BAB 4. PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
4.1. PT Krakatau Steel 4.1.1. Sejarah Perusahaan
PT Krakatau Steel didirikan pada tanggal 31 Agustus 1970, bertepatan dengan dikeluarkannya Peraturan Pemerintah RI No. 35 tahun 1970 tentang Penyertaan Modal Negara Republik Indonesia untuk Pendirian Perusahaan Perseroan (Persero) PT Krakatau Steel. Pembangunan industri baja ini dimulai dengan memanfaatkan sisa peralatan Proyek Baja Trikora, yakni untuk Pabrik Kawat Baja, Pabrik Baja Tulangan dan Pabrik Baja Profil. Pabrik-pabrik ini diresmikan penggunaannya oleh Presiden Republik Indonesia pada tahun 1977.
Pada tahun 1979 dilangsungkan peresmian penggunaan fasilitas-fasilitas produksi seperti Pabrik Besi Spons dengan kapasitas 1,5 juta ton/tahun, Pabrik Billet Baja dengan kapasitas 500.000 ton/tahun, Pabrik Batang Kawat dengan kapasitas 220.000 ton/tahun serta fasilitas infrastruktur berupa Pusat Pembangkit Listrik Tenaga Uap 400 MW, Pusat Penjernihan Air, Pelabuhan Cigading serta sistem telekomunikasi.
Pada tahun 1983 diresmikan beroperasinya Pabrik Slab Baja dan Pabrik Baja Lembaran Panas. Pada tahun 1991 Pabrik Baja Lembaran Dingin yang merupakan pabrik baja perusahaan patungan yang berada di kawasan industri Cilegon bergabung menjadi unit produksi PT Krakatau Steel, melengkapi pabrik-pabrik baja lain yang telah ada.
4.1.2. Struktur Organisasi Perusahaan
PT. Krakatau Steel merupakan badan usaha milik negara (BUMN) yang dikelola oleh badan pengelola industri strategis dan bernaung dibawah menteri BUMN. PT Krakatau Steel dipimpin oleh seorang direktur utama yang bertugas mengelola kekayaan perusahaan berupa fasilitas produksi dan tenaga kerja.
Dalam pengelolaan perusahaan, direktur utama dibantu oleh 7(tujuh) direktorat, yaitu:
a. Direktorat Perencanaan, Bertugas :
• Merencanakan, melaksanakan, mengembangkan, dan mengevaluasi usaha, riset, dan pengelolaan data
• Menyiapkan prasarana penunjang kawasan industri dan prasarana utama • Mengatur dan mengurus kontrak kerja
• Mengelola operasi-operasi keperluan pabrik dan kawasan industri b. Direktorat Teknologi
Bertugas :
• Melakukan riset tentang teknologi produksi, menangani masalah-masalah yang berkaitan dengan teknologi yang sifatnya jangka panjang, permasalahan sehari-hari yang tidak terselesaikan dan masalah lintas sektoral
c. Direktorat Produksi Bertugas :
• Merencanakan, merumuskan, mengembangkan kebijaksanaan dibidang personalia, kesehatan, pendidikan dan pelatihan kerja
• Mngkoordinasikan kegiatan produksi untuk memperoleh keuntungan jangka panjang
• Perawatan sarana produksi dan metalogi d. Direktorat Sumber Daya Manusia (SDM)
Bertugas :
• Merencanakan, merumuskan, mengembangkan kebijaksanaan dibidang personalia, kesehatan, pendidikan dan pelatihan kerja
• Perencanaan organisasi dan hubungan kemasyarakatan, administrasi, pengelolaan kawasan, keamanan, keselamatan kerja dan produktivitas
e. Direktorat Keuangan Bertugas :
• Merencanakan, merumuskan, mengembangkan kebijaksanaan dibidang kebijaksanaan dibidang keuangan
f. Direktorat Pemasaran Bertugas :
• Merencanakan, merumuskan, mengembangkan kebijaksanaan dibidang kebijaksanaan dibidang pemasaran produk
g. Direktorat Logistik Bertugas :
1. Menangani masalah pembelian suku cadang, bahan baku, dan bahan pembantu serta pergudangan.
4.1.3. Visi-Misi dan Sertifikasi Perusahaan
1. Visi 2008 : Penyedia baja dunia dengan biaya kompetitif 2. Visi 2013 : Menjadi pemain baja terpadu dunia yang dominan 3. Visi 2020 : Menjadi pemain baja dunia terkemuka
Misi perusahaan :
“Kami adalah masyarakat dunia yang berbudaya mempunyai komitmen untuk menyediakan baja dan produk terkait dengan pendekatan menyeluruh yang menghasilkan solusi industri dan infrastruktur untuk kesejahteraan masyarakat” Sertifikasi Perusahaan:
1. Sertifikasi jaminan mutu (ISO 9002) tentang manajemen kualitas 2. ISO 14001 tentang lingkungan
3. Sertifikasi dari beberapa negara dengan standarnya seperti Jepang (JIS), Amerika (ASTM), dan Standar Nasional Indonesia (SNI).
4.2. Implementasi Sistem ERP di PT Krakatau Steel
Implentasi sistem ERP di PT Krakatau Steel dimulai tahun 1995 pada Direktorat Sumber Daya Manusia (SDM) dengan menggunakan modul HR Release 3.0 produk dari SAP. Alasan penggunaan paket ERP ini adalah karena adanya kebutuhan untuk mengintegrasikan aplikasi pengelolaan data yang besar. Sebelum Paket sistem ERP diterapkan, Direktorat SDM PT Krakatau Steel mengembangkan sendiri-sendiri paket aplikasi sesuai dengan kebutuhan
masing-masing unit seperti aplikasi Payroll, Sistem administrasi karyawan dll, sehingga pada saat konsolidasi seringkali terjadi data yang tidak match.
Saat ini PT Krakatau Steel sedang berada dalam proyek Implementasi sistem ERP untuk keseluruhan perusahaan (company wide). Proyek ini dilakukan secara big bang. Direktorat SDM pada saat ini sudah menjalankan proses bisnis dengan sistem ERP khususnya Modul HR (full modul). Adapun produk ERP yang digunakan adalah ECC 6.
4.3. HR Business Process PT Krakatau Steel
Human Resource Business Process PT Krakatau Steel memperlihatkan proses bisnis yang harus ada dalam pengelolaan sumber daya manusia. Sejak Januari tahun 2007 keseluruhan proses bisnis tersebut dijalankan dengan menggunakan modul SAP-HR R/3 Release 4.7 Berikut penjelasan mengenai proses utama HR PT Krakatau Steel.
Gambar 4-1. Business Process HR PT Krakatau Steel • Personnel Administration
Personnel administration merupakan proses monitoring dan evaluasi persyaratan administratif bagi karyawan atau kandidat yang akan di promosi
atau dimutasikan, untuk memastikan kesesuaian dengan kompetensi yang dibutuhkan. Mengatur program dan pelaksanaan up-dating data kekaryawanan, sistem pelayanan kekaryawanan yang cepat, tepat, akurat dan efisien, serta menetapkan HRIS (human Resources Information system) Blue print berbasis SAP, membangun sistem kepersonaliaan berbasis IT dalm rangka meningkatkan kualitas pelayanan SDM.
• Personnel Cost Plan
Personnel Cost Plan, merupakan proses monitoring dan evaluasi trend biaya kekaryawanan setiap bulan agar dapat menjamin biaya ada pada tingkat anggaran yang sudah ditetapkan.
• Payroll
Payroll merupakan proses pemberian hak-hak dan kewajiban karyawan serta penghitungan gaji dengan meneliti data hasil perhitungan akhir untuk seluruh karyawan sesuai kebijakan atau peraturan yang telah ditetapkan.
• Personnel Development
Personnel Development merupakan proses perencanaan, penelitian serta proses mengembangkan kebutuhan pengembangan SDM perusahaan sesuai dengan tuntutan bisnis perusahaan untuk peningkatan potensi SDM perusahaan. Termasuk didalamnya melakukan pemetaan kompetensi jabatan dan kompetensi individu untuk menghasilkan katalog kompetensi jabatan untuk menentukan gap kompetensi yang ada atau ditemukan. Disamping itu dilakukan evaluasi hasil analisis kesesuaian antara kompetensi individu dan kompetensi jabatan untuk menentukan gap kompetensi yang ada.
• Training dan Event Management
Training dan Event Management merupakan proses pengorganisasian dan pengkoordinasian upaya penyusunan rencana program diklat ekternal dan internal.
• Organization Management
Organization Management merupakan proses perencanaan dan pengendalian organisasi perusahaan sesuai perkembangan dan pertumbuhan bisnis perusahaan agar tercipta struktur organisasi perusahaan yang adaptif.
Termasuk didalamnya melaksanakan analisis jabatan untuk penyusunan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan sesuai tugas dan tanggungjawab riil dalam struktur organisasi yang berlaku. Selain itu juga mengkoordinasikan pelaksanaan evaluasi jabatan untuk penentuan grade jabatan. Merencanakan dan mengkoordinasikan penyusunan sistem dan prosedur. Pemeliharaan sistem manajemen Krakatau Steel (SMKS) serta pengendalian penyusunan work instruction (WI) untuk efisiensi dan efektifitas pelaksanaan pekerjaan. • Human Resources Planning
Human Resources Planning merupakan proses perencanaan dan pengendalian kondisi tenaga kerja sesuai rencana kerja jangka pendek, dan jangka panjang perusahaan untuk pemenuhan/ penempatan tenaga kerja secara tepat waktu, tepat jumlah dan tepat kualifikasi sesuai kebutuhan perusahaan.
