BAB 1
PENGENALAN
1.1 LATAR BELAKANG ORGANISASI
1.1.1 Sejarah Organisasi
Lapangan terbang ini pertama kali beroperasi sebagai sebuah lapangan terbang tentera yang dibina oleh tentera Jepun semasa Perang Dunia Kedua dan kemudian dikenali sebagai
Jesselton Airfield. Di akhir perang tersebut, lapangan terbang ini mengalami kerosakan akibat pengeboman yang kuat oleh Pasukan Bersekutu pada masa itu sehingga lah berakhir dengan penyerahan senjata dan seterusnya menyerah diri oleh tentera Jepun pada tahun 1945.
Setelah perang tamat, Jabatan Penerbangan Awam (DCA) Borneo Utara (sekarang dikenali Sabah) telah mengambil alih operasi dan penyelenggaraan keseluruhan lapangan terbang ini. Bagi membolehkan pesawat-pesawat bersaiz besar mendarat, landasan lapangan terbang ini telah diperbesar dan diperluaskan bagi membolehkan Boeing 707 dan 747 beroperasi di lapangan terbang ini. Hampir kesemua penerbangan komersial dialihkan ke terminal ini yang lebih baru dan lebih besar.
adalah bagi penyedia sistem penerbangan yang premium dan Terminal 2 untuk penyedia penerbangan tambang murah dan kapal atau jet persendirian.
Malaysia Airports Holding Berhad merupakan syarikat lapangan terbang Malaysia yang menguruskan kebanyakan lapangan-lapangan terbang di Malaysia. Mereka juga diberi tugas menguruskan beberapa lapangan terbang di luar negara. Malaysia Airport Berhad dikorporatkan pada tahun 1991 apabila Parlimen Malaysia meluluskan satu kertas kerja untuk mengasingkan Jabatan Penerbangan Awan (DCA) kepada dua entiti masing-masing mempunyai perspektif tugas yang berbeza. DCA masih berfungsi sebagai badan yang mengawal industri penerbangan dan lapangan terbang di Malaysia manakala entiti baru yang ditubuhkan, Malaysia Airports Berhad akan memberi lebih fokus kepada operasi, pengurusan dan penyelenggaraan lapangan-lapangan terbang. Pada bulan November 1992, badan ini telah diberi lesen untuk menjalankan tugasnya sebagai pengurus lapangan terbang.
Syarikat pemegangnya, Malaysia Airports Holdings Berhad (MAHB) telah dikorporatkan sebagai syarikat awam berhad pada bulan November 1999 dan telah disenaraikan dalam saham Papan Utama di Bursa Saham Kuala Lumpur dan menjadi syarikat pengurusan lapangan terbang yang pertama disenaraikan di Asia dan keenam di dunia. Lapangan terbang utamanya ialah Lapangan Terbang Antarabangsa Kuala Lumpur. KLIA merupakan hasil strategi bermatlamat untuk memenuhi keperluan pesawat yang lebih besar dan permintaan trafik yang akan meningkat pada abad ke 21. KLIA telah merintis penggunaan teknologi pengurusan lapangan terbang serba canggih yang dikenali sebagai
MAHB menggunakan struktur korporat yang merangkumi 10 badan subsidi; Malaysia Airports Sdn Bhd, Malaysia Airports (Sepang) Sdn Bhd, Malaysia Airports (Niaga) Sdn Bhd, Malaysia Airports Management & Technical Services Sdn Bhd,Sepang International Circuit Sdn Bhd, Malaysia Airports (Technologies) Sdn Bhd, Malaysia Airports (Properties) Sdn Bhd, KL Airport Hotel Sdn Bhd, MAB Agriculture-Horticulture Sdn Bhd dan Asia Pacific Auction Centre Sdn Bhd. Antara syarikat-syarikat yang bersekutu adalah Urusan Teknologi Wawasan Sdn Bhd, Kuala Lumpur Aviation Fuelling System Sdn Bhd, dan Cambodia Airport Management Services Limited. Kumpulan ini mempunyai jumlah kakitangan lebih 5,000 orang dalam 39 pejabat di seluruh negara.
Selain itu, MAHB juga menyediakan perkhidmatan pengurusan lapangan terbang untuk Lapangan Terbang Antarabangsa Angkor dan Lapangan Terbang Antarabangsa Phnom Penh di Kemboja melalui kerjasama dengan Aéroports de Paris Management S.A. Malaysia Airports mempunyai satu Pusat Latihan (MATC), terletak berhampiran Lapangan Terbang Antarabangsa Pulau Pinang. Pusat ini dibina untuk menampung keperluan latihan semua para pegawai Malaysia Airports. MATC juga pernah digunakan sebagai pusat program berorientasikan keselamatan yang dianjurkan oleg International Civil Aviation Organisation (ICAO). Selain itu, MATC juga menyediakan khidmat pakar dari segi sekuriti dan keselamatan industri penerbangan kepada kerajaan Malaysia dan syarikat-syarikat penerbangan.
Antara lapangan terbang yang diuruskan adalah seperti berikut:
1) Lapangan Terbang Batu Berendam
2) Lapangan Terbang Bintulu
3) Lapangan Terbang Antarabangsa Kota Kinabalu
5) Lapangan Terbang Antarabangsa Kuching
6) Lapangan Terbang Labuan
7) Lapangan Terbang Lahad Datu
8) Lapangan Terbang Antarabangsa Langkawi
9) Lapangan Terbang Limbang
10) Lapangan Terbang Miri
11) Lapangan Terbang Antarabangsa Pulau Pinang
12) Lapangan Terbang Sandakan
13) Lapangan Terbang Sibu
14) Lapangan Terbang Sultan Abdul Halim 15) Lapangan Terbang Sultan Ahmad Shah 16) Lapangan Terbang Sultan Azlan Shah 17) Lapangan Terbang Sultan Ismail Petra 18) Lapangan Terbang Sultan Mahmud 19) Lapangan Terbang Tawau
Selain dari Malaysia, syarikat ini juga menguruskan Empat (4) lapangan terbang di luar negara iaitu:
1) Lapangan Terbang Antarabangsa Astana di Kazakhstan 2) Lapangan Terbang Antarabangsa Hyderabad di India
1.2 Misi
Providing world class aviation gateways
1.3 Visi
World Class Airport Business
1.4 Objektif
i) Market Driven = Responsive to market needs and market forces
ii) Customer Focused = Provide quality, innovative and competitive services in a safe
and secure environment
iii) Teamwork = Work together towards achieving the groups vision. Share
knowledge to enhance group synergy and care for employee’s
well being
in all our endeavors. Uphold integrity, honest and trusworthy
v) Loyalty = Commited and dedicated for the well being of the group
1.5 Logo
1.6 Aktiviti Utama/Jenis Perkhidmatan/Perniagaan Organisasi
menyediakan kemudahan-kemudahan asas di tahap terbaik di lapangan terbang dalam memberi keselesaan kepada pelanggan-pelanggan.
1.9 Carta Pengurus Kanan Lapangan Terbang Antarabangsa Kota Kinabalu
Azmi bin Murad
01/11/1992 – 15/03/1996
Wong Mau Sang
15/03/1996 – 01/09/1998
Abas Ismail
02/01/1999 – 01/08/2000
Baharin Embi
01/08/2000 – 26/02/2005
Zakaria Bin Daud
01/12/2004 – 01/01/2007
Aznan Othman
01/01/2007 – 01/11/2008
Mohd Suhaimi A. Mubin
01/11/2008 – 01/04/2010
Kamaruzzaman Bin Razali
1.11 Industri Terlibat
Malaysia Airport Sdn Bhd merupakan organisasi yang tergolong dalam industri pengangkutan udara, juga merupakan organisasi yang diselia penuh di bawah Kementerian Pengangkutan Malaysia. Organisasi ini juga tergolong dalam industri perkapalan udara dalam menyediakan fasiliti-fasiliti dari segi landasan pesawat, bangunan terminal dan lain-lain.
1.12 Kakitangan MASB KK
Secara keseluruhan, jumlah kakitangan MASB Kota Kinabalu termasuk Terminal 1 dan Terminal 2(LCCT) adalah seramai 527 orang kakitangan yang meliputi semua unit/bahagian daripada kakitangan biasa ke kakitangan atasan(pengurusan). Kesemua kakitangan ini dibahagi-bahagikan kepada 7 unit di pengurusan Malaysia Airports.
1.15 Polisi Keselamatan Kesihatan Dan Persekitaran
Adalah menjadi polisi Malaysia Airports untuk mematuhi semua peraturan yang telah ditetapkan oleh badan-badan yang mengeluarkan peraturan samada di peringkat nasional atau antarabangsa bagi memastikan Lapangan Terbang adalah tempat yang bebas dari hazad keselamatan, kesihatan dan persekitaran bagi pekerja, pelanggan, vendor dan orang awam bagi mencegah kecederaan, penyakit dan pencemaran semasa menjalankan operasinya.
