IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Analisis SWOT
Kebijakan pengembangan invensi sudah dirumuskan dalam Rencana Strategis IPB 2008-2013. Visi IPB 2008-2013 adalah “Menjadi perguruan tinggi berbasis riset kelas dunia dengan kompetensi utama pertanian tropika dan biosains serta berkarakter kewirausahaan”. Visi ini merupakan bagian dari Visi IPB 2025 yaitu “ Menjadikan IPB sebagai perguruan tinggi bertaraf internasional dalam pengembangan sumberdaya manusia dan IPTEKS dengan kompetensi utama di bidang pertanian”.
Misi yang terkait dengan pengembangan invensi adalah misi ke dua yaitu mengembangkan ilmu pengetahuan dan teknologi sesuai kebutuhan masyarakat agraris dan bahari pada masa sekarang dan kecenderungan pada masa yang akan datang yang semakin kompetitif. Misi ke tiga yaitu membangun sistem manajemen perguruan tinggi yang berkarakter kewirausahaan, efektif, efisien, transparan dan akuntabel. Sedangkan tujuan yang harus dicapai terkait dengan pengembangan invensi adalah tujuan kedua yaitu memberikan inovasi IPTEKS ramah lingkungan untuk mendukung pembangunan nasional melalui perwujudan negara agraris, bahari dan memperbaiki kesejahteraan umat manusia.
Program strategis IPB 2008-2013 yang terkait dengan pengembangan invensi adalah kelompok program strategis kedua dan keempat. Program kedua yaitu peningkatan kualitas penelitian dan pengabdian kepada masyarakat melalui (1) pembinaan kualitas penelitian khususnya penelitian terobosan bertaraf internasional, (2) pengelolaan dan pemanfaatan hasil penelitian, (3) pengembangan kelembagaan penelitian yang terarah. Program keempat yaitu peningkatan kapasitas sumberdaya yang terdiri dari (1) pengembangan jiwa kewirausahaan sivitas akademika, (2), pengembangan satuan usaha, (3) penguatan peran eksternal, dan (4) penguatan jejaring kerjasama.
Dari keterangan tersebut dapat disimpulkan bahwa komersialisasi invensi merupakan salah satu manifestasi visi, misi dan program IPB
2008-2013 yang harus terwujud. Hasil identifikasi dan diskusi produk invensi terutama dengan pakar dan pengambil kebijakan adalah sebagai berikut : 1. Identifikasi Kekuatan
a. Kuantitas invensi yang terdaftar di Dit.RKS 2011 cukup banyak, lebih dari 100 buah (Lampiran 1)
b. Kualitas produk invensi juga cukup kompetitif hal ini ditunjukkan dengan terpilihnya 95 invensi IPB pada buku inovasi Indonesia paling prospektif (KNRT 2008; BIC 2009, 2010). Jumlah yang dipatenkan untuk kategori bidang makanan minuman sudah mencapai 27 buah (Dit.RKS. 2010a).
c. Bahan/materialnya berbasis sumber daya lokal sehingga dapat memberikan nilai tambah dan mendorong pergerakan perekonomian lokal.
d. Penelitian dan pengembangan produk relatif dinamis.
e. Jumlah pakar / dosen yang pakar dibidangnya dalam hal ini pangan cukup banyak demikian juga dengan fasilitas pendukungnya seperti laboratorium.
f. Program promosi juga dilakukan oleh Direktorat RKS dalam bentuk expo, temu bisnis dan publikasi melalui website. Sudah ada beberapa perusahaan yang sedang menjajagi kemungkinan kerjasama (Dit. RKS, 2010a).
2. Identifikasi Kelemahan
a. Produk invensi umumnya berorientasi technologi/product driven sehingga perlu dilakukan upaya khusus untuk menyambungkan dengan pasar.
b. Tahapan invensi sebagain besar masih berskala laboratorium
c. Ketersediaan dana untuk scale up terbatas. Umumnya produk invensi dikembangkan melalui insentif hibah atau penelitian mahasiswa yang dananya terbatas sehingga pengambangan tidak berlanjut sampai skala komersial.
d. Mitra baik investor ataupun entrepreneur yang berminat mengembangkan produk invensi masih kurang.
3. Identifikasi Peluang
a. Tersedia lembaga/unit kerja di IPB yang memfasilitasi komersialisasi. Lembaga ini memfasilitasi mulai dari pengurusan paten, memediasi dengan pengusaha (Dit RKS), inkubasi teknologi ( F-Technopark), pengembangan wirausaha (P3K), saluran pemasaran (Serambi Botani dan Agrimart), dan Satuan Usaha Akademik yang dapat mengembangkan komersialisasi.
b. Kebijakan penelitian terutama ketahanan pangan melalui diversifikasi pangan, pengembangan agroindustri/agrobisnis, memberikan peluang pengembangan invensi di bidang makanan dan minuman.
c. Kecenderungan gaya hidup sehat (Green/Healthy life style) semakin berkembang terutama di masyarakat terdidik dan perkotaan dengan pendapatan menengah ke atas sehingga permintaan produk invensi yang sehat dan ramah lingkungan meningkat
d. Networking lembaga intermediasi dapat meningkatkan akses inovasi pemasaran (promosi), pembinaan atau pengembangan invensi (misalkan dengan BIC,RAMP)
e. Peluang pendanaan start up yang bersifat insentif atau kompetitif misalkan program dari Kementerian Negara Riset dan Teknologi RI.
4. Identifikasi Ancaman
a. Kompetisi global ditandai dengan meningkatnya jumlah produk impor di pasaran. Selain perusahaan waralaba makanan asing, produk-produk impor juga bertambah banyak.
b. Birokrasi pengurusan dan pengembangan invensi terutama yang terkait dengan penelitian perguruan tinggi perlu diperjelas terutama ketika dikomersialisasi.
c. Perusahaan / industri memiliki penelitian dan pengembangan sendiri yang umumnya bersifat tertutup.
d. Perusahaan /industri lebih suka memasarkan produk yang sudah jadi dan tidak tertarik investasi penelitian (cenderung trader daripada entrepreneur).
Hasil identifikasi ini kemudian dibuat matriks agar dapat dikembangkan strategi umum pengembangan komersialisasi invensi. Strategi-strategi yang dikembangkan dapat dilihat pada Tabel 10.
31
Tabel 10 Analisis SWOT produk invensi IPB INTERNAL
EKSTERNAL
Strength (Kekuatan) 1. Jumlahnya banyak
2. Kualitasnya kompetitif (BIC) sebagian dipatenkan
3. Umumnya berbasis sumber daya lokal 4. Penelitian dan pengembangan produk
dinamis
5. Didukung/ legitimasi pakar-pakar kompeten di bidangnya
6. Program promosi sistematis
Weakness (Kelemahan)
1. Invensi berorientasi
produk/technology,
2. Produk umumnya masih berskala laboratorium sehingga harus dikembangkan lebih lanjut
3. Dana pengembangan skala (scale up) terbatas
4. Partnership (kemitraan) masih terbatas
Opportunity (Peluang)
1. IPB memiliki lembaga/unit kerja yang dapat memfasilitasi komersialisasi invensi
2. Adanya kebijakan Ketahanan/ diversifikasi Pangan, Agroindustri/Agrobisnis
3. Kecenderungan gaya hidup sehat (Green/ Healthy life style)
4. Networking lembaga intermediasi (BIC, RAMP dsb)
5. Peluang pendanaan start up
Strategi S-O
1. Pemetaan (klasterisasi), kebutuhan, tahapan dan prioritas invensi (S1,2,3,4,5,6, – O1,2,3,4,5)
2. Penelitian pasar dan trend kebutuhan konsumen terutama terkait pengembangan produk berbasis sumber daya lokal, diversifikasi pangan yang sesuai dengan pasar (konsumen) (S2,3,4 – O2,3,4,5)
Strategi W-O
1. Revitalisasi aktivitas inkubasi invensi baik sebagai teaching industry atau pengembangan produk sampai layak skala komersial dan sinkronisasi program pendanaan wirausaha dengan start up capital (W1,2,3,4 - O1,2,3,4,5)
Threat (Ancaman)
