1
KEPEMIMPINAN DALAM TIM DAN KELOMPOK KEPUTUSAN
SIFAT DARI TIM-TIM
Mereka dapat melakukan jenis pekerjaan yang sama, tetapi mereka tidak saling tergantung dan hanya membutuhkan sedikit kerja sama. Jenis unit pekerjaan ini terkadang disebut “kelompok coacting” karena rendahnya derajat interdependensi peran antara para anggotanya. Kata tim biasanya mengacu pada sebuah kelompok tugas yang kecil di mana para anggotanya memiliki tujuan yang sama, peran yang saling tergantung dan keterampilan yang saling melengkapi. Untuk memperjelas perbedaan antara sebuah kelompok coacting dan tim yang berinteraksi ada sebuah contoh dari olahraga. Bola basket dan sepak bola memiliki tim-tim yang berinteraksi, sedangkan dalam boling atau gulat “tim-tim” biasanya merupakan kelompok
coacting.
Jenis - Jenis Tim yang Berbeda
Karakteristik lain yang membedakan meliputi keberadaan posisi pemimpin formal, proses yang digunakan untuk memilih pemimpin, durasi biasa dari keberadaan tim, stabilitas keanggotaan tim seiring waktu, dan keberagaman fungsional dari para anggotanya. Tabel dibawah membandingkan lima jenis tim berbeda dalam hal karakteristik
Karakteristik Tim Operasi Fungsional Tim Lintas Fungsional Tim Mengelola Sendiri Tim Mendefinisikan Sendiri Tim Eksekutif Puncak Otonomi untuk menetukan misi dan tujuan Rendah Rendah hingga sedang
Rendah Tinggi Tinggi
Otonomi untuk
Rendah hingga
2 menentukan prosedur kerja sedang Otoritas pemimpin internal
Tinggi Tinggi Rendah Rendah Tinggi
Durasi keberadaan tim Tinggi Rendah hingga sedang
Tinggi Variabel Tinggi
Stabilitas keanggotaan
Tinggi Rendah hingga sedang
Tinggi Variabel Tinggi
Keragaman para anggota dalam latar belakang fungsional
Rendah tinggi Rendah variabel tinggi
TIM-TIM FUNGSIONAL
Dalam sebuah tim operasi fungsional, para anggota mungkin memiliki pekerjaan yang agak khusus tetapi masih bagian dari fungsi dasar yang sama. Biasanya tim-tim itu terus beroperasi dengan jangka waktu yang lama, dan keanggotaannya mungkin menjadi relatif stabil. Biasanya terdapat pemimpin yang ditunjuk yang memiliki kewenangan yang cukup besar untuk operasi internal dan mengelola hubungan eksternal dengan bagian lain dari organisasi itu.
Kepemimpinan dalam Tim-Tim Fungsional
Dalam sebuah tim kerja fungsional, tanggung jawab kepemimpinan biasanya dikonsentrasikan pada seorang pemimpin formal walaupun anggota kelompok lainnya dapat membantu dalam melakukan beberapa fungsi kepemimpinan khusus.
3 Penjajaran dan Komitmen Tugas. Kinerja kelompok akan lebih tinggi saat para
anggotanya amat termotivasi untuk mencapai sasaran bersama. Komitmen tugas lebih tinggi saat tim menganggap sasaran itu penting dan para anggota memiliki keyakinan atas kemampuan dari tim untuk mencapainya (“kemajuan kolektif”). Perilaku kepemimpinan yang amat relevan untuk meningkatkan komitmen ini meliputi menyampaikan isi yang menarik mengenai apa yang dapat dicapai oleh tim, yang menghubungkan sasaran tugas dengan nilai dan idealisme anggota, membangun keyakinan anggota dalam kemampuan tim untuk mencapai sasaran ini, dan merayakan kemajuan yang dilakukan dalam pencapaian sasaran itu.
Keterampilan Anggota dan Kejelasan Peran. Keterampilan dan kejelasan peran
amatlah penting saat tim melakukan tugas yang amat rumit yang meminta para anggotanya menyesuaikan diri dan mengoordinasikan perilaku mereka secara rutin saat kondisnya berubah. Perilaku kepemimpinan yang amat relevan untuk meningkatkan keterampilan anggota meliputi keterampilan menilai untuk mengenali kebutuhan pelatihan, mengatur para anggota agar menerima instruksi yang diperlukan, memberikan pelatihan kepada anggota yang membutuhkannya, meminta anggota yang berpengalaman untuk melatih anggota yang kurang berpengalaman, dan memilih anggota baru yang memiliki keterampilan relevan.