• Recruitment Program
Recruitment program merupakan proses pemenuhan kebutuhan tenaga kerja baik dari dalam (promosi, mutasi) maupun recruitment, agar proses pemenuhan dan penempatan karyawan sesuai ketentuan berlaku.
4.4. Pelaksanaan Post-project ERP di PT Krakatau Steel
Pengumpulan data di Direktorat SDM dan Umum PT KS dilakukan melalui wawancara yang terstuktur dengan pertanyaan-pertanyaan yang telah dipersiapkan sebelumnya oleh peneliti. Hal ini dilakukan untuk menjaga agar wawancara tetap fokus pada konteksnya sehingga data yang diinginkan benar-benar diperoleh. Sebagai narasumber adalah Project leader SAP implementation (manajer personalia), business process owner (manajer PSDM dan manajer POSM), Team leader (senior planner) dan end user (manajer PEAD). Pengumpulan data dilakukan pada Direktorat SDM dan Umum yang menerapkan modul Human Resource. Pemilihan Direktorat SDM dan Umum sebagai tempat pengumpulan data berdasarkan bahwa Proyek implementasi SAP pada direktorat ini sudah go live, sementara direktorat yang lain, masih berada pada fase proyek.
4.4.1. Post implementation audit
Post Implementation Audit penting dilakukan untuk melihat apakah sistem ERP yang telah diterapkan sesuai dengan proses bisnis yang ada (Kimberling, 2007). Untuk melakukan audit ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan seperti ukuran yang dipakai untuk menilai performasi setelah go-live, mengidentifikasi kesempatan untuk melakukan pelatihan, dan yang terakhir adalah mengidentifikasi kesempatan untuk meningkatkan bisnis proses (Kimberling, 2007).
Di PT Krakatau Steel sendiri sejauh ini audit yang sistematis terhadap sistem SAP HR yang telah diimplementasikan belum dilakukan. :
“Kalau audit yang sistematisnya sendiri belum dilakukan. Jadi kita hanya sebagai user, kemudian terhadap aplikasi yang kita punyai, kita hanya melihat apakah kalau misalnya ada yang kurang-kurang kita melakukan penyempurnaan, itu saja.” (Manajer Personalia)
Belum dilakukannya audit antara lain adalah karena proyeknya belum go-live secara menyeluruh.
“Sekarang inikan kita lagi membangun ERPnya. Nah bulan Juni ini baru go-live tahap 1 kemudian go live tahap 2 nya nanti pada bulan Desember.” (Manajer POSM)
Akan tetapi skenario untuk hal tersebut sudah dipersiapkan mengingat besarnya investasi yang disediakan perusahaan pada penerapan sistem ERP ini.
“Jadi didalam organisasi sudah kita disain namanya organisasi sistem informasi. Ada disana namanya fungsi compliance. Fungsi Audit dan compliance. Termasuk kepatuhan terhadap penerapan sistem ini. Jadi setelah sistem ini dibangun semuanya harus comply dengan sistem yang kita bangun. “ (Manajer POSM)
4.4.2. Documentation and Advertising ERP Success.
Dokumentasi yang dilakukan di Direktorat SDM & Umum terkait implementasi Modul SAP HR adalah membangun Blue print. Banyak sekali manfaat yang dirasakan dengan adanya blue print. Kesuksesan dalam membangun blue print ini juga pada akhirnya ditiru oleh tim implementasi ERP untuk big bang project.
“Dokumentasi dalam bangun blue print, itu pasti banyak bisa di pakai. Dengan kita sukses bangun blue print, terus langkah kita jadi bagus itu juga di tiru sama yang sekarang. Kita ditanya kok sama yang sekarang akan go live, Dulu bagaimana HR melakukan persiapan, apa kuncinya, itu kita share. Ada juga data yang berceceran, oh itu ada tempatnya, berarti kita harus bikin data pakai format itu, setelah itu masuk enak. Kalau di tempat saya itu ada bikin katalog pelatihan. dulu setiap tahun, setiap kali perlu katalog pelatihan itu dibuat. Tapi sesudah pelatihan hilang. Efeknya apa. setiap kali kita mau bikin pelatihan harus bikin lagi, harus mikir lagi. Sekarang saya buat, saya masukkan dalam database. Jadi perencana bisa lihat dan tinggal modifikasi dikit-dikit.” (Manajer PEAD)
Untuk advertising bahwa Direktorat SDM & Umum sudah sukses dalam implementasi SAP HR dilakukan melalui artikel yang dimuat dalam Buletin Perusahaan.
4.4.3. Benchmarking
Benchmarking adalah proses membandingkan dan mengukur operasi sebuah organisasi atau proses internalnya dengan operasi atau proses dari yang berkinerja terbaik-dalam-kelasnya yang berasal dari dalam atau luar industrinya (Watson, 1993). Fallon (2005) menyebutkan untuk keperluan benchmarking suatu sistem ERP, dapat digunakan Critical Success Factors (CSF) yaitu faktor-faktor kritis yang harus bisa dipenuhi sehingga proyek ERP dapat dikatakan berhasil.
Di Direktorat SDM, setelah penerapan SAP HR, benchmarking baru sampai pada tahap direncanakan untuk dilakukan. Untuk pelaksanaannya dilakukan dengan membentuk tim khusus yang terdiri orang-orang HRD. Benchmarking akan dilakukan ke institusi yang sudah menerapkan modul SAP HR terutama full modul. Hal pokok yang menjadi sorotan dalam melakukan benchmarking antrara lain, bagaimana pelaksanaan program change management, bagaimana distribusi key user serta bagaimana respon baik dari team leader maupun vendor terhadap kendala yang mungkin timbul. Selain itu juga akan dilihat bagaimana institusi yang dituju membangun atau menyelenggarakan proses bisnis mereka dengan modul SAP HR misalnya, Individual Development Program, Training and Event management, dll.
“Benchmarking sebenarnya ada. Jadi, SAP kalau di Indonesia sendiri masih belum banyak ya sehingga kita waktu itu ada tim sendiri yang melakukan benchmarking. Yang dibenchmarking itu sebetulnya semuanya sekaligus untuk persiapan implementasi ERP yang big bang, yang company wide ini.” (Manajer Personalia)
“Benchmarking terutama yang training and event management, diperusahaan lain kan belum ada yang pakai ya. Saya dengar baru-baru ini BRI sudah mulai pakai jadi pingin lihat di BRI seperti apa” (Senior Planner)
“Benchmarking perlu, karena ada modul-modul yang isinya kita masih harus create. Jadi ceritanya dulu itu ada preparasi yang sudah kita lakukan untuk modul katalog kompetensi jadi begitu sistemnya ada kita tinggal masukkan. Tetapi untuk modul Individual Development Program, kita belum bikin katalognya. Jadi benchmarking ini lebih kearah kita pingin tahu aplikasi di tempat lain seperti apa. Hal ini sudah direncanakan tapi sulit
untuk mencari institusi yang memakai sampai ke tahapan IDP ke dalam sistem ” ( Manager PSDM)
4.4.4. Change management
Sistem ERP membawa perubahan dalam skala besar yang dapat menimbulkan resistansi, kekacauan, redundansi dan kekeliruan-kekeliruan jika tidak dikelola secara efektif (Somers and Nelson, 2004). Manajemen Perubahan dapat dipandang sebagai proses yang efektif untuk menyeimbangkan antara kekuatan yang menginginkan perubahan dengan kekuatan yang ingin bertahan dalam suatu organisasi (Stebel, 2002). Al-Mashari & Zairi (2000), menyatakan bahwa kesuksesan implementasi sistem ERP mensyaratkan adanya penerapan manajemen perubahan untuk mengintegrasikan sistem ERP dengan tempat kerja. Menurut Cooke et al., dalam Somers (2004), aktivitas manajemen perubahan penting dilakukan sejak awal proyek dan terus berlanjut sampai pada tahap adaptasi dan penerimaan (acceptance), sementara Appleton (1997) menyebutkan, Banyak penerapan sistem ERP yang gagal mencapai manfaat yang semestinya karena perusahaan mengabaikan upaya manajemen perubahan.
Di direktorat SDM & umum PT Krakatau Steel, program change management dilakukan dengan membentuk tim change management yang terdiri dari orang-orang yang dianggap mampu menjadi agen perubahan. Program change management dilakukan mengikuti suatu metodologi terstruktur yang dibantu oleh konsultan.
“Nah inikan kita di bantu dalam penerapan sistem ERP ini, tim ini dibantu oleh konsultan. Di dalam skenario organisasinya ini, memang ada yang namanya tim change management yang fungsinya:
• Menyusun perencanaan dan strategy penerapan change management dalam rangka mengelola perubahan secara efektif
• Menyusun anggaran proyek untuk kegiatan change management
• Mengidentifikasi change agent dan membuat mekanisme mobilisasi jaringan.
• Mendorong terjadinya perubahan
• Aktif dalam penyusunan proses bisnis (jadi tim change management juga aktif dalam perubahan pros es bisnis)
• Memonitor dan mengidentifikasi potensi konflik dalam penyusunan proses bisnis dan mengkoordinakrelasikan dengan BPO (business process owner) atau struktural .
Nah kemudian juga dia punya kewenangan memberikan rekomendasi perubahan proses bisnis pada unit-unit kerja yang memerlukannya.
Jadi memang secara organisasi sudah di disain sedemikian rupa.“ ( Manajer POSM)
Resistansi yang masih terjadi setelah SAP- HR diterapkan lebih karena mindset dan persepsi user yang salah terhadap sistem yang diterapkan. Setelah user memperoleh pemahaman lebih dalam tentang bagaimana proses bisnis pada SAP-HR serta manfaat yang akan diperoleh oleh perusahaan, resistansi bisa teratasi.
