BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pemasaran
2.1.1 Pengertian Pemasaran
Menurut Kotler dan Armstrong (2012, p29) Pemasaran adalah suatu proses yang dilakukan oleh perusahaan dalam menciptakan value untuk pelanggan dan membina hubungan dengan pelanggan dengan tujuan untuk mendapatkan kembali value dari mereka.
Pengertian pemasaran Kotler dan Keller (2009, p29) adalah sebuah proses dimana perusahaan menciptakan nilai bagi konsumen dan membangun hubungan yang kuat dengan konsumen untuk menangkap nilai dari pelanggan sebagai imbalan.
2.1.2 Manajemen Pemasaran
Menurut Kotler dan Keller (2009, p32) manajemen pemasaran adalah sebuah seni dan ilmu dalam memilih target pasar dan membangun hubungan yang menguntungkan dengan mereka. Tujuan dari seorang manajer pemasaran adalah untuk menemukan, menarik, menjaga, dan menumbuhkan pelanggan dengan menciptakan, memberikan, dan mengkomunikasikan nilai unggul bagi pelanggan
2.2 Pelanggan
2.2.1 Definisi Pelanggan
Menurut WebFinance, Inc. (www.business dictionary.com), pelanggan adalah sebuah pihak yang menerima atau mengkonsumsi suatu produk, baik barang
maupun jasa dan memiliki kemampuan untuk memilih produk – produk dan juga supplier.
Menurut Greenberg (2010, p8) pelanggan adalah individu atau sekelompok individu yang membeli produk dan jasa berdasarkan keputusan mereka dengan mempertimbangkan kesepakatan manfaat produk tersebut maupun harga, kemudian melakukan hubungan dengan perusahaan melalui telepon, surat, dan fasilitas lainnya untuk mendapatkan suatu penawaran baru dari perusahaan.
Berdasarkan definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa pelanggan dapat berupa individu maupun kelompok individu, baik berada di dalam maupun luar perusahaan, yang memutuskan untuk mengkonsumsi produk – produk, yang dapat berbentuk fisik ataupun jasa dan mempunyai kekuatan untuk memilih dari siapa ia akan membeli produk tersebut dan produk apa yang akan dibeli dan merupakan dasar yang penting bagi bisnis apapun.
2.2.2 Definisi Donatur
Donatur adalah orang yang secara tetap memberikan sumbangan berupa uang kepada suatu perkumpulan dsb; penymbang tetap; penderma tetap (www.kamusbahasaindonesia.org/donatur, 2013)
Dalam skripsi ini, pengertian dari donatur yang dimaksud penulis adalah perorangan atau kelompok maupun lembaga yang mempunyai minat dan potensi untuk memberikan bantuan khususnya masalah financial. Para donatur bertindak berdasarkan kebiasaan yang baik untuk kepentingan umum.
2.3 Organisasi Nirlaba
Organisasi Nirlaba adalah organisasi yang terdiri dari individu-individu atau kelompok-kelompok usaha terpisah yang mempunyai ketertarikan atau minat yang sama dalam bidang tertentu seperti keuangan, profesional, sosial, kebudayaan, atau intelektualitas dan tidak berorientasi pada pencarian keuntungan atau profit, disebut sebagai organisasi nonprofit.
Ada lima karakteristik yang dapat mendefinisikan sektor nonprofit atau organisasi nonprofit dan dapat diterapkan banyak negara (Cultip, Center, Broom, 2006, pp502-503):
1. Terorganisasi
Dengan maksud, organisasi ini memiliki entitas terinstitusi, yang berarti organisasi ini mempunyai anggaran dasar, pertemuan reguler, pejabat, aturan, atau indikator lain tentang kepermanenannya.
2. Privat (Swasta)
Organisasi nonprofit secara institusional terpisah dari pemerintah, yang berarti bahwa mereka bukan agen pemerintah atau bukan lembaga yang dikontrol pemerintah, bahkan jika mereka menerima dana dari pemerintah.
3. Distribusi nonprofit
Organisasi nonprofit tidak berusaha mencari laba untuk pemilik atau direktur. Ini bukan berarti bahwa organisasi nonprofit tidak bisa mendatangkan laba. Tetapi ini berarti bahwa mendistribusikan profitnya pada mereka yang mengelola atau mengatur usaha adalah dilarang, dan karenanya diberi istilah nonprofit.