Strategi Kinerja. Strategi kinerja yang digunakan oleh sebuah kelompok juga
menetukan bagaimana pekerjaan itu dilakukan secara efisien. Hackman dan Morris (1975) menemukan bahwa sebuah tim biasanya melakukan tugas baru dengan lebih baik jika mereka mengambil waktu untuk merencanakan strategi yang jelas sebelum memulai mengerjakan tugas itu. Perilaku kepemimpinan yang relevan untuk mempengaruhi organisasi pekerjaan dan strategi kinerja meliputi perencanaan bagaimana menggunakan personalia dan sumber daya secara efisien, merencanakan strategi kinerja secara efektif, yang melibatkan para anggota yang memiliki keahlian yang relevan dalam merencanakan operasi bagi tim, menerapkan praktik pembelajaran tim, dan mengumpulkan informasi mengenai strategi kinerja yang efektif yang digunakan oleh tim lainnya.
Saling Percaya dan Kerja Sama. Kerja sama amatlah penting saat kelompok memiliki
tugas yang meminta para anggota untuk berbagi informasi, peralatan, dan sumber daya lainnya, saling membantu, dan bekerja bersama secara berdekatan untuk periode waktu yang lama di
4
bawah kondisi yang menekan. Perilaku kepemimpinan untuk membangun kepercayaan dan identifikasi dengan tim (disebut “pembentukan tim).
Sumber daya dan Dukungan Politis. Kinerja kelompok juga bergantung pada
mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan untuk pekerjaan itu. Sumber daya yang relevan bisa meliputi dana anggaran, perangkat dan peralatan, persediaan dan materi, dan fasilitas yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan. Perilaku kepemimpinan yang relevan untuk mendapatkan sumber daya yang diperlukan dari orang luar meliputi merencanakan sumber daya yang dibutuhkan untuk proyek atau aktivitas khusus; menyiapkan anggaran dan membuat taklimat bagi para atasan untuk menguatkan permintaan; melakukan lobby dengan para atasan untuk memberikan sumber daya tambahan; mempengaruhi para atasan untuk mengizinkan penggunaan peralatan, persediaan atau bahan-bahan yang tidak biasa; mempromosikan dan menjaga reputasi tim terhadap atasan; membuat hubungan kerja sama dengan orang luar yang merupakan sumber daya yang potensial dari sumber daya dan bantuan yang dibutuhkan; dan menegosiasikan kesepakatan yang menguntungkan dengan para pemasok dan penyedia.
Koordinasi Eksternal dan Adaptasi. Kinerja sebuah kelompok juga bergantung pada
hubungan eksternal. Perilaku kepemimpinan yang relevan untuk memudahkan koordinasi eksternal dan adaptasi meliputi berkonsultasi dengan klien dan para pengguna mengenai rencana dan keputusan yang mempengaruhi mereka, bertemu dengan klien atau pengguna untuk lebih mempelajari kebutuhan mereka, mendapatkan umpan balik dari klien dan para pengguna mengenai hal-hal yang dapat dilakukan tim itu untuk meningkatkan pelayanan pelanggan, mempromosikan citra yang menguntungkan dari tim di antara orang luar, dan menengahi konflik antara para anggota tim dengan orang luar.
TIM-TIM LINTAS FUNGSIONAL
Tim-tim lintas fungsi makin banyak digunakan dalam organisasi untuk meningkatkan koordinasi dari aktivitas yang saling tergantung di antara subunit khusus (Ford & Randolf,1992). Tim itu biasanya meliputi para perwakilan dari masing-masing subunit fungsional yang terlibat dalam sebuah aktivitas atau proyek, dan dapat meliputi perwakilan dari luar organisasi seperti para pemasok, klien, dan rekanan joint-venture. Tim itu diberi tanggung jawab untuk
5
merencanakan dan melakukan sebuah aktivitas rumit yang membutuhkan koordinasi, kerja sama, dan pemecahan masalah bersama yang cukup besar di antara pihak yang terkait.
Potensi Manfaat
Tim-tim itu mengizinkan penggunaan personalia dan sumber daya yang fleksibel dan efisien untuk memecahkan masalah saat ditemukan. Saat orang yang tepat dipilih untuk tim, akan mungkin memiliki lebih banyak keahlian daripada seorang manajer untuk membuat rancangan penting dan mengoperasikaan keputusan. Keragaman latar belakang anggota memupuk kreativitas dalam pembuatan ide-ide dan solusi masalah. Bekerja pada tim lintas fungsional membantu para anggota belajar memandang sebuah masalah atau tantangan dari perspektif berbeda, bukan hanya dari sudut pandang fungsional yang sempit. Para anggota dapat mempelajari keterampilan baru yang akan dijalankan ke pekerjaan fungsional mereka dan tim mereka masing-masing.
