MATA KULIAH KEPEMIMPINAN

(1)

Chapter 5 Participate Leadership, Delegation & Empowerment

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

MATA KULIAH KEPEMIMPINAN

Disusun Oleh : Kelompok 5 S411308006 Ayu Nurwidyaningsih

S411308020 Ida Purnama Dewi S411308026 Murtiningsih

Dosen Pengampu : Dr. Asri Laksmi Riani, MM

(2)

Kepemimpinan Kelompok 5

CHAPTER 5 KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF, DELEGASI DAN PEMBERIAN KEWENANGAN

Membuat keputusan adalah salah satu fungsi yang paling penting yang dilakukan oleh para pemimpin. Banyak aktifitas para manajer dan administrator yang berupa perbuatan dan pelaksanaan keputusan, termasuk merencanakan pekerjaan, memecahkan masalah-masalah teknis, memilih para bawahan, menentukan kenaikan upah membuat penugasan kerja, dan sebagainya.

Kepemimpinan partisipatif melibatkan usaha-usaha manajer untuk mendorong dan memudahkan partisipasi orang lain dalam pengambilan keputusan yang penting.

Kepemimpinan partisipatif, pendelegasian, dan pemberdayaan merupakan subyek yang menjebatani pendekatan kekuasaan dan pendekatan perilaku dalam kepemimpinan. Penelitian mengenai kepemimpinan partisipatif dan pendelegasian menekankan perspektif pemimpin mengenai pembagian kekuasaan. Pengertian mengenai pemberdayaan adalah tambahan yang lebih terbatas dan baru bagi literatur kepemimpnan dan penelitian, ini menekankan pada perspektif para pengikut.

HAKIKAT KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

Kepemimpinan partisipatif menyangkut penggunaan berbagai macam prosedur keputusan yang memberi orang lain pengaruh tertentu terhadap keputusan pemimpin tersebut. Istilah lainnya yang biasa digunakan untuk menyebut aspek kepemimpinan partisipatif mencakup konsultasi, pengambilan keputusan bersama pembagian kekuasaan, desentralisasi dan manajemen yang demokratis yang kepemimpinan partisipatif dapat dianggap sebagai suatu jenis

(3)

perilaku yang berbeda walaupun dapat digunakan bersama dengan perilaku tugas dan hubungan yang khusus (Likert, 1967; Yulk, 1971).

Macam - Macam Partisipatif

Kepemimpinan partisipatif dapat mengambil berbagai bentuk. Berbagai bentuk prosedur pengamnbilan keputusan dapat digunakanan dengan mengikutsertakan orang lain dalam pengambilan keputusan. Sejumlah ahli teori kepemimpinan telah mengajukan berbagai macam taksnomi mengenai prosedur pengambilan keputusan, dan hingga kini tidak ada kesepakatan mengenai jumlah prosedur pengambilan keputusan yang optimal atau cara terbaik untuk mengidentifikasinya (Heller & Yulk, 1969, Strauss, 1977; Tennenbaum &

Schmidt, 1958, Vroom & Yetton, 1973). Namun demikian, kebanyakan ahli teori tersebut ingin mengakui empat buah prosedur pengambilan keputusan berikut :

1. Keputusan yang otokratis, manajer membuat kepututsan sendiri tanpa menanyakan pendapat atau saran dari orang lain, dan orang-orang tersebut tidak mempunyai pengaruh langsung terhadap kepututsan itu, tidak ada partisipasi.

2. Konsultasi. Manajer menanyakan pendapat dan gagasan, kemudian mengambil kepututsannya sendiri setelah mempertimbangkan saran dan perhatian mereka secara serius.

3. Keputusan bersama. Manejer bertemu dengan orang lain untuk mendiskusikan masalah kepututsan tersebut, dan mengambil keputusan bersama, manajer tidak mempunyai pengaruh lagi terhadap keputusan terakhir seperti juga partisipan lainnya.

4. Manajer memberikan otoritas dan tanggung jawab membuat keputusan kepada seseorang atau kelompok manajer biasanya menyebutkan batas dimana pilihan akhir harus berada, dan persetujuan awal mungkin atau mungkin tidak perlu diminta sebelum keputusan itu dapat diimplementasikan.

Para peneliti juga membedakan para tiga macam konsultasi :

(4)

1. Pemimpin tersebut mengajukan keputusan yang dibuat tanpa konsultasi terlebih dahulu, namun bersedia untuk memodifikasikannya jika menghadapi keberatan atau keprihatinan.