Organisasi nonprofit mengatur diri sendiri dan mengontrol aktivitasnya sendiri, yang berarti bahwa mereka menentukan prosedur sendiri dan memeberi kesempatankepada keterlibatan warga tanpa kontrol eksternal. Mereka punya dewan direksi sendiri dan memberi kesempatan kepada keterlibatan warga tanpa kontrol atau perintah pemerintah.
5. Sukarela
Paling tidak, harus ada partisipasi sukarela dalam manajemen organisasi atau dalam pelaksanaan programnya, yang berarti bahwa ada beberapa dari kontribusi amal
2.3.1 Panti Werdha
Panti Werdha adalah tempat tinggal yang dirancang khusus untuk orang lanjut usia, yang di dalamnya disediakan semua fasilitas lengkap yang dibutuhkan orang lanjut usia (Hurlock, p193).
Menurut Santrock (2002) panti werdha merupakan lembaga perawatan atau rumah perawatan yang dikhususkan untuk orang-orang dewasa lanjut. Disana tersedia berbagai macam kebutuhan yang dibutuhkan oleh para orang-orang lanjut usia dan tersedia juga fasilitas kesehatan.
Panti Werdha swasta didefinisikan sebagai usaha yang menyediakan akomodasi, perawatan, layanan makanan dan manajemen kesehatan bagi satu atau lebih orang lanjut usia (Nusantara, 2009). Panti Werdha merupakan unit pelaksanaan teknis yang memberikan pelayanan sosial bagi lanjut usia, yaitu berupa pemberian penampungan, jaminan hidup seperti makanan dan pakaian, pemeliharaan kesehatan, pengisian waktu luang termasuk rekreasi, bimbingan sosial, mental serta agama,
sehingga mereka dapat menikmati hari tuanya dengan diliputi ketentraman lahir batin (DEPSOS RI, 2003)
2.4 LSM
Menurut definisi dari PBB, LSM adalah sebuah organisasi non-pemerintah yang tidak mencari keuntungan materi, didirikan sukarela oleh masyarakat, dengan skala lokal maupun internasional, dan bertujuan untuk mengangkat kesejahteraan masyarakat. LSM didirikan dengan tujuan-tujuan tertentu oleh sekelompok orang yang memiliki kesamaan pandangan.
2.5 Ekuitas Merek (Brand Equity) 2.5.1 Pengertian Ekuitas Merek
Menurut Kotler dan Armstrong (2012, p267), Brand Equity adalah efek diferensial untuk mengetahui apakah nama merek telah di respon pelanggan terhadap produk dan pemasaran. Ini adalah ukuran kemampuan merek untuk menangkap preferensi konsumen dan loyalitas. Sebuah merek memiliki ekuitas merek yang positif ketika konsumen bereaksi lebih baik untuk pada merek daripada yang tidak bermerek.
Pengertian ekuitas merek menurut American Marketing Association (AMA) yang dikutip Kotler dan Keller (2009) adalah sebuah nilai tambah yang diberikan kepada barang atau jasa. Itu dapat tercermin dalam cara konsumen berpikir, merasa, dan bertindak sehubungan dengan merek, harga, pangsa pasar, dan profitabilitas merek bagi perusahaan.
2.5.2 Elemen Ekuitas Merek
Menurut Moisescu (2005) ada 5 elemen ekuitas merek, yaitu:
1. Brand Loyalty (loyalitas merek) menghasilkan nilai dengan mengurangi biaya pemasaran dan meningkatkan perdagangan. Pelanggan setia akan selalu mengharapkan merek selalu tersedia dan menarik orang lain untuk menggunakannya. Mempertahankan pelanggan yang sudah ada jauh lebih murah daripada menarik pelanggan yang baru. Hal ini juga menyulitkan pesaing untuk berkomunikasi dengan pengguna merek yang puas karena mereka cenderung sedikit memiliki motivasi untuk belajar tentang alternatif merek lainnya. Oleh karena pesaing bisa enggan menghabiskan sumber daya untuk menarik pelanggan yang puas dan loyal pada suatu merek dan bahkan jika mereka melakukannya, ada banyak waktu untuk merespon sesuai dengan tindakan itu. 2. Brand Awareness (kesadaran merek), bahkan pada tingkat pengakuan, dapat
memberikan merek dengan rasa akrab dan sinyal substansi dan komitmen. Sebuah merek yang dikenal mungkin dapat diandalkan dan mempunyai kualitas yang wajar. Kesadaran di tingkat recall selanjutnya mempengaruhi pilihan dengan mempengaruhi merek apa bisa dipertimbangkan dan terpilih sebagai merek yang pertama yang harus dibeli.