Tantangan Kepemimpinan
Pertemuan itu memakan waktu dan bisa amat sulit untuk mendapatkan partisipasi yang cukup dari para anggota yang juga memiliki tanggung jawab dalam sebuah departemen fungsional dan mungkin berada pada lebih dari satu tim (Denison, Hart&Kahn,1996). Keragaaman fungsional dari para anggotanya meningkatkan penghalangan komunikasi. Setiap fungsi biasanya memiliki jargonnya sendiri dan cara pemikiran sendiri mengenai banyak hal. Subunit fungsional yang diwakili para anggota tim sering memiliki sasaran yang berbeda, orientasi waktu, dan prioritas yang berbeda. Perbedaan ini cenderung menciptakan konflik.
Keputusan dapat menjadi sulit dan memakan waktu jika para anggota harus mendapatkan persetujuan dari para atasan fungsional mereka sebelum menyepakati perubahan besar. Tim itu biasanya memiliki tenggat waktu yang ketat untuk menyelesaikan pekerjaannya, yang memberikan tekanan tambahan pada pemimpinnya untuk menyelesaikan perselisihan dan memelihara kemajuan yang stabil.
Keterampilan dan Perilaku Kepemimpinan
6
1. Keahlian teknis. Pemimpin harus memiliki kemampuan untuk menyampaikan masalah
teknis dengan para anggota tim yang memiliki latar belakang fungsional beragam.
2. Keterampilan administratif. Pemimpin harus memiliki kemampuan untuk
merencanakan dan mengorganisasikan aktivitas proyek, memilih anggota tim yang memenuhi syarat, dan menangani tanggung jawab anggaran dan keuangan.
3. Keterampilan antarpribadi. Pemimpin harus mampu memahami kebutuhan dan
nilai-nilai dari para angggota tim untuk mempengaruhi mereka, menyelesaikan konflik, dan membangun sifat kohesif.
4. Keterampilan kognitif. Pemimpin harus mampu memahami hubungan internal dan
eksternal tim yang rumit dan bagaimana fungsi-fungsi berbeda itu relevan dengan keberhasilan proyek tersebut.
5. Keterampilan politis. Pemimpin harus mampu mengembangkan koalisi dan
mendapatkan sumber daya, bantuan, dan persetujuan dari manajemen puncak dan pihak relevan lainnya.
Dari wawancara dan pengamatan atas beberapa tim, Barry (1991) mengidentifikasikan empat peran kepemimpinan yang terlihat penting bagi para tim yang memecahkan masalah, mengelola proyek, atau mengembangkan kebijakan. Peran itu meliputi pembuatan visi, pengorganisasian, pengintegrasian sosial, dan perluasan eksternal.
TIM KERJA YANG MENGELOLA SENDIRI
Dalam tim-tim yang mengelola sendiri atau kelompok kerja semiotonomi, sebagaian besar tanggung jawab dann kewenangan yang biasanya diberikan dalam posisi seorang manajer, dialihkan kepada para anggota kelompok. Sebagian besar tim-tim kerja yang mengelola sendiri memiliki aktivitas yang amat saling tergantung dan mereka bertanggung jawab untuk menghasilkan sebuah produk atau jasa tertentu. Para anggota sering kali bergiliran melakukan berbagai tugas yang merupakan tanggung jawab tim itu, yang meningkatkan fleksibelitas tim, membuat pekerjaan lebih menarik, dan memberikan kesempatan untuk mepelajari keterampilan baru.
Organisasi induk biasanya menentukan misi, cakupan operasi, dan anggaran untuk tim-tim yang mengelola sendiri. Setiap tim-tim biasanya diberikan kewenangan dan tanggung jawab
7
untuk mengoperasikan keputusan, seperti menetapkan sasaran kinerja dan standar kualitas, memberikan pekerjaan, menentukan jadwal pekerjaan, menentukan prosedur kerja, melakukan pembelian persediaan dan bahan-bahan yang diperlukan, menghadapi pelanggan dan pemasok, mengevaluasi kinerja anggota tim, dan menangani masalah kinerja dari masing-masing anggota.
Manfaat Potensial
Tim-tim kerja yang mengelola sendiri menawarkan sejumlah manfaat potensial, termasuk komitmen yang lebih kuat dari para anggota tim terhadap pekerjaan, meningkatkan kualitas, meningkatkan efisiensi, kepuasan kerja yang lebih besar, dan pergantian karyawan dan absen yang lebih sedikit di antara para karyawan. Memberikan pelatihan silang kepada para anggota tim untuk melakukan pekerjaan berbeda akan meningkatkan fleksibilitas tim tersebut dalam berhadapan dengan kekurangan personalia yang diakibatkan oleh sakit atau pergantian karyawan. Pengetahuan mereka yang luas mengenai proses kerja membantu para anggota tim untuk menyelesaikan masalah dan menyarankan perbaikan. Perubahan menjadi kelompok yang mengelola sendiri biasanya mengurangi jumlah manajer dan staf spesialis dalam sebuah organisasi yang merendahkan biaya.