1. Kompetisi global (produk-produk impor) 2. Birokrasi
3. Perusahaan memiliki R&D sendiri yang relatif tertutup.
4. Kecenderungan hanya memasarkan produk yang sudah jadi (tidak tertarik investasi) (cenderung trader daripada entrepreneur)
Strategi S-T
1. Aliansi / joint development (produksi, pemasaran) (S1,2,3,4,5,6 – T1,T3,T4)
Strategi W-T
1. Revitalisasi area/ bursa produk invensi (W1,2,3,4 – T2,3,4)
Strategi umum yang dapat dimunculkan antara lain :
1. Pemetaan (klasterisasi), kebutuhan, tahapan dan prioritas invensi (S1,2,3,4,5,6, – O1,2,3,4,5)
Klasifikasi diperlukan terkait dengan strategi yang efektif efisien dan terkait kapasitas produksi, permintaan pasar, kebutuhan SDM dan kebutuhan finansial. Karakteristik industri rumah tangga, industri kecil dan industri besar atau menengah berbeda. Industri besar tidak akan mangakuisisi industri kecil atau berkompetisi dengan industri kecil misal karena ukuran, segmen atau pertumbuhan pasar, keterbatasan bahan baku, dan keterbatasan dimassalkan. Invensi yang dapat dikembangkan dengan modal relatif kecil dapat ditawarkan untuk memulai usaha baru atau kerjasama pengembangan lewat usaha yang sudah ada.
Diharapkan dengan klasterisasi ada jenis-jenis produk yang diprioritaskan untuk komersialisasi jenis usaha baru, lisensi/royalti, jual putus atau joint. Selain kebutuhan investor/entrepreneur, pertimbangan harapan inventor juga penting.
2. Penelitian pasar dan trend kebutuhan konsumen terutama terkait pengembangan produk berbasis sumber daya lokal, diversifikasi pangan yang sesuai dengan pasar (konsumen) (S2,3,4 – O2,3,4,5)
Diversifikasi pangan hendaknya dapat memenuhi selera konsumen sehingga invensi bidang makanan-minuman dapat dipasarkan dengan tepat. Sebagian besar produk invensi makanan-minuman memiliki target masyarakat yang sadar akan pentingnya kesehatan atau gaya hidup sehat. Ukuran segmen tidak terlalu besar tetapi bila strategi pemasarannya tepat, invensi ini dapat dikomersialisasi.
3. Revitalisasi aktivitas inkubasi invensi sampai layak skala komersial dan sinkronisasi program pendanaan wirausaha dengan start up capital (W1,2,3,4 - O1,2,3,4,5)
Banyaknya lembaga/unit komersialisasi di IPB tidak otomatis meningkatkan jumlah yang dapat dikomersialisasi. Diperlukan matriks program kerjasama terkait antar unit/lembaga yang dapat mengkomersialisasi
invensi. Program-program wirausaha mahasiswa hendaknya selain menemukan invensi juga mengembangkan invensi yang sudah ada.
4. Aliansi / joint development (produksi, pemasaran) (S1,2,3,4,5,6 – T1,T3,T4) Dengan adanya klaster industri, produk yang memiliki karakteristik relatif sama dapat dikembangkan dalam klaster teaching industry. Produk yang dikembangkan dengan alat yang sama dapat dipusatkan di klaster tertentu. Misalkan teaching industry pengemasan (botol, kaleng, cup), teaching industry pengolahan daging dan produk turunannya, teaching industry pengolahan hasil laut. Biaya operasional produksi secara keseluruhan invensi dapat dikembangkan lebih murah. Joint produksi diharapkan dapat menjawab investor yang membutuhkan prototype produk.
Joint pemasaran diharapkan dapat mengefisienkan penelitian pasar,
pengurusan perizinan, promosi, dan saluran distribusi. Joint promosi invensi sudah dilakukan oleh Dit.RKS. dan saluran distribusi ke konsumen dapat di fasilitasi serambi botani dan agrimart.
5. Revitalisasi area/ bursa produk invensi (W1,2,3,4 – T2,3,4)
Etalase /bursa produk invensi merupakan bagian dari kesinambungan dan ketersediaan produk invensi. Ketersediaan produk dapat meningkatkan variasi produk pada tingkat saluran distribusi seperti di Serambi Botani
4.2. Deskripsi Produk Invensi Makanan dan Minuman
Pemetaan invensi dapat dilakukan dengan mengidentifikasi kondisi terkini (existing condition). Hasil identifikasi invensi makanan-minuman dengan melakukan wawancara terhadap inventor/ tim inventor adalah sebagai berikut :
1. Tahapan hasil invensi
Tahapan invensi didominasi pada skala laboratorium dan siap pakai (Gambar 7). Sebagian kecil sudah dikomersialkan. Tahapan menjadi salah satu pertimbangan industri/ pengusaha karena kecenderungan pengusaha menginginkan invensi yang sudah berjalan atau berproduksi.
Gambar 7 Tahapan kesiapan invensi 2. Preferensi bentuk komersialisasi
Bentuk komersialisasi dipengaruhi oleh harapan inventor dan timnya. Prioritas bentuk komersialisasi didominasi oleh usaha baru diikuti oleh joint, jual putus dan lisensi (Gambar 8). Masing-masing bentuk memiliki keunggulan dan kelemahan. Kontrol inventor terhadap sumberdaya usaha menentukan bentuk komersialisasi. Kontrol sumber daya dari semakin turun dari bentuk usaha baru, join, lisensi dan jual putus.
Gambar 8 Preferensi inventor terhadap bentuk komersialisasi
3. Perkiraan kebutuhan kelayakan investasi
Perkiraan kebutuhan kelayakan investasi selain tanah dan bangunan menurut inventor didominasi oleh kategori usaha kecil dan menengah, (Gambar 9). Kelayakan investasi suatu invensi bisa lebih dari satu skala Secara teoritis semakin besar skala produksi semakin ekonomis. Di lain sisi pasokan yang berlebihan dibanding permintaan akan membuat harga
2 13 2 10 4 1 0 2 4 6 8 10 12 14 27 5 3 4 0 5 10 15 20 25 30
produk turun. Pasokan yang berlebihan akan menjadi tidak ekonomis sehingga dibutuhkan pertimbangan keseimbangan aspek pasar dan aspek produksi sehingga ditemukan perkiraan kelayakan investasi. Skala investasi dapat lebih dari satu tergantung jangkauan pasar yang diharapkan. Hasil survey menunjukkan bahwa 60% produk invensi menurut inventor diperkirakan dapat dikembangkan dengan skala industri rumah tangga dan industri kecil walaupun sebagian besar belum memiliki studi kelayakan usaha (Tabel 11). Pengalaman empiris inventor ini perlu diteliti lebih lanjut.