“Sebenarnya peran dari pimpinan untuk selalu mengkomunikasikan kemudian memberikan gambaran-gambaran perlunya perubahan. Memang tidak bisa seratus persen hasil perubahannya tapi kalau sudah lebih dari separo yang berubah, yang lainnya akan menyesuaikan”.
(Manager Personalia)
Di direktorat SDM & umum, proses change management bisa dikatakan berjalan dengan lancar, hal ini terutama karena peran manager yang siap untuk berubah dan hal ini mengkondisikan karyawan untuk mengikuti langkah para atasan `mereka. Dapat dikatakan bahwa para manager juga berperan sebagai agen perubahan, dengan kewenangan yang dimiliki bisa mempercepat proses perubahan yang diharapkan untuk terjadi.
“Sebenarnya ada perubahan pola change management, pada saat proyek dijalankan tingkat acceptabilitas terhadap program itu masing-masing tiap tahapan sudah diprediksi. Tetapi setelah program itu dijalankan kita tidak bisa membayangkan apa yang akan terjadi. Karena ini sudah dijalankan dan kita dituntut untuk segera mengeluarkan produk, atau report atau katakanlah deliverables yang harus memakai SAP sehingga disitu apa yang saya lakukan harus sedikit otoriter. Kita berikan gambaran, kemudian kita harus putuskan, kita beri batasan ini masa transisi , transisinya sampai kapan, kapan ini harus dilakukan keputusan bahwa ini harus masuk . itu yang kita lakukan, dan sampai sekarang kita masih proses karena belum semua tahapan tiu kita mindsetnya teman-teman itu bahwa itu tools kelihatannya ini perlu waktu. Saya harus menyeimbangkan antara kebutuhan organisasi dengan kebutuhan untuk menggolkan itu. selama itu masih bisa diambil jalan tengah tapi kalau sudah sampai keputusan pilihan
ya atau tidak saya ambil garis tegas, ini harus. Jadi itu yang kita coba lakukan.. “ Manajer PSDM
4.4.5. Knowledge Management
Menurut Dieng-Kuntz (2006) manajemen pengetahuan didefinisikan sebagai berikut :
“ management of knowledge resources of an organization in order to ease: 1. Access, sharing, reuse of this knowledge (that can be explicit or tacit,
individual or collective), with an objective of capitalization; 2. Creation of new knowledge, with an objective of innovation.”
Pengetahuan sebagai salah satu sumber daya dalam organisasi dapat dikelola lebih baik lagi jika diketahui secara jelas pengetahuan apa yang dibutuhkan pada tiap tahapan implementasi dan dimana pengetahuan tersebut terletak.
Saat ini di Direktorat SDM & Umum PT Krakatau Steel sedang membangun infrastruktur Knowledge Management yang ditangani oleh tim khusus yang dibentuk oleh manajer PEAD (Perencanaan Evaluasi dan Administrasi Diklat). Pembangunan KM ini dilakukan secara bertahap. Saat ini baru pada tahap awal, dengan content antara lain:
“Kalau contentnya itu, 1. Tentang Peningkatan Kompetensi Karyawan, 2. program improvement, 3. Manual & Prosedur kerja, 4. Budaya Perusahaan. Itu baru content tahap satu. Nanti ada tahapan berikutnya, tahap 2 tahap 3 mungkin tahap terakhir itu Good Governance. Jadi kita udah membuka diri ke customer, ke vendor mungkin ke arah sana KM itu. “ (Team Leader)
Content-content tersebut muncul dari hasil diskusi tim Knowledge Management berdasarkan temuan OFI (opportunity For Improvement) dari Program MBNQA. KM ini sendiri bisa diakses melalui situs perusahaan, dan dapat dihubungkan ke modul SAP-HR sesuai dengan kebutuhan. Hal ini bisa dilakukan, setelah adanya migrasi dari SAP–HR R/3 R. 4.7 ke ECC6 dengan fasilitas yang lebih lengkap.
”KM ini nantinya akan dihubungkan dengan pemenuhan kompetensi hard. Jadi intinya seseorang menuangkan pengalaman katakanlah kompetensi dia, skill dia ke dalam suatu tulisan, yang tulisan itu merepresentasikan kompetensi dia terhadap suatu bentuk kompetensi tertentu mungkin itu akan dilink-kan dengan penutupan kompetensi dia” Manajer PSDM
Infrastruktur KM ini sendiri baru akan dilaunching sebagai produk perusahaan pada bulan Juni 2008. untuk publikasi secara internal kepada karyawan PT Krakatau steel dilakukan melalui email. Namun, email ini belum menjangkau seluruh karyawan karena yang digunakan adalah company email. Company email ini sendiri dibatasi hanya untuk supervisor ke atas.
“Kelihatannya sih secara resmi, belum tahu ya. Tapi yang sudah itu mereka promosi masing-masing lewat email. Tapi karena email yang di pakai email perusahaan jadi terbatas ya karena email perusahaan hanya untuk level supervisor ke atas. Saya juga gak tahu apakah itu sudah mencakup semua email address yang ada.” (Manajer PSDM)
Dari pengamatan di lapangan, respon karyawan yang sudah menerima email ini cukup baik, dilihat dari akses yang mereka lakukan ke situs KM. Beberapa diantara karyawan yang telah mengakses, bahkan telah bersedia membagi pengetahuan mereka (sharing knowledge) dalam bentuk tulisan/ artikel.
4.4.6. Software Migration
Setelah implementasi SAP HR R/3 release 4.7 go live pada Januari 2007, maka pada April 2008 dilakukan migrasi software ke ECC6 yang merupakan produk terbaru dari SAP. Hal yang melatarbelakangi terjadinya migrasi ini adalah karena PT KS menerapkan ECC 6 untuk seluruh modul pada seluruh proses bisnis yang ada di perusahaan. Untuk kemudahan dalam integrasi data dan proses maka migrasi software tersebut harus dilakukan di Direktorat SDM & Umum yang sudah lebih dulu go-live dengan SAP SAP HR R/3 release 4.7
Menurut Fu Ho et al. (2004) hal yang perlu mendapatkan perhatian pada saat sistem informasi bermigrasi dari sistem yang lama kepada sistem ERP adalah adanya inkonsistensi data karena format yang berbeda. Selain itu juga migrasi perangkat lunak berpotensi menimbulkan resistansi dari organisasi karena proses-proses yang built-in pada sistem ERP berdampak pada terganggunya proses-proses yang sudah berlangsung selama ini dan sistem ERP juga merubah struktur kekuasaan yang ada pada organisasi.
pada saat migrasi, tidak terjadi inkonsistensi data di direktorat SDM & Umum. Proses migrasi data berlangsung mulus. Persiapan migrasi dilakukan oleh tim
konsultan sebagai implementation partner yaitu PT Soltius yang didampingi oleh staf dari masing-masing fungsi. Kemudahan dalam proses migrasi ini juga karena user yang comply terhadap sistem.
“Migrasi data mulus. Karena kita comply. Kita melakukan suatu modifikasi kita selalu bikin note apa saja yang dimodifikasi dan seterusnya, sehingga pada saat itu dilakukan migrasi, orang yang melakukan migrasi sudah tahu oh ini ada perubahan ini...ini...ini, dan itu sudah di antisipasi oleh mereka. “ Manajer PSDM.
YM : Yang mengerjakan migrasi, murni Soltius ?
TL : Bersama-sama. Karena migrasi data kan harus melibatkan yang punya data. Kemudian kita juga ikut ngetest, setelah jadi ECC6, bagus gak. Nah ini belum selesai masih ada beberapa yang harus dites, kalau di kita ada anggaran yang belum di test. (Team Leader)
4.4.7. Business Strategy and Model
Markus et al. (2000) menyebutkan salah satu masalah yang umum dirasakan pada fase implementasi adalah keengganan organisasi untuk mengadopsi perubahan-perubahan tambahan pada proses bisnis, konfigurasi sistem serta infrastruktur teknologi informasi.
YM: Kalau dari sisi strategy bisnisnya seperti apa pak model yang dipakai untuk menjalankan SAP
MP : Ya intinya kan gini dengan menggunakan SAP kita bisa memanfaatkan semua potensi karyawan yang ada. Kalau kita tidak menggunakan data yang terintegrasi, bisa jadi didalam kebijakan penempatan. Dalam penempatan karyawan itu kan kita berpedoman pada the right man on the right time. Sehingga itu kalau kita punya tidak punya data yang lengkap kan hanya ingat-ingatan kan tidak bisa semua bisa dimunculkan. Dengan ada data yang terintegrasi, itu bisa muncul kita bisa menyeleksi dengan aplikasi yang cepat dan mudah
4.4.8. System Repairs
Perbaikan sistem dapat terjadi karena adanya ketidaksesuaian antara software dengan kebutuhan organisasi, artinya software belum mendukung sepenuhnya bagaimana fungsi organisasi bekerja (Kumar et al., 2003).
Dari hasil wawancara dilapangan ternyata masih ada keterbatasan modul SAP HR yang diimplementasikan terutama untuk fungsi pelaporan (reporting) pada payroll, sehingga masih perlu dilakukan penyempurnaan secara bertahap.