Peran Kepemimpinan Internal
Peran kepemimpinan internal melibatkan tanggung jawab manjemen yang diberikan kepada tim dan bersama-sama oleh para anggota kelompok. Hal biasa bagi tim yang mengelola sendiri untuk memiliki pemimpin tim internal yang mengoordinasikan aktivitas tim. Terkadang pemimpin tim ditunjuk oleh organisasi, tetapi lebih umum bagi pemimpin tim untuk dipilih oleh anggota tim
Peran Kepemimpinan Eksternal
Peran kepemimpinan eksternal melibatkan tanggung jawab manajerial yang tidak didelegasikan kepada tim. Peran utama dari pemimpin eksternal berfungsi sebagai seorang pelatih, fasilitator, dan konsultan bagi tim, tidak secara langsung mengawasi pekerjaannya. Peran kepemimpinan eksternal ini dapat dilakukan oleh sebagian dari penyelia lini pertama yang sebelumnya, dengan fasilitator khusus, atau oleh para manajer menengah. Pemimpin eksternal juga membantu para anggota tim mendapatkan keterampilan antarpribadi yang diperlukan untuk
8
berfungsi secara efektif sebagai sebuah tim (Manz& Sims, 1989). Sebuah fungsi penting dari pemimpin eksternal adalah membangun percaya diri dari para anggota tim. Pemimpin eksternal juga berfungsi sebagai juara dan penasihat dalam membantu kelompok itu mendapatkan sumber daya dan dukungan politis yang diperlukan dari manajemen puncak dan subunit organisasi yang lainnya.
Memfasilitasi Kondisi Untuk Tim-Tim Yang Mengelola Sendiri
Kondisi yang memfasilitasi untuk tim-tim yang mengelola sendiri dijelaskan sebagai berikut:
1. Sasaran yang didefinisikan dengan jelas. Organisasi harus memberikan sasaran priorias yang jelas untuk memandu sasaran tugas, memudahkan upaya terkoordinasi lintas tim, dan memberikan dasar untuk mengevaluasi kemajuan dan menyesuaikan strategi kinerja.
2. Tugas yang rumit dan berarti. Tugas yang rumit dan menantang yang membutuhkan beragam keterampilan dan pengetahuan dan memberikan umpan balik yang akurat dan tepat waktu mengenai kemajuan dan hasil pekerjaan itu.
3. Keanggotaan yang stabil dan berukuran kecil. Stabilitas keanggotaan membantu perkembangan identifikasi tim, sifat kohesif, dan mempelajari bagaimana mengelola aktivitas tugas mereka sendiri.
4. Kewenangan dan keleluasaan yang cukup besar. Tim harus memiliki otoritas yang cukup untuk menjalankan tanggung jawab tugasnya dan keleluasaan untuk mengelola dirinya sendiri dalam cara yang tepat untuk melakukan pekerjaan tanpa campur tangan dari manajemen puncak atau serikat pekerja.
5. Akses terhadap informasi. Keberhasilan dari tim yang mengelola sendiri amat bergantung pada akses terhadap informasi yang diperlukan untuk mengatur aktivitas tim dan mengawasi kinerjanya.
6. Pengakuan dan penghargaan yang tepat. Sistem penghargaan harus menekankan kinerja tim bukannnya kinerja perorangan, dan harus mendorong para anggota untuk mengembangkan keterampilan yang dibutuhkan oleh kelompok. Para anggota harus diberikan penghargaan dalam cara yang pantas untuk peningkatan mereka dalam produktivitas dan efisiensi.
9
7. Dukungan yang kuat dari manajemen puncak. Dukungan politis dari manajemen puncak amat penting untuk memastikan bahwa anggota lain dari organisasi tersebut mendukung upaya untuk menerapkan tim-tim yang mengelola sendiri bukan merendahkannya. Dukungan ini meliputi pendelegasian kewenangan yang memadai, alokasi sumber daya yang dibutuhkan oleh tim untuk melakukan pekerjaannya secara efektif, dan penciptaan budaya organisatoris yang dapat dibandingkan dengan tim-tim yang mengelola sendiri dan tim-tim yang diberikan kewenangan.
8. Keterampilan antarpribadi yang memadai. Para anggota harus belajar bagaimana mendengarkan dan berkomunikasi secara efektif, menggunakan taktik mempengaruhi yang tepat, menyelesaikan konflik dalam cara yang produktif, dan menggunakan prosedur yang efektif untuk membuat keputusan kelompok. Para anggota juga membutuhkan cukup banyak keterampilan antarpribadi untuk melaksanakan peran kepemimpinan seperti koordinator tim dan fasilitator pertemuan.
