DESAIN PROGRAM KEPEMIMPINAN PENDIDIKAN DALAM PENGEMBANGAN ORGANISASI PENDIDIKAN
Priska Maranata Setiawati Educational Administration Department
Sekolah Pascasarjana Universitas Pendidikan Indonesia priskams@student.upi.edu
Abstrak
Pengembangan organisasi penting untuk diaplikasikan oleh seluruh jenis organisasi termasuk organisasi pendidikan, sehingga organisasi tersebut mampu mengatasi perubahan yang selalu datang. Mengembangkan sebuah organisasi pendidikan bukanlah merupakan hal yang mudah untuk dilakukan, karena hal ini berkaitan dengan perubahan. Merubah sistem kerja dan cara orang berpikir dan bertindak bukanlah proses yang instan. Terdapat beberapa standar tertentu yang harus dicapai. Terlebih lagi, orang-orang dalam pengembangan organisasi akan memilki tanggung jawab untuk berkontribusi dan melakukan peningkatan terus menerus terhadap organisasi mereka. Ditambah lagi, peran kepemimpinan dibutuhkan dalam rangka melakukan pengembangan organisasi. Kepemimpinan dalam diri orang-orang perlu dilatih. Oleh karena itu, organisasi pendidikan membutuhkan desain program kepemimpinan pendidikan. Tujuan makalah ini adalah untuk memperkenalkan konsep desain program kepemimpinan pendidikan dalam pengembangan organisasi pendidikan. Penulis menulis makalah ini berdasarkan kajian pustaka.
Kata kunci: pengembangan organisasi pendidikan, peran kepemimpinan pendidikan, desain program kepemimpinan pendidikan
Abstract
Organizational development is important to be applied by all types of organization including educational organizations, so that the organization is able to overcome changes that always come. Developing an educational organization is not an easy thing to do, because it is related to changes. Changing the working system and the ways of people to think and act is not an instant process. There are some specific standards that must be achieved. Moreover, people in organizational development will have the responsibility to contribute and perform continuous improvement to their organization. Furthermore, the role of leadership is needed in order to conduct organizational development. Leadership within people needs to be trained. Therefore, educational organization needs educational leadership program design. The purpose of this paper is to introduce the concept of educational leadership program design in the development of educational organization. The author wrote this paper based on literature review.
I. Pendahuluan
Dalam beberapa dekade terakhir, ketertarikan terhadap kepemimpinan dan pengembagan organisasi meningkat. Salah satu alasannya adalah perubahan. Seperti apa yang dikatakan oleh Heraclitus, seorang filsuf Yunani, bahwa tidak ada hal yang permanen selain perubahan. Oleh karena itu, dalam rangka menghadapi perubahan, dan bertahan dari kompetisi, bahkan menjadi model; organisasi perlu menciptakan inovasi-inovasi dengan melakukan pengembangan. Hal ini juga terjadi pada organisasi pendidikan.
Peran kepemimpinan pendidikan sangat penting bagi organisasi pendidikan. Kepemimpinan pendidikan tidak dapat dipisahkan dengan desain program kepemimpinan. Desain program kepemimpinan pendidikan menjelaskan bagaimana kepemimpinan dibangun dalam diri seluruh anggota organisasi.
Secara keseluruhan, makalah ini akan mendiskusikan tiga konsep utama: 1. Pengembangan organisasi pendidikan,
2. Peran kepemimpinan pendidikan dalam pengembangan organisasi pendidikan,
3. Desain program kepemimpinan pendidikan dalam pengembangan organisasi pendidikan.
II. Pengembangan Organisasi Pendidikan
A. Pengertian Pengembangan Organisasi Pendidikan
Menurut Bennis dalam Rothwell dan Sullivan (2005), pengembangan organisasi adalah respon terhadap perubahan; strategi kompleks yang dimaksudkan untuk merubah perilaku, nilai dan struktur organisasi sehingga anggota organisasi dapat beradaptasi dengan lebih baik terhadap teknologi maupun tantangan yang baru akibat perubahan tersebut.
Porras dan Robertson dalam Bushe dan Marshak (2009) mendeskripsikan pengembangan organisasi sebagai pelatihan untuk meningkatkan pengembangan individu dan meningkatkan kinerja organisasi.