Semua pekerja, pelanggan, vender dan orang awam perlulah:
i. Memastikan pematuhan terhadap semua undang-undang, peraturan dan elemen-elemen Keselamatan, Kesihatan dan Persekitaran
ii. Memberikan komitmen terhadap pengurusan risiko Keselamatan, Kesihatan dan Persekitaran
iii. Menyemak semula objektif dan sasaran Keselamatan, Kesihatan dan Persekitaran secara berkala bagi proses penambahbaikan secara berterusan
iv. Mengadakan audit dalaman secara berkala berdasarkan elemen-elemen Keselamatan, Kesihatan dan Persekitaran dan mengaplikasikan sistem audit sebagai panduan untuk pematuhan dan proses penambahbaikan
v. Menjalankan siasatan dan semakan terhadap semua isu berkaitan Keselamatan, Kesihatan dan Persekitaran secara menyeluruh untuk memastikan keberkesanan terhadap proses pembetulan yang telah dilakukan
vi. Menjalankan kempen kesedaran terhadap Keselamatan, Kesihatan dan Persekitaran melalui komunikasi dengan pekerja, pelanggan, vendor dan orang awam
Pihak Pengurusan dan Pekerja:
i. Bertanggungjawab terhadap Keselamatan, Kesihatan dan Persekitaran individu pelanggan, aset organisasi, kapal terbang dan sebagainya
ii. Menggalakkan semua individu terlibat di dalam proses melaporkan isu-isu berkaitan dengan Keselamatan, Kesihatan dan Persekitaran
iii. Terlibat secara aktif dalam mempromosikan budaya Keselamatan, Kesihatan dan Persekitaran bagi mencapai objektif dan target secara efisyen
iv. Mewujudkan peraturan yang jelas bagi perilaku yang dibenarkan
v. Mengenalpasti tanggungjawab pihak pengurusan dan pekerja terhadap prestasi Keselamatan, Kesihatan dan Persekitaran
vi. Menyediakan sumber yang mencukupi bagi melaksanakan elemen-elemen Keselamatan, Kesihatan dan Persekitaran
1.16 Quality Policy
Merupakan polisi Malaysia Airports Sdn. Bhd.
“To manage, operate and maintain all its airports in a safe, secure and efficient manner providing uninterrupted services that exceeds customer expectations and satisfactions.”
1.17 Rumusan
BAB 2
PEMEROLEHAN PENGETAHUAN DAN KEMAHIRAN
2.1 Analisis Kerja
Analisis kerja merupakan perkara yang paling penting dalam pengurusan sumber manusia. Ia bertujuan untuk membentuk perancangan sumber manusia yang lebih cekap dan teratur. Menurut Gitman dan Mc Daniel (2000), menyatakan bahawa analisis kerja merujuk kepada kajian tentang tugas yang diperlukan untuk melaksanakan kerja dengan baik. Menurut Mondy, Noe dan Premeaux (2000), analisis kerja merujuk kepada proses sistematik untuk menentukan kemahiran, tugas dan pengetahuan yang diperlukan dalam menjalankan sesuatu pekerjaan.
Analisis kerja ialah proses menghuraikan sifat-sifat atau kriteria-kriteria kerja yang akan dilaksanakan oleh pekerja bagi sesuatu jawatan atau tugas dalam pekerjaan dan menentukan kemahiran-kemahiran yang diperlukan untuk melakukan tugasan kerja tersebut. Analisis kerja dibahagikan kepada dua bahagian iaitu deskripsi kerja dan spesifikasi kerja. Deskripsi kerja ialah satu dokumen yang menerangkan skop, fungsi, tugas, tanggungjawab dan aspek-aspek kerja yang lain yang mengandungi maklumat-maklumat seperti penentuan kerja, ringkasan kerja, tugas dan keadaan kerja. Manakala spesifikasi kerja pula ialah dokumen bertulis yang menghuraikan segala ciri, kelayakan, dan sifat tingkah laku yang diperlukan oleh seseorang pekerja yang membolehkannya melakukan kerja dengan sebaik-baiknya. Setiap organisasi perlu melaksanakan analisis kerja untuk kegunaan organisasi di dalam mendapatkan maklumat yang akan digunakan untuk pelbagai kategori pekerjaan.
tatacara bersistem bagi mengumpul, menilai dan menyusun maklumat tentang kerja. Analisis kerja yang tepat dapat memberi gambaran yang jelas kepada jabatan pengurusan sumber manusia yang diingini yang sepatutnya ada pada pekerja.
Maklumat-maklumat utama yang diperolehi dalam deskripsi kerja ialah:
Maklumat Pengenalpastian Am
Maklumat merangkumi perkara-perkara seperti nama jawatan, gred gaji, kedudukan di dalam struktur organisasi, di dalam jabatan tempat jawatan itu berada, penganalisis, pengesahan dan tarikh analisis dilakukan.
Ringkasan Kerja
Maklumat tersebut merupakan satu kenyataan ringkas tentang apa yang diperlukan oleh kerja berkenaan.
Tanggungjawab, Tugas dan Tatacara
Menghuraikan tentang tugas-tugas utama kerja dengan lebih terperinci dan aktiviti tanggungjawab yang perlu dijalankan.
Keadaan Kerja
Huraian tentang persekitaran fizikal dan sosial yang akan dihadapi oleh pekerja seperti jam bekerja dan lain-lain.
Hanya dengan huraian kerja dan spesifikasi kerja yang tepat, jabatan sumber manusia dapat memperoleh satu gambaran yang baik tentang sifat pekerja yang diinginkan. Oleh itu, maklumat yang terkandung dalam huraian kerja dan spesifikasi kerja hendaklah sentiasa diperbaharui untuk menggambarkan perubahan-perubahan yang mungkin telah berlaku. Perbincangan antara jabatan sumber manusia dengan pengurus-pengurus lain yang berkenaan amatlah penting untuk memastikan pegawai pengambilan betul-betul memahami keperluan di setiap bahagian dan untuk mendapatkan penjelasan sekiranya terdapat sebarang kekaburan. Justeru, pegawai pengambilan perlu mengambil kira aspek-aspek sosial dan budaya kerja. Ini mungkin memerlukan pegawai pengambilan melawat ke tempat kerja dan berbincang dengan penyelia atau pengurus di tempat berkenaan. Lawatan sedemikian akan membolehkan pegawai pengambilan memberikan gambaran yang lebih tepat tentang suasana kerja kepada setiap calon.
Oleh yang demikian, sebelum pihak pengurusan memulakan sesuatu fungsi personel atau sebelum pekerja digaji dan dinilai, maklumat kerja yang terkandung dalam deskripsi kerja dan spesifikasi kerja perlu difahami terlebih dahulu. Saya telah memilih jawatan Penyelia Lapangan Praktikum iaitu Cik Junaida binti Yakub untuk menilai perkara-perkara yang berkaitan dengan analisis kerja. Berikut adalah latar belakangnya:
Nama : Cik Junaida binti Yakub
Jawatan : Eksekutif Sumber Manusia
Tempoh Bertugas : 2 May 2006 hingga kini
Tahap Pendidikan : Universiti Utara Malaysia (UUM) – Ijazah Sarjana
Senarai Tugas:
Mengorganisasi dan menyelaras pengambilan kakitangan. Ini akan meliputi mencari
sumber, menemuduga, pemilihan dan penempatan segala tahap kakitangan termasuk kakitangan pengurusan.
Menyelaras dan merujuk semula persediaan gaji dan elauan-elauan kepada semua kakitangan bagi menjamin bahawa bayaran dibuat adalah betul dan dalam pematuhan dengan syarat-syarat berkanun.
Mengulas, identiti, mencadangkan dan mentadbir kompetitif pakej pampasan untuk menarik pekerja yang berpotensi untuk memelihara tenaga kerja semasa. Ini akan meliputi mentadbir gaji, elaun, cuti, faedah-faedah perubatan, faedah-faedah yang berkaitan dengan pentadbiran dan sebagainya.
Menyelaras dengan ketua-ketua jabatan dalam penilaian prestasi untuk pengesahan pekerjaan kakitangan dan promosi. Membuat cadangan kepada jawatankuasa gaji pada setiap pelarasan gaji atau kenaikan gaji. Berhubung dengan ketua-ketua jabatan berkenaan terhadap prestasi pekerja dan keperluan pekerjaan.
Menyelaras, mengulas, mencadangkan dan persediaan untuk kenaikan tahunan,
bonus dan faedah lain untuk semua kakitangan.
Menyelaras dengan ketua-ketua jabatan dalam nerkenaan untuk pengenalpastian keperluan latihan untuk meningkatkan produktiviti dan pengembangan kerjaya kepada semua kakitangan.
Mengulas, mencadangkan, mengemaskini dan mentadbir polisi personel dalam syarikat.
Menyelaras dalam pengendalian rungutan-rungutan kakitangan dan
Hubungan dengan organisasi berkanun seperti KWSP, SOCSO, IRD, Pejabat Buruh,
wang tat tuntut, Jabatan Imigresen dan sebagainya terhadap guna tenaga dan perkara yang berkaitan gaji.
Mengulas dan memeriksa kepada semua kelayakan pembayaran balik melalui bayaran tunai dan menyelia persediaan laporan suku tahunan kepada pengurusan.
2.1.1 Kemahiran yang Diperolehi
Sepanjang tempoh saya menjalani latihan praktikum di organisasi ini, banyak kemahiran dan pengalaman yang diperolehi. Saya berpeluang untuk melakukan tugasan di dalam bahagian Sumber Manusia dan Pentadbiran. Di bahagian ini, saya telah diberi tunjuk ajar oleh kakitangan tentang cara-cara untuk merekod cuti dan baki cuti kakitangan serta menyimpan borong permohonan cuti kakitangan ke dalam fail, cara membuat laporan dan mengemaskini elaun-elaun makanan dan gaji kerja lebih masa. Selain itu, saya juga diberi tunjuk ajar tentang cara-cara memohon permit kerja pekerja-pekerja asing di Pejabat Imigresen, membuat borang penilaian bagi kenaikan tahunan dan kenaikan pangkat, merekod dan mengira peratusan kenaikan tahunan, merekod kehadiran para pekerja yang bekerja di cawangan Malaysia Airport di luar negara seperti Kazakhstan, New Delhi dan Istanbul.