TIM-TIM YANG MENDEFINISIKAN SENDIRI
Bentuk dari tim yang memiliki otonomi yang besar disebut “tim yang mendefinisikan sendiri” atau tim yang “merancang sendiri” (Hackman,1987). Jenis tim ini diperlakukan sebagai perusahaan berbeda didalam organisasi induk, dan tim tersebut diizinkan untuk memanfaatkan semaksimal mungkin keputusan yang diperlukan untuk menjalankan sebuah bisnis kecil. Saat tim tersebut memiliki aktivitas yang salin ketergantungan, sumber daya bersama, dan keuangan yang saling terjalin, kerja sama dan koordinasi diperlukan untuk efektivitas organisasitoris.
TIM-TIM VIRTUAL
Dalam tim-tim virtual, para anggota secara geografis terpisah dan mereka jarang bertemu langsung. Kebanyakan komunikasi di antara para anggota bergantung pada komputer dan teknologi komunikasi (misalnya internet, konferensi video, penggunaan kelompok, telepon selular, dan sebagainya). Terdapat beberapa alasan atas meningkatnya penggunaan tim-tim virtual, termasuk cepatnya perkembangan globalisasi, meningkatnya kerja sama antar organisasi (misalnya joint venture, pembuatan rekanan, dan sebagainya), keinginan karyawan memiliki
10
fleksibilitas yang lebih banyak dalam pengaturan tugas, penekanan yang lebih besar pada aktivitas manajemen jasa dan pengetahuan, dan kebutuhan akan lebih banyaknya fleksibilitas dan inovasi dalam perkembangan produk dan pemberian pelayanan yang khusus.
Para pemimpin dalam kebanyakan tim virtual memiliki tantangan yang sama seperti para pemimpin dari tim-tim fungsional. Terdapat kesulitan untuk mendapatkan komitmen dari anggota berbeda yang melakukan banyak hal lainnya dan mungkin memiliki sasaran atau proiritas berbeda. Lebih sulit menggunakan pengaruh atas orang yang hanya dapat diakses oleh media elektronik dan lebih sulit untuk membangun kepercayaan bersama, pemahaman, dan identifikasi di antara para anggota yang jarang bersama-sama.
PROSEDUR UNTUK MEMUDAHKAN PEMBELAJARAN TIM
Dua prosedur yang terlihat berguna untuk memudahkan pembelajaran tim adalah tinjauan setelah aktivitas dan sesi-sesi dialog.
Tinjauan Setelah Aktivitas
Tinjauan setelah aktivitas juga disebut “tinjauan setelah tindakan” atau “postmortem” adalah prosedur untuk menganalisis secara kolektif semua proses dan hasil yang didapatkan dari aktivitas sebuah tim. Sebuah pertemuan tinjauan dapat dilakukan oleh pemimpin tim atau fasilitator dari luar. Peran dari pemimpin atau fasilitator adalah memandu proses tinjauan dan membuatnya tetap berfokus pada pemecahan masalah konstruktif.
Dalam tinjauan setelah aktivitas, keputusan tugas dan proses kerja biasanya mendapatkan perhatian yang jauh lebih banyak daripada hubungan antarpribadi atau masalah kepemimpinan. Umpan balik mengenai kepemimpinan dan proses antarpribadi bisa terjadi saat pemimpin dan anggota tim secara emosional telah matang, fleksibel, dan tidak defensif.
Sesi Dialog
Adalah pertemuan pemecahan masalah dimana para anggota tim menguji asumsi implisit mereka, menekankan pemeriksaan, bukan pemberian nasehat, dan berusaha untuk menyepakati model mental yang tepat.
11 PEDOMAN UNTUK PEMBENTUKAN TIM
Tujuan pembentukan tim adalah untuk meningkatkan sifat koheksikitas saling bekerja sama, dan identifikasi kelompok (Dyer, 1977). Pedoman berikut didasarkan pada penelitian, teori, dan wawasan praktisi dapat diterapkan pada kebanyakan jenis kelompok dan tim kerja.
Menekankan kepentingan dan nilai-nilai umum
Mendapatkan kesepakatan di antara para anggota kelompok mengenai sasaran, strategi untuk mencapainya, dan kebutuhan untuk upaya kerja sama amat meningkatkan kemungkinan identifikasi yang kuat dengan kelompok. Mengidentifikasikan sasaran bersama dan menjelaskan mengapa kerja sama diperlukan untuk mencapainya, mendorong para anggota kelompok untuk berbagi informasi dan ide dan untuk saling membantu.
Menggunakan upacara dan ritual
Upacara dan ritual dapat digunakan untuk meningkatkan identifikasi dengan kelompok dan membuat keanggotaan terlihat menjadi amat khusus. Ritual awal digunakan untuk melantik anggota baru ke dalam sebuah kelompok dan ritual pensiun digunakan uuntuk merayakan kepergian anggota lama. Upacara digunakan untuk merayakan keberhasilan khusus atau menandai hari jadi peristiwa khusus dalam sejarah kelompok itu.