Lebih lanjut Beckhard dalam Gallos (2006) mendefinisikan pengembangan organisasi sebagai berikut:
1. Upaya perubahan yang terencana,
Program pengembangan organisasi melibatkan diagnosa sistematis terhadap organisasi, pengembangan rencana strategis untuk peningkatan, dan mobilisasi sumber daya untuk melaksanakan upaya pengembangan organisasi.
2. Melibatkan keseluruhan “sistem”,
Upaya pengembangan organisasi berkaitan dengan perubahan organisasi secara keseluruhan dalam sistem budaya atau penghargaan atau strategi managerial secara keseluruhan.
3. Dikelola oleh atasan,
Atasan berpartisipasi aktif dalam program pengembangan organisasi. Namun, hal ini bukan berarti bahwa atasan harus berpartisipasi dalam aktifitas yang sama dengan yang anggota organisasi yang lainnya, tetapi atasan harus memiliki pengetahuan dan komitmen terhadap tujuan dari program pengembangan dan harus mendukung metode-metode yang digunakan untuk mencapai tujuan dari program pengembangan tersebut.
4. Dirancang untuk meningkatan efektifitas organisasi,
Untuk mengerti tentang tujuan pengembangan organisasi, penting untuk memiliki gambaran organisasi yang efektif. Adapun organisasi yang efektif menurut John Gardener dalam Gallos (2006):
a. Organisasi memiliki program yang efektif untuk melaksanakan rekrutmen dan pengembangan diri.
b. Organisasi memiliki kemampuan untuk membuat pembaharuan secara terus menerus.
c. Organisasi harus memiliki ketentuan untuk mengevaluasi diri.
d. Terdapat fleksibilitas dalam struktur internal. Misalnya, apabila terdapat pekerjaan yang perlu ditangani dengan cepat pada departemen tertentu, maka anggota dari departemen lainnya yang sedang tidak terlalu sibuk dapat membantu departemen lainnya.
5. Melakukan intervensi
maka dapat dilakukan intervensi oleh atasannya. Selain itu dapat dilakukan juga motivasi individu atau problem solving untuk membantu anggota organisasi dalam melakukan pekerjaan mereka dengan efektif dan efisien.
B. Karakteristik Upaya Pengembangan Organisasi
Menurut Gallos (2006) terdapat beberapa karakteristik dalam upaya pengembangan organisasi:
1. Organisasi memiliki program terencana yang melibatkan keseluruhan unit organisasi.
2. Organisasi berkomitmen terhadap program tersebut dan pengelolaannya. 3. Pengembangan organisasi berkaitan dengan visi dan misi organisasi. Upaya
pengembangan organisasi bertujuan untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk mencapai tujuan visi misinya.
4. Upaya pengembangan organisasi merupakan upaya jangka panjang.
5. Aktifitas berorientasi terhadap tindakan. Hal ini berarti anggota organisasi melakukan intervensi yang bertujuan untuk memperbaiki kesalahan setelah aktifitas dilaksanakan.
6. Fokus terhadap sikap dan/atau perilaku. Walaupun terdapat perubahan dalam hal proses, prosedur, dan cara kerja dalam suatu organisasi, namun target utama perubahan adalah sikap, perilaku dan kinerja orang-orang di dalam suatu organisasi.