3. Perceived quality memberikan alasan untuk membeli. Sebuah merek akan terkait dengan itu persepsi kualitas secara keseluruhan tidak harus didasarkan pada pengetahuan tentang spesifikasi rinci. Kualitas terkait dengan merek juga dapat menjadi faktor kuat diferensiasi dan positioning. Membangun merek yang kuat tahan lama menunjukan bahwa merek mempunyai kualitas diatas rata-rata. Persepsi kualitas juga dapat menarik anggota jalur suku, memungkinkan ekstensi
dan mendukung harga yang lebih tinggi yang menyediakan sumber daya untuk berinvestasi di merek.
4. Brand associations (asosiasi merek) dapat merujuk kepada orang-orang, " konteks penggunaan ", gaya hidup atau kepribadian. Semua ini dapat mengubah pengalaman penggunaan dan membantu proses dan mengambil informasi dengan cara tertentu. Dua produk yang identik dapat menciptakan efek yang berbeda dalam penggunaannya hanya karena asosiasi merek mereka berbeda. Asosiasi dapat menjadi faktor penting dalam diferensiasi dan positioning, menciptakan alasan untuk membeli bagi pelanggan potensial yang mencari ciri-ciri fisik atau emosional tertentu yang terkait. Sebuah hubungan yang kuat mungkin juga merupakan dasar dari perluasan merek memberikan keuntungan kompetitif yang signifikan di wilayah yang ditargetkan. Merek dagang akan melindungi ekuitas merek dari pesaing yang mungkin ingin membingungkan pelanggan dengan menggunakan nama yang sama, simbol atau paket. Sebuah paten dapat mencegah kompetisi langsung jika kuat dan relevan untuk proses pengambilan keputusan pembelian. Akhirnya, saluran distribusi dapat langsung dikendalikan oleh sebuah merek karena pelanggan mengharapkan merek akan tersedia selalu,
5. Aset merek eksklusif lainnya mengacu pada paten, merek dagang dan hubungan saluran yang dapat memberikan keunggulan kompetitif yang kuat.
2.6 Manajemen Strategi 2.6.1 Pengertian Strategi
Menurut David (2011, p45), Strategi adalah sebuah saran untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup pengembangan area
geografis, diversifikasi, dan akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, penghematan biaya, likuidasi, dan usaha bersama.
Strategi adalah suatu tindakan potensial yang membutuhkan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar dan tentu saja keputusan dari manajemen puncak. Strategi sendiri mempunyai berbagai konsekuensi fungsional dan divisional dan membutuhkan perhitungan baik dari sisi eksternal ataupun internal perusahaan. Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya untuk lima tahun ke depan, dan karenanya berorientasi ke masa yang akan datang.
2.6.2 Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen Strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu dalam memformulasikan, implementasi, dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana diartikan oleh definisi ini, manajemen strategi berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akutansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan dari organisasi. Tujuan dari manajemen strategi adalah untuk memanfaatkan dan membuat peluang yang baru dan berbeda untuk hari esok; perencanaan jangka panjang, juga sebaliknya, mencoba mengoptimalkan tren hari ini untuk hari esok. (David, 2011, p37)
2.6.3 Manfaat Manajemen Strategi
David (2011, pp48-50) menjelaskan bahwa manajemen strategi memungkinkan sebuah organisasi menjadi lebih proaktif daripada menjadi reaktif dalam membentuk masa depan mereka. Manajemen Strategi memungkinkan organisasi untuk memulai dan mempengaruhi berbagai aktivitas dengan demikian mengontrol takdirnya sendiri.