“Khususnya payroll, itu reportingnya belum lengkap. Sehingga misalkan dulu itu running proses gaji sampai dengan proses pembayaran itu mungkin 2 jam sudah selesai dengan reportnya. Nah sekarang itu paketnya tidak termasuk reporting yang customization itu sehingga setelah running calculation masih ada proses yang harus dikerjakan tersendiri. Untuk memilah-milah orang ini masuk ke bank A, bank B dan Bank C Nah ini belum termasuk. Nah ini tahapannya setelah implementasi nanti ada pengembangan selanjutnya untuk reporting sebenarnya.“ (Manajer Personalia )
4.4.9. Extension
Untuk extension sistem ERP sejauh ini belum dilakukan di PT KS, terutama di direktorat SDM dan Umum yang menerapkan modul SAP-HR. Untuk kemungkinan melakukan penambahan extension pada modul HR sebetulnya ada, dengan dikeluarkannya ECC6 yaitu produk terbaru dari SAP. Produk ini memiliki fasilitas lebih lengkap, seperti ESS (employee self service), sehingga ke depan extension ini bisa dilakukan seperti menambah fasilitas virtual classroom pada template Training And Event Management. Untuk skala perusahaan, extension perangkat lunak atau sistem bisa dilakukan dengan menambah aplikasi seperti Customer Relationship Management (CRM) atau Supply Chain Management (SCM).
“Virtual Classroom itu kalau di ECC6 ada tapi harus pakai Extension lagi namanya ESS (Employee Self Service) itu seperti ATM, jadi karyawan itu bisa masuk ke SAP kemudian melayani diri sendiri, butuh apa, butuh training apa, tinggal buka aja. Tapi untuk nambah fasilitas ini tentu harus beli lagi ya. Manajemen memutuskan gak usahlah ini stop dulu, kita pakai KM dulu aja, begitu”. (Senior planner /Team Leader untuk Training & Event Management).
4.4.10. Transformasi
Transformasi yang terjadi di direktorat SDM & Umum terkait penerapan SAP-HR lebih banyak pada proses bisnis. Untuk tranformasi organisasi memang ada perubahan yang terjadi tetapi tidak terlalu besar.
“Dari sisi transformasi itu sebenarnya kita yang sangat terasa itu waktu berubah dari pulau-pulau menjadi terintegrasi. itu yang sangat terasa bahwa yang tadinya ada pekerjaan duplikasi katakanlah menyiapkan data jumlah orang, di unit A ada yang menangani data itu dan di unit B ada yang menangani hal yang sama. Duplikasi ini kan sekarang sudah bisa ditiadakan sehingga dari sisi efektifitas ini akan nampak, sehingga kalau orang yang ini ada duplikasi dia bisa tidak melakukannya lagi bisa dihibahkan ke orang lain sehingga dia bisa mengerjakan yang lainnya.” (Manajer personalia)
“Struktur organisasi sudah ada perubahan, tapi memang kemarin kan kita sudah melakukan perbaikan aplikasi, tapi kita belum bisa melakukan secara dramatislah karena pertama bahwa kita tidak didukung oleh orang-orang yang pengetahuannya baik, sehingga perubahan itu memang tidak begitu besar sehingga kita akan melakukan aplikasi dan aplikasi akan menjadi sangat efektif kalau kita mempunyai karyawan yang mempunyai pengetahuan yang tinggi juga, sehingga dia bisa mengikuti dan bisa mengerjakan dengan lebih cepat. Kita pertama tidak didukung oleh orang-orang yang mempunyai pengetahuan yang tinggi. Kedua kita juga punya kendala kalau kita langsung mengurangi banyak orang -misalkan kita mempunyai orang-orang yang mampu- kita juga tidak bisa mem-PHK. Ketiga terhadap orang yang bermasalah pun itu sebenarnya direksi selalu melihat kondisi, kalau kita mengurangi orang itu dampak sosialnya yang menjadi pertimbangan. Nah dari rentetan tadi akhirnya kita melakukan perbaikan-perbaikan dengan mempertimbangkan kendala-kendala tadi.” (Manajer personalia)
4.4.11. Planning for Upgrades and Migration to other release/versions of Hardware and ERP Software
Menurut Markus et al. (2000) perusahaan yang menerapkan sistem ERP mendapatkan pengalaman bahwa modifikasi sistem ERP terhadap proses bisnis ternyata menimbulkan kesulitan dikemudian hari yaitu ketika sistem akan diganti dengan versi terbaru sistem ERP yang sudah dirilis. Sementara menurut Chang (2002) versi terbaru dari sistem ERP umumnya mampu merespon perubahan yang terjadi dengan cepat pada dunia bisnis. Sedangkan Brehm dan Markus (2000)
menyebutkan bahwa organisasi yang menerapkan sistem ERP paket software (tidak dimodifikasi) mendapatkan manfaat utama dari yaitu kemudahan untuk meng-outsource proses maintenance dan enhancement perangkat lunak pada vendor.
Proses Upgrade baik perangkat lunak maupun perangkat keras di Direktorat SDM & Umum PT KS dilakukan oleh tim task force. Dalam pelaksanaannya tim ini mempersiapkan segala sesuatu yang diperlukan untuk melakukan proses upgrade seperti menyiapkan data, melakukan studi kelayakan untuk pengadaan perangkat keras dll. Tim ini juga dibantu oleh vendor dalam menyiapkan proses upgrade. Alasan dilakukannya upgrade ini terutama karena alasan teknis yaitu teknologi dari hardware yang digunakan sudah tidak mampu memberi dukungan proses yang cukup baik.
Jadi untuk melakukan uprgade perlu mengerahkan tim tersendiri memang. jadi SAP itu kan seperti kalau kita ibaratkan kita membeli baju itu masih perlu customisasi ,perlu dijahit nah itu tidak bisa dilakukan oleh katakanlah kita menyewa konsultan, konsultan selesaikan gak bisa makanya perlu kerja keras juga dari pihak user untuk menterjemahkan bisnis prosesnya seperti apa dari bisnis prosesnya seperti apa kemudian diterjemahkan. Itu perlu komunikasi yang intensif. kemudian didalam mentransformasikan, kita kan ada data yang sudah ada disitu sebelumnya itu juga perlu disinkronkan terhadap upgrade yang baru karena kalau tidak kan data lama tidak bisa dipakai nah itu memang melibatkan tim task force kira-kira seperti itu, dan masing-masing itu ada perwakilan dari fungsi
Berapa lama tim task force ini bekerja untuk keluar keputusan upgrade ini? Tim task force ini bekerja untuk melakukan uprgade nya bukan penyiapan upgrade. kalau penyiapan upgrade itu hanya beberapa orang, itu melakukan penelitian-penelitian terhadap unit masing-masing kemudian Keluar dengan rekomendasi ini kita perlu untuk melakukan upgrade. Khusus HR mengapa kita melakukan upgrade memang ada kendala teknis juga. Jadi kita menggunakan SAP versi 3.0 itu sejak 1996 itu harusnya dimasukkan kedalam server yang mengikuti perkembangan teknologi. Harusnya, jadi paling gak 2 tahun teknologinya dilakukan perubahan server nah kita itu sampai 2005 itu belum melakukan perubahan server kita juga punya kendala sejak tahun 2000 kalau mesin mati kesulitan juga untuk menghidupkan server karena ibaratnya kalau dulu menggunakan komputer
yang 286 sekarang udah pensiun itu mencari sparepartnya malah gak bisa. itu kendalanya, sehingga kita agak terpaksa melakukan upgrade itu dipertimbangkan juga
Sebenarnya vendornya sendiri dilibatkan gak pak, misalnya apakah ada tawaran dari vendor ini kita punya release yang baru yang lebih bagus atau pure dari perusahaan seperti bapak katakan ada kendala teknologi sehingga harus melakukan upgrade?
Awalnya dari vendor juga dan dari perusahaan juga proaktif mengusulkan. Dulu juga kita pernah menggandeng vendor untuk melakukan upgrading di server jadi dari vendor ditawari selama proses migrasi menggunakan hardware dan server dari vendor, kalau sudah gol baru sewa, tetapi dari perusahaan belum mengiyakan sehingga baru belakangan ini saja, ketika kita sudah beli SAP yang versi 4.7 itu sekalian melakukan upgrading server dan upgrade SAP.
4.4.12. Adoption of Additional modules/ Packages and Integration with ERP Pada kenyataannya untuk menjalankan proses bisnis dengan modul SAP HR tidak serta merta langsung bisa beroperasi dengan optimal begitu program diimplementasikan. Akan tetapi masih diperlukan upaya lain untuk mendukung modul tersebut agar bisa memberikan hasil sebagaimana yang diharapkan. Dikatakan oleh narasumber bahwa modul SAP-HR yang mereka beli masih berupa template-template yang untuk mengisi template tersebut, seringkali masih harus dibuat aplikasi lain yang kemudian di integrasikan ke dalam modul SAP HR.
“Kita masih harus membangun aplikasi lain untuk mendukung ini. Contoh gini aplikasi SAP untuk penilaian kinerja. Penilaian kinerja yang ada di SAP itu apapun nilainya bisa masuk ke sistem. Sedangkan kita sekarang ini menganut sistem yang terdistribusi normal. Nah itu gak ada di SAP, sehingga dikembangkan aplikasi lain untuk yang memaksa nilai tersebut terdistribusi normal. Kalau sudah terdistribusi normal baru masuk ke SAP.” Manajer Personalia
4.4.13. Business Decision Making based on Data Provided by the ERP System Markus et al. (2000) menyebutkan organisasi akan memperoleh manfaat dari implementasi sistem ERP jika para manajer mau menggunakan data dari sistem
ERP dalam membuat keputusan bisnis dan dalam merencanakan perbaikan pada proses bisnis.
Dengan adanya implementasi modul SAP HR keputusan-keputusan strategis maupun keputusan teknis atau operasional lebih mudah dibuat. Hal ini bisa terjadi karena adanya dukungan data yang andal dan bisa tersedia secara real time yang bisa diakses oleh para manajer kapan saja.