2.2 Pemilihan Pekerja
Dalam sesebuah organisasi, kejayaan sesuatu proses pemilihan pekerja amat bergantung kepada kriteria dan peramal-peramal yang digunakan. Peramal ialah kaedah yang digunakan untuk mendapat maklumat-maklumat calon. Oleh itu, kriteria tanpa peramal boleh mengenali latar belakang calon tetapi peramal tanpa kriteria tidak membawa apa-apa makna.
Selain keputusan pemilihan boleh dilihat pada hubungan antara skor peramal dan kriteria, keputusan pemilihan pekerja juga boleh dilakukan dengan menggunakan pendekatan klinikal. Pendekatan ini ialah satu kaedah tradisi kerana membuat keputusan kejayaan seseorang calon dengan melihat kepada butir-butir diri mereka seperti pengalaman, kemahiran, pengalaman dan nilai. Penemuduga boleh membuat keputusan ke atas calon selepas sahaja temuduga dijalankan. Pendekatan ini sering digunakan dalam temuduga yang tidak berstruktur.
Dalam proses pemilihan pekerja, bilangan pemohon menjadi penentu kejayaan atau kegagalan proses tersebut. Bilangan pemohon yang sedikit mengurangkan peluang organisasi memperolehi calon yang terbaik. Oleh itu, semakin ramai bilangan pemohon, pemilihan tersebut dikira berjaya.
2.2.1 Proses Pemilihan Pekerja
Terdapat dua kaedah merekrut iaitu rekrut dalaman dan rekrut luaran. Rekrut dalaman merupakan pengambilan pekerja yang sedia ada dalam organisasi untuk mengisi kekosongan jawatan tertentu. Kaedah ini adalah murah dan menjimat kos. Manakala kaedah yang kedua iaitu merekrut luaran pula adalah menerusi pengiklanan di pelbagai media seperti internet, surat khabar, majalah, dan lain-lain. Pengiklanan merupakan satu kaedah yang luas digunakan dalam pemilihan pekerja. Dalam iklan tersebut, organisasi memuatkan maklumat-maklumat yang diperlukan oleh sesuatu pekerjaan dan faedah yang diperolehi daripada pekerjaan tersebut. Justeru, pemohon yang berasa ciri-ciri peribadinya dapat memenuhi keperluan tersebut boleh memohon. Secara tidak langsung, organisasi boleh memperolehi pekerja yang benar-benar layak bagi mengisi kekosongan pekerjaan yang ditawarkan.
Proses pertama pemilihan pekerja di Malaysia Airport bermula daripada pengisian borang permohonan daripada calon. Pengisian borang dilakukan sama ada secara manual ataupun online terpulang kepada bahagian-bahagian atau jabatan-jabatan tertentu. Borang yang diisi secara manual boleh diperolehi daripada Malaysia Airport. Borang permohonan ini akan memudahkan organisasi untuk mendapatkan pelbagai maklumat yang berkaitan dengan calon tersebut. Borang permohonan mengandungi nama, nombor kad pengenalan, alamat, nombor telefon, tahap pendidikan, pengalaman kerja dan rujukan. Borang ini kebiasaannya akan disertakan dengan biodata diri (resume) yang mana ia mengandungi maklumat penuh dan gambar calon.
pihak pengurusan ialah temuduga panel dimana seorang calon akan ditemuduga oleh beberapa orang wakil dalam organisasi.
Menurut Eksekutif Sumber Manusia, Cik Junaida binti Yakup, tujuan temuduga bukanlah untuk melihat tentang kelayakan akademik calon atau mendapatkan maklumat tentang pengalaman, tetapi kaedah ini dipilih untuk menilai kebolehan calon dalam berkomunikasi, perwatakan dan pengetahuan terhadap pekerjaan yang dipohonnya. Disebabkan oleh kepentingannya dalam proses pemilihan pekerja, perlaksanaan yang teliti perlu dilaksanakan dengan perancangan yang rapi dan lengkap.
Proses pemilihan yang seterusnya ialah proses semakan latar dan rujukan. Antara elemen-elemen yang biasa dibuat dalam semakan latar ialah majikan terdahulu, pendidikan, kewangan, rekod jenayah, tahap kesihatan dan keputusan peratusan temuduga. Pengurus atau Eksekutif Sumber Manusia dan penemuduga akan membuat keputusan terhadap kesesuaian pemohon terhadap sesuatu jawatan.
Akhirnya apabila calon-calon telah berjaya melepasi proses-proses yang sebelumnya, mereka akan dihubungi melalui panggilan telefon atau surat. Kebiasaannya, surat tawaran akan dikirim kepada calon yang berjaya. Surat tawaran tersebut mengandungi pampasan dan faedah, syarat-syarat tawaran, tarikh melapor diri, tarikh akhir memaklumkan tentang penerimaan tawaran dan keperluan-keperluan khas yang berkaitan dengan jawatan yang dipohon.
2.2.2 Kemahiran yang Diperolehi
binaan, kerani dan sebagainya. Seterusnya, saya juga dapat membelajari cara-cara atau teknik-teknik dalam pemilihan pekerja.
Kesimpulannya, proses pemilihan pekerja ini amat penting dilakukan di dalam sesebuah organisasi. Pekerja dan tugas merupakan dua elemen penting yang wujud di dalam organisasi. Hal ini demikian kerana kejayaan organisasi bergantung kepada kelayakan pekerja menyumbangkan kepada bidang-bidang tertentu. Pekerja-pekerja yang kurang layak akan membawa kerugian dan menambahkan kos di organisasi. Justeru, pihak organisasi perlu memastikan pekerja yang terpilih itu adalah benar-benar berkualiti, dinamik dan berketrempilan sejajar dengan matlamat bagi mencapai objektif organisasi yang disasarkan.
2.3 Penilaian Prestasi
Sepanjang kerjaya seseorang pekerja, prestasi akan dinilai secara berterusan untuk melayakkan mereka mendapat penghargaan, kenaikan gaji atau kedudukan, pertambahan tanggungjawab dan lain-lain. Penilaian prestasi merupakan pengurusan kualiti yang memberi maklum balas kepada pekerja berkaitan dengan kerjaya mereka bagi tujuan menentukan keberkesanan sumbangannya kepada organisasi.
Pada pemerolehan saya, saya mendapati bahawa penilaian prestasi ialah satu ukuran kriteria secara objektif dan tepat tentang kelemahan dan kekuatan seseorang pekerja semasa menjalankan kerjanya. Penilaian prestasi biasanya dilakukan ke atas lebih daripada 90% kakitangan dalam sesebuah organisasi. Hasil penilaian prestasi boleh membantu pihak pengurusan membuat keputusan yang berkaitan dengan pengurusan organisasi seperti latihan kakitangan, pentadbiran, gaji, penempatan, kenaikan pangkat, dan pemecatan. Maklumat daripada penilaian prestasi juga boleh digunakan untuk membuat keputusan mengenai penempatan kakitangan. Pekerja yang berkebolehan dan berkeupayaan memenuhi keperluan kerja layak menyandang sesuatu jawatan yang lebih tinggi dalam sesebuah organisasi.
Penilaian prestasi merupakan satu fungsi pengurusan sumber manusia. Tambahan pula, penilaian prestasi juga merupakan satu target organisasi dan target individu. Penilaian prestasi yang dilaksanakan di Malaysia Airport merupakan penilaian yang bersistematik dan formal berjangka untuk menyemak dan menilai prestasi kerja pada pekerja. Organisasi yang saya kaji, seorang pekerja baru akan diukur dalam tempoh tiga bulan pertama bekerja. Borang Penilaian Pekerja telah digunakan untuk membuat pemarkahan atas pekerja baru. Biasanya pekerja baru itu akan dinilai oleh ketua bahagiannya dengan kaedah potensi. Penilaian untuk tiga bulan tersebut akan menentukan pekerja tersebut sebagai pekerja tetap. Namun, jika pekerja tersebut masih tidak layak untuk pengesahan sebagai pekerja tetap, maka penilaian prestasinya akan dilanjutkan kepada enam bulan. Penilaian prestasi ini akan dilakukan seorang demi seorang dan mengikut jabatan masing-masing. Proses penilaian prestasi ini akan dilakukan pada setiap setahun sekali. Borang Penilaian Pekerja akan diedarkan kepada setiap ketua bahagian dan ketua jabatan. Pengurusan Sumber Manusia bertanggungjawab menyediakan semua borang yang diperlukan untuk penilaian.
bidang tugas masing-masing. Maka, setiap kakitangan akan dinilai secara berlainan mengikut bidang masing-masing. Penilaian ini mengandungi lima (5) tahap iaitu A (Superior), B (Good Standard), C (Improvement Needed), D (Poor), dan E (Unacceptable). Berdasarkan maklumat yang diperolehi daripada penilaian prestasi, organisasi dapat mengenalpasti individu yang berkelayakan dan berkebolehan untuk dinaikkan pangkat atau mengisi jawatan-jawatan penting di dalam organisasi. Jika prestasi yang ditunjukkan baik, berkualiti serta berjaya mengekalkan prestasi tersebut, maka peluang untuk mendapat kenaikan pangkat dan gaji adalah tinggi. Sebaliknya, jika prestasi yang ditunjukkan melalui penilaian yang telah dilakukan adalah tidak memuaskan atau kekal dengan prestasi yang tidak memberangsangkan, maka peluang untuk mendapat kenaikan pangkat dan gaji adalah tipis dan berada pada tahap yang kekal. Mereka yang mendapat jumlah markah tertinggi dan memenuhi kriteria yang ditetapkan akan diberi bonus mengikut gaji bulanan dan biasanya kakitangan yang mendapat markah tinggi akan mendapat bonus yang tinggi.