Secara historis, manfaat utama dari manajemen strategi adalah untuk membangun organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis dan rasional. Sedangkan manfaat lain dari manajemen strategis, yaitu :
a. Keuntungan Keuangan
Penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategi akan menjadi lebih berhasil dan mempunyai tingkat profit yang lebih tinggi dibanding yang tidak menggunakan. Bisnis yang menggunakan berbagai konsep manajemen strategi menunjukkan perbaikan yang signifikan, dalam penjualan, profitabilitas, dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang tanpa menggunakan perencanaan strategi yang sistematis.
b. Keuntungan Non-Keuangan
Selain membantu perusahaan mencegah terjadinya bencana keuangan, manajemen strategi juga menawarkan keuntungan-keuntungan nyata lainnya seperti meingkatnya kesadaran akan ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan strategi pesaing, naiknya produktifitas karyawan, menurunnya
resistensi pada perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas akan relasi kinerja-imbalan. Manajemen strategi meningkatkan kapabilitas pencegahan penjualan organisasi sebab ia mendorong interaksi antar manajer di semua tingkat divisional dan tingkat fungsional. Selain itu, untuk memberdayakan manajer dan karyawan, manajemen strategi juga sering menciptakan keteraturan dan disiplin pada suatu perusahaan.
2.6.4 Jenis Strategi
Menurut david (2011, pp168-169), strategi-strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan dapat dikategorikan menjadi 11 tindakan yaitu :
Strategi Definisi
Integrasi ke Depan Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel.
Integrasi ke Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar Belakang atas pemasok perusahaan.
Integrasi Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar Horizontal atas pesaing.
Penetrasi Pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya- upaya pemasaran yang lebih baik.
Pengembangan Memperkenalkan produk atau jasa ke suatu area geografis
Pasar yang baru.
Produk produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru.
Diversifikasi Menambah produk atau jasa yang baru namun masih
Terkait berkaitan.
Divesifikasi Tak Menambah produk atau jasa yang baru namun tak
Terkait berkaitan.
Penciutan Pengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun Pembuangan Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi Likuidasi
Penjualan seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah,untuk kekayaan berwujudnya.
Sumber : David. (2011, p169)
2.7 Kerangka Analitis Formulasi Strategi 2.7.1 Analisis Tahap Masukan
2.7.1.1 Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Menurut David (2011, pp112-pp113), sebuah matriks EFE memungkinkan manajer untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, telnologi, dan kompetitif. Matriks EFE dapat dikembangkan dengan lima (5) cara sebagai berikut:
1. Urutkan faktor eksternal kunci yang sudah diidentifikasi pada proses audit eksternal. Cantumkan 15 sampai dengan 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industri. Urutkan peluang dahulu baru kemudian ancaman. Berusahalah untuk sangat spesifik, gunakan presentase, rasio, dan angka komparatif kapanpun memungkinkan.
2. Tetapkan bobot antara 0,0 (tidak penting) samapai 1,0 (sangat penting) Pada setiap faktor. Bobot mengindikasikan kepentingan relatif dari faktor tersebut bagi kesuksesan suatu perusahaan pada industri tersebut. Peluang seringkali mendapatkan bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, namun ancaman dapat mendapatkan bobot lebih tinggi apabila ancaman tersebut sangat parah. Jumlah tambahan semua bobot yang telah ditetapkan harus berjumlah 1,0.
3. Tetapkan rating antara 1 sampai 4 untuk setiap faktor eksternal kunci untuk mengidentifikasikan keefektifan strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor-faktor yang telah teridentifikasi, dimana 4 = respon yang amat baik, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon biasa, 1 = respon buruk. Rating didasarkan pada keefektifan strategi suatu perusahaan.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan rating-nya untuk menentukan skor tertimbang.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk tiap variabel untuk menentukan jumlah skor tertimbang untuk perusahaan tersebut.
Jumlah skor tertimbang rata-rata adalah 2,5. Jumlah skor tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan sebuah organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada pada industrinya. Jumlah skor tertimbang sebesar 1,0 mengidikasikan strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman.
Matriks EFE digunakan perusahaan untuk menilai sisi eksternal yang berpengaruh terhadap perusahaan tersebut dalam suatu industri. Sisi eksternal tersebut mencakup hal – hal yang berhubungan langsung dengan bisnis, misalnya
ekonomi sampai dengan hal-hal yang berkaitan dengan nilai dalam suatu masyarakat, yaitu sosial dan budaya. Matriks EFE dibentuk dengan melakukan analisis faktor yang berpengaruh terlebih dahulu kemudian melaksanakan 5 (lima) langkah yang telah diuraikan
2.7.1.2 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Menurut David (2011, p154), matriks IFE merupakan alat untuk merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama pada area fungsional dari suatu bisnis, dan matriks IFE juga menyediakan suatu dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antar area tersebut. Penilaian intuitif dibutuhkan dalam pengembangan matriks IFE. Matriks IFE dapat dikembangkan dengan 5 (lima) cara sebagai berikut :
1. Urutkan faktor internal kunci yang sudah diidentifikasi pada proses audit internal. Cantumkan 10 sampai dengan 20 faktor internal, termasuk kekuatan dan kelemahan. Urutkan kekuatan terlebih dahulu baru kemudian kelemahan. Berusahalah untuk se-spesifik mungkin, gunakan presentase, rasio, dan angka komparatif kapanpun memungkinkan.