Tabel 1. Perilaku (Harmon dalam Rothwell dan Sullivan, 2005)
No. Perilaku
(Sebelum Pengembangan)
Perilaku yang Diharapkan (Setelah Pengembangan) 1. Fokus terhadap job description
sendiri
Mampu melihat kaitan antar bagian secara keseluruhan
2. Akses komunikasi dan informasi hanya terbatas pada orang-orang dalam departemen sendiri
Mendapatkan akses komunikasi terhadap dan dari semua orang di berbagai departemen dalam suatu organisasi
3. Tidak mau melakukan proyek lain selain pekerjaan departemennya sendiri
4. Tidak suka diberi masukan (pemikiran sempit)
Terbuka terhadap masukan (pemikiran terbuka)
5. Fokus terhadap kepentingan sendiri Peduli terhadap kepentingan orang lain
6. (Manajer) Sedikit memberi masukan
(Manajer) Memberikan masukan secara berkala
7. Tidak kreatif Memahami bahwa banyak cara untuk mencapai suatu tujuan (kreatif dalam
9. Percaya bahwa hanya ada satu (satu-satunya) cara untuk menyelesaikan suatu hal (Rigid)
Mengeksplor berbagai cara untuk mencapai tujuan (Fleksibel)
10. Fokus terhadap sumber daya yang dimiliki
Memanfaatkan sumber daya lain dari luar
11. Kurang bersemangat dalam bekerja Penuh semangat dalam bekerja 12. Pemimpin dihormati hanya karena
alasan hirarki kekuasaan dalam organisasi
Pemimpin dihormati karena dipercaya mampu untuk memimpin organisasi
13. Mengabaikan partnership Memiliki partnership yang kuat 14. Nyaman dengan keadaan saat ini Peka terhadap perubahan 15. Tidak mau atau sulit untuk berubah Mampu untuk berubah
Gambar 1. Sistem Pemikiran (Rothwell & Sullivan, 2005)
8. Tujuan utama dari upaya pengembangan organisasi adalah perubahan organisasi. Jadi, bukan berakhir pada perubahan sekelompok kecil individu saja.
III. Peran Kepemimpinan Pendidikan dalam Pengembangan Organisasi Pendidikan
Pemaparan mengenai pengembangan organisasi yang penulis ungkapkan sebelumnya jelas menggambarkan pentingnya peran kepemimpinan dalam pengembangan organisasi pendidikan. Kepemimpinan merupakan hal yang dapat menggerakan organisasi. Dengan kata lain, pengembangan organisasi sangat membutuhkan dukungan dari peran pemimpin. Menurut penulis, gaya kepemimpinan yang cocok dalam pengembangan organisasi adalah kepemimpinan transidental yang merupakan gabungan dari teori-teori kepemimpinan yang ada. Pada kenyataannya tidak ada pemimpin yang menerapkan satu gaya kepemimpinan dalam kepemimpinannya secara konsisten. Terlebih lagi dalam melakukan pengembangan organisasi, pemimpin perlu menerapkan teori-teori kepemimpinan yang ada.
A. Kepemimpinan Visioner
visionary leadership atau kepemimpinan visioner. Menurut Engkosawara dan
Komariah (2012), kepemimpinan visioner adalah kemampuan pemimpin dalam mencipta, merumuskan, mengkomunikasikan atau mensosialisasikan atau mentransformasikan dan mengimplementasikan pemikiran-pemikiran ideal yang berasal dari dirinya atau sebagai hasil interaksi sosial diantara anggota organisasi yang diyakini sebagai cita-cita organisasi di masa depan yang harus diraih atau diwujudkan melalui komitmen semua personil. Engkosawara dan Komariah (2012) menambahkan bahwa pemimpin yang menerapkan visionary leadership harus memahami konsep visi, harus memahami karakter dan unsur visi, juga harus memahami tujuan visi.
Lebih jauh, Engkosawara dan Komariah (2012) menerangkan mengenai langkah-langkah visionary leadership adalah penciptaan, perumusan visi, transformasi visi, dan implementasi visi. Nanus dalam Engkosawara dan Komariah (2012) mengemukakan bahwa kepemimpinan yang bervisi terdiri dari empat pilar, yaitu penentu arah, agen perubahan, juru bicara, dan pelatih dan komunikator.
Menurut Covey dalam Engkosawara dan Komariah (2012), sifat-sifat seorang visioner, selain dia mampu melihat dan memanfaatkan peluang-peluang di masa depan, ia juga memiliki prinsip kepemimpinan adalah selalu belajar (terus menerus), berorientasi pada pelayanan, memancarkan energi positif, memercayai orang lain, hidup seimbang, melihat hidup sebagai petualangan, sinergistik, dan selalu berlatih untuk memperbaharui diri agar mampu mencapai prestasi yang tinggi.
Rosmiaty dan Kurniady (2014) mengemukakan bahwa kepemimpinan visioner didasarkan pada tuntutan perubahan zaman yang meminta dikembangkannya secara intesif peran pendidikan dalam menciptakan sumber daya manusia yang handal bagi pembangunan sehingga orientasi visi diarahkan pada mewujudkan nilai komparatif dan kompetitif peserta didik sebagai pusat perbaikan dan pengembangan sekolah.