Beberapa contoh keputusan yang lebih mudah untuk dibuat dengan adanya implementasi modul SAP HR ini adalah keputusan penempatan karyawan, keputusan kenaikan gaji karyawan, keputusan promosi dan mutasi.
“Terasa sekali mbak. Misalnya, gaji contoh yang paling gede. Setiap tahun habis berapa. Dulu nganggarinnya kan pakai simulasi dengan EXCELL kan berat. Sekarang rumusnya sudah ada disitu, tahun depan mau gaji berapa kan cepat. Itu sudah ditinggalkan. Kita bisa konsentrasi ke hal lain
Contoh lagi, kalau dulu mau merekomendasikan orang layak promosi, assesment, psikolognya harus capek nulis bikin rekomendasi satu-satu karena yang diusulin banyak. Karena sekarang pakai digital datanya masuk ke situ, tinggal print. Mau punya siapa.” (Manajer PEAD)
Dengan adanya teknologi Wi-Fi atau nirkabel, akses untuk pengambilan keputusan semakin mudah karena dapat dilakukan dimana saja.
Pengambilan keputusannya memang menjadi lebih baik. Jadi ada suatu prosedur pengambilan keputusan secara instan, jadi apalagi sekarang itu sudah dikembangkan dengan jaringan nirkabel jadi dimana pun kita berada bisa mengakses.(Manajer Personalia)
Ya tentu. Sudah sangat membantu. Dari sisi ininya saja sudah refresh data. Dari sisi akses kita bisa akses dari beberapa tempat dengan menggunakan wi-fi. (Manajer POSM)
4.4.14. Continuous Improvement of User’s IT Skills
Menurut Markus et al. (2000) manfaat-manfaat yang diharapkan dari implementasi sistem ERP tidak akan dapat dicapai sebelum pengguna (user) belajar bagaimana mengunakan sistem dengan baik. Wilder dan Davis (1998) dalam Nikolau (2002) menyebutkan adanya kesulitan untuk berdisiplin bagi
individu dalam organisasi, yang dibutuhkan setiap hari berkaitan dengan integrasi sistem ERP.
Peningkatan kemampuan user dalam mengoperasikan modul SAP HR di Direktorat SDM dan Umum dilakukan baik secara formal maupun informal. Pelatihan tambahan untuk end user dilakukan secara terstruktur dan sistematis satu kali dalam seminggu. Sebagai instruktur biasanya adalah team leader atau key user. Secara informal, peningkatan kemampuan end user dalam menjalankan modul SAP HR dilakukan secara learning by doing, jika end user menemui kesulitan dalam pekerjaannya terkait dengan modul SAP biasanya end user akan bertanya pada orang yang lebih paham baik itu key user ataupun leader. Dari segi Kedisiplinan dapat dikatakan bahwa end user di Direktorat SDM dan Umum cukup disiplin dalam menjalankan pekerjaannya dimana dia harus berinteraksi dengan modul SAP, meskipun masih ada user yang sudah mempunyai userID tapi belum pernah satu kalipun login ke sistem. Menghadapi end user seperti ini biasanya team leader dan manajer akan menegur dan lebih intensif dalam memberikan penjelasan pentingnya user bekerja dengan Modul SAP terkait.
“Masalah disiplin dengan user, beberapa memang ada yang peduli kira-kira 20% dari key user itu disiplin , ada juga yang cuek key usernya udah punya userID, username tapi login pun belum pernah.” (Team Leader). Upaya lain yang direncanakan untuk meningkatkan kemampuan end user adalah membuat buku manual. Selain itu, yang sedang dalam tahap perencanaan adalah membangun SAP center di masing-masing unit. Fungsi dari SAP centre ini nantinya adalah melatih user baru karena adanya pemindahan pegawai. Melakukan pendokumentasian masalah-masalah yang muncul dan bagaimana solusinya sehingga dapat menjadi rujukan jika terjadi masalah yang sama dikemudian hari
“Yang baru itu saya rencanakan supaya Soltius menyiapkan buku manual. Dari buku manual itu nanti saya ajarkan ke yang lain. Manualnya juga dipelihara nanti kalau ada masalah silahkan nanti masalahnya kita selesaikan sama-sama. Kalau saya gak mampu nanti saya naik lagi ke team leader yang ada di HR atau ke SAP Indonesia atau ke Soltius.” (Team Leader)
4.4.15. Continuous Business Process Improvement in order to achieve better business results
Dengan diimplementasikannya modul SAP HR di Direktorat SDM dan Umum, ke depan perbaikan proses bisnis bisnis sangat diharapkan untuk terjadi. Dan saat ini di divisi pengembangan Sumber Daya Manusia sedang mengembangkan Talent Management dengan memanfaatkan data-data yang sudah ada dalam sistem. Pengembangan talent management akan dilakukan lewat query sehingga tidak perlu merubah struktur data yang sudah ada.
“Kita sedang merencanakan untuk mengembangkan talent management. Ya seperti saya katakan kita tidak perlu merubah struktur mungkin lewat query-query saja. (Manajer PSDM)
“Ya ke depan akan kita sederhanakan proses bisnisnya. Nah ini pasti terjadi perubahan yang signifikan continous improvementnya. Nah setelah ini establish pada tahap pertama. Disistem erp-nya sendiri sudah memberikan peluang seperti itu termasuk pengelolaan proyek-proyek ada namanya project management office. Termasuk adalah terkait continous improvement kita punya sekarang namanya GKM (gugus kendali mutu) ini masih bisa dilanjutkan. Dalam bayangan kita ini akan ter record semua jadi kita tidak perlu melakukan kesalahan yang sama pada waktu yang akan datang. “ (Manajer POSM)
4.4.16. Reconfiguration of current Release
Penerapan suatu enterprise system akan berakibat pada diterimanya proses bisnis standard dan best practice yang ada pada perangkat lunak oleh perusahaan, meskipun kebanyakan vendor memberikan batasan kustomisasi dan konfigurasi ulang (Davenport 1998).
Konfigurasi ulang terhadap modul SAP HR yang dipakai di direktorat SDM dan umum tidak dilakukan. Sejauh ini hanya dilakukan modifikasi-modifikasi terhadap sistem agar lebih sesuai dengan kebutuhan organisasi.
“Reconfigurasi memang disarankan tidak dilakukan, akan tetapi biasanya kita membatasi maksimal sekitar 10 %, itupun dengan pertimbangan yang kuat. Oleh karenanya setiap dilakukan "customization" (kita menyebutnya) selalu dibuatkan catatan mengenai penyempurnaan yang diminta, yang harus disetujui oleh Bussiness Process Owner (BPO) dan Administrator Sistem. Tujuannya agar perubahan yang dilakukan masih sesuai dengan philosofi
Enterprise Resource Planning, Jangan sampai mengorbankan SAP hanya karena kita tidak mau merubah pola kerja, atau metode kerja kita padahal dengan SAP akan menjadi lebih baik. Untuk kasus seperti itu BPO harus mengambil peran tidak meloloskan perubahan tetapi justru mendorong langkah-langkah untuk penerapan SAP yang lebih konsisten. Tujuan yang lain, agar tidak terjadi perubahan yang signifikan terhadap struktur data base, dan ini difilter oleh Administrator Sistem. Organ inilah yang mempertimbangkan apakah perubahan ini dapat dilakukan dengan "metode query" atau metode reporting yang lain, atau memang diperlukan membangun tambahan struktur baru. Catatan perubahan harus diformalkan untuk sebagai pertimbangan manakala SAP dalam perjalanannya memerlukan upgrading versi terbaru. (biasanya ini selalu ditanyakan pada tahapan proses upgradingnya). Efek pada proses bisnis jika reconfigurasi tdk dilakukan, tentunya tidak akan ada selama dilakukan tahapan dalam proses transformasi budaya untuk menyesuaikan dengan sistem di SAP. Makanya peran Change management team sangat besar disaat awal, pada saat proses berlangsung dan setelah go live. “ (Manajer PSDM)
4.4.17. Mastering the change
Pada fase stabilisasi, diharapka perusahaan sudah familiar dengan implementasi sistem ERP yang mereka lakukan dan mampu mengatasi perubahan yang terjadi (Hawking, 2004). Pada direktorat SDM dan Umum yang sudah mengimplementasikan SAP HR sejak Januari 2007 kondisinya tidak seragam. Divisi POSM sudah mencapai kestabilan, sedangkan pada beberapa divisi lainnya hal ini belum terjadi. Kestabilan yang langsung tercapai karena adanya dukungan data yang sudah sesuai dengan tuntutan sistem.Akan tetapi pada Divisi lainnya seperti Personalia, PSDM dan PEAD masih perlu dilakukan cleaning data terlebih dahulu.
“Tergantung persiapannya mbak. Kalau persiapannya matang ya langsung stabil. Kayak di tempat organisasi tuh langsung stabil, jadi begitu run seterusnya udah tinggal make. Gak ada masalah. Tapi gak stabil itu kalau misalnya kita gak pernah melakukan yang seperti ini, prebooking ini, begitu di pakai macet pada gak ngerti kalau itu ngelock kan. Dia kan capekl akhirnya gak dipakai, nah kalau mau balik ke situ lagi kan berat. Nah mau gak mau kan harus ada transisi.yang ditempuh. Rata-rata penerapan ERP dikatakan jelek, gagal itu karena gak siap disananya terutama datanya yang gak siap, format datanya mungkin gak cocok sama templatenya. Datanya ada udah bagus. “ (Manajer PEAD
Selain itu, untuk mempercepat user dalam mengatasi perubahan sistem yang terjadi diberikan pelatihan tambahan yang dilakukan reguler setiap minggunya.
