perilaku dan belajar. Mereka mungkin mengalami kesulitan melanggar dari gaya fikiran yang ada dan melihat kenyataan baru dan kemungkinan. OL praktisi telah dikembangkan baik intervensi konseptual dan perilaku untuk membantu anggota mengatasi masalah-masalah ini.
Intervensi Manajemen Pengetahuan
Kunci hasil dari proses pembelajaran organisasi adalah pengetahuan organisasi. Ini meliputi apa anggota tahu tentang proses organisasi, produk, pelanggan, dan lingkungan kompetitif. Pengetahuan semacam itu mungkin bersifat eksplisit dan ada dalam bentuk codified seperti Documents to, manual, dan database, atau ia mungkin and tacit dan tinggal terutamanya dalam keterampilan anggota, kenangan, dan intuitions.33 Dipicu oleh inovasi-inovasi teknologi informasi-orientasinya, KM
intervensi yang telah sangat fokus pada organisasi codifying pengetahuan, sehingga dapat dengan mudah diakses dan diterapkan untuk tugas-tugas organisasi. Karena knowl siluman tepi-adalah sulit jika tidak mustahil untuk mengkodifikasi perhatian, juga telah diarahkan pada bagaimana
pengetahuan semacam itu dapat dipakai bersama secara informal di seluruh anggota dan unit organisasi.
Hasil-hasil OL dan KM
radio-nizations dan untuk membuat kosa kata baru untuk berbagi sumber daya. Shani dan Docherty melaporkan bagaimana OD intervensi yang bertujuan untuk merancang dan menerapkan mekanisme belajar organisasi memberikan kontribusi untuk hasil performa positif dalam perusahaan-Israel, Swedia, Inggris, dan Amerika Serikat. Studi tentang mentransfer dari praktek-praktek yang terbaik dan KM oleh Produktivitas Amerika & Pusat Kualitas mengungkapkan beberapa peningkatan kinerja di perusahaan tersebut sebagai Buckman Laboratorium, Texas Instruments, CIGNA & Casualty, dan Chevron. Di Antara melaporkan hasil tersebut dapat bertambah dalam penjualan produk baru, kapasitas pabrik, dan keuntungan perusahaan, serta pengurangan biaya-biaya, waktu pengiriman layanan, dan Waktu start-up untuk usaha-usaha baru. Studi dari 40 perusahaan-Eropa, Jepang, dan Amerika Serikat ditemukan bahwa sebaliknya untuk melakukan, perusahaan yang lebih miskin perusahaan-perusahaan dengan performa yang lebih tinggi untuk menciptakan lebih baik,
mendistribusikan, dan menerapkan pengetahuan. kajian terbaru dari KM di 131 perusahaan Korea menunjukkan bahwa orang-orang yang digabungkan strategi untuk mengelola kedua and tacit knowledge berorientasi internal dan eksternal tujuan yang berorientasi pengetahuan dilakukan yang terbaik.
BAB 3 KESIMPULAN
Transformasi organisasi membayangkan perubahan radikal dalam bagaimana anggota mengesani, berpikir, dan berperilaku di tempat kerja. Perubahan-perubahan ini jauh melewati membuat variasi pengelolaan yang ada zation atau lebih baik fine-tuning status quo. Mereka yang prihatin dengan mengubah asumsi-asumsi yang berlaku secara mendasar tentang bagaimana fungsi organisasi dan berkaitan dengan lingkungannya. Mengubah asumsi-asumsi ini melibatkan giliran kerja yang signifikan dalam nilai-nilai perusahaan dan norma-norma dan dalam struktur dan pengaturan organisasi yang membentuk perilaku anggota. Tidak hanya besarnya perubahan yang lebih besar, tetapi perubahan mendasar mengubah sifat kualitatif organisasi
Bab ini menghadirkan intervensi yang untuk organisasi yang membentuk trans-yang, untuk mengubah karakter dasar dari organisasi, termasuk bagaimana ianya disusun dan bagaimana ia berhubungan dengan envi-ronment. Frame-ini melanggar dan kadang-kadang intervensi revolusioner melampaui improv-ing organisasi incrementally, malah lebih focus pada pandangan mengubah caranya sendiri dan lingkungannya. Mereka membawa tentang dalam membelajarkan siswa penjajaran penting antara organisasi dan lingkungan kompetitif dan di tengah-tengah strategi organisasi, elemen desain, dan budaya. Perubahan transformasional adalah bagian yang muncul dari pengembangan organisasi, dan ada beberapa. Kekeliruan tentang arti dan definition. Bab ini dimulai dengan keterangan tentang beberapa fitur-fitur utama perubahan transformasional. Terhadap latar belakang ini, tiga jenis intervensi yang akan dibahas: perubahan strategis terpadu, desain organisasi, dan perubahan budaya.