2. Tetapkan bobot yang berkisar antara 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting) pada setiap faktor. Bobot yang ditetapkan pada setiap faktor mengindikasikan kepentingan relatif dari faktor tersebut bagi kesuksesan suatu perusahaan pada industri tersebut. Tanpa memperhatikan apakah sebuah faktor kunci adalah sebuah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap mempunyai efek paling besar pada performa perusahaan harus ditetapkan
bobot yang paling besar. Jumlah dari semua bobot yang ada harus sama dengan 1,0.
3. Tetapkan rating 1-sampai-4 untuk setiap faktor untuk mengindikasikan apakah suatu , faktor merepresentasikan kelemahan utama (rating = 1), kelemahan kecil (rating = 2), kekuatan kecil (rating = 3), kekuatan utama (rating = 4). Ingatlah bahwa kekuatan harus menerima rating 3 atau 4 dan kelemahan harus menerima rating 1 atau 2.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan rating-nya untuk menentukan skor tertimbang.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk tiap variabel untuk menentukan jumlah skor tertimbang untuk perusahaan tersebut.
Jumlah skor tertimbang rata-rata adalah 2,5. Jumlah skor tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan suatu perusahaan yang lemah secara internal, dimana jumlah skor tertimbang di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.
Matriks IFE digunakan perusahaan untuk menilai sisi internal perusahaannya, yang terkait fungsi-fungsi yang ada di dalam perusahaan. Sisi internal tersebut terbagi menjadi manajemen, marketing, finance/accounting, production/operations, research and development dan menajeman sistem informasi. Matriks IFE dibentuk dengan melakukan analisis faktor yang berpengaruh terlebih dahulu kemudian melaksanakan 5 (lima) langkah yang telah diuraikan
2.7.1.3 CPM (Competitive Profile Matrix)
mengidentifikasi pesaing-pesaing utama perusahaan dan kekuatan serta kelemahannya dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan yang dianalisis. Bobot dan jumlah skor tertimbang pada CPM dan matriks EFE mempunyai makna yang sama. Namun, faktor penentu keberhasilan ( critical success factor) pada CPM meliputi faktor-faktor internal dan eksternal; sehingga rating mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil, 1 = kelemahan utama. Faktor penentu keberhasilan pada CPM tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman seperti pada matriks EFE. Pada CPM, rating dan jumlah skor tertimbanguntuk perusahaan saingan dapat dibandingkan dengan perusahaan yang sedang dianalisis. Analisis komparatif ini menyediakan informasi strategis internal yang penting.
Jadi, CPM merupakan suatu alat yang digunakan perusahaan untuk menilai kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing-pesaing utamanya dan menentukan posisi bersaing dari perusahaan dan pesaing-pesaingnya tersebut.
2.7.2 Analisis Tahap Pencocokan
Menurut David (2011, p209), tahap pencocokan pada kerangka formulasi strategi terdiri dari (lima) 5 teknik yang dapat digunakan dalam urutan mana saja, yaitu matriks SWOT, matriks SPACE, matriks BCG, matriks IE, dan matriks Grand Strategy.
2.7.2.1 Matriks SWOT (Strengths- Weakness- Opportunities- Threats)
pencocokan penting yang membantu manajer mengembangkan empat (4) tipe strategi : strategi SO (Strength – Opportunities), Strategi WO (Weakness – Opportunities), Strategi ST (Strength – Threats), Strategi WT (Weakness – Threats). Mencocokan daktor internal dan eksternal kunci adalah tahapan yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada. Strategi WO bertujuan untuk mengatasi kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal yang ada. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengurangi atau menghindari dampak dari ancaman eksternal. Strategi WT merupakan strategi defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahn internal dan menghindari ancaman eksternal.