B. Kepemimpinan Situasional
Engkoswara dan Komariah (2012) membagi empat gaya kepemimpinan yang dapat diterapkan oleh pemimpin sesuai dengan perkembangan kematangan anggotanya:
1. Tipe direktif (telling), yaitu pemimpin yang komunikasinya satu arah, yaitu dari pemimpin yang memberikan perintah kepada anggota organisasi yang menerima perintah.
2. Tipe konsultatif (selling), yaitu pemimpin yang sudah mulai membuka komunikasi dua arah, walaupun demikian keputusan masih tetap berada pada tanggung jawab pemimpin.
3. Tipe partisipatif, adalah pemimpin yang mulai melibatkan anggotanya dalam pengambilan keputusan dan komunikasi dilakukan secara dua arah yang berlandaskan respect (rasa hormat) dan kepercayaan.
4. Tipe delegatif, adalah pemimpin yang melakukan sharing authority kepada anggota untuk melaksanakan tugas organisasi, karena pemimpin percaya bahwa anggotanya memiliki kemampuan untuk memecahkan masalah dan mengambil keputusan yang tepat saat diberi kepercayaan dan tanggung jawab. Hal ini sejalan dengan apa yang dikemukakan oleh Brundrett et. al. (2003) yang menyatakan bahwa teori kepemimpinan kontingensi, situasional atau pluralis adalah yang paling cocok dalam memimpin organisasi yang mana organisasi-organisasi tersebut memiliki perbedaan dengan keunikan dan karakteristiknya masing-masing, sehingga dalam melaksanakan tugas kepemimpinan dan manajemen haruslah diberi perlakuan yang berbeda pula.
C. Kepemimpinan Berbasis Nilai
Menurut penulis, kepemimpinan berperan dalam menghadapi permasalahan-permasalahan yang berkaitan dengan nilai (value) seperti ini adalah kepemimpinan yang berbasis nilai atau yang dikenal dengan values based leadership (VBL). Suryana (2010) menambahkan bahwa kepemimpinan kepala sekolah harus didukung oleh nilai-nilai personal (personal values) yang baik.
Sekolah sebagai sebuah organisasi telah meninggalkan nilainya bertentangan dengan enam elemen dasar dalam organisasi yang berbasis nilai menurut Kraemer (2011), diantaranya:
1. Leading with values (Memimpin dengan nilai)
2. Leadership development and talent management (Pengembangan
kepemimpinan dan manajemen bakat)
3. Setting a clear direction for the organization (Menetapkan arah yang jelas bagi organisasi)
4. Effective communication (Komunikasi yang efektif)
5. Motivation and team engagement (Memotivasi dan mempersatukan tim atau
kelompok)
6. Execution and implementation (Pelaksanaan dan implementasi)
Keadaan organisasi yang telah meninggalkan nilainya seperti pada contoh kasus dana BOS ini menurut Kuczmarski & Kuczmarski (1995: 15) disebut tengah mengalami anomie, yaitu hilangnya tujuan, identitas atau nilai-nilai dan norma-norma. Adapun hal yang perlu dilakukan pemimpin pendidikan dalam hal ini adalah berani mempertahankan nilai-nilai pribadi yang benar. Hal ini sejalan dengan teori memimpin sebuah organisasi berbasis nilai menurut Kraemer (2011) sebagai berikut:
Lebih lanjut Suryana (2010) menjelaskan tentang nilai-nilai yang harus dimiliki oleh kepala sekolah, yaitu: jujur dalam perkataan, jujur dalam perbuatan, mampu menerima keadaan diri, mampu menguasai diri, mampu menyesuaikan diri dengan lingkungan, perlakuan baik terhadap diri sendiri, sikap baik terhadap pekerjaan, memiliki keinginan untuk maju, mampu memperlihatkan kemampuannya, mampu mengemas harapan, mahir berkomunikasi, memiliki gambar diri yang baik, mampu mengevaluasi diri, patuh tapi selaras, dan tidak mudah menyerah.