2. Pemimpin tersebut memberikan usulan sementara dan secara aktif mendorong orang untuk memberikan saran perbaikan.

3. Pemimpin tersebut mengajukan masalah dan melihat orang lain untuk berpartsipasi dalam melakukan diagnosis dan menyusun pemecahannya, tetapi kemudian membuat keputusannya sendiri.

Vroom dan Yetton, 1973). Membedakan antara berkonsultasi dan para individu dan berkonsultasi dengan kelompok.

Gambar 4.1 kontinum ( jajaran ) dari prosedur pengambilan keputusan

Keputusan Otokratis konsultasi keputusan bersama pendelegasian

Tanpa pengaruh Orang lain pengaruh besar dari orang lain

KONSEKUENSI DARI PARTISIPASI

Bagian dari bab ini menguji potensi manfaat dari partisipasi dan proses penjelasan mengenai pengaruh dari partisipasi (lihat gambar 4-2). Variabel situasional yang memperkuat atau membatasi pengaruh partisipasi dibahas nanti dalam bab ini sebagai bagian dari teori yang dikembangkan untuk menjelaskan mengapa bentuk kepemimpinan ini tidak efektif dalalm semua situasional.

(5)

Gambar 4-2 model sebab akibat dari kepemimpinan partisipatif

Potensi Manfaat dari Partisipasi

Kepemimpinan partisipatif menawarkan beragam potensi manfaat tetapi apakah manfaat itu nyata bergantung pada siapakah partisipannya, beberapa banyak pengaruh yang mereka miliki, dan aspek lain dari situasi keputusan.

1. Kualitas keputusan. Melibatkan orang lain dalam membuat keputusan akan lebih mungkin untuk meningkatkan kualitas daripada keputusan saat para partisipan memiliki informasi dan pengetahuan yang tidak dimiliki pemimpin PROSEDUR KEPUTUSAN

 Keputusan otoktaris

 Konsultasi

 Keputusan bersama pendelegasian

PROSEDUR KEPUTUSAN

 Memahami masalah

 Pemecahan masalah- integratif

 Identifikasi dengan solusi

 Keadilan prosedural

VARIABEL SITUASIONAL

 Pentingnya keputusan

 distribusi pengetahuan

 kesesuaian sasaran

 tekanan waktu

 ciri + nilai anggota

POTENSI MANFAAT

 Keputusan berkualitas tinggi

 Keputusan dengan penerimaan tinggi

 Keputusan tinggi

 Pengembangan keterampilan yang baik

(6)

keputusan. Bekerja sama dengan berbagai pengetahuan akan bergantung pada batas dimana para partisipan mempercayai pemimpin yang memandang prosesnya sebagai sah dan menguntungkan. jika para anggota memiliki persepsi berbeda akan masalah itu atau prioritas berbeda akan berbagai hasil, sangatlah sulit untuk menemukan keputusan yang bekualitas tinggi.

Kelompok mungkin gagal mencapai kesepakatan atau gagal mengatasi kompromi yang buruk. Akhirnya aspek lain dari situasi keputusan seperti tekanan waktu, jumlah partisipan, dan lebijakan formasl dapat membuat bentuk partisipasi menjadi tidak praktis.

2. Penerima keputusan. Orang yang memiliki pengaruh yang cukup besar dalam membuat keputusan cenderung untuk mengenali dan memandang sebagai keputusan mereka. Rasa kepemilikan ini meningkatkan motivasi mereka untuk menerapkan dengan berhasil. Partisipasi juga memberikan pengalaman yang lebih baik atas sifat masalah keputusan dan alasan mengapa alternatif tertentu diterimah dan lainnya ditolak. Partisipan mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana mereka terpengaruh oleh sebuah keputusan, yang akan mungkin mengurangi ketakutan dan kecemasan yang tidak beralasan tentangnya. Jika ada kemungkinan konsekuensi merugikan, partisipan mengizinkan orang mendapatkan kesempatan memperlihatkan kekhawatiran mereka dan membantu menemukan solusi yang memecahkan kekhawatiran ini. Akhirnya, jika keputusan dilakukan melalui proses partisipatif yang dianggap sah oleh sebagian besar anggota, maka kelompok itu akan mungkin menerapkan tekanan sosial pada anggota yang segan untuk melakukan bagian mereka dalam penerapan keputusan.

3. Kepuasan terhadap proses keputusan. penelitian mengenai keadilan prosedural misalnya ( Earley dan Lind, 1987; Lind dan Tyler, 1988) menemukan bahwa kesempatan untuk memperlihatkan pendapat dan pilihan sebelum keputusan dibuat ( yang disebut ‘suara) dapat memiliki pengaruh yang menguntungkan tanpa melihat jumlah pengaruh aktual yang dimiliki partisipan atas keputusan akhir ( yang disebut ‘pilihan’). Orang akan lebih

(7)

rasa hormat saat mereka memilki kesempatan untuk memperlihatkan pendapat dan pilihan tentang keputusan yang akan mempengaruhi mereka.

4. Pengembangan keterampilan pertisipan. pengalaman membantu membuat keputusan rumit dapat menghasilkan pengembangan keterampilan dan kepercayaan diri yang lebih bersar oleh partisipan. Apakah potensi mamfaat itu dicapai tergantung pada beberapa banyak keterlibatan yang sebenarnya dimiliki partisipan dalam proses melakukan diaknosis penyebab masalah.

Pembuatan solusi yang mungkin, mengevaluasi solusi untuk mengidentifikasi yang terbaik dan merencankan bagaimana menerapkannya.

Tujuan Bagi Partisipan yang Berbeda

Potensi mamfaat dari partisipasi tidaklah identik bagi semua jenis partisipan. Tujuan pemimpin untuk mengunakan partisipasi bisa berbeda tergantung pada apakah partisipan tersebut merupakan bawahan, rekan sejawat, atasan, atau orang luar.

Konsultasi kearah bawah dapat digunakan untuk meningkatkan kwalitas keputusan dengan mengambil pengetahuan dan keahlian pemecahan masalah dari para bawahan. Tujuan lainnya adalah meninhgkatkan penerimaan bawahan atas keputusan dengan memberikan rasa kepemilikan bagi mereka. Tujuan ketiga adalah mengembangkan keterampilan pembuatan keputusan dari para bawahan dan memberi mereka pengalaman dalam membantu menganalisis permasalahan keputusan dan mengevaluasi solusi. Tujuan keempat adalah ,memudahkan penyelesaian konflik dan membentuk tim.

Konsultasi lateral dengan orang yang berasal dari sub unit berbeda dapat digunakan untuk meningkatkan kwalitas keputusan jika rekan sejawat memilki pengetahuan relevan tentang penyebab masalah dan solusi yang mungkin. Jika kerja sama para manager lainnya diperlukan untuk menerapkan keputusan, konsultasi merupakan cara untuk meningkatkan pemahaman dan komitmen mereka. Konsultasi lateral memudahkan koordinasi dan kerja sama diantara para manager dari sub unit organisatoris berbeda yang memiliki tugas yang saling

(8)

bergantung. Namun, konsultasi harus terbatas pada keputusan dimana keputusan itu tepat, waktu tidak terbuang dalam pertemuan yang tidak perlu.

PENELITIAN ATAS PENGARUH DARI KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF

Sejak studi-studi awal pelopor oleh Lewin,Lippit,dan White (1939) dan Coach dan Frech (1948), para ilmuan bidang sosial telah berminat mempelajari konsekuensi dari kepemimpinan partisipatif. Setelah prilaku yang berorientasi pada tugas dan yang mendukung, jumlah penelitian yang terbesar atas prilaku adalah mengenai kepemimpinan partisipatif. Penelitian tersebut telah menggunakan berbagai macam metode, termasuk eksperimen di laboratorium, experimen lapangan, studi lapangan yang saling berhubungan, serta studi kasus kwalitatif yang menyangkut wawancara dengan para pemimpin yang efektif dan para bawahan mereka. Kebanyakan studi tersebut melibatkan partisipasi para bawahan, serta kriteria efektivitas pemimpin biasanya adalah kepuasan dan kinerja bawahan.

Pengaruh Dari Partisipasi

Hasil penelitian kuantitatif (misalnya, studi koesioner, eksperimen lapangan, eksperimen laboratorium ), mengenai dampak partisipasi diringkaskan dalam berbagai tinjauan literatur serta meta-analisis ( Cotton, Froggat, Vollrath, Lengnick-Hall &Jennings, 1988, Leana, Locke & Schweiger, 1990, Miller &

Monge 1986; Sagie & Koslowsky, 2000; Spector, 1986; Wagner & Godling, 1987). Berbagai peninjau tersebut tidak sepakat dalam kesimpulan mereka, yang sebagian disebabkan pilihan studi mereka untuk memasukan analisis dan cara mereka menginterprestasikan hasilnya. Ketidak sesuaian lainnya oleh perbedaaan metodologi yang digunakan untuk penelitian itu sendiri.