Maklumat yang diperolehi juga dapat digunakan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan prestasi setiap pekerja. Organisasi dapat mengenalpasti keperluan latihan dan pembangunan yang diperlukan oleh kakitangan dalam usaha meningkatkan prestasi mereka. Contohnya, seorang kerani yang masih belum lancar dan pantas di dalam menaip akan dihantar oleh syarikat untuk mengikuti kursus menaip. Secara tidak lamgsung, segala kursus dan latihan yang diberi oleh syarikat dapat membantu dan menggalakkan pekerja untuk sentiasa melibatkan diri di dalam aktiviti organisasi.
2.3.1 Kemahiran yang Diperolehi
Saya berpeluang menyediakan semua borang yang diperlukan untuk penilaian seperti Borang Penilaian Pekerja dan diedarkan kepada setiap ketua bahagian dan ketua jabatan.
dengan organisasi yang lain. Oleh itu, berdasarkan penilaian yang dilakukan, seseorang pekerja itu akan mengetahui kesilapan dan kekurangan mereka dan seterusnya memperbetulkan serta meningkatkan lagi prestasi kerja mereka.
2.4 Latihan
Latihan pekerja adalah amat penting untuk dijalankan oleh setiap jabatan untuk menambahkan lagi pengalaman dan pengetahuan di kalangan kakitangan. Latihan ialah inisiatif yang diambil oleh organisasi untuk menggalakkan pekerjanya belajar dan menambahkan pengetahuan mereka. Selain itu, latihan juga ditakrif sebagai satu proses mendidikan pekerja baru tentang kemahiran asas yang mereka perlu dalam melaksanakan tugas mereka. Latihan juga merupakan aktiviti berencana sesebuah organisasi untuk meningkatkan pengetahuan dan perlakuan sosial pekerjanya supaya selari dengan matlamat organisasi. Aktiviti tersebut merangkumi kemahiran fizikal yang mudah sehinggalah kepada pembentukan dan perubahan sikap yang kompleks.
Dalam erti kata lain, latihan bermaksud proses pemindahan ilmu pengetahuan secara kemas dan berdisiplin, bertujuan menambah pengetahuan dan kemahiran untuk memenuhi keperluan dan tuntutan semasa disesebuah organisasi. Proses ini berlaku melalui sebarang bentuk pembelajaran seperti kursus, latihan semasa bekerja dan program mentoring (coaching) atau yang seumpama dengannya yang menyumbang kepada pembangunan individu dan kecemerlangan organisasi.
Menurut perancangan syarikat, latihan kepada pekerja akan diadakan mengikut dua kategori iaitu, latihan kepada pekerja baru dan latihan kepada pekerja yang telah lama berkhidmat. Bagi pekerja yang baru memulakan tugas di syarikat ini, mereka akan melalui satu proses orientasi atau induksi. Manakala bagi pekerja yang telah lama berkhidmat, penilaian terhadap keperluan sesuat latihan akan dilakukan. Syarikat sedang cuba untuk merancang satu rancangan latihan tahunan kepada para pekerja. Namun begitu, ianya masih belum dapat dilaksanakan kerana syarikat sedang menumpukan kepada pengeluaran produk dan penjimatan kos belanjawan.
Oleh itu, latihan dan perkembangan di syarikat ini dilakukan dengan hanya melalui pembelajaran daripada pekerja terdahulu dan pekerja yang mempunyai lebih banyak kemahiran, dengan kata lain, pekerja lama akan mengajar pekerja baru dan pekerja yang mempunyai lebih kemahiran akan mengajar pekerja yang tidak mahir. Secara tidak langsung, syarikat ini telah menggunakan kaedah mentoring atau coaching dalam memberikan latihan kepada para pekerja.
Antara pihak yang bertanggungjawab dalam mengendalikan, menyelaras, merancang, dan membuat keputusan berkenaan latihan bagi syarikat ini adalah daripada pihak pengurusan atasan syarikat. Mereka terdiri daripada pengurus atau eksekutif di setiap bahagian dan ketua pegawai operasi syarikat. Namun begitu, perbincangan mengenai keperluan latihan kepada pekerja turut mengambil kira pendapat daripada pekerja-pekerja di peringkat bawahan seperti daripada penyelia pekerja dan daripada pekerja itu sendiri.
2.4.1 Kemahiran yang Diperolehi
pekerja, tetapi masih belum dilaksanakan. Oleh itu, saya mencadangkan supaya pihak syarikat menjalankan latihan semasa kerja atau membuat satu program mentoring, iaitu, setiap pekerja yang mempunyai pengetahuan yang tinggi dalam sesuatu bidang, menjadi mentor kepada pekerja baru atau pekerja yang kurang cekap dalam melaksanakan tugas.
Menurut kakitangan pengambilan pertama, pada awal penubuhan syarikat ini, kesemua pekerja dibahagian industri diberi latihan tentang perjalanan operasi syarikat ini dan para pekerja diajar tentang peranan dalam bahagian yang mereka ditempatkan dan mereka diwajibkan menghadiri kursus induksi yang dikendalikan oleh ibu pejabat MASB (Malaysia Airport Sdn. Bhd.). Merka akan menjalani kursus ini sekurang-kurangnya selama satu minggu.
Seiring dengan perkembangan syarikat, latihan yang akan diberikan kepada pekerja perlu ditingkatkan. Oleh itu, pihak pengurusan syarikat sedang giat membincangkan langkah terbaik untuk memberikan latihan kepada pekerja yang telah sedia ada dan pekerja baru yang ingin berkhidmat di syarikat ini.
2.5 Kepimpinan
Pemimpin merupakan individu yang boleh memberi pengaruh kepada individu yang lain di dalam suatu pertubuhan. Pada amnya, kepimpinan didefinisikan sebagai seni atau proses mempengaruhi kegiatan manusia yang berkaitan dengan tugas mereka, supaya mereka rela bergiat dan berusaha ke arah pencapaian matlamat organisasi.
juga bertanggungjawab terhadap kewangan lapangan terbang seluruh Sabah. Beliau telah lapor diri pada 1 Ogos 2010.
Dalam menerajui syarikat ini, beliau cuba menggunakan pendekatan yang dilakukan oleh peneraju syarikat HP iaitu Jim Collins, beliau menggunakan satu konsep yang dikenali sebagai HP-WAY. En. Kamaruzzaman telah cuba mengubahsuai konsep HP-WAY dan menerapkan konsep ini ke dalam syarikat Malaysia Airport, Kota Kinabalu International Airport dan beliau telah menukar istilah HP-WAY kepada Hi-Way. Dengan menggunakan konsep Hi-Way, En. Kamaruzzaman lebih menfokuskan kepada perhubungan antara pekerja.
Selain daripada memperkenalkan konsep Hi-WAY, beliau juga cuba menerapkan konsep pandang ke timur, iaitu, meniru budaya kerja yang diamalkan di negara timur seperti Jepun. Beliau mengarahkan agar masa kedatangan pekerja diambil dan pekerja perlu menghadiri perhimpunan pagi yang dikenali sebagai Tool Box. Setiap pekerja diamanahkan untuk menghadiri perhimpunan tersebut awal atau tepat pada masanya. Pendekatan ini diambil adalah untuk mendisiplinkan setiap pekerja, menjadikan satu budaya kerja di syarikat ini.
Beliau juga berharap agar setiap individu di dalam syarikat ini diberikan keistimewaan dan memahami hala tuju syarikat. Beliau menunjukkan ciri-ciri kepimpinan yang lebih berorientasikan hubungan antara pekerja. Menurut beliau, pekerja merupakan aset syarikat yang paling berharga dan perlu sentiasa di ambil perhatian, samada dari aspek keperluan kerja mahupun keperluan peribadi.
kira samada diperingkat atasan mahupun bawahan berhak untuk menyuarakan pendapat masing-masing.
2.5.1 Kemahiran yang Diperolehi
Komunikasi antara pekerja di bahagian-bahagian yang berbeza juga adalah secara berdepan dan tidak menggunakan pihak lain. Hubungan antara pekerja di bahagian-bahagian yang berbeza adalah sangat baik dan tidak mempunyai sebarang masalah. Menurut pemerhatian saya sepanjang latihan industri di syarikat ini, para pekerja di setiap bahagian saling bekerjasama dalam melaksanakan tugas masing-masing.
Berdasarkan kepada pemerhatian saya sepanjang menjalani latihan industri di syarikat ini, saya mendapati bahawa syarikat ini mempunyai seorang pemimpin yang tegas, namun masih boleh di bawa berbincang atau berunding. Setiap pekerja di dalam syarikat ini, tidak kira samada di peringkat bawahan mahupun atasan mempunyai hak untuk mengeluarkan pendapat atau rasa tidak puas hati terhadap sesuati perkara. Namun begitu, kebanyakan pekerja tidak berani untuk bersuara secara berdepan kerana memikirkan risiko akan diberhentikan atau diambil tindakan. Oleh itu, pihak syarikat perlu menyediakan satu peti aduan atau membuka satu laman web sosial khas untuk memudahkan para pekerja, khususnya mereka yang tidak berani untuk berkomunikasi secara berdepan dengan pihak atasan, memberikan pendapat atau meluahkan rasa tidak puas hati mereka.
2.6 Rumusan
melihat kepada keperluan sesuatu jawatan di dalam organisasi dan kelayakan akademik serta pengalaman yang perlu dimiliki oleh seseorang calon.
Sesudah pengambilan dibuat, usaha yang agak penting juga adalah menempatkan dan membangunkan pekerja baru dengan pelbagai program latihan dan pembelajaran sepanjang hayat supaya mereka dapat memenuhi keperluan industri dan berfungsi secara berkesan. Sekiranya pemilihan, penempatan dan latihan kepada pekerja dilakukan dengan tidak tepat, maka, pihak majikan akan mengalami kerugian kerana pekerja yang dibayar tidak berupaya untuk melaksanakan tugasnya dengan sempurna.