4.4.18. User understand, assimilate and appropriate with ERP new tool
Untuk interaksi user terhadap modul SAP HR sejauh ini masih beragam. Sebagian user yaitu key u)ser dan leader biasanya mempunyai perhatian lebih besar terhadap sistem yang dipakai. Hal ini terutama karena mereka lebih mempunyai minat terhadap perkembangan teknologi informasi dan mereka juga punya motivasi lebih tinggi untuk bisa segera memahami modul SAP. Key user biasanya lebih dilibatkan terutama dalam proyek-proyek kedepan seperti migrasi perangkat lunak, upgrade perangkat lunak ataupun penambahan aplikasi yang dibutuhkan organisasi. Dari pengamatan dilapangan, key user cenderung lebih respon terhadap kelancaran jalannya SAP HR, seperti kalau ternyata ada end user yang kesulitan dalam mengoperasikan modul tersebut, biasanya key user secara proaktif turun tangan untuk membantu. Akan tetapi, sebagian end user juga masih ada yang bertindak sebatas hanya sebagai entry data, tanpa peduli apakah data yang diinput tersebut valid atau tidak, atau mempunyai pengaruh besar dalam pengambilan keputusan.
“Nah ketika ada pertanyaan yang berkaitan dengan validitas data, kita akan lihat kapan data tersebut dimasukkan, kalau itu terjadi konflik, data ini kok dimasukkinnya sama semua tanggalnya, berartikan disitu ada muncul kesadaran bahwa ini salah. Tapi kita untuk membelajarkan teman-teman di sini, saya beritahu bahwa itu adalah akibat kita memasukkan data, ngawur. Ngawur itu dalam arti bahwa data yang mestinya dimasukkan adalah data pada saat assesment dilakukan. Bukan tanggal pada saat kita memasukkan data. Sehingga kita nanti bisa tahu validitas data dari tanggal kita memasukkan data. Hal ini akhirnya memberi pemahaman pada teman-teman bahwa harus mulai dengan tidak sembarangan. Itu adalah satu biaya yang harus dibayar untuk learning mereka. “ (Manajer PSDM) Sejauh ini, sebagian besar end user hanya bertindak sebagai pengguna saja, dan belum memahami sebenarnya mereka juga bagian dari proses bisnis, yang seharusnya berfungsi menganalisis data sampai menginput data kedalam sistem sebagai suatu rangkaian.
“Jadi gini, umumnya user-user itu aplikasi yang sudah disiapkan itu dioperasikan gitu saja. Tapi saya katakan tidak punya pengetahuan tinggi karena dia tidak bisa mengcreate perbaikan-perbaikan. Jadi Misalkan dia sudah bekerja lama disuatu pekerjaan harusnya sudah punya gambaran ini harusnya bisa disempurnakan atau disempurnakan. Nah ini tidak muncul. Jadi apa yang udah disiapin Ya dikerjakan gitu aja” (Manajer Personalia)
4.5. PT Telkom Indonesia, Tbk.
PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (TELKOM) merupakan perusahaan penyelenggara informasi dan telekomunikasi (InfoComm) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap (full service and network provider) yang terbesar di Indonesia. Telkom menyediakan jasa telepon tidak bergerak kabel (fixed wire line), jasa telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (cellular), data & internet, serta network & interkoneksi baik secara langsung maupun melalui perusahaan.
Sampai dengan 31 Desember 2006 jumlah pelanggan Telkom sebanyak 48,5 juta pelanggan yang terdiri dari pelanggan telepon tidak bergerak kabel sejumlah 8,7 juta, pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel sejumlah 4,2 juta pelanggan dan 35,6 juta pelanggan jasa telepon bergerak. Pertumbuhan jumlah pelanggan di tahun 2006 sebanyak 30,73% telah mendorong kenaikan Pendapatan Usaha Telkom dalam tahun 2006 sebesar 23% dibanding tahun 2005. Sejalan dengan visi Telkom untuk menjadi perusahaan InfoComm terkemuka di kawasan regional serta mewujudkan Telkom Goal 3010 maka berbagai upaya telah dilakukan Telkom untuk tetap unggul dan leading pada seluruh produk dan layanan.
Hasil upaya tersebut tercermin dari market share produk dan layanan yang unggul di antara para pemain telekomunikasi. Selama tahun 2006 Telkom telah menerima beberapa penghargaan baik dari dalam maupun luar negeri, di antaranya The Best Value Creator, The Best of Performance Excellence Achievement, Asia™s Best Companies 2006 Award dari Majalah Finance Asia.
Saham Telkom per 31 Desember 2006 dimiliki oleh pemerintah Indonesia (51,19%) dan pemegang saham publik (48,81%), yang terdiri dari investor asing
(45,54%) dan investor lokal (3,27%). Sementara itu harga saham Telkom di Bursa Efek Jakarta selama tahun 2006 telah meningkat sebesar 71,2% dari Rp 5.900,- menjadi Rp 10.100,-. Kapitalisasi pasar saham Telkom pada akhir 2006 sebesar USD 22,6 miliar.
Dengan pencapaian dan pengakuan yang diperoleh TELKOM, penguasaan pasar untuk setiap portofolio bisnisnya, kuatnya kinerja keuangan, serta potensi pertumbuhannya di masa mendatang, saat ini TELKOM menjadi model korporasi terbaik Indonesia.
4.6. Pelaksanaan Post-project ERP di PT Telekomunikasi Indonesia
Pengumpulan data di TELKOM dilakukan melalui wawancara yang terstuktur dengan pertanyaan-pertanyaan yang telah dipersiapkan sebelumnya oleh peneliti. Hal ini dilakukan agar data yang ingin diperoleh benar-benar diperoleh dari wawancara, dan untuk menjaga agar wawancara tetap fokus pada konteksnya. Sebagai narasumber adalah AVP Finance IS Development (AVP Finance) dari departemen Direktorat dan Officer pada departemen keuangan. Narasumber tersebut telah berpengalaman dalam implementasi sistem ERP di TELKOM sejak tahun 2000. Pengumpulan data dilakukan pada departemen keuangan yang menerapkan modul Financial. Pemilihan departemen Keuangan sebagai tempat pengumpulan data berdasarkan bahwa pada departemen ini penerapan sistem ERP yang terbesar dengan jumlah UserID sebanyak 2000 user.
4.6.1. Post implementation audit
Post Implementation Audit di Telkom dilakukan melalui 2 cara yaitu internal audit dan Eksternal audit. Internal audit dilakukan oleh pihak Telkom sendiri, sedangkan eksternal audit dilakukan oleh pihak luar. Kriteria yang digunakan untuk audit mengacu pada integrated audit SOX 404. Audit dilakukan secara berkala, yaitu setiap tahun. Hal ini berkaitan dengan kewajiban Telkom sebagai perusahaan publik untuk menyajikan laporan keuangan yang sudah diaudit oleh pihak ketiga kepada publik.
“Kalau di perusahaan biasa memang hanya audit finansial. Tapi kalau Telkom karena listing di New York jadi di tambahkan lagi dengan ICOFR (internal control over Financial Reporting) Jadi bukan hanya angka-angkanya di laporan keuangan tapi bagaimana sampai muncul angka ini, jadi prosesnya di kontrol. Nah ERPnya sendiri kan system ya jadi semua proses kan lewat ERP. Jadi ERP bagian dari itu.“
Hubungannya dengan ERP adalah laporan keuangan merupakan produk dari proses yang keseluruhannya diproses dengan sistem ERP. Maka dengan diakuinya bahwa laporan keuangan Telkom wajar tanpa pengecualian, maka dapat disimpulkan bahwa proses ERP yang ada di Telkom sudah benar dan memberikan hasil yang benar pula.
“Jadi manfaatnya pasti bahwa sistem yang kita run ini adalah comply, maksudnya bukan dari sisi IT tapi juga pengendalian internalnya memadai. Bukan hanya prosesnya benar ya. Tapi bagaimana proses itu dijalankan dan memberikan hasil yang benar.” (AVP Financial IS Development)
4.6.2. Documentation and Advertising ERP Success.
Dokumentasi terkait implementasi sistem ERP di TELKOM dilakukan baik dalam bentuk hardcopy, maupun softcopy. Pentingnya dilakukan dokumentasi terutama untuk mengantisipasi keperluan di waktu mendatang, seperti kebutuhan audit, untuk memudahkan proses upgrade sistem dan sebagainya. Dokumentasi biasanya mencakup modifikasi proses.
“Iya, sekarang changes minor ke merger untuk sistem kita kan ada change request, semua diatur. Kenapa kamu merubah ini, karena apa, itu semua ada dokumentasinya. Ya kita paling, kalau ada event seperti tu, kesepakatannya apa, interaksinya bagaimana.” (AVP Finance)
advertising untuk memberitahukan bahwa TELKOM sukses dalam implementasi ERP dilakukan melalui media internal baik situs perusahaan maupun buletin perusahaan dalam bentuk artikel.
4.6.3. Benchmarking
Aktivitas benchmarking setelah sistem ERP live masih perlu untuk dilakukan. Hal ini terutama untuk penyempurnaan sistem yang telah diimplementasikan maupun untuk keperluan enhancement. Dengan belajar dari pengalaman perusahaan lain yang lebih dulu mengimplementasikan sistem ERP diharapkan sistem yang diterapkan atau yang akan di enhance di Telkom bisa lebih fit dan mendukung proses bisnis.