Studi-studi yang menggunakan data kuesioner dari responden yang sama biasanya menemukan dampak yang positif bagi partisipasi, sedangkan eksperimen serta studi lainnya dengan ukuran variabel yang independen lebih lemah dan

(9)

memperlihatkan hasil yang positif dalam sebagian besar kasus, sedangkan sebagian besar eksperimen laboratorium tidak mendukung efektifitas dari partisipasi dalam pembuatan keputusan. Dalam eksperimen mengenai penetapan sasaran, pengaruh dari partisipasi sebagian tergantung pada faktor lainnya seperti kesulitan sasaran dan kepemimpinan yang mendukung. Sasaran yang diberikan akan sama efeknya dengan sasaran partisipatif jika kesulitan sasaran dipertahankan konstan dan para pemimpin yang memberikan sasaran itu mendukung dan persuasif ( Latham, Erez &Locke, 1988) secara keseluruhan, bukti dari studi kuantitatif tidaklah cukup kuat dan konsisten untuk menarik kesimpulan yang kuat, tetapi hasilnya menyatakan bahwa partisipasi dapat menjadi efektif dalam beberapa situasi.

Keterbatasan Penelitian Partisipasi

Hasil yang kurang memuaskan dan kosisten dalam penelitian tentang kepemimpinan partisipatif mungkin merupakan hasil dari permasalahan metodologis kebanyakan penelitian. Permasalahan utama dijelaskan secara singkat

1. Ukuran Partisipasi. Terdapat kelemahan metodologis dalam kebanyakan penelitian yang digunakan untuk mengevaluasi kepemimpinan partisipatif.

Studi – studi kuesioner-korelasional mengenai kepemimipinan partisipatif dibatasi oleh masalah pengukuran dan kesulitan menentukan arah hubungan sebab-akibat.dalam kebanyakan studi korelasional, para bawahan diminta untuk membuatkan peringkat seberapa besarnya keterlibatan yang mereka miliki dalam keputusan, atau untuk memberikan peringkat kepada pemimpin atas penggunaan umum prosedur keputusan partisipatif. Tidak ada usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasikan campuran khusus dari prosedur keputusan yang digunakan atau untuk menentukan apakah prosedur ini tepat bagi jenis keputusan yang dibuat. Kenyataannya adalah bahwa studi tersebut hanya menguji hipotesis umum yang menyatakan bahwa pada partisipasi,makin banyak berarti makin baik.

(10)

2. Pengaruh Luar Biasa. Eksperimen lapangan juga memiliki keterbatasan.

Banyak dari eksperimen tersebut yang melibatkan program partisipasi yang diajukan Oleh organisasi tersebut bukannya oleh prilaku partisipatif manajer.

Dalam beberapa studi, partisipasi telah dikomunikasikan dengan jenis intervensi lainnya (Misalnya, lebih banyak perilaku mendukung dari pemimpin tersebut, pelatihan yang lebih baik bagi para bawahan, penggunaan yang lebih baik atas prosedur untuk perencanaan dan pemecahan masalah).

Dalam beberapa studi, kelompok pengendali yang tidak berpartisipasi mengetahui adanya kelompok yang berpartisipasi tersebut, yang dapat mengakibatkan rasa dendam karena tidak memperoleh pelayanan “khusus”, dengan demikian mengurangi kepuasan dan membuat seolah kelompok berpartisipasi itu kelihatan lebih baik. Ahirnya, kebanyakan eksperimen laboratorium dan lapangan hanya membandingkan dua buah prosedur pengambilan keputusan, dan definisi tentang partisipasi yang tinggi dan rendah berfariasi dari satu studi ke studi lain sehingga menyulitkan untuk membandingkan hasil di antara studi tersebut. Misalnya pada beberapa studi, partisipasi merupakan keputusan bersama, sedangkan yang lain merupakan konsultasi.

3. Kriteria hasil. Ukuran konsekuensi partisipasi dalam sebagian besar studi adalah kepuasan dan kinerja keseluruan dari para bawahan, bukan kepuasan dari cara penenganan keputusan atau penerapan komitmen tertentu atas keputusan itu secara efektif.

4. Variabel situasi. Kurangnya hasil yang konsisten tentang efektivitas kepemimpinan partisipasi juga dapat mencerminkan fakta bahwa berbagai macam bentuk partisipasi adalah efektif pada situasi tertentu tapi tidak pada situasi lainnya (Vroom dan jago, 1988).

MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN NORMATIF

Pentingnya penggunaan prosedur pengambilan keputusan yang sesuai dengan situasi telah diketahui sejak lama. Tannenbaum dan Schmidt (1958)