Secara umumnya, kelima-lima elemen ini sedang giat dijalankan di syarikat. Hal ini kerana, syarikat ini merupakan sebuah syarikat yang baru ditubuhkan dan sangat memerlukan sumber manusia yang baru serta kepakaran-kepakaran yang baru dan turut memerlukan seorang pemimpin yang mempunyai karisma yang tinggi bagi mengendalikan perjalanan syarikat ini.
LAPORAN MINI KAJIAN
TAJUK:
PERBEZAAN KEPUASAN KERJA BERDASARKAN ASPEK-ASPEK DEMOGRAFIK DI KALANGAN PEKERJA MALAYSIA AIRPORT SDN. BHD., KOTA KINABALU, SABAH.
ABSTRAK:
Kajian ini adalah untuk mengkaji perbezaan kepuasan kerja berdasarkan aspek-aspek demografik dikalangan pekerja Malaysia Airport Sdn. Bhd., Kota Kinabalu, Sabah. Terdapat 3 tujuan bagi kajian ini, iaitu untuk melihat perbezaan tahap kepuasan kerja para pekerja mengikut tahap pendidikan, melihat perbezaan tahap kepuasan kerja para pekerja mengikut umur dan melihat perbezaan tahap kepuasan kerja para pekerja mengikut jumlah pendapatan. Kajian ini menggunakan sampel daripada kakitangan yang bekerja di Malaysia Airport Sdn. Bhd., Kota Kinabalu, Sabah. Jumlah sampel adalah seramai 52 orang pekerja. Alat kajian yang digunakan adalah satu set borang soal selidik yang dikenali sebagai Job Satisfaction Survey (JSS) yang mengandungi 36 item dan 9 skala. Alat ini digunakan untuk mengukur tahap kepuasan kerja para pekerja. Data yang diperolehi dianalisis dengan menggunakan program Statistical Package of Social Sciences (SPSS). Keputusan bagi analisis ANOVA sehala bagi melihat perbezaan tahap kepuasan kerja para pekerja mengikut tahap pendidikan menunjukkan kepuasan kerja tidak mempunyai perbezaan yang signifikan mengikut tahap pendidikan pekerja iaitu, F (4, 47) = .316, k > .05. Selain itu, keputusan bagi
analisis ANOVA sehala bagi melihat perbezaan tahap kepuasan kerja mengikut kategori umur menunjukkan bahawa aspek kepuasan kerja adalah signifikan dengan kategori umur, iaitu F (3, 48) = 4.597, k < .05. Oleh kerana terdapat perbezaan tahap kepuasan kerja
rendah dan ia berbeza secara tidak signifikan. Manakala hasil analisis Ujian-t untuk melihat perbezaan kepuasan kerja dengan jumlah pendapatan menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan diantara pendapatan pekerja RM1000 ke atas dan RM1000 ke bawah iaitu (t = -1.047, df = 50, k > .05). Berdasarkan min pada jadual Group Statistic, min pendapatan pekerja RM1000 ke bawah lebih tinggi iaitu (M = 1.153, S.P. = 14.032) daripada pekerja yang berpendapatan RM1000 ke atas iaitu (M = 1.106, S.P. = 13.773). Secara umumnya boleh disimpulkan di sini bahawa kajian ini merupakan satu kajian yang mengkaji perbezaan kepuasan kerja berdasarkan aspek-aspek demografik. Hasil keputusan kajian dapat dijadikan panduan oleh pihak pengurusan syarikat untuk memperbaiki dan mengemaskini sistem pengurusan personel pekerja agar dapat mewujudkan satu suasana kerja yang dapat memberikan kepuasan kerja kepada setiap pekerja.
Setiap pekerja samada diperingkat atasan atau bawahan ingin menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaannya. Kebanyakan kajian yang dijalankan hanya tertumpu kepada individu dalam pekerjaan kolar putih sahaja. Jarang sekali kajian dilakukan ke atas pekerjaan kolar biru. Maka, kajian terhadap para pekerja di bahagian kolar biru seperti pekerja industri perlulah dilakukan agar pihak organisasi dapat mengetahui tahap kepuasan kerja di kalangan pekerja peringkat bawahan. Kajian yang dilakukan oleh Super pada tahun 1939 yang mendapati bahawa kepuasan kerja di kalangan golongan profesional berada pada tahap yang tinggi.
Dalam sesebuah organisasi, wawasan yang ingin dicapai tentulah ke arah keuntungan yang maksimum. Namun, terdapat banyak faktor yang mempengaruhi hasrat tersebut. Antaranya adalah aspek kepuasan bekerja di kalangan para pekerja. Oleh itu, aspek kepuasan bekerja menjadi topik penting dalam psikologi industri dan organisasi. Dengan kata lain, faktor utama sesebuah organisasi dan industri disamping teknologi, peralatan, kewangan dan masa ialah faktor manusia itu sendiri. Jadi, demi mencapai matlamat utama sesebuah organisasi, individu sebagai pekerja mestilah mengalami dan memperoleh kepuasan bekerja agar dapat mempertingkatkan semangat, motivasi dan prestasi kerja ke arah produktiviti yang optimum.
Menurut Locke (1976), kepuasan kerja ditakrifkan sebagai menyenangkan atau keadaan emoso yang positif mengakibatkan penilaian satu kerja atau pengalaman kerja. Konsep umumnya merujuk kepada pelbagai aspek kerja iti yang mempengaruhi tahap kepuasan kerja seseorang itu. Ini biasanya merangkumi sikap-sikap terhadap gaji, keadaan kerja, rakan-rakan sekerja dan bos, prospek kerjaya, dan aspek-aspek intrinsic kerja itu sendiri.
dengan seseorang yang mendapat kepuasan dan bermotivasi dalam bidang pekerjaan yang dipegang.
Menurut Shultz dan Shultz (1998), kepuasan kerja merupakan sikap yang merujuk kepada perasaan positif dan negatif individu tentang pekerjaan yang mereka jalankan di dalam organisasi mereka.
Kepuasan kerja terdiri atas perasaan sikap seseorang terhadap pekerjaan tersebut. Meliputi semua aspek dari suatu pekerjaan tertentu, baik dan buruk, positif dan negatif, dikontribusikan pada pengembangan dari perasaan puas. Kepuasan kerja adalah perasaan seseorang pekerja mengenai pekerjaannya (Wesley dan Yuki, 1991).
Mengikut Newstrom dan Ravis (1997), kepuasan kerja merupakan satu set perasaan suka atau tidak suka dan juga emosi yang menunjukkan pandangan pekerja terhadap pekerjaan individu masing-masing. Newstorm dan Ravis (1997) turut menyatakan bahawa kepuasan kerja merupakan satu tingkah laku secara keseluruhan atau boleh diaplikasikan ke dalam pelbagai bahagian kerja individu. Aspek-aspek yang mempengaruhi kepuasan kerja termasuklah gaji, penyeliaan, prestasi tugas pekerja dan keadaan kerja yang sebenar.
memberi ganjaran dalam kerja-kerja yang mencabar dan memberi ganjaran dalam kepada pekerjanya (Kumar & Mittal, 2001). Terdapat banyak faktor yang boleh mempengaruhi prestasi seseorang pekerja. Salah satu daripada faktor tersebut adalah kepuasan kerja, iaitu bagaimana seseorang individu berasa tentang pekerjaannya dan aspek-aspek berbeza dalam kerjanya.
Kepuasan kerja juga merupakan tahap sejauh mana seseorang individu suka (kepuasan) atau tidak suka (ketidakpuasan) pekerjaan mereka (Spector, 1997), dan ia adalah dilihat sebagai penting bagi keberkesanan perniagaan. Pekerja-pekerja yang mempunyai tahap kepuasan kerja yang tinggi boleh menyumbang kepada beberapa faedah bagi mana-mana organisasi atau syarikat seperti pengurangan aduan dan rungutan, ketidakhadiran, kadar pusing ganti, dan pemecatan serta peningkatan untuk menepati masa, motivasi dan semangat pekerja. Selain itu, tahap kepuasan kerja yang tinggi turut memberi faedah kepada diri pekerja-pekerja sendiri seperti pengurangan masalah sosial di tempat kerja, dan berkeadaan lebih sihat serta mempunyai umur yang panjang. Oleh itu, tahap kepuasan kerja yang tinggi merupakan satu aspek yang penting dan dialu-alukan di tempat kerja.
Pekerja yang memiliki kepuasan kerja yang tinggi akan memandang pekerjaannya sebagai hal yang menyenangkan, bertentangan dengan pekerja yang memiliki kepuasan kerja rendah, dia akan melihat pekerjaannya sebagai hal yang menjemukan dan membosankan sehingga pekerja tersebut bekerja dalam keadaan terpaksa. Pekerja yang bekerja dalam keadaan terpaksa akan memiliki hasil kerja yang buruk dibanding dengan pekerja yang bekerja dengan semangat yang tinggi.
Reka bentuk kerja cuba meningkatkan kepuasan kerja pekerja dan berpusatkan pekerja yang memberikan ruang kepada pekerja untuk membentuk kerja mereka. Pekerja dibenarkan membuat perubahan inovatif kepada kerja mereka supaya kerja menjadi lebih memuaskan tetapi selalunya perubahan-perubahan yang akan dilakukan mesti diterangkan dahulu bagaimana ia boleh menyumbang kepada unit atau bahagian mereka.
Keadaan ini akan dapat membantu organisasi untuk mewujudkan suasana pekerja yang selesa dengan kerja yang mereka lakukan dan kesannya akan dapat membantu organisasi tersebut untuk mencapai matlamat yang telah ditetapkan dan seterusnya meningkatkan produktiviti dan prestasi pekerja.