Amir (2012) menambahkan mengenai VBL, sebagai berikut:
1. Kepemimpinan berbasis nilai (value based leadership) kepala sekolah merupakan kepemimpinan yang mencerminkan dasar moral yang mendasari keputusan pengelolaan dan tindakannya mengacu luas pada prinsip-prinsip dasar atau nilai-nilai inti seperti; kejujuran, keadilan, sikap tulus, percaya diri, disiplin keteladanan serta memiliki integritas dan tanggung jawab sosial, komitmen dan efektif dalam bekerja.
Menurut Kuczmarski & Kuczmarski (1995), terdapat 10 inisiatif yang perlu dilakukan pemimpin yang menerapkan model VBL:
1. Build personal relationships (Membangun hubungan personal)
Blanchard (1996) mengemukakan bahwa pencapaian tertinggi sebagai seorang pemimpin adalah memenangkan hormat dan kepercayaan dari anggota timnya. Harris dalam Bush (2008) menambahkan bahwa pemimpin yang efektif memiliki pengaruh yang kuat terhadap para anggotanya. Perlu diperhatikan juga bahwa pemikiran Brundrett et. al. (2003) yang menyatakan bahwa kekuatan atau kekuasaan pemimpin tidak hanya bergantung kepada diri mereka sendiri, tetapi terhadap para pengikutnya juga. Dengan kata lain, hal ini dapat terjadi apabila pemimpin memiliki hubungan (relationship) dengan orang-orang yang dipimpinnya. Kuczmarski dan Kuczmarski juga (1995) mengemukakan bahwa prinsip mendasar dalam mengembangkan pola pikir yang berbasis nilai adalah dengan membangun hubungan.
Kuczmarski & Kuczmarski (1995) juga memaparkan karakteristik yang diperlukan seorang pemimpin untuk untuk membangun sebuah hubungan yang efektif, sebagai berikut:
a. Listen actively (mendengarkan dengan aktif) b. Empathetic (berempati)
e. Energy level is high (Berenergi tinggi)
f. Recognizes self-doubts and vulnerabilities (Mengenali keraguan dan kerentanan diri)
g. Sensitivity to other’s needs, values, and potential. (Memiliki kepekaan terhadap kebutuhan, nilai-nilai dan potensi orang lain.
2. Know the personal goals of each group member (Mengetahui tujuan personal dari setiap anggota organisasi)
3. Have a feel for group members (Memiliki perasaan terhadap
anggota-anggota organisasi)
4. Allow for group conflicts (Mengijinkan terjadinya konflik di
organisasi)
5. Manage learning (Mengatur pembelajaran)
6. Share responsibility (Membagi tanggung jawab)
7. Use teaming (Mendayagunakan tim)
8. Communicate two-ways (Berkomunikasi dua arah)
9. Link internal culture with external performance (Menghubungkan
budaya internal dengan penampilan eksternal)
10. Display passion and support diversity (Menunjukan semangat dan mendukung perbedaan)
D. Kepemimpinan Transformasional
Lebih jauh Engkoswara dan Komariah (2012) menjelaskan tentang empat dimensi dalam kepemimpinan transformasional yang juga dikenal dengan 4I:
1. Idealized influence (kharisma),
2. Inspirational motivation (motivasi yang inspirasional), 3. Intellectual stimulation (stimulasi intelektual),
4. Individualized consideration (pertimbangan perseorangan).
Contoh kepala sekolah yang menerapkan kepemimpinan transformasional adalah kepala sekolah yang menerapkan ICT (Information, Communication and Technology) dalam proses pembelajaran dan manajemen di sekolah yang dipimpinnya. Kemudian, kepala sekolah tersebut menjadi contoh dengan belajar memanfaatkan ICT untuk keperluan sekolah, sehingga hal tersebut dapat mendorong guru-guru, para staf, dan murid-muridnya, bahkan orang tua murid untuk mempelajari ICT lebih lanjut.