Gambar 9 Perkiraan kebutuhan kelayakan investasi
Tabel 11 Pemetaan berdasarkan jenis industri dan kebutuhan investasi menurut inventor
Jenis industri
Klaster industri rumah tangga/mikro (<50 juta)
Klaster industri kecil (50juta -500 juta) Klaster industri menengah (500 juta – 10 milyar) Klaster industri besar (>10 milyar) Industri Makanan Fish snack
Black forest rumput laut Makanan talas cepat saji Saus tiram omega 3 Nugget kijing
Olahan Jeruk Medan Sweet potato flake Mie jagung
Puding rumput laut instan
Ikan asap duri lunak Suplemen beras pulen Tropical fruit
Olahan Jeruk Medan Sweet potato flake Mie jagung Wortel lembaran Suplemen beras pulen Tropical fruit Suplemen beras pulen Industri Minuman Soy fit
Aneka Olahan Susu sapi Minuman kacang hijau Sirup honey vinegar Minuman saga telik Sari buah pala instan Minuman antanan
Es krim susu kedelai Yogo Fit
Coco Fit Soy fit
Aneka Olahan susu sapi
Minuman kacang hijau Sirup honey vinegar Sari buah murbei Minuman antanan
Es krim susu kedelai Yogo Fit
Coco Fit Manado latte Soyfit
Aneka Olahan susu sapi
Minuman kacang hijau
Sirup honey vinegar Starter yogurt Industri
penunjang
Pengawet kitosan Pengawet kitosan Ekstrak vanili Ekstrak propolis Mikroenkaspulat sawit merah 12 19 18 1 0 5 10 15 20 Mikro (<50 juta) Kecil ( Rp 50‐Rp 500 juta) Menengah (Rp 500 juta ‐ Rp 10 Milyar) Besar (>Rp 10 M)
4.3 Analisis Klaster/ Pemetaan
Strategi umum membuat klaster dapat dipertajam dengan membuat strategi tiap klaster. Hasil studi literatur dan diskusi dengan pakar, variabel yang digunakan dalam analisis ini terdiri dari variabel pemasaran, produksi dan finansial yang terkait satu dengan yang lain. Variabel ini terdiri dari ukuran pasar, perlindungan produk, pengembangan teknologi, ketersediaan bahan baku, dan kebutuhan investasi minimum.
Penentuan klaster
Pendekatan menggunakan analisis klaster (hierarchical cluster
analysis) dengan metode within-group linkage menghasilkan beberapa
alternatif klaster (Tabel 12 ). Dari gambar dendogram dan tabel klaster dipilih pendekatan tiga klaster. Pendekatan 4 klaster menghasilkan tambahan satu produk yang berbeda yaitu ekstraksi vanili, bila menggunakan pendekatan 2 klaster, maka klaster ketiga masuk pada klaster pertama. Mempertimbangkan ada ciri khusus yang bisa dikembangkan maka pendekatan 3 klaster dianggap lebih baik dan lebih sesuai dengan dendogram. Dari data yang ada, variabel yang dominan dipengaruhi oleh aspek pemasaran (kecil dan sedang), aspek produksi/ entry barrier ( kecil, sedang) dengan beberapa produk mempunyai ciri spesifik domestik, dan aspek finansial (mikro, kecil dan menengah). Perincian ketiga klaster tersebut adalah sebagai berikut:
Klaster 1 (diversifikasi produk) dengan ciri entry barrier rendah (perlindungan produk, kebutuhan investasi), ukuran pasar kecil ( < Rp 500 juta/tahun), memiliki kapasitas untuk mengembangkan teknologi, bahan baku memadai. Contoh klaster ini adalah es krim susu kedelai, olahan jeruk medan, yogo fit, coco fit, manado latte, soy fit, sweet potato, aneka olahan susu sapi, minuman sari kacang hijau, sirup honey vinegar, mie jagung, pengawet kitosan, puding rumput laut, black forest rumput laut, ekstraksi vanili, suplemen beras, tropical fruit.
Klaster 2 (pemberian nilai tambah) dengan ciri entry barrier sedang (perlindungan produk, kebutuhan investasi), ukuran pasar (Rp 100 juta – Rp 2.5 Milyar juta/tahun), kapasitas pengembangan terbatas. Contoh klaster ini adalah wortel lembaran, starter yogurt, bubuk cincau, ekstraksi propolis.
Klaster 3 (pemanfatan sumber daya lokal) dengan ciri entry barrier rendah (perlindungan produk, kebutuhan investasi), ukuran pasar ( < 100 juta /tahun), bahan baku terbatas. Contoh klaster ini adalah fish snack, ikan asap, makanan cepat saji dari talas, minuman saga telik, sari buah pala instan, saus tiram kaya omega3, sari buah murbei, nugget kijing, minuman antanan, mikroenkapsulat sawit merah
Tabel 12 Alernatif 2, 3, dan 4 klaster
Case 4 Clusters 3 Clusters 2 Clusters
1:EsKriSsKdlai 1 1 1 2:OlhnJrkMdn 1 1 1 3:Yogo fit 1 1 1 4:Coco fit 1 1 1 5:Manado late 1 1 1 6:Soy fit 1 1 1 7:Sweet po 1 1 1 8:OlhnSsSapi 1 1 1 9:MinkcgHijau 1 1 1 10:SirupHonVin 1 1 1 11:Mie Jagu 1 1 1 12:Wortel L 2 2 2 13:PAwetkitosan 1 1 1 14:Fish snack 3 3 1 15:PdingInstnRL 1 1 1 16:BlackForstRL 1 1 1 17:IknAspDrLnk 3 3 1 18:MknCptSjTls 3 3 1 19:MnmnSagaTlk 3 3 1 20:SrbhPlInstn 3 3 1 21:EkstrakVanil 4 1 1 22:StarterYogur 2 2 2 23:SuplmnBrs 1 1 1 24:MkroenkpsSwt 3 3 1 25:SausTiram 3 3 1 26:BubkCinCau 1 1 1 27:SrbhMurbei 3 3 1 28:EkstrakPropl 2 2 2 29:Propolis 2 2 2 30:Nugget kijin 3 3 1 31:MinAntanan 3 3 1 32:Tropicalfrui 1 1 1
* * * * H I E R A R C H I C A L C L U S T E R A N A L Y S I S * * * *
Dendrogram using Average Linkage (Within Group)
Rescaled Distance Cluster Combine
C A S E 0 5 10 15 20 25 Label Num +---+---+---+---+---+ Nugget kijin 30 ─┐ MinAntanan 31 ─┼───────┐ SausTiram 25 ─┘ ├─┐ MnmnSagaTlk 19 ─┐ │ │ SrbhPlInstn 20 ─┼───────┘ ├─────────┐ MknCptSjTls 18 ─┘ │ ├───────┐ Fish snack 14 ───────────┘ │ │ IknAspDrLnk 17 ─────────────────┬───┘ ├───────────────┐ SrbhMurbei 27 ─────────────────┘ │ │ MkroenkpsSwt 24 ─────────────────────────────┘ │ SirupHonVin 10 ─┐ │ BlackForstRL 16 ─┼─────┐ │ OlhnSsSapi 8 ─┘ ├─────┐ │ Soy fit 6 ───────┘ ├─────────────┐ │ MinkcgHijau 9 ─────────────┘ │ │ PdingInstnRL 15 ───────────────┬───────┐ ├─────┐ ├───┐ Tropicalfrui 32 ───────────────┘ │ │ │ │ │ PAwetkitosan 13 ─┬─────────┐ ├───┘ │ │ │ SuplmnBrs 23 ─┘ ├───────┐ │ │ │ │ Coco fit 4 ───────────┘ │ │ │ │ │ Sweet po 7 ─┬───────┐ ├───┘ ├───┐ │ │ Mie Jagu 11 ─┘ ├───┐ │ │ │ │ │ OlhnJrkMdn 2 ─┐ │ │ │ │ │ │ │ Yogo fit 3 ─┼───────┘ ├─────┘ │ ├───────┘ │ EsKriSsKdlai 1 ─┘ │ │ │ │ Manado late 5 ─────────────┘ │ │ │ BubkCinCau 26 ─────────────────────────────────┘ │ │ EkstrakVanil 21 ─────────────────────────────────────┘ │ EkstrakPropl 28 ─┬───────────────┐ │ Propolis 29 ─┘ ├─────┐ │ Wortel L 12 ─────────────────┘ ├─────────────────────────┘ StarterYogur 22 ───────────────────────┘
4.4 Analisis Strategi Komersialisasi
Hasil identifikasi dan diskusi dengan pakar menggunakan pendekatan proses hirarki analitik, menghasilkan beberapa kategori dan struktur umum sebagai berikut :
1. Identifikasi elemen Level Faktor
Pemasaran : Potensi pasar, jenis produk, strategi pemasaran menjadi pertimbangan dalam mencapai strategi yang efektif. Produksi : Pengembangan produksi (teknologis, teknis, lokasi),
ketersediaan bahan baku lokal skala komersial, menjadi pertimbangan untuk mencapai strategi yang efektif.