Oleh itu, kepuasan kerja boleh dirumuskan sebagai respons umum pekerja berupa perilaku yang ditampilkan oleh pekerja sebagai hasil persepsi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya.
1. Jaminan mutu dan mengekalkan pengeluaran pada tahap 100% berkualiti
2. Membenarkan pihak syarikat mengesan kegagalan sebelum berlakunya keadaan yang serius
3. Memungkinkan bahagian reka bentuk barangan dan pengilangan untuk mengikuti perubahan citarasa dan juga sikap pelanggan dengan cekap dan tepat, dengan itu akan dapat memenuhi kehendak pelanggan secara tetap
4. Terjalin pemerolehan fikiran yang boleh mengesan data yang palsu. Hal ini dapat menjaga prestasi kilang dari masa ke masa
Laporan Ishikawa (1988) turut mengaitkan kepuasan bekerja yang tinggi akan dapat menghasilkan keluaran yang baik hasil gabungan kerjasama antara pekerja. Pihak majikan juga memainkan peranan penting dalam memberi semangat dan perangsang kepada pekerja seperti kemudahan kesihatan, pengangkutan, percutian, gaji yang lumayan dan sebagainya.
Secara umumnya, kebanyakan orang masih tidak sedar akan kepentingan kepuasan kerja dalam bidang kerja. Persoalan-persoalan yang sering ditimbulkan adalah, untuk apa kita bekerja?, untuk apa kita membanting tulang?, jawapan kepada persoalan ini adalah tentunya untuk mendapatkan kepuasan kerja dalam pelbagai bentuk. Oleh itu, apa yang boleh membuat kita puas dan bagaimana kita mendapatkan kepuasan kerja tersebut.
Selepas tinjauan dilakukan, beberapa kajian lepas yang berkaitan dengan kepuasan kerja diperolehi. Kajian-kajian lepas tersebut terdiri dari kajian lepas tempatan dan juga luar negara.
sebagai subjek kajian dan menggunakan Job Descriptive Index (JDI) sebagai alat kajian. Data-data yang diperoleh di analisis menggunakan statistik diskriptif, regreasi mudah dan regreasi pelbagai dengan aras keertian ditetapkan pada .05.
Menurut Dr. Balan Rathakrishnan (2011) dari fakualti psikologi dan kerja sosial Universiti Malaysia Sabah (UMS) dalam kajian terhadap kepuasan kerja para pekerja wanita kolar putih dan biru di Sabah, mendapati bahawa wujudnya hubungan yang signifikan antara pekerja wanita kolar biru dan putih di Sabah. Pekerja wanita kolar putih menunjukkan tahap kepuasan kerja yang lebih tinggi berbanding pekerja wanita kolar biru. Tambahan pula, pekerja yang mempunyai tahap pendidikan yang lebih tinggi menunjukkan tahap kepuasan kerja yang lebih tinggi berbanding dengan mereka yang mempunyai tahap pendidikan yang rendah.
Pengkaji seperti Ingerself (2001), Perie dan rakan-rakan (1997) menjelaskan bahawa faktor demografi turut mempengaruhi tahap kepuasan kerja di kalangan pekerja kolar biru dan putih. Kajian mereka menjelaskan bahawa faktor umur memperlihatkan kesan yang negative terhadap pekerjaan. Di mana pekerja kolar biru muda lebih cenderung untuk berhenti kerja berbanding dengan pekerja kolar biru yang sudah berumur. Ini disebabkan beban kerja yang terlalu berat untuk dipikul oleh pekerja muda. Lagipun mereka mempunyai masa depan yang lebih cerah untuk mencari pekerjaan lain (Zuriah dan rakan-rakan, 1998). Semakin meningkat umur seseorang dalam pekerjaan, mereka berasa lebih puas terhadap pekerjaan mereka kerana mereka menerima ganjaran secara instrinsik dan ekstrinsik yang lebih baik dari pekerja baru (Mesh’ al, 2001).
kelulusan profesional yang lebih tinggi nampaknya lebih berpuas hati dengan pekerjaan mereka berbanding dengan pekerja berkelulusan biasa. Mereka juga mendapati terdapat perbezaan yang signifikan di antara pekerja yang bekerja dalam bidang latihan yang mereka terima berbanding dengan pekerja yang tidak bekerja dalam bidang latihan yang sama. Perkara ini bercanggahan dengan dapatan kajian Mash’ al, (2001) di mana beliau mendapati bahawa semakin tinggi tahap pendidikan seseorang maka semakin rendah tahap kepuasan kerja mereka. Situasi ini terjadi kerana menurut beliau apabila mempunyai tahap
pendidikan yang lebih tinggi mereka mempunyai lebih banyak peluang mencari pekerjaan yang lain. Kajian di kalangan guru pula mendapati guru bukan siswazah lebih berpuas hati dengan pengajaran mereka berbanding guru siswazah (Ghazali, 1979) dalam Mohd Yazid (1999). Manakala kajian oleh Zaidatol dan Sharifah (1988) dalam Aminah (1998) mendapati tiada perbezaaan kepuasan kerja signifikan antara pekerja kolar putih dan biru yang
berdasarkan kelulusan.
Kamarudin bin Mohd Hashim dari Universiti Utara Malaysia telah menjalankan kajian mengenai kepuasan kerja di kalangan guru penolong kanan hal ehwal murid di sekolah-sekolah menengah di negeri Perak. Penyelidikan ini menggunakan Job Discriptive Index
(JDI) dan Minnisota Satisfaction Questionnaire (MSQ) sebagai alat kajian. 108 orang guru penolong kanan hal ehwal murid telah dipilih secara rawak sebagai sampel kajian. Daripada hasil analisis yang dibuat, didapati terdapat perbezaan yang bererti mengikut tahap gaji dengan kepuasan kerja.
Wiliam, Daniel, dan Nguyen (2006) telah membuat satu ringkasan tentang pembayaran upah terhadap kepuasan kerja, memperkembangkan rujukan dalam ujian yang menguasai model teoritikal di Amerika Syarikat. Subjek kajian yang digunakan adalah seramai 70 orang, alat kajian yang digunakan adalah Pay Satisfaction Questionnaire (PSQ) yang mengandungi 4 kategori iaitu penentuan dasar, sebelum pembayaran upah, kolerasi dan hasil keputusan pembayaran upah. Pengkaji-pengkaji menggunakan cara psikometrik analisis untuk menganalisis data yang diperolehi. Hasil kajian tersebut menunjukkan hubungan antara prestasi kerja dengan kepuasan pembayaran upah adalah tinggi (r=.57), manakala hubungan antara pengagihan saksama terhadap kepuasan pembayaran upah juga mencapai hubungan yang positif (r=.79).
Kajian Smith dan Hoy (1992) mendapati bahawa terdapat perbezaan secara signifikan diantara kumpulan umur yang berlainan terhadap kepuasan bekerja oleh pekerja. Kajian ini dilakukan ke atas 56 buah organisasi di United States. Keputusan menunjukkan umur mempunyai hubungan secara signifikan dengan kepuasan kerja keseliruhan. Hubungan umur dengan kepuasan kerja dilaporkan berbentuk linear. Oleh itu, kumpulan umur yang berbeza dilihat mempunyai kepuasan kerja yang berlainan.
Habebah Abdul Rauf (1986) telah menjalankan kajian terhadap 110 orang guru tabika dari Jabatan Perpaduan Negara. Kajian ini bertujuan untuk mengenal pasti faktor-faktor dalaman dan luaran yang dikaitkan dengan aspek kepuasan kerja. Dapatan kajian mereka mendapati faktor-faktor dorongan dalaman seperti pencapaian jaya diri, pencapaian hasrat diri sosial, kebebasan menjalankan tugas dan kerja terjamin, manakala faktor luaran seperti amalan organisasi, penyeliaan, keadaan tempat kerja, adalah mustahak dalam mencapai kepuasan kerja.
Kepentingan atau rasional kajian ini dijalankan, iaitu kajian mengenai kepuasan kerja yang dilakukan terhadap pekerja kolar biru dijangka akan dapat membantu pihak organisasi untuk mengenalpasti para pekerja di bahagian-bahagian tertentu mempunyai kepuasan kerja berdasarkan kepada kategori umur, tahap pendidikan, dan tahap pendapatan.
Kajian mengenai kepuasan kerja telah banyak dilakukan oleh pengkaji pada masa kini. Namun begitu, tidak ramai pengkaji yang menggunakan pekerja bahagian kolar biru yang bekerja dengan alatan industri seperti mesin sebagai subjek kajian. Oleh itu, kajian terhadap pekerja yang bekerja dengan alatan mesin perlu dilakukan agar hasil keputusan daripada kajian ini boleh dijadikan bahan rujukan kepada organisasi-organisasi lain yang mempunyai pekerja yang berorientasikan pekerja industri.
Selain itu, terdapat banyak faedah sekiranya pekerja berpuas hati dalam pekerjaan mereka dimana Brayfield dan Crockelt mendapati bahawa semakin tinggi kepuasan kerja, semakin kurang kemungkinan mereka untuk berhenti kerja. Manakala Geogrofulos, Mahoney, dan Jones pula mendapati kepuasan kerja memberi kesan secara langsung ke atas kualiti prestasi kerja dengan meningkatkan kemampuan seseorang untuk memberi prestasi kerja yang lebih baik, mengurangkan ketidakhadiran dan datang lambat ke tempat kerja.