IV. Desain Program Kepemimpinan dalam Pengembangan Organisasi
Pendidikan
Langkah selanjutnya setelah mengetahui pentingnya peran kepemimpinan dalam pengembangan organisasi adalah menyiapkan desain program kepemimpinan untuk menciptakan para pemimpin baru karena dalam melaksanakan pengembangan organisasi perlu dilakukan regenerasi pemimpin. Design program kepemimpinan yang diperkenalkan dalam makalah ini disebut “leaders develop leaders”. Program ini membutuhkan kerjasama tidak hanya dari para pemimpin tetapi juga dari para anggota senior organisasi. Mereka akan menciptakan para pempimpin baru untuk mempimpin organisasi di masa depan.
Hal ini sejalan dengan apa yang dikatakan Johnson (2010) tentang desain program kepemimpinan. Program pengembangan kepemimpinan harus memberikan dampak yang nyata. Program pengembangan kepemimpinan hanya membawa arti nyata apabila diterapkan kedalam konteks kerja nyata sehari-hari para peserta pelatihan. Oleh karena itu, salah satu penerapan program pengembangan kepemimpinan adalah dengan membuat komunitas para pemimpin.
pemimpin senior memiliki peran penting dalam program pengembangan penelitian. Pertama, organisasi yang sukses dibangun dengan ide-ide yang dibangun oleh pemimpin senior. Selama program pengembangan penelitian berlangsung, para peserta terbuka terhadap ide-ide dan arahan-ahan yang baru terutama ide-ide dan arahan-arahan dari pemimpin senior mereka. Mendengar ide-ide dan arahan-arahan baru tersebut secara langsung dari pemimpin senior memberikan dampak positif tersendiri bagi para peserta pelatihan. Kedua, pemimpin senior bertindak sebagai guru dalam program pelatihan. Para pemimpin senior menyampaikan materi dan mengaitkannya dengan keadaan yang sedang terjadi di lingkungan kerja mereka. Pemimpin senior dapat memilih topik diskusi yang relevan dengan apa yang mereka alami saat ini, daripada menyampaikan topik yang jangkauannya luas namun tidak dapat diaplikasikan secara langsung terhadap organisasi. Ketiga, pemimpin senior memiliki kerangka deskripsi kerja setiap tingkat pekerjaan dalam suatu organisasi. Pemimpin senior memberikan fokus untuk tujuan dan tindakan umum yang dapat diimplementasikan di lingkungan pekerjaan.
Alan Mumford, Professor Pengembangan Manajemen di Pusat Manajemen Internasional, dalam Cacioppe (1998) menambahkan alasan-alasan mengapa pemimpin harus mengembangkan pemimpin lainnya. Alasan-alasan tersebut adalah:
1. Membawa kepuasan pribadi dengan menolong orang lain tumbuh.
2. Kemampuan, pengetahuan dan wawasan akan berkembang sebagai hasil dari membagi pengalaman dengan orang lain.
3. Dengan meningkatan kinerja orang lain, orang-orang dapat meningkatkan kemampuan mereka dalam mengatasi tugas-tugas yang biasa mereka lakukan yang dapat memungkinkan mereka untuk mengejar tanggung jawab kepemimpinan yang lebih luas.
dan mengatasi tantangan tersebut; hingga menghasilkan perkembangan lembaga. Menurut pendapat penulis, program “leaders develop leaders” dapat diterapkan di sekolah dengan beberapa syarat sebagai berikut:
1. Sekolah harus memiliki guru senior yang menjadi panutan bagi guru-guru lainnya terutama bagi guru-guru-guru-guru baru.
2. Semua guru dapat mendengar visi dan misi sekolah dan juga hal-hal yang dapat diterapkan untuk membantu melaksanakan pekerjaan mereka secara langsung dari kepala sekolah.
3. Menyediakan kesempatan untuk guru senior agar dapat berkomunikasi secara intens dengan kepala sekolah sekolah untuk mengerti permasalahan-permasalahan, keinginan, dan komitmen sekolah.
4. Guru senior diajarkan bagaimana untuk menyampaikan visi dan misi sekolah dan juga hal-hal yang dapat diterapkan untuk membantu melaksanakan pekerjaan mereka kepada anggota mereka. Guru senior atau guru pemimpin setiap tingkat kelas / mata pelajaran dapat menggunakan pengalaman mereka sendiri dalam mengaplikasikan visi misi dan hal-hal lainnya yang berkaitan dengan pekerjaan mereka di sekolah. Dalam hal ini, kepala sekolah secara tidak langsung menantang guru senior atau guru pemimpin setiap tingkat kelas / mata pelajaran untuk mengembangkan kemampuan dan insting kepemimpinan mereka.