“Ya, terkadang kita ingin enhance punya kita, kok ditempat kita lebih banyak trouble, gak fit. Jadi kita mencari pengalaman dari perusahaan lain. Tapi intinya benchmark itu perlu.” (AVP Finance)
Salah satu perusahaan yang pernah dibenchmark oleh Telkom adalah Astra Internasional, Tbk. Sedangkan fokus benchmark adalah konsolidasi. Pemilihan astra sebagai tujuan benchmark karena pertama astra dianggap sebanding dengan Telkom yang merupakan perusahaan publik. Kedua, astra telah menerapkan modul yang ingin benchmark oleh Telkom. Proses benchmarking dilakukan oleh tim khusus yang terdiri dari Application owner dan Business Process Owner di Telkom, sehingga persiapan untuk melakukan benchmark lebih matang. Tindak lanjut dari proses benchmarking biasanya dituliskan dalam bentuk kajian yang kemudian disampaikan kepada BOD.
“Tindak lanjut dari hasil internal biasanya kita bikin kajian internal, dulu. Kemudian kita tulis masukan dari perusahaan lain. Kemudian kita proposed sesuatu ke BOD, kemungkinan di kita seperti apa, mungkin gak, bisa gak, seperti apa next nya kemudian termasuk alokasinya” (AVP Finance)
4.6.4. Change management
Pada tahap awal proyek implementasi ERP, program change manajemen di Telkom dilakukan dengan membentuk tim khusus. Tim ini bekerja sebagai “agent of change” hingga 2 tahun setelah sistem ERP dinyatakan live. Masa perubahan selama dua tahun didorong karena adanya merger aplikasi. Namun, sekarang ini sudah dilakukan secara personal, karena sistem sudah live semua. Untuk saat ini change management sudah digunakan sebagai uprade kompetensi personel.
Kalau tejadi changes berupa merger, maka dilakukan pemberitahuan lewat media berupa situs perusahaan. Perubahan pada sistem juga terjadi karena ada perubahan policy yang harus yang harus di adopt oleh sistem. Untuk perancangan program change manajemen dilakukan berdasarkan segmen yang dituju.
“ Kalau orang yang memerlukan system maka arahnya bagaimana dia tahu system, bagaimana menjalankan. Tetapi kalau yang untuk level manajemen lebih ke awareness.”
Proses change management di Telkom mengikuti suatu metodologi yang terstruktur yaitu ASAP (metodologi standar yang diberikan oleh SAP untuk implementasi ERP). komitmen manajemen sangat bagus terkait dengan change management dan sistem ERP , hal ini ditandai dengan adanya CIO pada struktur organisasi, juga adanya IT Policy dan I/S center.
Resistansi yang muncul dengan adanya implementasi sistem ERP hanya terjadi di waktu awal-awal proyek dinyatakan live. Hal ini terutama karena perubahan yang sangat drastis pada proses bisnis, dan bagaimana cara orang bekerja. Sebelum diterapkan sistem ERP, sistem yang digunakan lebih longgar, sehingga orang yang pekerjaannya tidak inline dengan proses bisnis, bisa melakukan banyak hal dengan sistem, tapi dengan adanya sistem ERP hal tersebut bisa dibatasi. Selain itu, kalau sebelumnya Orang biasa bekerja dengan proses yang gak jelas, dan responsibilitynya gak seperti sekarang, mereka juga ada resistansi. Dalam arti mungkin ada kepentingan-kepentingan lokal yang akhirnya tidak bisa masuk. Kalau sekarang resistansi bisa dipastikan hampir tidak terjadi lagi. Hal ini karena sudah adanya kesadaran bahwa apa pekerjaaannya dan apa yang harus dikerjakan dan sistem membatasi untuk itu, jadi sudah lebih diarahkan agar lebih baik lagi.
“Kalau sekarang sudah jaranglah handle masalah resistansi, itu jarang. Kita itu sudah dalam posisi hubungan BPO dan AO nya sudah bagus, sangat bagus malah.” (AVP Finance)
4.6.5. Knowledge Management
Knowledge management (KM) dikembangkan di Telkom sejak tahun 2006. KM menampung semua pengetahuan yang ada dalam organisasi termasuk tentang sistem ERP. KM sendiri dikelola oleh tim khusus, dan sudah dikembangkan dalam bentuk situs sehingga dapat diakses soleh seluruh karyawan Telkom. KM dapat dimanfaatkan untuk memecahkan masalah dalam organisasi termasuk masalah dalam menjalankan sistem ERP.
“Dalam konteks KM kita sendiri, KM kan ada site-nya juga, kalau ada perubahan policy, perubahan SOP itu biasanya kita cantumin. Jadi yang usernya bisa lihat aja. Misalnya mulai tanggal ini dikeluarkan policy baru, impactnya apa terhadap sistem, kita masukkin disitu. Lebih satu arah dari kita AO ke KM.” (AVP Finance)
Infrastruktur KM juga menyediakan e-mail layanan, yang menampung ide-ide dari karyawan Telkom. Selain itu juga ada forum diskusi di dunia maya. Ide yang berkaitan dengan tips and trick dari karyawan, terkait sistem ERP akan dipakai untuk menutup kompetensi karyawan tersebut.
Untuk knowledge sharing dilakukan baik secara langsung melalui obrolan, maupun melalui media seperti forum diskusi, e-mail layanan, milis maupun buletin.
“Kalau share ini kita ada internal site sendiri. dan biasanya mereka komunikasi ada milis sendiri antar mereka. Jadi kalau misalkan orang Finance Centre, mereka punya milis sendiri. selain itu kita juga ngobrol-ngobrol.” (AVP Finance)
4.6.6. Software Migration
Proses migrasi perangkat lunak dilakukan karena dukungan dari vendor terhadap sistem sebelumnya sudah habis. Selain itu, sistem yang baru yaitu ECC6 lebih comply terhadap integrated audit SOX 404, sedangkan produk yang lama SAP R/3 Release 4.6 C belum ada isu SOX. Disamping arsitektur dan fitur yang sudah banyak berbeda, fitur pada ECC6 lebih kaya, serta tampilan yang lebih bagus. Proses Migrasi ditangani oleh I/S centre dengan melibatkan Application owner.
Untuk perencanaan dilakukan dengan tahapan yang sudah standard. Pertimbangan yang digunakan pada saat migrasi adalah bahwa operasi tidak terganggu. Jadi perencaannya harus mencakup banyak hal bukan hanya IT ataupun teknis, tapi juga operasi dipertimbangkan. Hal ini mengingat banyaknya proses bisnis yang terkait juga dengan pihak luar sehingga ada waktu-waktu tertentu yang kritis dimana sistem tidak boleh down yang berakibat pada citra perusahaan.
“Perencanaannya juga standard, kalau mau tukar sistem, kita shoping-shoping dulu, kita lihat dulu, sistem kita ada apa, disana ada apa. Kemudian kita bikin skenario migrasinya kayak gimana, dan ini sudah hampir selesai sih. Kita lakukan testing partial dulu, di coba selesai. Baru nanti testing yang besarnya secara utuh. Begitu sudah dinyatakan waktu migrasi testingnya ok, baru run, go besok kita pakai sistem baru”. (AVP Finance)
Migrasi sistem ke ECC6 di Telkom memerlukan waktu tujuh sampai 8 bulan, mengingat besarnya resource yang digunakan serta banyaknya unit bisnis. Sejauh ini, migrasi yang dilakukan masih berupa technical upgrade.
“Jadi secara teknis dipindahkan dulu. Jadi apa yang ada di sistem dulu ada di sistem yang baru, 90% lah, karena ada beberapa modul yang memang betul-betul baru. Jadi setelah itu, nextnya baru kita enhance lagi yang di ECC6 kita maksimalkan features yang harusnya bisa kita gunakan tapi belum digunakan. Jadi sekarang baru technical upgrade. pindahkan aja. Bispronya gak berubah. Tapi bagaimana mereka mengerjakan bispro disistem ini mungkin berubah. Untuk mengatasi gap, sebelum dinyatakan live kita siapin dulu mereka, kita coba bareng-bareng. setidaknya itu untuk adaptasi dia, bahwa nanti sistemnya akan berubah menjadi seperti ini.” (AVP Finance)
Software migration penting untuk dilakukan mengingat efek yang mungkin mucul pada organisasi, seperti dukungan dari vendor untuk mengatasi trouble yang bisa mengganggu operasional perusahaan. Selain itu tuntutan bisnis yang semakin dinamis, juga memerlukan dukungan dari sistem.
4.6.7. Business Strategy and Model
Strategi dan bisnis model Telkom ditentukan oleh top management berdasarkan tuntutan corporasi, dan tuntutan external seperti pelanggan, teknologi, pemerintah, tuntutan audit (SOX), jadi tidak di drive oleh ERP.
“Intinya adalah apapun model bisnisnya itu harus disupport sama sistem. Kebutuhan sistem sudah sangat penting, mutlak. Sistem inilah yang harus bisa mendukung, bisa digunakan agar bisnis dan model strateginya jalan. Bukan erp ini mendorong untuk merubah model strategy, nggak. Pure bisnis, bisnis kan tuntutan corporasi, tuntutan dari luar, pelanggan, teknologi segala macam. Jadi nggak di drive dari erp. Erp itu support, jadi apapun sistem itu tools, alat bantu.” (AVP Finance)
4.6.8. System Repairs
Perbaikan pada sistem dilakukan karena ditemukan adanya bugs oleh vendor. Selain itu, perbaikan juga dapat terjadi karena keperluan kustomisasi akibat adanya perubahan kebijakan organisasi untuk mengikuti tuntutan bisnis yang terus berkembang. Perbaikan sistem di Telkom ditangani oleh I/S center. Mekanisme bisa lewat patching. (petunjuk perbaikan dari vendor).