SDM : Leadership, networking, jiwa entrepreneurship,
kemampuan menjadi pertimbangan untuk mencapai strategi yang efektif.
Finansial : Biaya komersialisasi, sumber pendanaan, profitabilitas menjadi pertimbangan untuk mencapai strategi yang efektif.
Level Aktor
Inventor : Sebagai penghasil invensi, inventor mengembangkan produk juga memikirkan pasar yang tepat, pengembangan produk (inovasi), mengembangkan kapasitas
networking/menjadi entrepreneur.
PT : Sebagai pengelola dan pendorong invensi. Perguruan tinggi dapat berpartisipasi dalam mencarikan pasar (dalam hal ini dilakukan oieh Dit.rks), mengembangkan kapasitas inventor melalui pelatihan, temu bisnis atau mencarikan insentif scale up.
Pebisnis : Berpartisipasi dalam mencarikan pasar dan pemasok, mengembangkan industri lama atau baru.
Pemerintah : Sebagai pengatur dan pengambil kebijakan invensi, berpartisipasi dalam mencarikan pasar misal sebagai oleh-oleh khas daerah, memberikan insentif, mengembangkan wirausaha baru.
Level Tujuan Peningkatan pendapatan
: Komersialisasi diharapkan dapat meningkatkan pendapatan untuk inventor, perguruan tinggi, pebisnis maupun pemerintah.
Efisiensi biaya
: Komersialisasi membutuhkan biaya, strategi komersialisasi yang tepat dapat mengefisienkan biaya, produksi dapat lebih murah dari yang sudah ada. Hal ini menjadi pertimbangan para pelaku.
Dampak Jangka panjang
: Komersialisasi produk dapat meningkatkan citra, menambah lapangan kerja/wirausaha dan memberikan nilai tambah.
Level Skenario
Level ini terkait dengan tujuan peningkatan pendapatan, efisiensi biaya, dan dampak jangka panjang
Usaha baru : Usaha baru dapat diusahakan oleh inventor, staf dan mahasiswa atau satuan usaha di level fakultas/ universitas bila memiliki kemampuan untuk mengusahakan.
Lisensi : Produk yang dipatenkan dan inventor tidak mau repot, dapat menggunakan skema ini. Tetapi tidak semua produk efektif.
Jual putus : Produk yang tidak dipatenkan tetapi inventor menguasai teknologi/prosesnya dapat mengembangkan dengan skema jual putus.
Joint : Produk yang membutuhkan pengembangan dan mengharuskan inventor ambil bagian maka dapat dikembangkan dengan joint (finansial, produksi, pemasaran atau SDM).
2. Penyusunan Hierarki
Hasil identifikasi elemen disusun dalam hierarki sebagai berikut Goal Strategi Komersialisasi Invensi Makanan-Minuman yang
Efektif
Faktor Pemasaran Produksi SDM Finansial
Aktor Inventor Perguruan Tinggi Pebisnis Pemerintah Tujuan Peningkatan pendapatan Efisiensi produksi Dampak jangka panjang
Skenario Usaha baru Lisensi Jual putus Joint
Gambar 11 Struktur umum strategi komersialisasi invensi makanan- minuman IPB.
3. Hasil Pengolahan dan Analisis Prioritas Strategi komersialisasi
Penilaian prioritas strategi dilakukan oleh para pakar yang berkompeten di bidangnya. Contoh pengolahan dapat dilihat pada Lampiran 4 dengan hasil akhir dari pendapat pakar dapat dilihat pada Tabel 13 dan Tabel 14. Analisisnya adalah sebagai berikut :
Faktor
Dari aspek faktor yang mempengaruhi strategi komersialisasi, semua klaster menempatkan pemasaran sebagai faktor utama, kemudian faktor SDM, finansial, dan produksi. Pada klaster pemanfaatan sumber daya lokal, faktor produksi yaitu ketersediaan bahan baku menjadi faktor penting kedua setelah faktor pasar.
Pakar mempertimbangkan pasar dan pemasaran sebagai faktor utama, hal ini dapat difahami karena tanpa strategi pemasaran yang tepat, komersialisasi akan gagal. Uji coba pasar perlu dilakukan untuk melihat respon konsumen. Faktor berikutnya adalah tim SDM yang komitmen atau konsentrasi menghubungkan produk dengan pasar, dibutuhkan SDM yang berjiwa entrepreneur. Kebutuhan tim SDM mengikuti kebutuhan pasar dan produksi. Faktor finansial akan mengikuti kebutuhan pasar, skala produksi dan kebutuhan SDM.
Aktor
Dari segi aktor yang mempengaruhi strategi komersialisasi, ketiga klaster menempatkan pebisnis sebagai prioritas utama, kemudian inventor, perguruan tinggi dan pemerintah. Pada klaster diversifikasi pangan, perguruan tinggi lebih penting karena diharapkan ada upaya khusus dari perguruan tinggi untuk mengembangkan lebih lanjut terutama penyediaan konsultasi, program ketahanan pangan dan paket teknologi.
Pebisnis menduduki proporsi lebih dari 50 %, sehingga tanpa kehadiran pebisnis dalam model tradisional, strategi komersialisasi sulit dijalankan. Faktor berikutnya adalah inventor yang memiliki invensi. Inventor yang memiliki jiwa bisnis lebih mudah melakukan strategi komersialisasi dibanding yang tidak memiliki jiwa bisnis. Menciptakan entrepreneur baru yang didorong oleh universitas (model entrepreneurial).
Peran insentif perguruan tinggi dan pemerintah saat ini dianggap masih kecil dalam menyukseskan strategi komersialisai yang efektif. Sehingga perlu didorong pengembangan model institusional sebagai bagian dari rekayasa sosial-ekonomi transfer teknologi.
Tujuan
Dari segi prioritas tujuan ketiga klaster menempatkan secara berurutan adalah peningkatan pendapatan, dampak jangka panjang dan efisiensi biaya. Peningkatan pendapatan menjadi kunci utama dalam memilih produk yang dapat dikomersialkan. Dampak jangka panjang dapat menaikan citra IPB sebagai universitas yang menciptakan usaha baru (entrepreneur), mengurangi pengangguran, dan mentransfer teknologi yang telah dihasilkannya. Hal ini sesuai dengan visi dan misi IPB. Tujuan efisiensi biaya saat ini dianggap belum penting tetapi akan tercipta dengan sendirinya jika pengembangan makanan-minuman menggunakan pendekatan klaster.
Skenario
Dari segi skenario klaster diversifikasi pangan cenderung memberikan bobot yang sama untuk alternatif joint, lisensi, jual putus, dan usaha baru. Teknologi diversifikasi pangan relatif mudah ditiru demikian pula dengan entry barriernya. Sedangkan klaster nilai tambah memprioritaskan joint atau lisensi karena memiliki entry barrier sedang. Pada klaster pemanfaatan sumber daya lokal diprioritaskan lisensi. Klaster ini memiliki keterbatasan ketersediaan bahan baku sehingga di butuhkan industri yang mampu menjamin ketersediaan bahan baku.