5. Guru senior juga terlibat secara aktif dalam membantu guru-guru lainnya dalam kelas pelatihan kepemimpinan termasuk melayani pertanyaan-pertanyaan dari guru-guru.
Adapun keuntungan penerapan program “leaders develop leaders” yang penulis kaitkan dengan pendidikan adalah sebagai berikut:
2. Guru senior terbuka dalam membagi pengalaman kepemimpinan mereka terhadap guru-guru sehingga guru-guru yang belum pernah menjadi pemimpin dapat merasakan suasana yang nyaman dalam mempelajari dan mengembangkan kemampuan kepemimpinan mereka.
3. Kepala sekolah dan HRD (Human Resource Development) dapat berbagi tugas dalam memberikan pelatihan kepada guru-guru. HRD dapat memberikan pengembangan kompetensi guru secara umum, sedangkan kepala sekolah dapat memberikan pelatihan secara lebih khusus.
V. Kesimpulan
Tidak ada hal yang abadi selain perubahan. Organisasi pendidikan perlu terus berkembang karena selalu terdapat perubahan yang terjadi. Untuk mempertahankan eksistensinya, bersaing dengan para kompetitornya, bahkan menjadi model bagi organisasi pendidikan lainnya, organisasi pendidikan harus melakukan pengembangan organisasi. Upaya pengembangan organisasi sangat memerlukan dukungan peran kepemimpinan. Dalam pengembangan organisasi, perlu ada regenerasi untuk menciptakan para pemimpin yang baru. Oleh karena itu, penulis menyarankan agar organisasi pendidikan menerapkan desain program kepemimpinan “leaders develop leaders”.
VI. Referensi
Amir, Muhtar. (2012). Kontribusi Kepemimpinan Berbasis Nilai (Value-Based Leadership) Kepala Sekolah Dan Iklim Organisasi Sekolah Terhadap Produktivitas Sekolah Pada Smp Negeri Di Kabupaten Halmahera Timur. (Thesis). Sekolah Pasca Sarjana, Universitas Pendidikan Indonesia, Bandung. [Online]. Diakses dari http://repository.upi.edu/7952/.
Blanchard, Ken. (1996). The Leadership Pill. New York: Free York.
Brundrett, M., Burton, Neil., & Smith, R. (2003). Leadership in Education. London: SAGE Publication Ltd.
Bushe, G. R. & Marshak, R. J. (2009). Revisioning Organizational Development: Diagnostic and Dialogic Premises and Patterns of Practice. The Journal of Applied Behavioral Science, 45 (3), hlm. 348-368.
Cacioppe, R. (1998). Leaders Developing Leaders: An Effective Way to Enhance Leadership Development Programs, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 19 Iss 4 pp. 194 – 198. Perth: Emerald.
---. (1998). An Integrated Model and Approach for the Design of Effective
Leadership Development Programs. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 19 Iss 1 pp. 44 - 53. Perth: Emerald.
Engkoswara & Komariah. (2012). Administrasi Pendidikan. Bandung: Alfa Beta.
Gallos, J. V. (Penyunting). (2006). Organization Development. California: Jossey- Bass.
Johnson, G. (2010). Strategic Leadership Levelopment Program at the University of York, Strategic HR Review, Vol. 9 Iss 4 pp. 5 – 12. London: Emerald.
Kraemer, H.M.J. (2011). From Values to Action: The Four Principles of
Values-Based Leadership. San Fransisco, CA.: Jossey-Bass, A Wiley Imprint.
Kuczmarski, S.S., & Kuczmarski, T.D. (1995) Values-Based Leadership. New Jersey: Prentice Hall, Inc.
Rothwell, W.J. & Sullivan, R.L. (Penyunting). (2005). Practicing Organization Development: A Guide for Consultant. California: Pfeiffer.
Rosmiaty, T., & Kurniady, D.A. (2014). Kepemimpinan Pendidikan. Dalam Tim Dosen Administrasi Pendidikan. Manajemen Pendidikan (hlm. 125-162). Bandung: Alfa Beta.