Terdapat delapan (8) tahapan-tahapan dalam mengembangkan matriks SWOT, yaitu sebagai berikut:
1. Urutkan peluang eksternal kunci perusahaan. 2. Urutkan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Ururtkan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Urutkan kelemahan internal kunci perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat strategi SO yang dihasilkan.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat strategi WO yang dihasilkan.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat strategi ST yang dihasilkan.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat strategi WT yang dihasilkan
2.7.2.2 Matriks Internal Eksternal (IE)
Menurut David (2011, pp220-pp221), matriks IE memposisikan perusahaan pada sembilan sel, seperti diilustrasikan pada Gambar 2.1. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu skor tertimbang IFE pada sumbu x (garis horisontal) dan skor tertimbang EFE pada sumbu y (garis vertikal).
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga (3) bagian utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda, yaitu:
1. Perusahaan yang masuk pada sel I, II, IV dapat digambarkan sebagai bertumbuh dan berkembang
Sumber: David (2011, p221) Gambar 2.1 Matrix IE
2. Perusahaan yang masuk pada sel III, V, dan VII dapat dikelola dengan strategi jaga dan bertahan.
3. Perusahaan yang masuk pada sel VI, VIII, dan IX dapat dikelola dengan strategi panen atau divestasi.
2.7.2.3 Matriks Grand Strategy
Menurut David (2011, p223), matriks Grand Strategy seperti diilustrasikan pada Gambar 2.2, didasarkan pada dua (2) dimensi evaluatif, yaitu posisi kompetitif, dan pertumbuhan industri.
Perusahaan yang terletak pada kuadran I pada matriks Grand Strategy berada pada posisi strategis yang baik. Bagi perusahaan itu, konsentrasi pada pasar dan produk saat ini merupakan strategi yang paling cocok. Ketika perusahaan pada kuadran I memiliki sumber daya berlebihan, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal merupakan strategi yang efektif. Jika perusahaan
Sumber: David (2011, p223) Gambar 2.2 Matriks Grand Strategy
pada kuadran I terlalu bergantung pada satu (1) produk, maka diversifikasi terkait dapat menurunkan resiko yang terkait dengan lini produk yang sedikit.
Perusahaan yang terletak pada kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka pada pasar secara benar. Walaupun industri terus berkembang, mereka tidak dapat berkompetisi secara efektif, dan mereka perlu menentukan kenapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah untuk meningkatkan daya saingnya. Dikarenakan perusahaan pada kuadran II berada pada industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi, maka strategi intensif merupakan opsi oertama yang harus dipertimbangkan. Namun, jika perusahaan mengalami kekurangan keuntungan kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi pilihan. Ilihan terakhir bagi perusaan pada kuadran ini adalah diverstiture atau likuidasi
Perusahaan yang terletak pada kuadran III berkompetisi pada industri yang tumbuh secara perlahan dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus mengambil langkah-langkah ekstrim untuk berubah untuk menhindari penurunan lebih jauh atau kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan pengurangan asset merupakan alternatif yang dapat diterapkan terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah untuk memindahkan sumber daya dari bisnis saat ini pada area bisnis lainnya (diversifikasi). Namun jika semua strategi tersebut gagal, opsi terakhir adalah diverstiture ataupun likuidasi.
Perusahaan yang terletak pada kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada pada industri yang tumbuh secara perlahan. Perusahaan-perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk menjalankan program diversifikasi area-area yang lebih menjanjikan
2.7.3 Analisis Tahap Keputusan: QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
David (2011, pp224-227) menyatakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) merupakan matriks yang digunakan untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. QSPM menggunakan input dari analisis matriks IFE dan EFE, serta hasil dari matriks IE dan BCG untuk menentukan alternatif strategi secara objektif. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) digunakan untuk menentukan tingkat daya tarik strategi – strategi yang telah dirumuskan. Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang paling baik. QSPM menggunakanmsukan dari analisis tahap 1 yaitu tahap masukan, dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 yaitu tahap pencocokan, untuk menentukan secara objektif strategi yang akan diambil dari alternatif strategi yang ada.
Enam langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)adalah:
1. Buat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/ kelemahan internal pada kolom kiri QSPM. Ini diperoleh dari dari matriks IFE dan matriks EFE.
2. Memberikan bobot pada tiap faktor internal dan eksternal. Bobot tersebut harus sama persis dengan bobot pada matriks IFE dan matriks EFE. Bobot ditampilkan secara vertikal pada bagian kanan dari faktor penentu keberhasilan.