Menggunakan simbol untuk mengembangkan identifikasi kelompok
Simbol dan identitas kelompok seperti nama tim, slogan, logo, lencana, atau emblem dapat diperlihatkan pada bendera, spanduk, pakaian atau perhiasan. Simbol dapat menjadi amat efektif untuk membantu menciptakan identitas terpisah untuk sebuah tim.
Mendorong dan memudahkan interaksi sosial
Satu cara untuk memudahkan interaksi sosial yang menyenangkan adalah dengan melakukan aktivitas sosial secara periodik seperti makan malam, makan siang, dan pesta. Berbagai jenis perjalanan keluar dapat digunakan untuk memudahkan interaksi sosial (misalnya, bersama-sama pergi ke sebuah peristiwa olahraga atau konser, atau perjalanan kamping atau arung jeram).
12 Memberi tahu orang mengenai aktivitas dan keberhasilan kelompok
Amat penting untuk tetap memberitahukan para anggota mengenai hal-hal ini dan menjelaskan bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi terhadap keberhasilan misi itu.
Melakukan sesi analisis proses
Sesi analisis proses melibatkan diskusi terbuka dan terus terang mengenai hubungan antarpribadi dan proses kelompok dalam sebuah upaya untuk meningkatkannya. Suatu pendekatan adalah meminta setiap orang untuk menyarankan cara-cara yang membuat kelompok itu menjadi lebih efektif. Pendekatan serupa adalah meminta setiap anggota menjelaskan apa yang dapat dilakukan anggota lainnya agar membuat peranya dalam kelompok itu menjadi lebih mudah. Biasanya lebih baik bila memiliki seorang fasilitator terlatih untuk melakukan sesi analisis proses bukan hanya pemimpin tim. Seorang fasilitator dari luar akan lebih objektif dan tidak memihak, yang merupakan hal yang amat penting jika pemimpin itu berkontribusi pada kesulitan yang dimiliki kelompok dalam bekerja bersama.
Melakukan sesi penyejajaran
Tujuan dari sebuah sesi penyejajaran adalah untuk meningkatkan pemahaman bersama diantara para anggota tim (Mitchell, 1986). Sebelum sesi itu, setiap anggota diberikan sebuah kuesioner terbuka mengenai nilai-nilai, perhatian, dan sasaran pribadi. Para anggota diminta untuk menyiapkan tanggapan yang akan membantu orang lain untuk memahami dan menghargainya.
Meningkatkan Insentif untuk saling kerja sama
Insentif yang didasarkan pada kinerja individual akan mendorong para anggota tim untuk saling bersaing satu sama lain, sedangkan insentif yang didasarkan pada kinerja kelompok mendorong kerja sama. Satu cara untuk meningkatkan sifat kohesif dan identifikasi tim adalah dengan menekankan insentif formal seperti bonus yang didasarkan pada perbaikan kinerja tim. Cara lain adalah dengan menggunakan penghargaan spontan dan informal untuk menekankan pentingnya pelayanan bagi tim.
13 PEMBUATAN KEPUTUSAN DALAM KELOMPOK
Kualitas dari keputusan kelompok bergantung pada kontribusi informasi dan ide dari para anggota kelompok, kejelasan komunikasi, akurasi dari prediksi dan penilaian, batasan dimana diskusi itu difokuskan pada masalah, dan cara dimana perselisihan diselesaikan.
Penentu dari Proses Kelompok
1. Besaran Kelompok. Kelompok yang besar mungkin memiliki informasi yang lebih banyak dan ragam perspektif yang lebih luas mengenai sebuah masalah, dan terdapat lebih banyak kesempatan untuk melibatkan semua pihak yang akan terpengaruh oleh sebuah keputusan.
2. Diferensial Status. Perbedaan yang besar dalam status anggota dapat menghalangi pertukaran informasi dan evaluasi yang akurat dari ide-ide. Para anggota yang berstatus rendah biasanya segan mengkritik atau tidak setuju dengan anggota yang berstatus tinggi. Ide-ide dan opini dari anggota yang berstatus tinggi memiliki pengaruh yang lebih banyak dan cenderung untuk dievaluasi secara lebih menguntungkan.
3. Kohesivitas. Jumlah rasa saling mengasihi antar anggota dan daya tarik terhadap kelompok adalah penentu penting atas proses kelompok. Sebuah kelompok orang yang kohesif yang memiliki nilai dan sikap yang serupa akan lebih mungkin sepakat atas sebuah keputusan. Para anggota dari kelompok yang kohesif tidak terlalu bersedia mendapatkan risiko penolakan sosial karena mempertanyakan sudut pandang mayoritas atau menyajikan sebuah opini yang berbeda. Kelompok yang amat kohesif terkadang memupuk sebuah fenomena yang disebut “pemikiran kelompok” yang merendahkan pembuatan keputusan yang efektif (Janis, 1972).