Teori 2 faktor yang dikemukakan oleh Herzberg menyatakan faktor intrinsik seperti tanggungjawab, perkembangan diri dan pencapaian akan menyumbangkan kepada kepuasan kerja. Manakala faktor ektrinsik seperti gaji, penyeliaan dan hubungan antara penerangan menyebabkan ketidakpuasan kerja. Faktor “motivator” merupakan faktor intrinsik manakala faktor hygience merupakan faktor ekstrinsik. Faktor intrinsik adalah berkait rapat dengan kepuasan kerja manakala faktor ekstrinsik berhubungan dengan ketidakpuasan kerja (Gordon, 1991). Teori ini menegaskan bahawa faktor yang membawa kepada sikap kerja positif adalah disebabkan keperluan individu untuk mencapai penghargaan kendiri. Oleh itu faktor motivator dalam kerja akan mendorong individu untuk memuaskan keperluannya demi mencapai penghargaan kendiri (Jaafar, 1996).
Di dalam mini kajian ini, terdapat tiga hipotesis yang akan diuji. Hipotesis-hipotesis ini akan diuji sama ada diterima atau ditolak berdasarkan kepada hasil analisis yang menggunakan Program SPSS (Statistical Package For Social Science). Berikut adalah hipotesis-hipotesis yang akan diuji:
Hipotesis 1: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan di antara kategori Tahap Pendidikan
dengan Kepuasan Kerja
Hipotesis 2: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan di antara Kategori Umur dengan
Kepuasan Kerja
Hipotesis 3: Tidak terdapat perbezaan yang signifikan di antara Kepuasan Kerja dengan
Pendapatan Bulanan RM 1000 ke atas dan RM 1000 ke bawah
Objektif atau tujuan umum penyelidikan ini dilakukan adalah untuk mengkaji tahap melihat kepuasan kerja bagi pekerja di Malaysia Airport Sdn. Bhd., Kota Kinabalu. Secara khususnya, kajian ini dijalankan untuk melihat beberapa perkara seperti berikut:
a) Melihat perbezaan tahap kepuasan kerja para pekerja mengikut tahap pendidikan b) Melihat perbezaan tahap kepuasan kerja para pekerja mengikut umur
3.2 METODOLOGI
3.2.1 Pendahuluan
Dalam kajian ini, pengkaji akan membincangkan beberapa metodologi kajian yang akan digunakan oleh pengkaji dalam menjalankan kajian. Antara yang akan dibincangkan adalah seperti reka bentuk kajian, tempat kajian, subjek kajian, alat kajian, tatacara kajian dan analisis data. Metodologi merupakan asas utama dalam kajian pengkaji dalam menjalankan kajian ini.
3.2.2 Reka Bentuk Kajian
Reka bentuk kajian yang digunakan adalah dengan menggunakan metod soal selidik yang mengukur tahap kepuasan kerja di kalangan kakitangan Malaysia Airport Sdn. Bhd., Kota Kinabalu. Tujuan pengkaji memilih reka bentuk ini adalah disebabkan oleh kaedah ini adalah yang sering digunakan oleh para pengkaji khususnya dalam bidang Psikologi Industri. Dalam kajian ini, faktor demografik seperti umur, gaji dan tahap pendidikan merupakan pembolehubah bebas, manakala kepuasan kerja adalah pembolehubah terikat.
3.2.3 Subjek Kajian
3.2.4 Tempat Kajian
Kajian ini dijalankan di sebuah organisasi iaitu di Malaysia Airport Sdn. Bhd. Alamatnya adalah Bahagian Sumber Manusia, MALAYSIA AIRPORTS SDN. BHD., Beg Berkunci 134, Aras 5, Bangunan Terminal,
3.2.5 Alat Kajian
Terdapat satu jenis alat kajian yang berbentuk soal selidik digunakan dalam kajian ini. Soal selidik tersebut adalah berbentuk tertutup, iaitu merupakan soalan-soalan yang mempunyai pilihan yang telah ditetapkan oleh penkaji.
Set soal selidik ini merangkumi dua bahagian iaitu:
Bahagian A: Maklumat peribadi subjek
Bahagian B: Set soalan Job Satisfaction Survey (JSS)
Kajian ini menggunakan satu alat kajian iaitu skala Kepuasaan Kerja (Job Satisfaction Survey). Tujuan kajian ini adalah untuk melihat sejauh manakah kepuasan kerja mempengaruhi pekerja di Malaysia Airport Sdn. Bhd. Melihat perbezaan tahap kepuasan kerja para pekerja mengikut tahap pendidikan, melihat perbezaan tahap kepuasan kerja para pekerja mengikut umur dan melihat perbezaan tahap kepuasan kerja para pekerja mengikut jumlah pendapatan.
23 item. Dalam kajian ini terdapat beberapa item negatif iaitu item nombor 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 19, 21, 23, 24, 26, 29, 31, 32, 34 dan 36.
Daripada 36 item bagi alat kajian Job Satisfaction Survey (JSS), 17 item daripada 36 item dalam alat kajian Job Satisfaction Survey (JSS) merupakan item positif manakala baki 19 item merupakan item negatif. Item yang positif terdiri daripada nombor 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 15, 17, 20, 22, 25, 27, 28, 30, 33, dan 35.
Cara pemarkatan dalam kajian ini adalah berbentuk 6 likert iaitu 1 = sangat tidak setuju, 2 = sederhana tidak setuju, 3 = sedikit tidak setuju, 4 = sedikit setuju, 5 = sederhana setuju, dan 6 = sangat setuju. Subjek dikehendaki membulatkan semua jawapan dengan sesuai. Semasa membuat pengiraan dengan item-item yang negatif ini adalah mempunyai nilai yang songsang iaitu 1=6, 2=5, 3=4, 4=3, 5=2, dan 6=1. Selain itu, setiap jenis kepuasan adalah item-item yang tertentu untuk menguji.
Sub skala dan senarai item-item bagi sub skala Job Satisfaction Survey (JSS) diletakkan dalam jadual di bawah.
Sub skala dan item-item dalam Job Satisfaction Survey (JSS)
Sub Skala No Item
Pembayaran Upah 1, 10, 19, 28
Kenaikan Pangkat 2, 11, 20, 33
Penyeliaan 3, 12, 21, 30
Faedah 4, 13, 22, 29
Ganjaran 5, 14, 23, 32
Prosedur Operasi 6, 15, 24, 31
Kerja Semulajadi 8, 17, 27, 35
Komunikasi 9, 18, 26, 36
Jumlah Kepuasan Kerja 1-36
Markah minimum yang diperolehi oleh subjek bagi ujian mengukur kepuasan ialah 36 (1 x 36) dan markah maksimum ialah 216 (6 x 36). Bagi tujuan kajian, tahap merkah bagi kepuasan kerja dibahagikan kepada tiga bahagian iaitu markah 36-95 = Rendah, 96-155 = Sederhana, dan 156-216 = Tinggi.
3.2.6 Tatacara Kajian
52 orang pekerja akan dipilih secara rawak di setiap organisasi iaitu di Malaysia Airports Sdn. Bhd. Kota Kinabalu, Sabah. Sebelum para peserta menjawab borang soal selidik, penyelidik akan memberi arahan dan menjelaskan kepada peserta bagaimana untuk menjawab borang soal selidik tersebut dengan betul. Penyelidik juga akan menjelaskan kepada semua peserta bahawa segala maklumat yang diperolehi dalam soal selidik adalah sulit, dan kajian ini bukan dijalankan secara individu, tetapi secara berkeseluruhan.
3.2.7 Analisis Data
Data yang diperolehi dalam kajian akan dianalisis secara manual dengan menggunakan statistik deskriptif dan statistik inferensi. Penyelidik akan menggunakan program SPSS (Statistical Package for Social Sciences) untuk menggambarkan hasil-hasil yang diperolehi daripada kajian.
3.3 Keputusan
Keputusan kajian diperolehi hasil daripada analisis data soal selidik yang menggunakan
Statistical Package For Social Sciences (SPSS). Keputusan kajian yang diperolehi adalah berdasarkan kepada hipotesis yang diberikan, iaitu:
1. Tidak terdapat perbezaan tahap kepuasan kerja para pekerja mengikut tahap pendidikan
2. Tidak terdapat perbezaan tahap kepuasan kerja para pekerja mengikut umur
3.3.1 Perbezaan Tahap Kepuasan Kerja Para Pekerja Mengikut Tahap Pendidikan
Kepuasan Kerja Antara Kumpulan 255.888 4 63.972 .866
Dalam Kumpulan 9525.554 47 202.671
Jumlah 9781.442 51
* k > .05
Berdasarkan dapatan yang diperolehi dalam Jadual di atas, didapati perbezaan kepuasan kerja dalam kalangan pekerja mengikut tahap pendidikan adalah tidak signifikan. Analisis ANOVA sehala menunjukkan kepuasan kerja tidak mempunyai perbezaan yang signifikan mengikut tahap pendidikan pekerja iaitu, F (4, 47) = .316, k > .05. Ini bermakna
3.3.2 Perbezaan Tahap Kepuasan Kerja Para Pekerja Mengikut Umur
Kepuasan Kerja Antara Kumpulan 2183.013 3 727.671 4.597*
Dalam Kumpulan 7598.429 48 158.301
Jumlah 9781.442 51
* k < .05
Berdasarkan dapatan yang diperolehi dalam Jadual 2, didapati perbezaan kepuasan kerja dalam kalangan pekerja mengikut umur adalah signifikan. Analisis ANOVA sehala menunjukkan kepuasan kerja mempunyai perbezaan yang signifikan mengikut umur pekerja iaitu, F (3, 48) = 4.597, k < .05. Hal ini menunjukkan pekerja yang berkhidmat di MASB
mempunyai perbezaan tahap kepuasan kerja mengikut umur. Hipotesis yang menyatakan “Tidak terdapat perbezaan diantara kepuasan kerja mengikut umur” adalah ditolak. Oleh kerana terdapat perbezaan tahap kepuasan kerja mengikut umur dalam kalangan pekerja yang berkhidmat di MASB, maka ujian ’Pos Hoc’ Scheffe perlu digunakan dan keputusannya ditunjukkan pada Jadual dibawah.