“SAP selalu mengakomodir apapun yang ditemukan di satu titik x, otomatis yang lain pun berhak dapat dengan apply patch ini. Patchnya dari SAP tapi triggernya bisa dari kita. Kita ada trouble, begini-begini, lalu kita melakukan korespondensi dengan mereka. Baru Kemudian mereka suggestnya, ok ini tu apply patch nomor sekian. Tapi secara rutin kita begitu ada patch baru, langsung apply” (AVP Finance)
Dokumentasi korespondensi dengan vendor terkait perbaikan sistem tercatat pada sistem, OSS note, yaitu layanan khusus dari vendor yang hanya dapat diakses oleh orang-orang yang memiliki developer key. Developer key bisa diperoleh dengan membeli lisensi pada vendor dengan harga yang jauh lebih mahal dari lisensi enduserID biasa.
4.6.9. Extension
Extension merupakan penambahan modul-modul yang masih terkait dengan sistem ERP. Di Telkom, Extension sudah dilakukan penambahan infusion, termasuk didalamnya modul CRM (customer Relationship management). Modul
ini sedang dalam tahap pengerjaan dan belum live untuk Telkom se-Indonesia. Extension lainnya yang sedang direncanakan adalah menambah modul business intelligence. Perencanaan extension ditangani oleh tim khusus dari I/S center. Extension lainnya yang sedang dalam tahap implementasi adalah modul Trem. Perubahan yang signifikan pada proses adalah jika sebelumnya proses Account Receivable dikerjakan pada modul finansial R/3 maka dengan adanya Trem proses tersebut akan dipindahkan ke modul tersebut.
4.6.10. Transformasi
Transformasi bisnis yang terjadi di Telkom dalam pengertian perubahan pada bagaimana cara orang bekerja, bagaimana proses bisnis yang terjadi. Untuk modul Financial, tidak banyak best practice yang di adopt, karena lebih banyak muatan lokal yang lebih penting seperti sistem perpajakan yang berbeda di tiap negara. Transformasi lainnya adalah transformasi organisasi dengan adanya perubahan pada struktur organisasi yaitu pada fungsi finansial yang tersentralisasi pada finance centre
4.6.11. Planning for Upgrades and Migration to other release/versions of Hardware and ERP Software
Menurut chang (2002) upgrade perangkat lunak berkaitan dengan proses bisnis baru juga penambahan fungsi-fungsi yang mampu menangani perubahan yang cepat pada dunia bisnis. Permasalahan yang muncul pada saat upgrade perangkat lunak adalah adanya bug-bug dari proses kustomisasi. Hal ini akan menyebabkan proses upgrade perangkat lunak memakan biaya yang besar dan sulit untuk dikerjakan. Padahal Chang (2002) menyebutkan upgrade adalah hal yang selalu mungkin untuk dilakukan dan hal itu menunjukan bahwa sistem selalu ber evolusi secara konstan bukan one-off system
Proses perencanaan uprgrade perangkat lunak di Telkom sama dengan perencanaan migrasi perangkat lunak yang ditangani oleh pihak I/S center.
4.6.12. Adoption of Additional modules/ Packages and Integration with ERP Penambahan modul dan integrasinya ke sistem ERP terjadi juga di Telkom. Aplikasi yang bangun di Telkom lebih bersifat satu arah. Terdapat dua tipe aplikasi yang dikembangkan. Tipe pertama, output dari aplikasi diteruskan ke ERP misalnya SPPD online, sedangkan tipe kedua membaca data dari sistem ERP, misalnya data warehousing.
Untuk perencanaan penambahan modul ataupun pembangunan aplikasi biasanya diawali oleh kebutuhan, kemudian dilakukan searching dicari sistem mana yang lebih sesuai dengan kebutuhan.
“kalau itu memang ada di SAP biasanya kita prefer untuk ambil dulu, karena aplikasinya lebih bagus kan.” (AVP Finance)
Aplikasi lainnya yang lebih sering dibangun adalah report, yang lebih disesuaikan dengan kebutuhan bisnis.
“Sebenarnya kalau menurut saya itu gak recommend untuk bikin report-report yang lain, karena itu nanti akan jadi subject to audit. Jadi mending satu aja daripada nanti banyak celah-celah. Di kita itu ada gambaran ya, kita nurunin data dari SAP dalam bentul XL, kita modifikasi disini itu harus memenuhi kaidah end user computing (EUC)”. (AVP Finance)
4.6.13. Business Decision Making based on Data Provided by the ERP System Saat ini dukungan data untuk pengambilan keputusan, baik strategis maupun operasional sudah dapat dirasakan di Telkom. Data-data finansial, seperti cash flow, sales growth, akan mendukung banyak keputusan diantaranya investasi, funding, dan lain-lain.
“Strategis iya, misalkan kita mau investasi ya, kan kita lihat data dari situ juga. Data tahun lalu penyerapannya gimana. kalau operasional biasa ya ERP kan supportnya di operasional”
Top management umumnya memerlukan informasi dari report (highlight) yang dihasilkan oleh sistem ERP. Beberapa dari BOD (Board of Directors) merupakan pemegang UserID yang mempunyai akses ke sistem. Akses ke sistem sendiri
diatur berdasarkan job description, sehingga ada pembatasan akses. Saat ini keperluan perencanaan sudah menggunakan data yang disediakan oleh sistem ERP.
“Kalau kita katakan bahwa keputusan lebih mudah dibuat karena adanya dukungan data itu iya, tapi seberapa persen pengaruhnya itu tidak bisa dipastikan.”
4.6.14. Continuous Improvement of User’s IT Skills
Peningkatan kemampuan user dalam mengoperasikan sistem ERP dilakukan melalui beberapa program yaitu :
- Pelatihan reguler yang dilaksanakan setiap bulannya. Sebagai peserta umumnya end user baru. End user baru biasanya terjadi jika ada proses promosi mutasi.
- refresment, terutama jika ada hal-hal yang baru. - Forum
- Workshop. Untuk workshop bisa internal ataupun eksternal. Untuk workshop internal biasanya dilakukan pendelegasian peserta.
“Kita juga ada workshop-workshop yang untuk memperkaya wawasan, isu-isu terbaru, bukan teknikal training aja tetapi terkadang forum. Kalau untuk meningkatkan skill user internal pun terkadang kita ikutsertakan juga workshop di luar”
Untuk mereduksi ketidakdisiplinan user dalam menggunakan sistem, dilakukan melalui manajemen akses sehingga orang tidak bisa sembarangan dalam mengerjakan sesuatu baik yang terkait dengan pekerjaannya maupun sesuatu yang bukan pekerjaannya. Selain itu, sistem akan dapat melacak siapa mengerjakan apa dan kapan.
“Kita juga ada log untimely, sehingga ketauan dokumen ini sebenarnya harus dikerjakan kapan karena sistem membatasi date, jadi mengerjakan sesuatu mundur-mundur gak bisa. Itulah yang mentrigger orang”
Disiplin user yang tinggi terutama terjadi mulai tahun 2005, yaitu dengan adanya integrated audit SOX 404. Selain itu adanya penggantian identifikasi ID yang sebelumnya menggunakan generic name, menjadi NIK (Nomor Induk Karyawan).
“Jadi responsiblenya cukup jelas. Transaksi yang dia kerjakan tercatat. Ini juga ada resistansi juga, karena melekat kan sama orang. Dulukan gak, dulu IDnya generic name. Jadi lebih hati-hati ya karena ketahuan siapapun melakukan apa. Jadi dia gak bisa sharing, misalkan dua komputer menggunakan satu ID gak boleh jadi gak bisa dibagi-bagi. Dulu boleh. UserIDnya panjang tapi penanggung jawabnya gak jelas. Internal yang punya, jadi kita gak bisa lacak, kalau ini sudah otomatis. “(AVP Finance)
Untuk menghindari terjadinya delay pada pekerjaan dengan siklus yang panjang, dibuat Service level agreement (SLA)diantara user yang terkait.
4.6.14.1. Continuous Business Process Improvement in order to achieve better business results
Perbaikan berkelanjutan pada proses bisnis dilakukan karena trigger dari tuntutan bisnis yang berubah, maupun tuntutan proses bisnis yang ada di ERP. Dengan memanfaatkan fitur ERP semaksimal mungkin continous improvement akan tereaslisasi dan otomatis proses bisnis akan lebih smooth.
“Improvement ini never ending karena bisnis berkembang. Apalagi sekarang telekomunikasi dalam tingkat persaingan yang paling tinggi dalam sejarahnya. Sudah tidak seperti dulu”
YM: Nah itu nanti mekanismenya akan seperti apa pak, bisnis berubah kemudian kita ingin mengikuti perubahan itu, lalu dibawa ke sistemnya akan seperti apa?
“Jadi kita kan ada corporate strategic, ini baru dari sisi high levelnya, nantikan ada yang level bawahnya program-programnya apa saja. Contohnya, ini ada launching produk baru dengan mekanisme yang beda. Kan nanti akan bikin policynya dulu. Policy sama sistem biasanya mereka deketan. Mereka bareng-bareng kerja nya. Oh ini ada regulasi baru dari pemerintah ni. Misalkan kayak kode akses dibuka, itukan bukan CSS itukan desakan pemerintah itu nanti salah satu yang mendrive untuk improvement sistem. Gimana pencatatannya, mekanismenya kayak apa. Jadi bukan Cuma CSS sih tapi pihak luar juga bisa mendrive.” (AVP Finance)