4. Keragaman Keanggotaan. Batasan dimana para anggota bervariasi dalam hal kepribadian, atribut demografis (misalnya, umur, jenis kelamin, identitas etnis, pendidikan), dan spesialisasi fungsional memiliki implikasi kepada proses kelompok dan hasilnya. Di sisi positifnya, memiliki anggota yang memiliki perspektif, pengalaman, dan pengetahuan yang berbeda dapat menghasilkan solusi masalah yang lebih kreatif. 5. Kematangan Emosional. Kelompok yang memiliki anggota yang kematangan
14
sendiri yang mengganggu dan perilaku yang agresif. Perilaku anggota yang seperti ini dapat mengurangi kohesivitas kelompok dan rasa saling mempercayai.
6. Lingkungan fisik. Pertemuan diadakan dalam lingkungan fisik yang juga dapat mempengaruhi proses kelompok.
7. Teknologi Komunikasi. Jenis teknologi komunikasi yang tersedia bagi kelompok itu dapat mempengaruhi proses kelompok dan keputusan yang dihasilkan. Teknologi ini dapat mengurangi pemahaman evaluasi, menghalangi sikap yang diperlihatkan, dan dominasi diskusi oleh orang-orang yang asertif atau berstatus tinggi.
FUNGSI KEPEMIMPINAN DALAM PERTEMUAN
Peran kepemimpinan dapat dibagikan hingga batasan tertentu, tetapi para anggota dari kelompok keputusan sering lebih suka bila memiliki seorang pemimpin diskusi yang ditunjuk yang memiliki tanggung jawab utama untuk melakukan pertemuan tersebut. Seorang pemimpin yang efektif memastikan agar kelompok menggunakan sebuah proses keputusan yang sistematis (“pengendalian proses”), tetapi tidak mendominasi diskusi (“pengendalian isi”).
Fungsi Pemeliharaan Tugas dan Kelompok
Perilaku yang berorientasi tugas dalam sebuah pertemuan kelompok memudahkan evaluasi komunikasi sistematis, dan analisis informasi dan ide, dan membantu pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. Juga penting bagi pemimpin untuk memiliki keterampilan yang cukup besar dalam menggunakan setiap jenis perilaku yang berorientasi tugas. Perilaku pemeliharaan kelompok dalam sebuah pertemuan kelompok meningkatkan kohesivitas, memperbaiki hubungan antarpribadi, membantu resolusi konflik, dan memuaskan kebutuhan pribadi dari para anggota akan penerimaan, rasa hormat, dan keterlibatan.
Siapa yang Harus Melaksanakan Fungsi Kepemimpinan
Pandangan tradisional adalah bahwa pemimpin formal harus mengarahkan dan mengendalikan aktivitas kelompok. Menurut pandangan yang “berpusat pada pemimpin” ini, pemimpin kelompok harus menjaga diskusi berfokus pada tugas, mendorong ekspresi perasaan, mempertahankan kendali atas keputusan akhir (yaitu menggunakan konsultasi bukannya
15
keputusan kelompok), dan melindungi otoritasnya dalam kelompok. Dengan kepemimpinan yang “berpusat pada kelompok”, peran dari pemimpin adalah berfungsi sebagai konsultan, penasihat, guru, dan fasilitator, bukannya sebagai seorang direktur atau manajer kelompok. Tanggung jawab bagi kedua jenis fungsi itu dibagi bersama pada anggota kelompok karena tidak ada satu orang yang sensitif kepada semua permasalahan proses dan kebutuhan kelompok.
Menurut Bradford, berbagi tanggung jawab untuk fungsi kepemimpinan akan meningkatkan kualitas keputusan dan membuat para anggota merasa lebih puas dengan kelompok. Bradford mengenali beberapa kesulitan dalam menerapkan kepemimpinan yang berorientasi pada kelompok. Ia memperhatikan bahwa jenis kepemimpinan ini membutuhkan keterampilan antarpribadi yang cukup besar, kematangan, dan rasa percaya baik pada pemimpin maupun pada anggota kelompok.
PEDOMAN UNTUK MEMIMPIN PERTEMUAN
Pedoman untuk memimpin sebuah kelompok keputusan yang telah mapan adalah sebagai berikut:
Memberikan informasi mengenai persiapan yang diperlukan untuk sebuah
pertemuan
Untuk memastikan bahwa orang berencana untuk menghadiri pertemuan itu, mereka harus diberikan informasi sebelumnya mengenai waktu, tempat, dan subjek penting agenda itu.