3. Memeriksa matriks pada tahap pencocokan, dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasi. Tulisan strategi
ini pada baris atas QSPM. Kelompokkan strategi menjadi satu kelompok eksklusif jika memungkinkan
4. Menentukan nilai daya tarik (attractiveness Score – AS). Nilai daya tarik merupakan nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari tiap strategi bagi serangkaian strategi yang ada. Nilai daya tarik ditentukan dengan memeriksa tiap faktor internal dan eksternal, dan bertanya “Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dipilih?”. Jika jawabannya adalah iya, maka strategi harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik nilai daya dari satu strategi terhadap strategi lainnya. Nilai pada nilai daya tarik relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya. Nilai pada nilai daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = sedikit menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik.
5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score – TAS). Total nilai daya tarik didefinisikan sebagai hasil perkalian dari bobot dengan nilai daya tarik untuk tiap baris.
6. Menghitung penjumlahan total nilai daya tarik. Tambahkan total nilai daya tarik untuk tiap kolom strategi pada QSPM. Nilai yang lebih tinggi menunjukkan strategi yang lebih menarik.
2.8 Proses Analisis Bertingkat
2.8.1 Definisi Proses Analisis Bertingkat
Menurut Taylor (2006, p404), analytical hierarchy process (AHP) merupakan metode untuk menentukan urut-urutan alternatif keputusan dan memilih yang paling baik ketika pengambil keputusan mempunyai beberapa
alternatif yang dapat dipilih sebagai dasar pengambilan keputusan. AHP merupakan proses pengembangkan skor numerik yang memeringkatkan setiap alternatif keputusan berdasarkan seberapa baik setiap alternatif memenuhi kriteria pembuat keputusan. Proses matematis secara umum yang tercakup dalam AHP adalah menetapkan preferensi pada tiap tingkat hirarki.
2.8.2 Perbandingan Berpasangan
Menurut Taylor (2006, p406), perbandingan berpasangan digunakan oleh pembuat keputusan untuk membandingkan sepasang alternatif berdasarkan suatu kriteria atau preferensi. Perbandingan ini dilakukan dengan menggunakan skala preferensi yang memberikan angka numerik untuk tiap preferensi. Standar skala preferensi yang digunakan AHP telah ditentukan oleh peneliti yang berpengalaman di bidang AHP untuk digunakan sebagai landasan yang layak dalam membandingkan dua alternatif. Tiap tingkat pada skala dibuat berdasarkan perbandingan dua alternatif.
Tingkat Preferensi Nilai Angka
Equally preferred 1
Equally to moderately preferred 2
Moderately preferred 3
Moderately to strongly preferred 4
Strongly preferred 5
Strongly to very strongly preferred 6
Very strongly to extremely preferred 8
Extremely preferred 9
Berikut ini adalah ringkasan dari tahapan matematis yang digunakan untuk membuat rekomendasi keputusan menggunakan AHP (Taylor, 2006, p410) :
1. Mengembangkan matriks perbandingan berpasangan untuk setiap alternatif keputusan di setiap kriteria.
2. Sitesis :
a. Jumlahkan nilai pada tiap kolom yang ada pada matriks perbandingan berpasangan.
b. Membagi nilai tiap kolom di dalam matriks perbandingan berpasangan dengan jumlah kolom yang bersangkutan yang disebut matriks normalisasi.
c. Hitunglah nilai rata-rata baris pada matriks normalisasi yang disebut vektor preferensi.
d. Gabungkan vektor preferensi untuk kriteria (dari tahap 2c) menjadi suatu matriks preferensi yang memperlihatkan preferensi tiap lokasi berdasarkan tiap kriteria.
3. Membuat matriks perbandingan berpasangan untuk kriteria.
4. Menghitung matriks normalisasi dengan membagi setiap nilai pada masing-masing kolom matriks dengan jumlah kolom yang terkait.
5. Membuat vektor preferensi dengan menghitung rata-rata baris pada matriks normalisasi.
6. Hitung skor keseluruhan untuk tiap alternatif keputusan dengan mengalikan vektor preferensi kriteria (dari langkah 5) dengan matriks kriteria (dari langkah 2).