Tabel 13 Hasil pengolahan AHP untuk tiap klaster
Goal Kriteria Strategi Komersialisasi Klaster Diversifikasi Pangan Yang Efektif
Strategi Komersialisasi Klaster Nilai Tambah Pangan Yang Efektif
Strategi Komersialisasi Klaster Pemanfaatan sumber daya lokal
Pangan Yang Efektif
R1 R2 R3 R4 GAB R1 R2 R3 R4 GAB R1 R2 R3 R4 GAB
Faktor Pemasaran 0.40 0.25 0.57 0.50 0.45 0.52 0.25 0.39 0.56 0.45 0.60 0.25 0.56 0.34 0.45 Produksi 0.15 0.25 0.04 0.31 0.16 0.11 0.25 0.39 0.26 0.25 0.15 0.25 0.26 0.48 0.28 SDM 0.24 0.25 0.22 0.12 0.21 0.21 0.25 0.15 0.12 0.19 0.15 0.25 0.12 0.12 0.16 Finansial 0.21 0.25 0.17 0.07 0.17 0.16 0.25 0.07 0.06 0.12 0.10 0.25 0.06 0.07 0.11 Aktor Inventor 0.25 0.23 0.11 0.14 0.16 0.18 0.25 0.28 0.13 0.20 0.19 0.25 0.15 0.18 0.19 Perguruan Tinggi 0.25 0.11 0.22 0.22 0.19 0.22 0.09 0.24 0.24 0.19 0.20 0.09 0.19 0.20 0.17 Pebisnis 0.32 0.62 0.58 0.54 0.55 0.48 0.61 0.39 0.52 0.52 0.48 0.61 0.45 0.51 0.53 Pemerintah 0.18 0.04 0.09 0.10 0.09 0.12 0.04 0.09 0.12 0.08 0.12 0.04 0.21 0.11 0.10
Tujuan Peningkatan Pendapatan 0.29 0.49 0.53 0.61 0.51 0.45 0.45 0.47 0.64 0.55 0.44 0.34 0.57 0.63 0.53
Efisiensi Biaya 0.15 0.08 0.26 0.24 0.17 0.17 0.10 0.12 0.25 0.16 0.14 0.14 0.13 0.26 0.16
Dampak Jangka Panjang 0.56 0.44 0.21 0.15 0.31 0.38 0.45 0.42 0.11 0.29 0.42 0.52 0.30 0.11 0.31
Skenario Usaha baru 0.43 0.04 0.39 0.04 0.17 0.14 0.04 0.49 0.05 0.13 0.24 0.04 0.50 0.10 0.18
Lisensi 0.06 0.52 0.25 0.30 0.28 0.28 0.52 0.16 0.13 0.31 0.19 0.52 0.19 0.28 0.34
Jual putus 0.25 0.37 0.11 0.15 0.26 0.14 0.37 0.10 0.17 0.21 0.07 0.37 0.12 0.15 0.18
Joint 0.26 0.07 0.25 0.51 0.29 0.44 0.07 0.24 0.66 0.34 0.50 0.07 0.19 0.47 0.30
Ket.:
R1= Inkubator ( Dr.Ir.Slamet Budijanto,M.Agr R2= Inventor (Dr.Ir.Sugiyono, M.App.Sc.
R3= Perguruan Tinggi (Dr.Ir.Meika Syahbana Rusli,M.Sc.Agr) R4= Pengusaha makanan-minuman (Sutie Rahyono)
Tabel 14 Prioritas strategi tiap klaster
Kriteria
Strategi Komersialisasi Klaster Diversifikasi Pangan Yang
Efektif
Strategi Komersialisasi Klaster Nilai Tambah Pangan
Yang Efektif
Strategi Komersialisasi Klaster Pemanfaatan Sumber daya Lokal
Pangan Yang Efektif
Goal
Nilai Prioritas Nilai Prioritas Nilai Prioritas
Faktor Pemasaran 0.452 1 0.447 1 0.450 1
Produksi 0.163 4 0.246 2 0.282 2
SDM 0.214 2 0.188 3 0.162 3
Finansial 0.171 3 0.119 4 0.106 4
Inventor 0.165 3 0.201 2 0.189 2
Aktor Perguruan Tinggi 0.195 2 0.191 3 0.173 3
Pebisnis 0.549 1 0.523 1 0.534 1
Pemerintah 0.092 4 0.085 4 0.104 4
Tujuan Peningkatan Pendapatan 0.511 1 0.547 1 0.529 1
Efisiensi Biaya 0.174 3 0.164 3 0.164 3
Dampak Jangka Panjang 0.315 2 0.290 2 0.308 2
Skenario Usaha baru 0.169 4 0.135 4 0.176 4
Lisensi 0.281 2 0.305 2 0.342 1
Jual putus 0.258 3 0.215 3 0.184 3
Analisis Prioritas Strategi Komersialisasi
Strategi komersialisasi klaster diversifikasi pangan yang efektif
Faktor yang dianggap penting berurutan adalah faktor pemasaran, SDM, finansial dan produksi. Tingkat kepentingan faktor pemasaran adalah 3 kali faktor produksi, 2.5 kali faktor finansial, dan 2 kali faktor SDM. Aktor yang dianggap penting berurutan adalah pebisnis, perguruan tinggi, inventor, dan pemerintah. Tingkat kepentingan pebisnis 6 kali pemerintah, 3.5 kali inventor, dan 3 kali kepentingan pemerintah. Tujuan utama berurutan adalah peningkatan pendapatan, dampak jangka panjang, dan efisiensi biaya. Tingkat kepentingan peningkatan pendapatan 3 kali efisiensi biaya dan 1.5 kali dampak jangka panjang. Skenario berurutan adalah joint, lisensi, jual putus, dan usaha baru. Prioritas skenario joint 2 kali usaha baru, sedangkan prioritas lisensi dan jual putus relatif sama.
Pada klaster diversifikasi pangan cenderung pada mekanisme pasar karena sifat penghalang masuknya rendah baik dari segi teknologi dan modal, ukuran pasar kecil (<Rp 500 juta/tahun). Peranan pebisnis sangat besar, peranan kebijakan ketahanan pangan dari pemerintah belum signifikan. Prioritas klaster ini adalah peningkatan pendapatan sehingga produk yang berkualitas belum tentu akan dikembangkan kalau tidak menguntungkan. Prioritas klaster ini adalah joint atau lisensi sehingga produk yang sudah pernah dipasarkan (tes pasar) lebih mudah di evaluasi kebutuhan joint-nya. Kalau tidak joint dapat disarankan lisensi. Pengembangan wirausaha dapat dimulai dari klaster ini karena kebutuhan modalnya relatif kecil. Harapan usaha baru didukung oleh pendapat pakar dari perguruan tinggi dan inkubator. Peranan perguruan tinggi sedikit lebih tinggi dibanding inventor.
Strategi komersialisasi klaster peningkatan nilai tambah pangan yang efektif
Faktor yang dianggap penting secara berurutan adalah faktor pemasaran, produksi, SDM, dan finansial. Tingkat kepentingan faktor pasar adalah 4 kali faktor finansial, 2.5 kali faktor SDM dan 2 kali faktor produksi. Aktor yang dianggap penting berurutan adalah pebisnis,
inventor, perguruan tinggi, dan pemerintah. Tingkat kepentingan pebisnis 6 kali kepentingan pemerintah, 2.5 kali perguruan tinggi dan 2.5 kali inventor. Bobot perguruan tinggi sedikit diatas inventor. Tujuan utama berurutan adalah peningkatan pendapatan, dampak jangka panjang, dan efisiensi biaya. Tingkat kepentingan peningkatan pendapatan 3,5 kali efisiensi biaya dan 2 kali tingkat kepentingan dampak jangka panjang. Skenario berurutan adalah joint, lisensi, jual putus, dan usaha baru. Prioritas joint 2 kali usaha baru, 1,5 kali jual putus, dan hampir sama dengan lisensi.
Pada klaster pemberian nilai tambah faktor pemasaran sangat dominan, entry barriernya sedang baik teknologi maupun kebutuhan modalnya dengan ukuran pasar sedang (Rp 500 juta – Rp 10 Milyar/ tahun). Faktor pebisnis relatif dominan dengan prioritas kepentingan peningkatan pendapatan. Prioritas skenario adalah joint dan lisensi. Kebutuhan modal dan potensi pasar sedang dan membutuhkan perhitungan yang lebih cermat.
Strategi komersialisasi klaster pemanfaatan sumber daya lokal
Faktor yang dianggap penting secara berurutan adalah faktor pemasaran, produksi, SDM, dan finansial. Tingkat kepentingan faktor pemasaran adalah 4.5 kali faktor finansial, 3 kali faktor SDM dan 1.5 kali faktor produksi. Aktor yang dianggap penting berurutan adalah pebisnis, inventor, perguruan tinggi, dan pemerintah. Tingkat kepentingan pebisnis 5 kali kepentingan pemerintah, 3 kali perguruan tinggi, dan 3 kali inventor. Tingkat kepentingan perguruan tinggi sedikit lebih tinggi dibanding inventor. Tujuan utama secara berurutan adalah peningkatan pendapatan, dampak jangka panjang, dan efisiensi biaya. Tingkat kepentingan peningkatan pendapatan 3 kali efisiensi biaya dan 1.5 kali tingkat kepentingan dampak jangka panjang. Skenario berurutan adalah lisensi,
joint, jual putus, dan usaha baru. Prioritas lisensi 2 kali usaha baru, 2 kali
jual putus, dan sedikit di atas joint.
Klaster pemanfaatan sumber daya lokal memprioritaskan faktor pemasaran dan faktor produksi terutama ketersediaan bahan baku. Pebisnis
lebih dominan dibanding aktor lain. Tujuan utama peningkatan pendapatan dengan prioritas strategi lisensi atau joint. Strategi lisensi atau joint dapat dipahami karena selain entry barriernya rendah dari segi kebutuhan modal, dan teknologi, ukuran pasar kecil (Rp < 500 juta/tahun) juga pertimbangan ketersediaan bahan baku.
Secara umum, klaster Diversifikasi Pangan lebih sesuai untuk program-program kebijakan ketahanan pangan dan pengembangan usaha mikro-kecil. Paket-paket teknologi dan konsultansi pengembangan untuk wirausaha lebih diutamakan. Klaster Pemberian Nilai Tambah dititik beratkan pada pengubahan bentuk sehingga menambah umur simpan atau manfaat. Dibutuhkan investor kelas kecil atau menengah dalam pengembangannya. Klaster Pemanfaatan Sumberdaya lokal lebih mengutamakan ketersediaan bahan baku dan kerjasama dengan pengusaha lokal serta pemerintah daerah.
4.5 Analisis Prioritas Pengembangan Invensi
Usaha mengkomersialisasikan produk inovasi membutuhkan strategi yang tepat. Menurut pendapat praktisi ada beberapa pertimbangan dalam mengembangkan produk baru antara lain faktor pasar (tingkatan segmentasi, produk dikenal umum, promosi), biaya invenstasi, dan kontinuitas (ketersediaan bahan baku dan tidak musiman). Saluran distribusi ekslusif mensyaratkan kesesuaian dengan positioningnya. Misalnya Serambi Botani mengutamakan kesesuaian dengan konsep healthy life style, keunikan produk, dan desain kemasan dari distributor.
Hasil penilaian praktisi bisnis dengan skala 1-5 ( 5= sangat potensial, 4=potensial, 3=potensial, 2= kurang potensial, 1= tidak potensial) terhadap 32 produk yang diteliti cukup beragam (Tabel 15). Pendapat praktisi dari saluran distribusi ekslusif (praktisi 2) cenderung berbeda dengan praktisi dari pasar modern (praktisi 2) dan pasar tradisional (praktisi 3).
Kompetisi BIC tahun 2008, 2009, 2010 dinilai oleh para juri dari kalangan pebisnis nasional dari berbabagai bidang. Kriteria seleksi meliputi inovasi (keaslian idenya), kompetitor (kesulitan ditiru), konsumen (daya tarik
inovasi dan nilai tambah), profesional (potensi pengembangan dan potensi ekspansi pasar), dan investor (persepsi resiko bisnis dan resiko operasional). Kemudian dilakukan penilaian prospek inovasi yang meliputi tiga kategori yaitu kesiapan inovasi (telah dikomersialkan (3), siap dikomersialkan (2), prototype sudah ada(1)), kerjasama bisnis (terbuka (3), luas (2), dan terbatas(1)), peringkat inovasi (paling prospektif (3), sangat prospektif (2), dan prospektif(1)). Diantara 32 invensi makanan-minuman yang diteliti terdapat 10 produk yang terseleksi (Tabel 15).
Usaha-usaha penilaian potensi sudah dilakukan antara lain oleh tim dari IPB. Laporan Dit.RKS tahun 2009 (Dit. RKS 2010a) menunjukkan ada 32 invensi yang dikaji ekonomi patennya, 18 invensi dinilai mempunyai potensi ekonomi tinggi dan 4 diusulkan untuk studi kelayakan bisnisnya. Diantara 32 invensi makanan-minuman yang diteliti terdapat beberapa invensi yang sedang atau sudah dipatenkan.
Perbedaan sudut pandang memberikan penilaian yang berbeda. Para praktisi umumnya menilai berdasarkan intuisi seperti pengalaman dalam mengembangkan produk baru, kondisi pasar, dan produk yang sejenis. Penilaian BIC oleh para pengusaha nasional dari berbagai bidang lebih menitikbertkan keunikan dan prospek jangka panjang. Penilaian Dit.RKS yang dilakukan oleh akademisi yang memiliki jiwa bisnis lebih dititikberatkan pada potensi ekonomi paten.
Prioritas komersialisasi invensi dalam jangka pendek sebaiknya lebih menitikberatkan pada potensi daya tarik pasar. Oleh karena itu pendapat praktisi bobotnya dianggap lebih tinggi.
Asumsi bobot praktisi sama dengan penilaian rata-rata minimum 4 maka prioritas klaster diversifikasi pangan adalah tropical fruit dan puding rumput laut. Sedangkan klaster penilaian tambah adalah Mikrokapsul dan ekstraksi propolis, stater yogurt, dan wortel lembaran. Prioritas klaster pemanfaatan sumber daya lokal adalah saus tiram kaya omega 3 dan mikroenkapsulat sawit merah.
Tabel 15 Perbandingan Penilaian praktisi dengan Penilaian BIC dan Dit.RKS IPB
No Klaster Diversifikasi pangan
Penilaian Praktisi Penilaian BIC Penilaian Dit.RKS
P1 P2 P3 Total rata-rata Kesiapan inovasi Kerjasama bisnis Peringkat inovasi Total Kajian Ekonomi Paten Potensi ekonomi tinggi Diusulkan Studi kelayakan 1 Tropical fruit 3 5 4 12 4.0
2 Puding rumput laut 5 4 3 12 4.0
3 Soy fit 3 5 3 11 3.7
4 Sirup honey vinegar 4 3 4 11 3.7
5 Aneka olahan susu sapi 4 5 2 11 3.7
6 Suplemen beras 5 3 2 10 3.3 3 3 3 9
7 Mie jagung 3 3 4 10 3.3 x x
8 Coco fit 4 4 2 10 3.3
9 Minuman sari kacang
hijau 3 4 3 10 3.3
10 Es krim susu kedelai 3 5 2 10 3.3
11 Pengawet kitosan 3 4 3 10 3.3 3 3 3 x x
12 Ekstraksi vanili 3 4 3 10 3.3 1 3 1 x
13 Olahan jeruk medan 3 5 2 10 3.3
14 Black forest rumput laut 3 3 3 9 3.0
15 Sweet potato 3 4 2 9 3.0 16 Manado latte 3 4 2 9 3.0 17 Yogo fit 3 3 2 8 2.7 Ket: P1 (Praktisi 1) dari Serambi botani P2 (Praktisi2) dari Giant (PT Hero) Taman Yasmin P3 (praktisi3) dari Wirausahawan
Tabel 15 Perbandingan Penilaian praktisi dengan Penilaian BIC dan Dit.RKS IPB (lanjutan)
No Klaster Pemberian Nilai Tambah
Penilaian Praktisi Penilaian BIC Penilaian Dit.RKS
P1 P2 P3 Total rata-rata Kesiapan inovasi Kerjasama bisnis Peringkat inovasi Total Kajian Ekonomi Paten Potensi ekonomi tinggi Diusulkan Studi kelayakan 1 Mikrokapsul propolis 5 4 4 13 4.3 2 Ekstraksi propolis 4 4 4 12 4.0 1 3 1 5 x x 3 Starter yoghurt 3 5 4 12 4.0 1 3 1 5 4 Wortel lembaran 5 4 3 12 4.0 2 3 2 7 5 Bubuk cincau 5 4 2 11 3.7 1 1 1 3 No Klaster Pemanfaatan Sumberdaya Lokal
Penilaian Praktisi Penilaian BIC Penilaian Dit.RKS
P1 P2 P3 Total rata-rata Kesiapan inovasi Kerjasama bisnis Peringkat inovasi Total Kajian Ekonomi Paten Potensi ekonomi tinggi Diusulkan Studi kelayakan
1 Saus Tiram kaya Omega 3 5 4 4 13 4.3
2 Mikroenkapsulat sawit
merah 5 4 3 12 4.0 1 3 2 6 x x
3 Fish snack 3 4 4 11 3.7
4 Makanan cepat saji dari
talas 5 4 2 11 3.7
5 Ikan asap duri lunak 3 4 3 10 3.3
6 Sari buah pala instan 3 4 3 10 3.3
7 Minuman antanan 4 3 3 10 3.3 1 3 3 7
8 Nugget kijing 4 3 2 9 3.0
9 Sari buah murbei 3 4 2 9 3.0 1 1 1 3
10 Minuman saga telik 3 3 2 8 2.7
Bila penilaian praktisi diutamakan (minimal nilai rata-rata 4) didukung oleh penilaian BIC atau RKS, maka prioritas 7 produk untuk komersialisasi dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Mikrokapsul dan Ekstraksi Propolis (praktisi 2, praktisi 3, Dit.RKS, BIC)
Propolis adalah cairan yang keluar dari lebah pada sarang lebah. Selama ini peternak lebah jarang memberdayakan sarang lebah untuk diolah. Padahal propolis pada sarang lebah bisa diekstraksi menjadi produk farmasi, personal care dan pangan fungsional. Propolis yang beredar di Indonesia umumnya diimpor padahal proses ekstraksi sudah dapat dilakukan didalam negeri. Komersialisasi ini lebih pada kerjasama pemanfaatan produk turunan propolis. Praktisi melihat peluang pasar pada jalur distribusi ekslusif dan jalur distribusi pasar tradisional.
2. Mikroenkapsulat Sawit Merah (praktisi 2, Dit.RKS, BIC)
Sawit merah memiliki kandungan provitamin A dan vitamin E yang cukup tinggi. Bentuk mikroenkapsulat merupakan produksi emulsi berupa tepung/ bubuk sehingga tahan lama. Dalam bentuk bubuk dapat diaplikasikan sebagai bahan suplemen. Pengembangan mikroenkapsulat sawit merah juga dapat disinergikan dengan program pemerintah dalam mengurangi defisiensi vitamin A. Program ini dapat dikerjasamakan dengan PTP Nusantara yang memiliki sawit seperti PTP Nusantara IV dan PTP Nusantara XIII. Praktisi melihat peluang melalui saluran distribusi ekslusif. 3. Bubuk Stater Yogurt (praktisi 1, praktisi 3, BIC)
Pembuatan kultur stater yogurt dalam bentuk bubuk dapat menumbuhkan industri yogurt skala mikro-kecil di daerah pedesaan. Pembubukan kultur stater yogurt dapat mempermudah penanganan, transportasi dan bertahan lebih lama. Produk yogurt berbahan susu kambing ini di perkaya dengan probiotik dan prebiotik (sinbiotik) memiliki khasiat terapeutik untuk penyakit TBC, Asma, anemia, hepatitis, kram otot dan tukak lambung. Pengembangan produk ini lebih diutamakan pada pembelajaran pembuatan yogurt pada skala mikro-kecil. Praktisi melihat peluang pada saluran distribusi pada pasar modern dan pasar tradisional.
4. Lembaran Wortel (praktisi 2, BIC)
Wortel yang telah diolah berbentuk lembaran dapat disimpan lebih lama, praktis dan dapat digunakan sewaktu-waktu. Invensi ini dapat digunakan sebagai pembungkus nasi, siomay dan lain-lain. Pengembangan kerjasama pasar lebih sesuai dengan hotel, restoran, dan katering. Praktisi melihat peluang pada saluran distribusi ekslusif
5. Tropical Fruit
Ketersediaan buah-buah tropis pada saat panen berlimpah. Akibatnya harga jatuh dan terkadang tidak termanfaatkan. Lebih baik dimanfaatkan untuk cemilan dengan cara dikeringkan.
6. Puding Rumput Laut
Puding rumput laut instan ini memiliki keungulan tidak perlu direbus tetapi cukup dicampurkan dengan air panas sehingga lebih praktis. Pengemasan dalam bentuk sachet memudahkan pendistribusian dan lebih tahan lama.
7. Saus Tiram Kaya Omega 3
Saus tiram yang terbuat dari kecap ikan dan kecap kerang memberikan gizi yang lebih baik karena kaya akan protein dan omega 3. Pengemasan dapat disajikan dalam berbagai bentuk seperti botol dan sachet.
4.6 Implikasi Manajerial
Pengembangan Spin-off melalui model entrepreneurial relatif (Allen dan Norling, 1991). Pengembangan Spin-off dengan model tradisional juga relatif kecil karena perusahaan kurang berminat memanfaatkan hasil penelitian perguruan tinggi. Penelitian yang dilakukan oleh Hu dan Mathews (2009) di Taiwan menunjukkan bahwa perusahaan besar cenderung memanfaatkan
intangible asset, sedangkan perusahaan menengah dan kecil cenderung
memanfaatkan untuk kepentingan pemasaran dibanding memanfaatkan hasil penelitian perguruan tinggi.
Statistik menunjukkan komersialisasi lisensi sangat kecil sehingga disarankan untuk mengadopsi juga strategi lain. Joint atau kemitraan dapat dibangun apabila bersifat komplementer. Didalam memperkuat posisi tawar dan memperbesar peluang komersialisasi, perguruan tinggi diharapkan dapat
melakukan spin-off secara institusional. Saran yang dianjurkan dalam melakukan spin-off adalah berkerjasama dengan yayasan penelitian not for
profit (Gregory dan Sheahen, 1991).