Berbagi informasi penting dengan para anggota kelompok
Jumlah informasi yang harus disajikan bergantung pada sifat masalah itu dan informasi sebelumnya di kelompok tersebut. Informasi tersebut dapat diberikan sebelum pertemuan, pada awal pertemuan, atau saat diagnosis masaalah itu dilakukan.
Menjelaskan masalah tanpa menyatakan penyebab atau solusinya
Masalah itu harus dinyatakan secara objektif dalam cara yang tidak menyalahkan beberapa atau semua anggota kelompok.
16 Memberikan waktu yang cukup banyak untuk pembuatan dan evaluasi ide
Pemimpin harus merencanakan pertemuan sehingga tersedia cukup waktu untuk mendiagnosis masalahnya, mengembangkan solusi alternatif, dan menjelajahi implikasi dan konsekuensi dari setiap alternatif.
Memisahkan pembuatan ide dari evaluasi ide
Teknik kelompok nominal dikembangkan untuk memperbaiki defisiensi pengilhaman (Delbecq, Van de Ven & Gustafson,1975). Para anggota diminta menuliskan ide mereka pada secarik kertas tanpa mendiskusikannya, kemudian pemimpin menempatkan ide-ide tersebut agar dapat dilihat oleh semua orang. Anggota kelompok diundang untuk membangun ide-ide yang telah terdaftar atau menambahkan ide baru yang distimulasikan saat melihat daftar tersebut. Kemudian pemimpin meninjau daftar tersebut dan menanyakan apakah ada pertanyaan mengenai makna dari sebuah ide tau relevansinya dengan masalah tersebut.
Mendorong dan memudahkan partisipasi
Setiap anggota harus didorong untuk mengontribusikan ide dan perhatian, dan para anggota harus dilarang mendominasi diskusi dan menggunakan taktik tekanan sosial (misalnya ancaman, komentar yang menghina) untuk mengintimidasi orang yang tidak sepakat dengan mereka.
Mendorong uraian baru yang positif dan pembentukan ide
Dua prosedur yang amat berguna untuk menciptakan sebuah iklim yang lebih mendukung untuk pembuatan ide adalah uraian baru yang positif dan pembentukan ide. Salah satu teknik yang paling berguna untuk memupuk ide-ide baru adalah dengan meminta anggota kelompok untuk menguraikan kembali ide anggota lainnya dan menemukan sesuatu yang berharga sebelum mengatakan sesuatu yang bersifat kritik.
Menggunakan prosedur yang sistematik untuk evaluasi solusi
Dengan “prosedur dua kolom” para anggota sama-sama mengidentifikasi dan melihat keuntungan dan kerugian dari setiap alternatif (Maier, 1963). Kemudian para anggota mendiskusikan keuntungan dan kerugian tersebut dan berusaha untuk menyepakati peringkat keseluruhan dari alternatif tersebut. Prosedur serupa tetapi lebih rinci adalah analisis biaya-manfaat. Prosedur ini dapat digunakan saat konsekuensi dari
17
setiap solusi adalah cukup umum dan dimungkinkan untuk membuat perkiraan yang cukup akurat dari manfaat dan biaya dalam hal yang berhubungan dengan keuangan.
Mendorong para anggota untuk mencari sebuah solusi yang integratif
Pemimpin harus mendorong partisipasi, menjaga agar diskusinya bersifat analitis, bukan kritis, dan menempatkan hasil dari perbandingan itu untuk memberikan sebuah ringkasan visual atas kesamaan dan perbedaannya.
Mendorong konsesus tetapi tidak memaksakannya
Pengambilan suara merupakan prosedur umum untuk membuat keputusan, pemimpin harus mendorong kelompok untuk berusaha mencapai konsesus, bukan memutuskan atas dasar mayoritas saja. Sebuah keputusan konsesus biasanya menghasilkan komitmen yang lebih besar daripada keputusan mayoritas, tetapi biasanya dibutuhkan waktu yang lebih banyak untuk membuat keputusan tersebut dan konsesus kelompok tidak selalu dimungkinkan.
Memperjelas tanggung jawab untuk implementasi
Langkah tindakan yang diperlukan harus disebutkan dan tanggung jawab atas setiap langkah tindakan diberikan kepada individual. Setelah pertemuan, pemimpin harus membagikan sebuah ringkasan tentang apa yang telah didiskusikan dan diputuskan, dan tanggung jawab apa yang diberikan kepada siapa.
Kesimpulan
Organisasi semakin bergantung pada tim-tim untuk meningkatkan kualitas, efisiensi, dan perubahan adaptif. Potensi keuntungan dari tim meliputi kepuasan dan komitmen karyawan yang lebih besar, kualitas produk dan layanan yang lebih baik, serta efisiensi dan produktivitas yang lebih besar. Keberhasilan dari sebuah tim bergantung pada kapasitasnya untuk belajar dari pengalaman.
Referensi:
