Puji syukur atas kehadirat Allah SWT, atas limpahan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas akhir dengan judul; “ANALISIS PENGUKURAN KINERJA SUMBER DAYA
MANUSIA DENGAN METODE HUMAN RESOURCES
SCORECARD (HRSC) DAN ANALYTICAL HIERARCHY
PROCESS (AHP) DI PT. SURA INDAH WOOD INDUSTRI
( SIWI )”, Yang merupakan kurikulum yang harus ditempuh oleh mahasiswa
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gellar sarjana (S-1) Teknik Industri di Fakultas Teknologi Industri UPN ”Veteran” Jawa Timur.Dalam penyusunan dan penulisan skripsi ini, penulis menyadari bahwa laporan ini mungkin masih banyak terdapat kesalahan dan penulis menyadari bahwa skripsi ini tidaklah dapat tercipta tanpa adanya bantuan dari berbagai pihak yang telah meluangkan waktu dan tenaga serta ilmunya untuk memberikan bimbingan, masukan dan dorongan yang tentunya sangat memberikan motivasi dalam pelaksanaan dan penyelesaian skripsi ini. Penulis menyampaiakan permohonan maaf apabila terdapat kekurangan dan kelemahan dalam penulisan tugas akhir ini.
Atas terselesainya pelaksanaan dan penulisan tugas akhir ini maka penulis menyampaikan terima kasih yang sebesar besarnya kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Sudarto, MP selaku Rektor Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
4. Ir. SUMIATI, MT selaku Dosen Pembimbing I yang banyak memberikan masukan serta nasehat kepada penulis untuk menyelesaikan skripsi ini. 5. Drs. PAILAN, Mpd selaku Dosen Pembimbing II dengan kesabarannya
membimbing dan memberi petunjuk-petunjuk yang sangat berguna hingga terselesainya laporan skripsi ini.
6. Kepada bapak TAUFAN dan SULIKAH sebagai orang tua yang selalu memberi semangat dan tidak bosan membiaya kuliah sehingga dapat terselesaikan terima kasih jasa kalian tidak akan kami lupakan selamanya. 7. Adik – adik Tutuk, Vicky, Ricky selalu memberikan semangat baru saat
jenuh datang dan seluruh keluarga Bapak dan Ibu (OM dan tante).
8. Teman – teman anak TI sore (Wahyu, Freddy, Anita), dan teman – teman lainnya yang seperjuangan Thank’s friend
9. Semua pihak yang telah mendukung dan menyemangati penulis yang tak dapat disebutkan satu persatu sehingga terwujudlah laporan ini.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan tugas akhir ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu penulis menyampaikan permohonan maaf apabila terdapat kekurangan dan kelemahan dalam penulisan tugas akhir ini.
Hormat kami,
DAFTAR ISI
DAFTAR GAMBAR DAFTAR TABEL DAFTAR LAMPIRAN ABSTRAKSI
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ...1
1.2 Perumusan Masalah...3
1.3 Batasan Masalah...3
1.4 Asumsi ...3
1.5 Tujuan Penelitian ...4
1.6 Manfaat Penelitian ...4
1.7 Sistematika Penulisan...4
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Definisi Pengukuran Kinerja …...7
2.1.1 Tujuan Pengukuran Kinerja …...10
2.1.2 Manfaat Pengukuran Kinerja …...10
2.2 Konsep Human Resource Scorecard …...11
2.2.1 Pengertian Human Resource Scorecard ……….……….…..…...12
2.2.2.3 Perilaku Karyawan Yang Strategik ………...…….18
2.2.3 Dimensi Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia ……...…...………25
2.2.3.1 Mengidentifikasi Human Resource Competency ...25
2.2.3.2 Ukuran High Performance Work System (HPWS) ………...….26
2.2.3.3 Mengukur Human Resource System Aligment ………..26
2.2.3.4 Human Resource Efficiency ………..……….………27
2.2.3.5 Human Resource Deliverable ………...…….……….28
2.2.4 Human Resource Scorecard Sebagai Sebab Akibat ………...…..………30
2.3 Pengertian Visi ……….……….30
2.4 Pengertian Misi ………..………31
2.5 Pengertian Strategi ………...………..32
2.6 Analytical Hierarchy Proses (AHP) ...33
2.7 Kuisioner ...37
2.7.1 Penyusunan Kuisioner ...37
2.7.2 Pengujian Kuisioner ...38
2.8 Penelitian Terdahulu ...40
2.8.1 Tugas Akhir yang Ditulis oleh Didik Y, Sarjana TI UPN, 2004...40
2.8.2 Tugas Akhir yang Ditulis oleh Ana D.S, Sarjana TI UPN, 2006 ...41
BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Tempat dan Waktu ...43
3.3 Metode Analisis Data...45
3.4 Metode Pengolahan Data...48
3.4.1 Uji Kecukupan Data...48
3.4.2 Uji Validitas...48
3.4.3 Uji Reliabilitas...49
3.4.2 Pengolahan Data Kusioner Tingkat Kepentingan menggunakan metode AHP...49
3.5 Langkah – langah Pemecahan Masalah...51
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Pengumpulan Data...58
4.1.1 Visi, Misi dan Strategi Perusahaan...58
4.1.2 Strategi Map...59
4.1.3 Identifikasi Strategi Objective masing – masing perspektif...62
4.1.4 Penentuan KPI masing – masing Strategi Objective………...…….66
4.1.4.1 Perspektive Personal………...…………67
4.1.4.2 Perspektive Compensation………..………...68
4.1.4.3 Perspektive Alignment………..………..………...70
4.1.4.4 Perspektive High Performance……….………..71
4.1.5 Pengumpulan Data Primer...73
4.1.6 Pengumpulan Data Sekunder...74
4.1.7.3 Perspektive Alignment…………....………....……...…....78
4.1.7.4 Perspektive High Performance………...………....79
4.2 Pengolahan Data...79
4.2.1 Kuisioner Kepuasan Karyawan...79
4.2.2 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas...81
4.2.2.1 Tingkat Kepuasan Karyawan...82
4.2.3 Pengukuran KPI Tiap Perspektif HRSC...90
4.2.3.1 Perspektive Personal…………...………....………...…....90
4.2.3.2 Perspektive Compensation………....…...91
4.2.3.3 Perspektive Alignment………...93
4.2.3.4 Perspektive High Performance………..…...……...94
4.2.4 Scoring Key Performance Indicator Tiap Perspektif………….…….….96
4.2.5 Pengukuran Kinerja HRSC Dengan Faktor Pembobotan...97
4.3 Analisa Dan Pembahasan...102
4.3.1 Analisis Hasil Pengukuran Kinerja HRSC...102
Gambar 2.1 Arsitektur SDM...15
Gambar 2.2 Model 7 Langkah Untuk Implementasi Peran Strategik SDM...24
Gambar 3.1 Langkah – Langkah Pemecahan Masalah...51
Tabel 2.1 Skala Penilaian Perbandingan Pasangan...34
Tabel 2.2 Contoh Matrik Perbandingan...35
Tabel 2.3 Nilai Indeks Random...36
Tabel 3.1 Jumlah pembagian kuesioner kepuasan karyawan...47
Tabel 4.1 Identifikasi Strategic Objective PT. Sura Indah Wood Industries…….…66
Tabel 4.2 KPI dari Perspective Personal...68
Tabel 4.3 . KPI dari Perspective Competency...70
Tabel 4.4 KPI dari Perspective Alignment...71
Tabel 4.5 KPI dari Perspective High Performance ...72
Tabel 4.6 Strategic Objective dan KPI dari masing-masing Perspective………...73
Tabel 4.7 Rekapitulasi Data Sekunder Perspectif Personal...75
Tabel 4.8 Rekapitulasi Data Sekunder Perspectif Compensation...75
Tabel 4.9 Rekapitulasi Data Sekunder Perspectif Aligment...75
Tabel 4.10 Rekapitulasi Data Sekunder Perspectif High Performance ...76
Tabel 4.11 Perancangan Pengukuran Perspective Personal ………...77
Tabel 4.12 Perancangan Pengukuran Perspective Compensation...78
Tabel 4.13 Perancangan Pengukuran Perspective Aligment ...78
Tabel 4.14 Perancangan Pengukuran Perspective High Performance ...79
Tabel 4.18 Pengujian kriteria dengan menggunakan uji konsistensi...84
Tabel 4.19 Hasil Pembobotan Kinerja Karyawan Secara Keseluruhan...85
Tabel 4.20 Hasil Pembobotan KPI Perspective Personal ...86
Tabel 4.21 Hasil Pembobotan KPI Perspective Compensation...87
Tabel 4.22 Hasil Pembobotan KPI Perspective Alignment...88
Tabel 4.23 Hasil Pembobotan KPI Perspective High Performance...89
Tabel 4.24 Rekapitulasi Pengukuran Faktor Keberhasilan KPI Tiap Perspektif Human Resources Scorecard...95
Table 4.25 Rekapitulasi Skor KPI Tiap Perspektif...97
Tabel 4.26 Perhitungan skor Pembobot Perspective Personal ...98
Tabel 4.27 Perhitungan skor Pembobot Perspective Compensation ...99
Tabel 4.28 Perhitungan skor Pembobot Perspective Alignment ...99
Tabel 4.29 Perhitungan skor Pembobot Perspective High Performance …...….100
Lampiran 1 Gambaran Umum
Lampiran 2 Contoh Kuisioner Tingkat Kepuasan Karyawan dan Brainstorming Untuk Tingkat Kepentingan HRSC
Lampiran 3 Hasil Rekapitulasi Hasil Kuisioner Dan Output Perhitungan SPSS 15.0 Untuk Kepuasan Karyawan
Lampiran 4 Uji Kecukupan Data dan Perhitungan Manual AHP Untuk Tingkat Kepentingan HRSC
usaha sehingga mendorong manusia untuk melakukan perbaikan dalam mengukur kinerja bisnis yang sedang berlangsung. Tiap perusahaan dituntut untuk dapat melaksanakan strateginya dalam menghadapi kompetisi dan menggunakan sumber daya manusia secara lebih efektif dan efisien
PT. Sura Indah Wood Industries (SIWI) merupakan suatu perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur yang mengolah bahan – bahan kayu yang berupa komponen – komponen industri meubel, pintu - pintu rumah. PT. Sura Indah Wood Indutries (SIWI) berusaha untuk memperbaiki kinerja karyawannya minimal tetap pada kondisi yang sama secara terus-menerus. Namun perusahaan masih belum ada suatu system pengukuran kinerja sumber daya manusia yang baku, sedangkan perkembangan perusahaan menuntut adanya pengukuran yang lebih kompleks. Metode Human Resource Scorecard adalah metode yang sesuai dengan PT. Sura Indah Wood Industries.
Human Resource Scorecard menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Selain itu Human Resources Scorecard juga diartikan sebagai suatu sistem pengukuran yang mengkaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi, yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan sumber daya manusia, sehingga keputusan tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah. Pengukuran kinerja ini berdasarkan empat perspektif yaitu perspektif personal, perspektif compentation, perspektif alignment, dan perspektif high performance.
Tingkat pencapaian kinerja karyawan perusahaan PT. Sura Indah Wood Industries pada bulan Januari – Desember 2008 dan bulan Januari – Desember 2009 berada pada kondisi sedang. Nilai ini dapat dilihat dari score yang dihasilkan pada pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan metode Human Resource Scorecard pada Januari – Desember 2008 adalah Sedang (3.224) pada Januari – Desember 2009 adalah Sedang (3.278)
1.1 Latar Belakang
Meningkatnya perkembangan teknologi mengakibatkan persaingan di dunia usaha, sehingga mendorong manusia untuk melakukan perbaikan dalam mengukur kinerja bisnis yang sedang berlangsung. Hasil pengukuran ini membantu pihak manajemen untuk melakukan usaha peningkatan proses dan performance organisasi secara keseluruhan. Pengukuran kinerja tradisional yang berorientasi pada sudut pandang financial tidak dapat mengukur seluruh kemampuan yang dimiliki atau dibutuhkan pegawai, karena itu diperlukan pendekatan system pengukuran yang dapat mengakomodasikan seluruh potensi yang dimiliki perusahaan. Tiap perusahaan dituntut untuk dapat melaksanakan strateginya dalam menghadapi kompetisi dan menggunakan sumber daya manusia secara lebih efektif dan efisien, yang akhirnya visi, misi dan strategi perusahaan dapat diterapkan serta berjalan sesuai dengan yang diharapkan.
Pengukuran kinerja yang terbatas pada pengukuran kinerja finansial atau keuangan saja akan menimbulkan kelemahan dalam mengukur kinerja faktor lain seperti pada perspektif personal, perspektif compensation, perspektif aligment dan perspektig High performance sedangkan perkembangan perusahaan menuntut adanya pengukuran yang lebih kompleks. Dari permasalahan ini maka peneliti ingin mengukur tingkat kinerja karyawan perusahaan PT. Sura indah wood industries (SIWI) menggunakan metode Human Resource Scorecard.
Human Resource Scorecard menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis. Selain itu Human Resources Scorecard juga diartikan sebagai suatu sistem pengukuran yang mengkaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi, yang akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan sumber daya manusia, sehingga keputusan tersebut dapat dilakukan secara tepat arah dan tepat jumlah.
harus dipecahkan, yaitu :
“Bagaimana Menganalisis kinerja sumber daya manusia di PT. Sura Indah Wood Industries (SIWI “
1.3 Batasan Masalah
Dalam mencapai tujuan penelitian dan pembahasan penelitian yang lebih terarah, maka penulis membatasi permasalahan sebagai berikut :
1. Pengukuran kinerja bersifat try out tidak sampai ke tahap implementasi. 2. Data yang di ambil selama 2 tahun ( Januari – Desember 2008 dan Januari
– Desember 2009 ).
1.4 Asumsi-Asumsi
Asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Visi, misi dan strategi yang ditetapkan perusahaan sudah memadai dan baik. 2. Kebijakan pemerintah terutama dalam bidang perekonomian tidak mengalami
1. Menentukan Key Performance Indicator (KPI) mana yang tidak memenuhi target dalam penerapkan tiap perspektif.
2. Mengetahui tingkat kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan metode Human Resources Scorecard (HRSC) di PT. Sura Indah Wood Industries (SIWI)
3. Memberi usulan perbaikan kinerja untuk nilai KPI yang tidak memenuhi target
1.6 Manfaat Penelitian
Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini adalah :
1. Dengan adanya penelitian ini peneliti dapat menambah wawasan, pengetahuan tentang pengukuran kinerja dalam dunia industri.
2. Peneliti juga dapat belajar dan menerapkan metode Human Resourced Scorecard serta mengimplementasikan pendidikan yang dicapai di perguruan tinggi.
1.7 Sistematika Penulisan
permasalahan yang akan diteliti dan dibahas. Juga diuraikan tentang tujuan, manfaat penelitian, serta batasan dan asumsi yang digunakan.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Bab ini berisi teori – teori dasar yang berkaitan Human Resources Scorecard (HRSC) yang dijadikan acuan atau pedoman dalam melakukan langkah – langkah penelitian sehingga permasalahan yang ada dapat terpecahkan.
BAB III METODE PENELITIAN
Bab ini berisi urutan langkah – langkah pemecahan masalah secara sistematis mulai dari perumusan masalah dan tujuan yang ingin dicapai, studi pustaka, pengumpulan data dan metode analisis data. BAB IV PELAKSANAAN DAN ANALISIS HASIL
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini berisi kesimpulan yang didapatkan dari hasil analisis data sehingga dapat memberikan usulan kepada perusahaan terhadap evaluasi kinerja sistem sumber daya manusia perusahaan secara komprehensif.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Definisi Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja merupakan proses untuk mengukur dan menilai
bagaimana kontribusi sumber daya manusia terhadap kinerja organisasi. Adapun
definisi dari pengukuran kinerja itu sendiri menurut para ahli, antara lain sebagai
berikut :
Stoner et al ( 1996 ) berpendapat bahwa pengukuran kinerja
merupakan suatu ukuran seberapa efisien dan efektif individu atau organisasi
dalam tujuan yang memadai
Pendapat Patrick L. Romano ( 1989 ) adalah Pengukuran kinerja
( performance ) merupakan salah satu proses dalam sistem pengendalian manajemen dengan membandingkan dan mengevaluasi antara rencana yang
dibuat dan hasil yang dicapai, menganalisa penyimpangan yang terjadi dan
melakukan perbaikan terhadap penyimpangan – penyimpangan tersebut.
Mulyadi (1993) berpendapat bahwa pengukuran kinerja merupakan
penentuan secara periodik efektivitas operasional dari suatu organisasi sebagai
bagian organisasi dan karyawannya, berdasarkan : sasaran, standar dan kriteria
yang telah ditetapkan sebelumnya. “
Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah
tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai
yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan
pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian
– penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. (Sony Yuwono, dkk.
Gramedia Pustaka Tama 2006. hal 23 )
Andrew E.Sikula (1981) mengemukakan bahwa ruang lingkup pengukuran
kinerja berumuskan sebagai berikut :
1) Who ( Siapa ? )
Pertanyaan ini mencakup :
Siapa yang harus dinilai ? Yaitu seluruh tenaga kerja yang ada didalam
organisasi dari jabatan yang tertinggi sampai dengan pegawai jabatan
terendah.
Siapa yang harus menilai ? Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh atasan
langsung. Atau penilai kinerja dapat ditunjuk orang tertentu yang
menurut pemimpin perusahaan memiliki keahlian dalam bidangnya.
2) What ( Apa ? )
Apa yang harus dinilai, yaitu :
Objek / materi yang dinilai antara lain hasil kerja, kemampuan sikap,
kepemimpinan kerja dan motivasi kerja.
Dimensi waktu, yaitu kinerja yang dicapai pada saat ini (current
performance) dan potensi yang dapat dikembangkan pada waktu yang akan datang (future potential).
3) Why ( Mengapa ? )
Mengapa penilaian kinerja ini harus dilakukan ? hal ini untuk :
Memelihara potensi kerja,
Menentukan kebutuhan pelatihan kerja, Dasar pengembangan karier,
Dasar promosi jabatan.
4) When ( Kapan ? )
Waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal dan
informal.
Penilaian kinerja secara formal dilakukan secara periodik, seperti setiap
bulan, kuartal, triwulan, semester atau setiap tahun.
Penilaian kinerja secara informal dilakukan secara terus menerus dan
setiap saat atau setiap hari.
5) Where ( Dimana ? )
Penilaian kinerja pegawai dapat dilakukan pada dua alternatif tempat.
Di tempat kerja ( on the job appraisal ). Pelaksanaan penilaian kinerja di
tempat kerja pegawai yang bersangkutan atau di tempat lain yang masih
dalam lingkungan organisasinya sendiri.
Di luar tempat kerja (off the job appraisal). Pelaksanaan penilaian
kinerja dapat dilakukan di luar organisasi dengan cara meminta bantuan
konsultan.
6) How ( Bagaimana ? )
Bagaimana penilaian kinerja dilakukan, yaitu dengan menggunakan metode
2.1.1 Tujuan Pengukuran Kinerja
Menurut Mulyadi (1993) adalah sebagai berikut :
1. Untuk menentukan kontribusi suatu bagian dalam perusahaan
terhadap organisasi secara keseluruhan.
2. Untuk memberikan dasar bagi penilaian suatu prestasi dalam
berorganisasi.
3. Untuk memberikan motivasi bagi manajer bagian dalam (internal)
menjalankan bagiannya seirama dengan tujuan pokok perusahaan
secara keseluruhan.
2.1.2 Manfaat Pengukuran Kinerja
Menurut Lynch dan Cross (1993) dikutip dari Sony Yuwono, dkk.
Gramedia Pustaka Tama 2006. hal 29, manfaat dari sistem pengukuran kinerja
adalah :
a. Menelusuri manfaat kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan
membawa perusahaan menjadi lebih dekat pada pelanggannya dan
membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya
memberi kepuasan kepada pelanggan.
b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan kepada pelanggan
sebagai bagian dari mata – rantai pelanggan dan pemasok internal.
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya –
upaya pengurangan tehadap pemborosan yang terjadi di perusahaan
d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi
lebih kongkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan
memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.
2.2 Konsep Human Resources Scorecard (HRSC)
Di dalam salah satu buku yang ditulis oleh Kaplan dan Norton pada
tahun 1992 telah diperkenalkan konsep tentang “Balanced Scorecard” untuk
mengukur kinerja organisasi. Sejak itu Kaplan dan Norton telah mengembangkan
konsep “Balanced Scorecard” di sekitar 200 perusahaan di Amerika. Pertanyaan
yang selalu diajukan dalam mendesain konsep tersebut adalah “ apa strategi
perusahaan anda ? ” Melalui pertanyaan yang demikian telah memberikan suatu
inspirasi bagi Kaplan dan Norton untuk memahami para pimpinan organisasi
berpikir tentang organisasinya.
Umumnya para pimpinan organisasi mempunyai kesamaan terutama
dalam memusatkan perhatiannya kepada strategi financial dan memberikan prioritas kepada perbaikan proses operasional. Para pimpinan organisasi pada
umumnya kurang memperhatikan pada strategi pelanggan ( siapa yang menjadi
target, bagaimana nilai – nilai yang berlaku dalam suatu organisasi ). Mereka
nampaknya belum menyadari dan memahami strategi untuk pengembangan
sumber daya manusia ( Human Capital ).
Di dalam perkembangan organisasi dan ekonomi baru pada era
sebab itu perlu adanya pengukuran terhadap strategi sumber daya manusia. Salah
satu konsep yang diperkenalkan adalah “ Human Resources Scorecard ” yang menawarkan langkah – langkah penting guna mengelola strategi sumber daya
manusia.
2.2.1 Pengertian Human Resources Scorecard (HRSC)
Human Resources Scorecard (HRSC) adalah suatu alat untuk mengukur dan mengola kontribusi strategik dari peran Human Resources dalam menciptakan nilai untuk mencapai strategik perusahaan
Human Resources Scorecard adalah suatu sistem pengukuran sumber daya manusia yang mengkaitkan orang – strategi – kinerja untuk menghasilkan
perusahaan yang unggul. Human Resources Scorecard menjabarkan visi, misi, strategi menjadi aksi human resources yang dapat diukur kontribusinya. Human Resources Scorecard menjabarkan sesuatu yang tak berwujud / leading ( sebab ) menjadi berwujud / lagging (akibat).
Human Resources Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran yang mengkaitkan sumber daya manusia dengan strategi dan kinerja organisasi, yang
akhirnya akan mampu menimbulkan kesadaran mengenai konsekuensi keputusan
sumber daya manusia, sehingga keputusan tersebut dapat dilakukan secara tepat
arah dan tepat jumlah.
Selain itu Human Resources Scorecard dapat menjadi alat bantu bagi manajer sumber daya manusia untuk memastikan bahwa semua keputusan sumber
daya manusia mendukung atau mempunyai kontribusi langsung pada strategi
Human Resources Scorecard merupakan bagian dari perusahaan. Dimana Human Resources Scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.
Human Resources Scorecard merupakan kombinasi antara indicator lagging (akibat) dan indicator leading (sebab), maka dapat diartikan Human Resources Scorecard harus ada hubungan sebabnya dulu baru dilihat apa akibatnya.
Dari banyak pemikiran tentang Human Resources Scorecard maka
Human Resources Scorecard dapat diartikan sebagai “ Gets managed. Gets Done
“, artinya apa yang diukur itulah yang dikelola barulah bisa diimplementasikan
dan dinilai.
Dahulu pengukuran peran sumber daya manusia hanya difokuskan pada
tingkat individual seperti seleksi, kompensasi per karyawan, pelatihan per
karyawan. Praktik sumber daya semacam ini hanya didasarkan pada gagasan “
apabila kinerja sumber daya manusianya baik, maka otomatis kinerja perusahaan
juga akan membaik”.
Sekarang saatnya para profesional yang mengerti tentang sumber daya
manusia menciptakan alat ukur yang digunakan untuk membuktikan peran sumber
daya manusia pada implementasi strategi perusahaan dan mengola sumber daya
manusia sebagai asset strategik.
The Personal perspective
Yaitu perusahaan merekrut karyawan yang paling baik dan
mengembangkannya.
The compensation perspective
Yaitu perusahaan menggunakan bonus, pembayaran insentif, dan
perbedaan - perbedaan yang berarti dalam pembayaran untuk memberikan
ganjaran kepada karyawan yang berprestasi tinggi dan rendah. Ini adalah
langkah pertama dalam mempercayai orang sebagai sumber keunggulan
kompetitif, namun perusahaan belum secara penuh mengeksploitasi
manfaat dari sumber daya sebagai aset strategik
The alignment perspective
Yaitu manajer senior melihat karyawan sebagai aset strategik namun
mereka tidak melakukan investasi dalam meningkatkan kapabilitas sumber
daya manusia. Sebab itu, sistem sumber daya manusia tidak dapat
meningkatkan perspektif manajemen.
The high performance perspective
Yaitu eksekutif sumber daya manusia dan yang lain yang memandang
sumber daya manusia sebagai suatu sistem yang melekat dalam sistem
yang lebih besar dari implementasi strategi perusahaan. Perusahaan
mengelola dan mengukur hubungan antara kedua sistem tersebut dengan
2.2.2 Human Resources Architecture
Menurut Becker, Huselid and Ulrich (2001), sistem pengukuran sumber
daya manusia yang efektif mempunyai dua tujuan penting yaitu :
1. Memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam organisasi.
2. Berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja sumber daya
manusia.
Konsep yang dikembangkan dalam Human Resources Scorecard tersebut lebih ditujukan kepada peran penting dari sumber daya manusia di masa datang.
Human Resources Architecture adalah rangkaian kesatuan dari profesional sumber daya dalam fungsi sumber daya sampai sistem yang berkaitan dengan
kebijakan dan praktik, mencakup juga kompetensi, motivasi dan perilaku yang
berkaitan dari karyawan perusahaan. Jadi dapat dikatakan Human Resources Architecture terdiri atas 3 dimensi rantai nilai (value chain) yaitu fungsi sumber daya manusia, sistem sumber daya manusia dan perilaku karyawan.
Gambar berikut ini menggambarkan proses arsitektur strategi sumber
daya manusia (Becker, Huselid and Ulrich, 2001) :
Gambar 2.1 Arsitektur Strategi Sumber Daya Manusia.
(Didi Samanhudi, 2008 ). Fungsi SDM
Ahli SDM dengan strategi kompetensi
Sistem SDM kebijakan, prosedur
dan praktik SDM
Perilaku Karyawan Peran SDM yang strategic akan
memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan
2.2.2.1 Fungsi Sumber Daya Manusia (The Human Resources Function)
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola
infrastruktur untuk memahami dan mengimplemantasikan strategi perusahaan.
Biasanya orang ahli yang mengerti tentang sumber daya manusia diharapkan
dapat mengarahkan usaha ini.
Huselid, Jackson & Randal mengungkapkan bahwa manajemen sumber
daya manusia yang efektif terdiri dari dua dimensi penting, yaitu :
a. Fungsi Teknis (Technical Human Resources Management)
Yang dimaksud disini adalah memberi jasa dasar sumber daya seperti
rekrutmen, pelatihan dan kompensasi.
b. Fungsi Strategic (Strategic Human Resources Management)
Fungsi ini menjalankan fungsi teknis sedemikian rupa sehingga secara
langsung mendukung implementasi strategi perusahaan.
Huselid et.al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumber daya
manusia lebih memusatkan kegiatannya berdasarkan fungsi teknis, dan kurang
memperhatikan fungsi strategisnya. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi
manajer sumber daya manusia di masa depan sehingga memiliki pengaruh yang
sangat besar terhadap kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber
daya manusia strategic dan bisnis.
2.2.2.2. Sistem Sumber Daya Manusia (The Human Resources System)
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam
sumber daya manusia strategik. Sistem sumber daya manusia adalah kebijakan,
perusahaan. Model sistem ini di sebut “High Performance Work System”
(HPWS). High Performance Work System (HPWS) adalah unsur – unsur dalam sistem sumber daya manusia yang dirancang untuk memaksimalkan mutu
keseluruhan modal manusia organisasi. Dalam HPWS setiap elemen pada sistem
sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capaital melalui organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan
human capital yang berkualitas, HPWS melakukan hal – hal sebagai berikut :
Menghubungkan keputusan seleksi dan promosi
untuk memvalidasi model kompetensi.
Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu
dan dukungan yang efektif untuk keterampilan yang dituntut oleh
implementasi strategi organisasi.
Melaksanakan kebijakan kompensasi dan
manajemen kinerja yang menarik, mempertahankan dan memotivasi
kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan
peningkatan kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja
organisasi berkualitas.
Tetapi dengan mengadopsi kinerja tinggi yang memfokuskan pada masing
– masing kebijaksanaan dengan praktek sumber daya manusia saja tentunya
tidaklah cukup. Pada hakekatnya diperlukan hubungan antara sumber daya
manusia dengan sistem implementasi strategi perusahaan.
Kuncinya, bahwa karakteristik HPWS tidak hanya mengadopsi
mengelola praktek sumber daya manusia tersebut. Dalam HPWS, kebijaksanaan
dan praktek sumber daya manusia perusahaan menunjukkan alignment
(kemitraan) yang kuat dengan sasaran operasional dan strategi bersaing
organisasi. Setiap HPWS akan berbeda diantara organisasi, sehingga HPWS dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kebutuhan masing – masing organisasi.
2.2.2.3Perilaku Karyawan yang Strategik (Employee Behaviour Strategically)
Peran sumber daya manusia atau “human capital” yang strategic akan
memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku
strategik adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan
strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum, seperti :
Perilaku inti (core behaviour) adalah alur yang langsung berasal
dari kompetensi inti perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku
tersebut sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.
Perilaku spesifik yang situasional (situation specific behavior)
yang esensial sebagai key point dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis. Misalnya berupa ketrampilan cross-selling yang dibutuhkan oleh Bank Cabang.
Mengintegrasikan perhatian pada perilaku ke dalam keseluruhan usaha
untuk mempengaruhi dan mengukur kontribusi sumber daya manusia terhadap
organisasi merupakan suatu tantangan. Petanyaannya mana yang penting ?
Bagaimana mereka mengelolanya ? Pertama, pentingnya perilaku akan
didefinisikan oleh kepentingan untuk mengimplementasi strategi organisasi.
strategic secara langsung, tentang perilaku tersebut merupakan hasil akhir dari arsitektur sumber daya manusia secara luas.
Untuk mengukur sumber daya manusia strategik terhadap pelaksanaan
misi dan strategi perusahaan, kita harus menunjukkan hubungan antara kontribusi
SDM dengan implementasi strategi perusahaan.
Terdapat model 7 langkah yang dikemukakan Brian E. Becker dan kawan -
kawan untuk mengimplemantasikan peran strategik sumber daya manusia,
yaitu :
Langkah Pertama : Mendefinisikan Strategi Bisnis Secara Jelas ( Clearly
Define Business Strategy )
Memfokuskan pada implementasi strategi daripada hanya memfokuskan
pada isi strateginya sendiri, sehingga pemimpin senior sumber daya manusia
dapat menfasilitasi diskusi mengenai bagaimana mengkomunikasikan sasaran
perusahaan melalui organisasi. Sasaran strategi tersebut sebaiknya tidak samar–
samar, misalnya :
- meningkatkan efisiensi biaya operasional,
- meningkatkan kehadiran di pasar internasioanal,
- meningkatkan produktivitas.
Apabila tidak dirumuskan secara jelas dan tegas tentunya hal tersebut akan
membingungkan bagi individu karyawan sehingga tidak dapat dengan mudah
mengetahui tindakan apa saja yang perlu dilakukan untuk mencapai sasaran
strategi tersebut.
Jadi strategi organisasi harus jelas dalam istilah yang rinci sehingga dapat
rupa sehingga karyawan memahami peran mereka dan organisasi mengetahui
bagaimana mengukur keberhasilan dalam mencapai sasaran tersebut.
Manajer dapat mengadakan suatu diskusi tentang bagaimana
mengkomunikasikan sasaran perusahaan ke seluruh organisasi. Tugas manajemen
sumber daya manusia adalah memfokuskan perhatiannya pada implementasi
strategi bukan pada isi strateginya.
Langkah Kedua : Membangun Sumber Daya Manusia Sebagai Sebuah Modal Strategik ( Build HR as A Strategic Asset )
Menetapkan peran sumber daya manusia sebagai aset strategik. Setelah
perusahaan mengklarifikasi strateginya, orang yang ahli dalam sumber daya
manusia perlu membangun kasus bisnis untuk mengetahui mengapa ( why ) dan bagaimana ( how ) sumber daya manusia dapat mendukung strategi organisasi.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa sukses atau tidaknya perusahaan
ditentukan oleh bagaimana mengimplementasikan strategi efektif, bukan isi dari
strategi itu sendiri.
Langkah Ketiga : Menciptakan Peta strategi ( Create Strategy Map )
Kejelasan strategi organisasi menetapkan langkah – langkah untuk
pelaksanaan strategi. Di kebanyakan organisasi, nilai pelanggan ( Customer value
) tercakup di dalam produk dan jasa yang dihasilkan organisasi sebagai suatu hasil
yang kompleks dan proses kumulatif .
Untuk memulai proses pemetaan dalam perusahaan, perlu menganalisis
sasaran strategi perusahaan dan menanyakan hal sebagai berikut :
Bagaimana kita mengukur setiap kemajuan untuk menjamin
tercapainya tujuan ?
Apa hambatan untuk mencapai setiap tujuan ?
Apa yang perlu dilakukan karyawan untuk mencapai tujuan
tersebut ?
Bila tidak, apakah perlu perubahan ?
Pertanyaan di atas dapat memberikan informasi sejauh mana fungsi
sumber daya manusia telah memberikan konstribusi pada keberhasilan
perusahaan. Disarankan agar pertanyaan tersebut juga dilengkapi dengan
informasi lain, misalnya dengan membuat kuisioner untuk menguji apakah
karyawan memahami sasaran perusahaan dan melakukan survey. Setelah data –
data itu terkumpul maka dapat di buat gambaran rantai nilai perusahaan ke dalam
model konseptual yang menggunakan grafik. Lalu menguji kembali untuk
pemahaman dan penerimaan dalam kelompok kecil dari beberapa opini leader dan apa pemikiran leader terhadap perusahaan. Peta Strategi juga berisikan hipotesis atau prediksi mengenai proses organisasional mendukung kinerja perusahaan.
Langkah Keempat : Mendefinisikan HR Deliverable dalam Peta Strategi ( Identify HR Deliverables within the Strategy Map )
Seperti disebutkan pada uraian sebelumnya bahwa sumber daya manusia
menciptakan nilai – nilainya (values) pada titik temu antara sistem implementasi strategi. Memaksimalkan nilai pemahaman dari berbagai sisi yang saling
berhubungan. Bila manager sumber daya manusia tidak memahami aspek bisnis,
maka para manager tidak akan menghargai bagian sumber daya manusia tersebut.
menetapkan apa yang disebut penentu kinerja dan pendukung kinerja pada Peta
Strategi.
Dalam hal ini menetapkan HR Deliverable apa yang dapat mendukung kinerja perusahaan seperti yang ditentukan dalam Peta strategi dan berusaha fokus
pada tingkah laku strategik yang memperluas fungsi kompetensi, reward dan tugas organisasi.
Langkah Kelima : Kemitraan antara HR Architecture dan HR Deliverables ( Align the HR Architecture with HR Deliverables )
Langkah selanjutnya adalah merancang sistem sumber daya manusia
( misalnya : reward, kompetensi, tugas – tugas organisasi, dan sebagainya ) yang dapat mendukung HRDeliverable.
Menyelaraskan arsitektur sumber daya manusia dengan konstribusi
sumber daya. Adanya ketidaksejajaran antara sistem sumber daya manusia dengan
implementasi strategi dapat menghancurkan value yang telah ditetapkan.
Profesional sumber daya manusia menyusun bangunan sumber daya
manusia yang dapat menghasilkan konstribusi pada implementasi strategi.
Langkah Keenam : Merancang Sistem Pengukuran Strategik Sumber Daya Manusia ( Design the Strategic HR Measurement System )
Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam pengukuran
kinerja sumber daya manusia, tetapi juga resolusi dari beberapa hal teknis yang
belum banyak dikenal oleh banyak professional sumber daya manusia.
Untuk mengukur hubungan sumber daya manusia dengan kinerja
a. Pastikan bahwa telah memilih penentu kinerja ( HRPerformanceDriver ) dan pendukung kinerja ( HR Enabler ) yang tepat. Hal ini membutuhkan pemahaman jelas tentang rantai penyebab efektifnya implementasi strategi
perusahaan.
b. Memilih pengukuran yang tepat untuk mengukur HRDeliverable tersebut. Contohnya : HRDeliverable adalah stabilitas karyawan senior, namun ada beberapa cara pengukuran konsep ini. Pengembangan pengukuran
membutuhkan definisi yang tepat siapa yang menjadi staff senior
( misalnya : pengalaman karyawan 5 sampai 15 tahun ) dan apa yang
dimaksud stabilitas karyawan. Apakah juga termasuk karyawan individu
yang telah dipromosikan?
c. Mengukur variabel – variabel tersebut secara akurat.
Profesional sumber daya manusia mengembangkan tolok ukur yang sah
untuk konstribusi sumber daya manusia.
Langkah Ketujuh : Melaksanakan Manajemen Pengukuran ( Implement
Management by Measurement ).
Setelah HR Scorecard dikembangkan berdasarkan prinsip yang digambarkan dalam model, hasilnya adalah alat manajemen yang “powerful”. Sebenarnya, melaksanakan implementasi alat ini tidak lebih dari ‘menjaga skor’
pengaruh sumber daya manusia terhadap kinerja perusahaan. Bila HR Scorecard
disejajarkan dengan pentingnya strategi perusahaan, maka profesional sumber
daya manusia akan menemukan sesuatu yang baru tentang apa yang harus
Profesional sumber daya manusia menerapkan Human Resources Scorecard bukan sekedar menuliskan nilai dampak sumber daya manusia pada kinerja organisasi. Namun, hasil pengukuran ini menjadi dasar untuk mengelola
sumber daya manusia sebagai aset strategik perusahaan.
CLEARLY DEFINE THE BUSINESS
BUILD A BUSINESS CASE FOR HR AS A
STRATEGIC ASSET
CREATE STRATEGY MAP
IDENTIFY HR DELIVERABLES WITHIN
THE STRATEGY MAP
ALIGN THE HR ARCHITECTURE WITH
DELIVERABLES
DESIGN THE STRATEGIC MEASUREMENT
SYSTEM
IMPLEMENT MANAGEMENT BY
MEASUREMENT Regurarly test
measures againts strategy map
Gambar 2.2. Model 7 langkah untuk implementasi peran strategik sumber daya manusia (Becker, The HR Scorecard : Lingking People, Strategy, and
2.2.3 Dimensi Pengukuran Kinerja Sumber Daya Manusia Menggunakan HR Scorecard
Adapaun tahap merancang sistem pengukuran sumber daya manusia
melalui pendekatan HRScorecard adalah sebagai berikut :
2.2.3.1 Mengidentifikasi Human Resources Competency ( Kompetensi Manager SDM )
Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan,
kemampuan dan karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara langsung
terhadap kinerjanya. Hasil studi tentang kompetensi sumber daya manusia pernah
dilakukan oleh Perrin ( 1990 ) dalam Becker, Huselid & Ulrich ) menunjukkan
bahwa kompetensi sumber daya manusia diidentifikasikan sebagai berikut :
a. Memiliki kemampuan computer ( Eksekutif lini )
b. Memiliki pengetahuan yang luas tentang visi untuk sumber daya
manusia ( Akademik )
c. Memiliki kemampuan untuk mengantisipasi pengaruh perubahan
( Consultant )
d. Mampu memberikan edukasi tentang sumber daya manusia dan
mempengaruhi manajer lini ( Eksekutif SDM )
Dalam penelitian Universitas Michigan dalam periode 1988 sampai 1998
menunjukkan bahwa kompetensi yang perlu dimiliki oleh sumber daya manusia di
masa depan adalah :
a. Memiliki pengetahuan tentang bisnis.
c. Memiliki kemampuan mengelola perubahan.
2.2.3.2 Ukuran High Performance Work System (HPWS)
HPWS menempatkan dasar untuk membangun sumber daya manusia
menjadi asset strategic. HPWS memaksimalkan kinerja karyawan, setiap
pengukuran sistem sumber daya manusia harus memasukkan kumpulan indikasi
yang merefleksikan pada ‘fokus pada kinerja’ dari setiap elemen sistem sumber
daya manusia.
Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui
setiap fungsi sumber daya manusia mulai dari tingkat makro dan menekankan
pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas. Contoh :
Berapa banyak kandidat yang berkualitas sangat baik yang direkrut
untuk setiap strategi penerimaan karyawan baru ?
Berapa banyak waktu yang dihabiskan untuk training bagi
karyawan baru tiap tahunnya ?
2.2.3.3 Mengukur Human Resources System Alignment
Berarti menilai sejauh mana sistem sumber daya manusia memenuhi
kebutuhan implementasi strategi perusahaan atau disebut kesejajaran eksternal
( external alignment ). Sedangkan yang dimaksud dengan kesejajaran internal ( internal alignment ) adalah bagaimana setiap elemen dapat bekerja bersama dan tidak mengalami konflik. Dalam hal ini tidak perlu dilakukan pengukuran
kesejajaran internal, karena bila sistem sumber daya manusia sudah focus pada
external, maka ketidaksejajaran internal cenderung tidak terjadi. Fokus pada
kesejajaran internal lebih sesuai bila pengukuran untuk suatu perusahaan tidak
mengadopsi perspektif strategi sumber daya manusia. Pemilihan pengukuran
kesejajaran ( alignment ) yang tepat akan membantu memahami HR Deliverable
mana yang dibutuhkan untuk menciptakan value dalam organisasi.
Menghubungkan kedua hal tersebut menekankan pada hubungan sebab
akibat yang diperlukan untuk mendukung konstribusi sumber daya manusia bagi
kinerja perusahaan. Untuk menyeleksi pengukuran ksejajaran yang tepat harus
memfokuskan pada elemen – elemen pada sistem sumber daya manusia yang
memiliki konstribusi signifikan pada HR deliverable tertentu. Dalam hal ini akan berbeda bagi masing – masing perusahaan. Identifikasi pengukuran ini
memerlukan kombinasi pemahaman professional sumber daya manusia dengan
pengetahuan tentang proses penciptaan value dalam perusahaan. Proses pengukuran kesejajaran merupakan proses “ topdown ” ( berdasarkan peta strategi ), yang akan dapat mengidentifikasi HR Deliverable dan sebaliknya akan menentukan elemen tertentu dari sistem sumber daya manusia yang membutuhkan
kesejajaran ( tidak ada standar pasti ). seperti pengukuran HPWS, pengukuran
eksternal HR System Alignment dirancang untuk penggunaan dalam Departemen Sumber Daya Manusia.
2.2.3.4 Human Resources Efficiency
HREfficiency merefleksikan pada bagaimana fungsi sumber daya manusia dapat membantu perusahaan untuk mencapai kompetensi yang dibutuhkan dengan
biaya tanpa memperhatikan hasil atau outcome, tetapi lebih pada merefleksikan keseimbangan ( balance ). Pengukuran HR Efficiency terdiri dari dua jenis kategori :
a. Pengukuran efisiensi inti ( core efficiency ) yang
mempresentasikan pengeluaran sumber daya manusia yang signifikan
yang tidak memiliki konstribusi langsung dengan implementasi strategi
perusahaan, terdiri dari:
- biaya manfaat ( benefit cost ) sebagai suatu
persentase dari penggajian.
- biaya kesejahteraan ( worker compensation ) per
karyawan
- persentase pemasukan yang tepat pada sistem
informasi sumber daya manusia.
b. Pengukuran efisiensi strategic ( strategicefficiency ) mengukur efisiensi kegiatan dan proses sumber daya manusia yang dirancang untuk
menghasilkan HRDeliverable tersebut, terdiri dari :
- biaya per orang yang diperkerjakan
- biaya per jam pelatihan
- pengeluaran sumber daya manusia bagi karyawan
2.2.3.5 Human Resources Deliverable
Untuk mengintegrasikan sumber daya manusia ke dalam sistem pengukuran
kinerja bisnis, manajer harus mengidentifikasi hal yang menghubungkan
antara sumber daya manusia dan rencana – rencana implementasi strategi
merupakan outcome dari Arsitektur sumber daya manusia yang akan melaksanakan strategi perusahaan. Hal ini bertentangan dengan HR Doables
yang memfokuskan pada efisiensi sumber daya manusia dan jumlah kegiatan.
Human Resources Deliverable terdiri dari 2 kategori yaitu :
a. Penentu Kinerja ( Performance Drivers )
Disini yang dimaksud adalah kapabilitas atau aset inti yang terkait dengan
orang, seperti produktivitas dan kepuasan karyawan.
b. Pendukung Kinerja ( Enablers )
Memperkuat Performance Driver, misalnya berupa perubahan struktur
reward memungkinkan adanya pencegahan daripada reaktif. Atau bila
suatu perusahaan mengidentifikasi produktivitas karyawan sebagai inti
Performance Driver, maka dengan melatih keterampilan ulang (
re-skilling ) dapat menjadi EnablerPerformance Driver.
Jadi sebaiknya perusahaan memfokuskan pada dua hal diatas secara
seimbang. Misalnya daripada hanya memikirkan sumber daya manusia yang
memfokuskan pada hal – hal enabler bagi sumber daya manusia dalam organisasi, tetapi juga memikirkan bagaimana suatu Enabler sumber daya manusia tertentu yang dapat memperkuat Performance Driver dalam hal operasional, pelanggan (
customer) dan segmen financial di perusahaan ( non - sumber daya manusia ).
HR Deliverable adalah konstribusi penting dalam human capital untuk mengimplementasikan strategi perusahaan. Dalam hal ini secara strategic
memfokuskan pada tingkah laku karyawan, seperti rendahnya turnover.
value dalam perusahaan. Pemilihan pengukuran HR Deliverable yang tepat tergantung pada peran di mana sumber daya manusisa akan ditampilkan pada
implementasi strategi. HR Deliverable dapat saja berupa kapabilitas organisasi. Kapabilitas tersebut akan mengkombinasikan kompetensi individual dengan
sistem organisasi yang menambah value melalui rantai nilai perusahaan.
Idealnya HR Deliverable dalam HR Scorecard akan memasukkan beberapa pengukuran pengaruh strategic dari HR Deliverable yang sudah didefinisikan. Hal ini juga termasuk memperkirakan hubungan antara tiap HR
Deliverable dengan Performance Driver Individual dalam Peta Strategi. Jadi dapat menghubungkan pengaruh deliverable melalui performance driver dan selanjutnya pada kinerja perusahaan.
2.2.4 Human Resources Scorecard Sebagai Transformasi Sebab – Akibat Logging Indicators atau outcome measure mempunyai tolok ukur generik yang menggambarkan apa yang telah terjadi di masa lalu, seperti pangsa pasar,
kepuasan pelanggan, keterampilan karyawan, dan lain – lain.
Leading Indicators atau Performance Driver merupakan indikator – indikator yang unik untuk unit usaha tertentu sebagai contoh segmen pasar
dimana unit memilih untuk bersaing.
2.3. Pengertian Visi
Visi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan.
Visi harus sederhana dan dapat menumbuhkan rasa wajib dalam diri
personal organisasi untuk mewujudkannya, memberikan tantangan, praktis dan
realitistik. Visi brfungsi sebagai pengarah perjalanan organisasi menuju ke masa
depan.
Visi tidaklah lepas dari masa depan, dimana mempunyai peranan penting
bagi perusahaan pada saat fase awal maupun selama Life Cycle Time. Jadi visi merupakan impian yang ingin dicapai dan memotivasi perusahaan untuk mencapai
kesuksesan, dan juga merupakan arah tujuan dari suatu perusahaan.
Visi perusahaan yang jelas akan mempengaruhi karyawan di dalam
bekerja. Nanus (1992) beranggapan bahwa visi yang jelas dan tepat dengan
kebutuhan perusahaan akan mampu menumbuhkan hal hal berikut :
Menumbuhkan komitmen karyawan terhadap pekerjaan dan memupuk
semangat kerja karyawan. Karyawan tidak akan bekerja dengan penuh
antusias bila dia tidak tahu untuk apa ia bekerja.
Menumbuhkan rasa kebermaknaan dalam kehidupan kerja karyawan.
Merupakan pemahaman pada lingkungan pekerjaan.
Menumbuhkan standar kerja yang prima. Merupakan pemahaman
tujuan kerja yang dapat meletakkan standar prima untuk tiap pekerjaan. Menjembatani keadaan perusahaan masa sekarang dan masa depan.
Visi yang jelas akan menghantar perusahaan secara pelan tapi pasti untuk
mencapai idealisme masa depan.
Menurut Goodstein, Nolan, dan Pfeiffer (1993), misi merupakan : suatu
pernyataan yang luas dan jelas merupakan alasan dari keberadaan suatu
organisasi, yang termasuk didalamnya terdapat tujuan – tujuan yang diinginkan
untuk memenuhi pelanggan utamanya dan metode yang digunakan untuk
mencapai tujuan tersebut.
Misi adalah jalan pilihan menuju ke depan. Di lingkungan bisnis
kompetitif, banyak produsen berlomba dalam memenuhi kebutuhan customer. Bahkan para produsen bersaing untuk menggali kebutuhan potensial customer
untuk memenangkan pilihan customer. Kondisi demikian menuntut organisasi untuk senantiasa memantau trend perubahan lingkungan bisnis dan kemudian
menggunakan informasi hasil pemantauan tersebut untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang terdapat di lingkungan bisnis serta kekuatan dan
kelemahan intern perusahaan, mendefinisikan kembali misi perusahaan. ketidak
sesuaian misi organisasi dengan kebutuhan customer akan mengakibatkan organisasi kehilangan bisnisnya, sehingga kelangsungan hidup organisasi akan
terancam. ( Mulyadi. Salemba empat. 2005. hal 132 )
Misi memiliki dua fungsi yaitu :
Sebagai pemfokus usaha organisasi. Yang bisa dikatakan misi sebagai
kriteria untuk memilih hal – hal penting dalam perencanaan kegiatan
bisnis organisasi.
Sebagai pemberi makna atas kehidupan kerja ( work life ).
Definisi strategi menurut Atkinson, Banker, Kaplan, dan Young
(1995:444) adalah suatu kumpulan alat, metode, dan proses yang digunakan oleh
anggota organisasi untuk mengidentifikasi tujuan organisasi.
Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi
organisasi melalui misi. Strategi ini membentuk pola pengambilan keputusan
dalam mewujudkan visi organisasi, dengan tindakan berpola perusahaan dapat
mengerahkan dan mengerahkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif ke
perwujudan visi organisasi ( Mulyadi. Salemba empat. 2005. hal 135 )
Selain itu, strategi harus mendukung pencapaian misi dan visi suatu
perusahaan serta mengidentifikasi factor – factor yang dapat menentukan keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Sebagai
implementasi dari tujuan, strategi dapat mencerminkan metode pemasaran yang
digunakan, tipe barang dan jasa yang dijual serta sumber daya dan teknologi yang
digunakan dalam produksi.
2.6 Analytical Hierarchy Process (AHP)
Analytical Hierarchy Process ( AHP ) adalah suatu bentuk model pengambilan keputusan yang pada dasarnya berusaha menutupi semua
kekurangan dari model – model sebelumnya. Peralatan utama dari model ini
adalah sebuah hierarki fungsional dengan input utamanya persepsi manusia.
Kelebihan model AHP dibandingkan dengan model keputusan lainnya
adalah terletak pada kemampuan memecahkan masalah yang multi objective dan
multi criteria. Kebanyakan model yang sudah ada memakai single objectivei dan
yang lebih tinggi terutama dalam pembuatan hierarkinya. Sifat fleksibelnya
tersebut membuat AHP dapat menangkap beberapa tujuan dan beberapa kriteria
sekaligus ke dalam sebuah model ataupun hierarki. Bahkan model tersebut juga
bisa memecahkan masalah yang mempunyai tujuan – tujuan yang saling
berlawanan dalam sebuah model ( Permadi, 1992: 5 – 6 )
Langkah-langkah Analitycal Hierarchy Process :
1. Membandingkan antar kriteria dengan skala perbandingan yang telah
ditentukan. Skala perbandingan yang digunakan adalah :
Tabel 2.1 Skala Penilaian Perbandingan Pasangan Intensitas
Kepentingan
Keterangan Penjelasan
1 Kedua elemen sama pentingnya Dua elemen mempunyai pengaruh
yang sama besar terhadap tujuan
3 Elemen yang satu sedikit lebih
penting daripada elemen yang lainnya
Pengalaman dan penilaian sedikit
menyokong satu elemen
dibandingkan atas elemen lainnya
5 Elemen yang satu sedikit lebih
cukup daripada elemen yang lainnya
Pengalaman dan penilaian sangat kuat menyokong satu elemen dibandingkan elemen lainnya
7 Satu elemen jelas lebih penting dari pada elemen lainnya
Satu elemen yang kuat disokong dan dominannya telah terlihat dalam praktek
9 Satu elemen mutlak penting
daripada elemen lainnya
Bukti yang mendukung elemen yang satu terhadap elemen lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan
2,4,6,8 Nilai – nilai antara dua nilai pertimbangan yang berdekatan
Nilai ini diberikan bila ada dua kompromi diantara dua pilihan
Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j mempunyai nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan I
aji = 1 / aji
2. Membuat matriks perbandingan berpasangan, seperti contoh di bawah ini :
Tabel 2.2 Contoh Matriks Perbandingan
1 2 7
1
2
7
C A A - - - A
A 1
A 1
-A 1
( Sumber : Saaty, Thomas L. 1993, hal 84).
Dari matriks ini, bandingkan elemen A, dalam kolom disebelah kiri
dengan elemen A1, A2, A3 dan seterusnya yang terdapat dibaris atas
berkenaan dengan sifat C di sudut kiri atas. Lalu ulangi dengan elemen
kolom A2 dan seterusnya. Untuk mengisi matriks perbanding berpasangan
itu kita menggunakan bilangan untuk menggambarkan relatif pentingnya
suatu elemen diatas yang lainnnya dengan menggunakan skala penilaian
perbandingan pasangan.
3. Membuat matriks normalisasi
Matriks normalisasi diperoleh dengan membagi nilai masing – masing sel
matriks berpasangan kriteria dengan total masing – masing kolom. Dan
bobot kriteria diperoleh dengan membagi total nilai normalisasi seluruh
Nilai normalisasi =
4. Membuat matriks perbandingan berpasangan dikalikan dengan bobot
masing – masing kriteria.
5. Menentukan eigen vector
6. Menentukan nilai maks
maks
=
n r Eigenvecto
7. Menentukan Consistency Index ( CI )
Pengukuran konsistensi dilakukan untuk tiap matriks perbandingan dengan
ukuran 3. Penilaian dinyatakan dengan konsistensi 100 % jika CI = 0.
Jika CI 0.1, maka penilaian dinyatakan dapat diterima. Jika CI 0.1,
maka penilaian harus diulang kembali.
Consistensi Ratio ( CR ) diperoleh dari perbandingan Consistensi Index
terhadap Random Index ( RI ). CR dapat diterima jika CR 0.1. Nilai RI dapat dilihat pada tabel 2.3.
CR =
RI CI
1,2 3 4 5 6 7 8 9 10
0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49
Sumber : Analitical Hierarchy Process, Bambang Brodjonegoro, 1991
Rumus dari konsistensi / inkonsistensi (CR) itu sendiri dapat dituliskan
sebagai berikut :
CR = CI / RI, dimana :
CR = Rasion Konsistensi CI = Indeks Konsistensi
RI = Indeks Random
Tingkat inkonsistensi yang masih bias diterima adalah tingkat
inkonsistensi sebesar 10 % kebawah (Bambang PS Brodjonegoro, 1991 : 15).
2.7 Kuisioner (Angket / Daftar Pertanyaan)
Kuisioner merupakan alat komunikasi antar peneliti dengan orang yang
diteliti / responden, berupa daftar pertanyaan, yang dibagikan oleh peneliti utuk
diisi oleh responden. ( Safirin, Tutuk. UPN Press. 2002. hal 65)
Kusioner dibedakan menjadi kuisioner tertulis dan kuisioner wawancara
yang digunakan oleh peneliti sebagai pegangan dalam melakukan wawancara.
2.7.1 Penyusunan Kuisioner
Agar dalam pengisian kuisioner pengisian kuisioner tidak memerlukan
a. Menggunakan bahasan sederhana, mudah dimengerti, bahasa
yang dipakai sesuai keseharian responden.
b. Tidak menganggap responden mempunyai pengetahuan atau
pengalaman tertentu.
c. Melindungi harga diri responden.
d. Hindari kalimat yang ambigu.
e. Tiap pertanyaan menyajikan satu buah pikiran saja.
f. Tempat pertanyaan pribadi diakhir kuisioner.
2.7.2 Pengujian Kuisioner
Data yang masuk diuji dahulu kevalidan dan reliabilitasnya. Adapun
pengujian kevalidan dan reliabilitas dapat diterangkan sebagai berikut :
a. Kecukupan Data
Dalam menguji apakah data yang kita sebarkan kepada responden cukup,
menurut Render dan Heizer (1997 : 250) kita menguji dengan rumus :
2
dimana :n = jumlah kecukupan data
2
Z = probabilitas distribusi normal dengan tolerasi kesalahan
e = angka absolut dari kesalahan yang dapat diterima, yang digunakan sebesar 0,1
b. Validitas
Untuk mengetahui sejauh mana ketepatan dan kecermatan kuisioner yang
kita sebar, maka dilakukan uji validitas. Suatu kuisioner dikatakan valid (sah) jika
pertanyaaan pada suatu kuisioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan
diukur oleh kuisioner tersebut kemudian dilanjutkan dengan pengujian reliabilitas.
Apabila terdapat data yang tidak valid, maka item yang tidak valid tadi kita buang
lalu kita uji validitas kembali hingga semua item valid secara keseluruhan. Jika
item pertanyaan habis akibat tidak valid, maka kita harus mengulang dalam
penyusunan kuisioner. Validitas dihitung dengan rumus ”Korelasi Product Moment”. Data dikatakan valid apabila r hasil positif dan rhitung > rtabel, sedangkan data dikatakan tidak valid apabila r hitung negatif (rhitung > rtabel) dan r hitung
negatif (rhitung < rtabel). Dalam tahapan ini digunakan perangkat lunak SPSS versi
11.5 dalam menguji validitas pada penelitian ini.
Rumus korelasi produk momen adalah sebagai berikut :
X = skor tiap variabel Y = skor total tiap responden
N = jumlah responden
c. Reliabilitas
Reliabilitas dapat didefinisikan sebagai indeks yang menunjukkan sejauh
mana alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Keandalan disini dapat
responden yang berlainan maka hasilnya tidak akan menyimpang terlalu jauh dari
rata-rata jawaban responden untuk variabel tersebut. Atau dengan kata lain
reliabilitas dapat menunjukkan konsistensi suatu alat pengukur di dalam
mengukur gejala yang sama.
Untuk mengetahui sejauh mana reliabilitas suatu alat ukur, digunakan
pendekatan pengukuran reliabilitas konsistensi internal dengan cara formula
Spearman – Brown dengan rumus:
Y1Y2
'Y1Y2 2
1+
XX
r r
r
, dimana :
rXX’ = Koefisien reliabilitas test
rY1Y2=Koefisien korelasi antara belahan Y1 dan belahan Y2
2.8 Peneliti Terdahulu
Berikut akan dijelaskan secara singkat hasil peneliti terdahulu yang
berhubungan dengan penerapan metode Human Resource Scorecard untuk pengukuran kinerja karyawan perusahaan diantaranya, yaitu :
2.8.1 Tugas Akhir yang Ditulis Oleh Didik Yuniardi Sarjana Teknik Industri Didik Yuniardi
UPN, 2004.
“ Analisis kinerja karyawan mengunakan metode human resources scorecard (HRSC) di PT. Wiharta Karya Agung – Gresik”.”.
Tujuan Penelitian :
2. Memberika masukan respon teknis terhadap faktor – faktor yang
berpengaruh pada penurunan kinerja.
Hasil Dan Pembahasan :
Pengumpulan data dilakukan pada 11 Februari 2008 hingga data terpenuhi
dan diperoleh hasil serta pembahasannya dari penelitian yang dilakukan di PT.
Wiharta Karya Agung – Gresik adalah sebagai berikut :
1. Pencapaian kinerja karyawan perusahaan PT Wiharta Karya Agung, adalah
Baik untuk tahun 2007. Nilai ini dapat dilihat dari skor yang dihasilkan pada
pengukuran kinerja sumber daya manusia dengan menggunakan metode
Human Resources Scorecard, yaitu berada pada level 4.028untuk tahun 2007. 2. Key Performance Indicator (KPI)pada masing-masing perspective yang harus
dilakukan perbaikan. antara lain :
a. Pada Perspective Personal, Key Performance Indicator
Persentase Karyawan Yang memenuhi kualifikasi perusahaan dari
keseluruhan karyawan baru karena memiliki score 0.452 maka
perusahaan harus lebih selektif dalam menerima karyawan.
b. Pada Perspective Competency, Key Performance Indicator
Kompetensi Ketrampilan Kerja Dibidang Jahit karena memiliki score
0.256 maka sebaiknya perusahaaan melakukan penambahan di bagian
2.8.2 Tugas Akhir yang Ditulis Oleh ANA DEWI SAPITRI Sarjana Teknik ANA DEWI SAPITRI
Industri UPN, 2006.
“Pengukuran Kinerja Karyawan Perusahaan dengan Metode Human Resource Scorecard (HRSC) DI CV. CAHAYA TANI ABADI, KEDIRI”
Tujuan Penelitian :
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan di CV. Cahaya Tani Abadi jika
diukur menggunakan metode Human Resources Scorecard
2. Memberikan usulan perbaikan dalam meningkatkan Key Performance Indicator (KPI) yang tidak memenuhi target.
Hasil Dan Pembahasan :
Pengumpulan data dilakukan pada 11 Oktober 2009 hingga data terpenuhi
dan diperoleh hasil serta pembahasannya dari penelitian yang dilakukan di CV
Cahaya Tani Abadi yang terletak di JL. Kunjang – Badas KM.1 Kapi, Kunjang,
kab Kediri adalah sebagai berikut :
1. Pencapaian kinerja karyawan perusahaan CV Cahaya Tani Abadi pada bulan
Januari – September 2009 berada pada kondisi sedang. Nilai ini dapat dilihat
dari score yang dihasilkan pada pengukuran kinerja sumber daya manusia
dengan menggunakan metode Human Resource Scorecard yang berada pada level 3.261, pada kondisi sedang.
2. Terdapat KPI pada salah satu perspektif yang dimiliki nilai kurang yaitu pada
KPI Prosentase jumlah karyawan yang berkompeten dalam bidang
mesin molen memiliki prosentase sebesar 25,60 % dan mendapatkan score 2
dari pencapaian target yang telah ditetapkan oleh pihak perusahaan. Terlihat
dari score yang didapat kurang dari target maka KPI ini harus mendapatkan
perhatian khusus agar mencapai nilai 50 % yang sudah ditargetkan oleh
perusahaan. Sehingga perlu dilakukan pelatihan – pelatihan ( kursus – kursus )
3.1 Tempat dan Waktu Penelitian
Data yang digunakan dalam melakukan penelitian ini diambil dari PT.
Sura Indah Wood Industries ( SIWI ) yang terletak di Ds. Tanjungan, Driyorejo.
Gresik. Sedangkan waktu penelitian adalah mulai bulan September 2009 hingga
data-data yang diperlukan dirasa cukup terpenuhi.
3.2 Identifikasi dan Definisi Operasional Variabel 3.2.1 Identifikasi Variabel
Identifikasi variabel yang digunakan dalam penelitian ini terbagi atas dua
variabel yaitu:
1.Variabel Terikat
Karyawan atau tenaga kerja karena masih dapat terpengaruh dengan
variabel lainya.
2.Variabel Bebas
Berdasarkan tinjauan pustaka dapat dilakukan identifikasi variabel yang
dilakukan dalam penelitian ini yang terdiri dari empat perpektif, antara lain
meliputi : Perspektif Personal, Perspektif Compensation, Perspektif Alignment, dan Perspektif High Performance.
1. Variabel Terikat
Variabel terikat adalah variabel yang dipengaruhi oleh variabel
yang lain. Dalam penelitian pengukuran kinerja, yang menjadi variabel
terikat adalah kinerja karyawan itu sendiri karena dapat terpengaruhi
dengan variabel lainnya.
2. Variabel Bebas
Menurut Brian E. Becker ( 2001 ) dalam buku “The Human Resources Scorecard, Linking People, Strategy, and Performance”
mengemukakan 4 perspektif tentang evolusi sumber daya manusia sebagai
aset strategik, yaitu :
a) Perspective Personal, yaitu perusahaan merekrut karyawan yang paling baik dan mengembangkannya.
b) Perspective Compensation, yaitu perusahaan menggunakan bonus, pembayaran insentif, dan perbedaan-perbedaan yang berarti dalam
pembayaran untuk memberi imbalan kepada karyawan yang
berprestasi tinggi dan rendah. Ini adalah langkah pertama dalam
mempercayai orang sebagai sumber keunggulan kompetitif, namun
banyak perusahaan – perusahaan yang belum secara penuh
mengeksploitasi manfaat dari sumber daya sebagai aset yang strategik.