Terdapat beberapa implikasi manajerial yang dapat dikembangkan antara lain
1. Sinergi program kelembagaan yang terkait invensi (jangka pendek) Visi dan kelembagaan IPB relatif mendukung komersialisasi tetapi membutuhkan sinergisitas kelembagaan IPB. Saat ini lembaga yang berkaitan dengan invensi seperti Direktorat Riset Kajian Strategis. Direktorat Bisnis dan Kemitraan, F Technopark. pusat studi biofarmaka dan lembaga yang berkaitan dengan pengembangan wirausaha seperti Pusat Penelitian dan Pengembangan Kewirausahaan (P3K), belum sinergis. Hendaknya komersialisasi invensi dikoordinir oleh Direktorat Bisnis dan Kemitraan IPB dengan melihat potensi invensi.
2. Mendorong terbentuknya kelompok lintas bidang/sektor (peer-group) (jangka pendek/menengah)
Sudut pandang yang berbeda antara stakeholder (inventor, pengambil kebijakan, pakar, pebisnis, dan investor) terkadang menghasilkan prioritas yang berbeda karena masing-masing memiliki akses terhadap sumber daya yang berbeda. Penilaian BIC yang dilakukan oleh pebisnis nasional menghasilkan prioritas yang berbeda dengan praktisi lokal. Pengembangan produk invensi memungkinkan memiliki kelas yang beragam sehingga dibutuhkan kelompok penilai dan pengembang komersialisasi lintas sektor yang dapat melibatkan orang luar institusi..
3. Pengembangan University Spin-off (jangka menengah)
Tingkat komersialisasi yang rendah dan kurangnya minat pebisnis dapat dijadikan alasan untuk mengembangkan university spin-off. Isu yang dibutuhkan tidak sekedar inovasi tetapi mendorong inovasi ke pasar. Meningkatnya ketertarikan komersialisasi akan mendorong universitas menciptakan mekanisme optimasi pasar potensial penelitian mereka. Salah satu jalannya adalah dengan mengusahakan lembaga spin-off untuk
memperbesar peluang komersialisasi. Selain menggunakan pendekatan entrepreneurial dan tradisional, IPB diharapkan mengembangk pendekatan institusional yang lebih progressif.
Menurut (McQueen dan Wallmark, 1991) manfaat spin-off bagi universitas adalah (1) menciptakan lingkungan yang menyenangkan ketika hasil praktik yang baru dan penting diujicobakan. Lingkungan ini dapat menarik minat mahasiswa dan staf, (2) berpengaruh positif terhadap penelitian dasar dan terapan, (3) berpengaruh dalam pendidikan terutama memperkenalkan aktivitas perusahaan secara realistis, (4) menyediakan peluang untuk mahasiswa menyelesaikan tugas akhir atau berpartisipasi dalam proyek pendidikan, (5) memperkuat posisi universitas dalam berinteraksi dengan pihak luar.
Beberapa kerugian spin-off bagi universitas adalah (1) spin-off dipersepsikan sebagai ancaman kebebasan intelektual, (2) aktivitas spin-off yang berkembang menimbulkan isu-isu baru yang tidak diharapkan, (3) nilai-nilai dari universitas mungkin akan berubah.
Manfaat bagi perusahaan spin-off adalah (1) lokasi dalam kampus merupakan“ soft start” (part time, peralatan bisa disewa), (2) lokasi dalam kampus merupakan posisi rekruitmen yang disukai sebagai faktor sukses
start up,(3) sebagai second product memiliki back up dari grup penelitian
yang lebih besar, (4) interaksi dengan rekan mendorong nilai produk yang lebih besar, (5) reputasi universitas menolong perusahaan disaat kredibilitas dan sumber finansial yang masih terbatas, (6) dukungan formal univesitas sangat membantu kesuksesan.
Pengembangan university spin-off dapat dilakukan melalui usaha kecil dengan alasan (1) secara statistik usaha kecil dan menengah telah membuka peluang pekerjaan, (2) usaha kecil ini dapat mengartikulasikan kembali hubungan universitas dengan ekonomi nasional antara lain melalui kesempatan dan tantangan menjaga kualitas oleh fakultas, menyediakan praktik pengalaman kerja bagi fakultas dan mahasiswa, menyediakan kesempatan pelatihan bagi para pekerja perusahaan, (3) di beberapa negara seperti di Amerika, usaha kecil baru lebih sering dapat
mengkonversi penelitian ke dalam produk atau jasa dibanding perusahaan besar yang sudah mapan dan dapat menghindari resiko internal perusahaan. Persaingan dari kompetitor bukan dari teknologi tetapi kecepatan dalam menggerakan temuan laboratorium ke produk dan melanjutkan kompetisi ke pasar, (4) Perusahaan besar akan mencari partner strategis dari perusahaan yang sedang tumbuh. Usaha baru dapat menargetkan pasar awal yang kecil dan mengambil resiko dengan produk baru yang kreatif. Perusahaan besar dapat menawarkan pemasaran yang massif, sumber-sumber finansial dan produksi skala besar.
Strategi partnership usaha kecil dapat bersikap komplementer. (Cantlon dan Koenig, 1991) dengan cara (1) mempromosikan dan memfasilitasi inovasi dan entrepreneurship dalam usaha kecil dan menengah, (2) mengorganisasikan pengetahuan spesial dan pakar dalam program asistensi yang disesuaikan untuk mendukung usaha tersebut.
Wirausaha pada umumnya awalnya adalah usaha kecil dan mikro (UKM). Pengembangan UKM di Indonesia akan lebih efektif menggunakan sistem klaster atau sentra (Taufiq, 2004). Melalui sistem klaster, akses UKM terhadap sumberdaya fisik dan sumberdaya maya meningkat, kapasitas produksi, akses pasar dan efisiensi usaha juga meningkat sebagai dampak usaha yang saling bersinergi. Sistem klaster diperlukan untuk meningkatkan daya saing menghadapi usaha-usaha besar.
Sentra dapat diartikan sebagai pusat aktivitas kegiatan usaha pada lokasi atau kawasan tertentu dimana terdapat pelaku usaha yang menggunakan bahan baku atau sarana yang sama, menghasilkan produk yang sama atau sejenis serta memiliki prospek untuk dikembangkan menjadi klaster. Sementara klaster dapat diartikan sebagai pusat kegiatan pelaku usaha pada sentra yang sudah berkembang, yang ditandai oleh tumbuhnya pengusaha-pengusaha yang lebih maju, berkembang spesialisasi proses produksi pada perusahaan-perusahaan dan kegiatan ekonominya saling terkait dan saling mendukung (Taufiq, 2004).
4. Mendukung konsep technopolis (jangka panjang)
Lingkungan yang mendukung inovasi sangat penting. Konsep Technopolis menjadi alternatif penting seperti yang dilakukan di USA (Silicon Valley, Austin, Phoenix), Malaysia (Malaysia Multimedia Super Corridor), di Italia Selatan (TCNO (Tecnopolis Novus Ortus) (Brett et all 1991).
Technopolis adalah kota berbasis teknologi atau komunitas yang mendukung technology driven. Contoh technopolis yang sudah maju
(mature) adalah Silicon Valley (California) di dukung oleh Stanford
University, technopolis yang sedang berkembang (developing) adalah Austin (Texas) didukung oleh University of Texas, dan technopolis yang baru (emerging) adalah Phoenix (Arizona) didukung oleh Arizona State University. Italia mengembangkan Tecnopolis Novus Ortus (TCNO) di luar kota yang didukung oleh Universty of Bari (Brett et all.1991). Di dalam konsep technopolis, universitas menjadi pendukung utama.
IPB diharapkan dapat mendukung konsep technopolis yang disesuaikan kompetensinya berbasis pertanian misalnya konsep park
science, technopark, atau agroindustrial park. Diharapkan ada sinergistas
antara akademisi, pelaku usaha, pemerintah dan komunitas dalam mengembangkan pertanian yang sukses, maju dan mandiri.