Min Umur 18-28 tahun 29-39 tahun 40-49 tahun > 50 tahun
1.108 18-28 tahun - - -
-98.875 29-39 tahun - - *
-1.192 40-49 tahun - * -
-1.160 > 50 tahun - - -
-Signifikan pada aras k < .05
tahun mempunyai tahap kepuasan kerja yang paling rendah di dalam organisasi Malaysia Airport Sdn. Bhd. (MASB).
3.3.3 Perbezaan Tahap Kepuasan Kerja Para Pekerja Mengikut Jumlah Pendapatan
Jadual di bawah menunjukkan keputusan bagi analisis Ujian-t bagi perbezaan kepuasan kerja dengan jumlah pendapatan bulanan RM 1000 ke atas dan RM 1000 ke bawah
*k > .05
Berdasarkan Jadual di atas, Levene’s Test menunjukkan nilai .73 iaitu lebih besar daripada .05. Ini menunjukkan tidak terdapat perbezaan taburan popolasi secara relatif dan nilai pada Equal Variances Assumed harus digunakan. Keputusan ujian-t menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan diantara pendapatan pekerja RM1000 ke atas dan RM1000 ke bawah iaitu (t = -1.047, df = 50, k > .05). Berdasarkan min pada jadual Group Statistic, min pendapatan pekerja RM1000 ke bawah lebih tinggi iaitu (M = 1.153, S.P. = 14.032) daripada pekerja yang berpendapatan RM1000 ke atas iaitu (M = 1.106, S.P. = 13.773). Hipotesis yang menyatakan “Tidak terdapat perbezaan diantara kepuasan kerja mengikut jumlah pendapatan” diterima. Ia boleh disimpulkan bahawa pekerja yang berpendapatan RM1000 ke bawah mempunyai tahap kepuasan kerja yang lebih tinggi daripada pekerja yang berpendapatan RM1000 ke atas.
3.4 Perbincangan
Hasil daripada keputusan dapatan kajian ini akan dibincangkan dalam bahagian ini. Hujah-hujah yang akan diberikan adalah berdasarkan kepada teori-teori dan kajian-kajian lepas.
Kepuasan kerja N Min Sisihan Piawai df t
RM1000 ke atas 39 1.106 13.773 50 -1.047
Bahagian perbincangan ini juga akan dipecahkan kepada tiga bahagian, iaitu mengikut kepada pecahan bahagian hasil keputusan.
3.4.1 Perbezaan Tahap Kepuasan Kerja Para Pekerja Mengikut Tahap Pendidikan
Dapatan kajian menunjukkan bahawa aspek kepuasan kerja adalah berbeza secara signifikan antara tahap pendidikan. Terdapat 4 kategori tahap pendidikan yang diuji iaitu SRP/PMR, SPM/Setaraf, STPM/Sijil Kemahiran, dan Diploma. Majoriti pekerja di Malaysia Airport Sdn. Bhd. Mempunyai kelayakan akademik ditahap SPM/Setaraf dan diploma, iaitu seramai 13 orang daripada 52 orang responden yang diuji.
Hasil keputusan yang diperolehi menjelaskan bahawa para pekerja di Malaysia Airport Sdn. Bhd. pekerja yang berkhidmat di MASB tidak mempunyai perbezaan tahap kepuasan kerja berdasarkan tahap pendidikan mereka. Hal ini disebabkan oleh aspek tugasan yang diberikan oleh pihak syarikat kepada setiap pekerja yang mempunyai kelulusan akademik yang berbeza adalah sama. Ini bermaksud, pihak syarikat tidak melihat kepada tahap pendidikan seseorang pekerja, tetapi melihat kepada pengalaman kerja seseorang sebelum menyerahkan sesuatu tugas kepada para pekerjanya.
3.4.2 Perbezaan Tahap Kepuasan Kerja Para Pekerja Mengikut Umur
Dapatan kajian menunjukkan tidak terdapat perbezaan yang signifikan antara kepuasan kerja dengan kategori umur. Antara kategori umur yang dinilai adalah 18-28 tahun, 29-39 tahun, dan 40-49 tahun. Golongan pekerja yang berada dalam kategori umur 18-28 tahun mencatatkan bilangan paling ramai iaitu seramai 23 orang, manakala kategori 29-39 tahun dan 40-49 tahun masing-masing memberikan jumlah 8 dan 12 orang sahaja.
Ujian ‘Pos Hoc’ pula menunjukkan min bagi aspek kepuasan kerja mengikut umur 29 – 39 tahun adalah paling tinggi, manakala min pekerja yang berumur 18 – 28 tahun adalah yang paling rendah dan tidak berbeza secara signifikan. Hal ini menunjukkan bahawa pekerja yang berumur 29-39 tahun mempunyai tahap kepuasan kerja yang paling tinggi, manakala pekerja yang berumur 18-28 tahun mempunyai tahap kepuasan kerja yang paling rendah di dalam organisasi Malaysia Airport Sdn. Bhd. (MASB).
Keputusan ini menjelaskan bahawa pekerja di Malaysia Airport Sdn. Bhd.
mempunyai perbezaan tahap kepuasan kerja mengikut umur. Hal ini disebabkan oleh faktor persekitaran yang menggalakkan komunikasi antara semua pekerja tidak mengira peringkat umur. Setiap pekerja di syarikat ini mempunyai kemahiran masing-masing dan saling bekerjasama di antara satu sama lain tidak mengira umur. Oleh itu, mereka mempunyai tahap kepuasan kerja yang hampir sama.
Hasil daripada dapatan kajian ini disokong oleh kajian yang dilakukan terhadap kaunselor-kaunselor di sekolah-sekolah menengah Daerah Kulim/Bandar Baharu. Kajian yang dilakukan oleh Azli Bin Abdul Ani (1997) menghasilkan keputusan nilai F=0.054 (P>0.05) iaitu, tidak terdapat perbezaan di antara peringkat umur dengan kepuasan kerja di kalangan kaunselor-kaunselor di sekolah Daerah Kulim.
Hasil analisis Ujian-t bagi melihat perbezaan kepuasan kerja dengan jumlah pendapatan bulanan RM 1000 ke atas dan RM 1000 ke bawah tidak terdapat perbezaan yang signifikan diantara pendapatan pekerja RM1000 ke atas dan RM1000 ke bawah. Berdasarkan min pada jadual Group Statistic, min pendapatan pekerja RM1000 ke bawah lebih tinggi daripada pekerja yang berpendapatan RM1000 ke atas.
Hal ini menunjukkan bahawa pekerja yang berpendapatan RM1000 ke bawah mempunyai tahap kepuasan kerja yang lebih tinggi daripada pekerja yang berpendapatan RM1000 ke atas. Hal ini mungkin disebabkan oleh pekerja yang mempunyai pendapatan RM 1000 ke bawah ingin berusaha untuk mendapatkan gaji atau pendapatan RM 1000 ke atas dan ingin untuk hidup selesa.
Dapatan ini bercanggah dengan dapatan kajian yang dilakukan oleh Margared, Micheal, Mung (2006) yang mendapati hubungan antara prestasi kerja terhadap kepuasan pembayaran upah adalah tinggi, manakala hubungan antara pengagihan saksama terhadap kepuasan pembayaran upah juga menunjukkan hubungan yang positif.
Namun begitu, hasil kajian ini disokong pula oleh kajian yang dilakukan oleh Sidek Mohd Noah & Mardiana Hj. Muhammad (1999) yang menjalankan kajian ke atas kepuasan kerja para Pegawai Tadbir UPM dengan aspek gaji. Hasil kajian yang dijalankan memperlihatkan bahawa aspek gaji menyumbangkan hanya 8% kepuasan kerja secara keseluruhan. Dapatan ini menunjukkan bahawa aspek gaji bukanlah satu-satunya syarat utama untuk mendapat kepuasan bekerja.
Sepanjang latihan praktikum yang dijalankan adalah amat penting bagi pihak organisasi untuk bekerjasama bagi memberikan faedah kepada kedua-dua pihak iaitu saya dan juga organisasi. Malaysia Airport Sdn. Bhd., Kota Kinabalu merupakan sebuah syarikat yang terdiri daripada pelbagai kaum dan semua pekerja saling bekerjasama untuk mencapai matlamat organisasi. Sepanjang saya menjalankan latihan praktikum selama dua belas (12) minggu ini, pelbagai ilmu dan pengalaman yang diperolehi yang amat berguna sekali dalam kehidupan saya pada masa akan datang apabila menempuh alam pekerjaan yang sebenar.
Setiap kakitangan di dalam organisasi ini berfikiran terbuka dan menerima segala pandangan yang diutarakan oleh saya terhadap organisasi. Saya amat berbesar hati kerana setiap kakitangan juga tidak jemu-jemu memberi tunjuk ajar dan bimbingan kepada saya serta segera membetulkan sebarang kesilapan dan ketidakfahaman saya terhadap sesuatu tugas atau persoalan yang menganggu pemikiran saya. Ini dapat membantu saya menjayakan latihan di Malaysia Airport Sdn. Bhd., Kota Kinabalu dan bermanfaat untuk saya mempraktikannya apabila melangkah alam kerjaya ini. Organisasi amat penting dipraktikkan ke dalam setiap organisasi.
Secara umumnya, dapat dirumuskan bahawa ketiga-tiga pembolehubah yang diuji iaitu gaji, umur dan tahap pendidikan masing-masing mempengaruhi perbezaan kepuasan kerja di kalangan pekerja atau kakitangan Malaysia Airport Sdn. Bhd., Kota Kinabalu.