7. Peringkatkan alternatif keputusan berdasarkan nilai alternatif yang dihitung pada langkah 6.
2.9 CRM
2.9.1 Pengertian CRM
Menurut Turban et al. (2012, p607) Customer Relationship Management adalah sebuah pendekatan pelayanan untuk pelanggan yang berfokus pada pembangunan relasi jangka panjang dan membangun hubungan pelanggan yang dapat menambah nilai bagi keduanya, yaitu bagi pelanggan dan bagi perusahaan.
Menurut Rainer dan Cegielski (2011, p307), CRM adalah sebuah strategi organisasiyang berfokus kepada pelanggan dan dipacu oleh pelanggan. Maksudnya, organisasi berkonsentrasi untuk memuaskan keinginan pelanggan dengan mengakses mengenai kebutuhandari produk dan jasa yang digunakan pelanggan, kemudian menyediakan pelayanan dengan kualitas tinggi dan responsif.
Menurut Kotler dan Keller (2009, p36), CRM adalah keseluruhan proses dari membangun dan mengelola hubungan dengan pelanggan yang menguntungkan dengan memberikan kepuasan dan nilai pada pelanggan.
2.9.2 Tahapan CRM
Menurut Kalakota dan Robinson (2001, pp174-175), CRM terdiri dari 3 tahap: acquiring, enhancing, retain. Tiap tahap mendukung peningkatan kedekatan antara perusahaan dengan pelanggannya. 3 fase ini adalah :
1. Mendapatkan pelanggan baru (acquire).
Mendapatkan pelanggan baru dengan mempromosikan produk dari perusahaan dan kepemimpinan pelayanan. Menunjukkan bagaimana perusahaan mendefinisikan ulang batas kinerja industri sehubungan dengan kenyamanan dan inovasi. Proposisi nilai kepada pelanggan adalah menawarkan produk unggulan didukung oleh pelayanan yang prima.
2. Meningkatkan hubungan dengan pelanggan yang telah ada (enhance). Meningkatkan hubungan dengan mendorong terjadinya cross-selling dan up-selling, dengan demikian dapat memperdalam dan memperluas hubungan. Proposisi nilai kepada pelanggan adalah menawarkan kenyamanan yang lebih dengan biaya rendah (one-stop shopping)
3. Mempertahankan pelanggan (retain).
Mempertahankan pelanggan berfokus pada penyesuaian pelayanan – memberikan apa yang pelanggan inginkan bukan yang pasar inginkan. Proposisi nilai kepada pelanggan adalah menawarkan hubungan yang proaktif bagi kepentingan terbaiknya. Dewasa ini, perusahaan-perusahaan terkemuka lebuh memfokuskan diri pada mempertahankan pelanggan daripada menarik pelanggan baru.
2.9.3 Aplikasi Marketing pada CRM
Sebuah sistem CRM untuk mendukung 4 kegiatan yang terdiri dari aplikasi marketing yang berbeda (Chaffey, 2011, pp452-453) antara lain :
1. Sales force automation (SFA)
Perwakilan penjualan didukung dalam akun manajemen mereka dan penjualan berbasiskan telepon melalui alat untuk mengatur dan mencatat permintaan dan kunjungan pelanggan.
2. Customer service management
Perwakilan di kontak pusat memberikan respon terhadap permintaan pelanggan untuk informasi yang diminta dengan menggunakan intranet untuk mengakses database yang berisi informasi mengenai pelanggan, produk, dan permintaan-permintaan sebelumnya.
3. Managing the sales process
Ini dapat dicapai melalui situs e-commerce, atau dalam suatu konteks B2B dengan menunjang perwakilan penjualan dari pencatatan proses penjualan(SFA).
4. Campaign management
Mengurus iklan, surat langsung, e-mail, dan lain-lainnya. 5. Analysis.
Melalui teknologi seperti gudang data(Data warehouse) dan pendekatan seperti penggalian data(Data mining).
2.9.4 Aspek dari CRM
Menurut Rainer dan Cegielski (2011, pp312-319), sistem CRM dalam organisasi terdiri dari dua komponen utama, yaitu operational CRM dan analytical CRM yang akan dijelaskan berikut ini:
1. Operational CRM
CRM operasional adalah komponen dari CRM yang mendukung proses bisnis yang dilakukan oleh front-office. Proses-proses ini adalah proses yang berinteraksi langsung dengan pelanggan seperti penjualan, pemasaran, dan pelayanan. Dua komponen utama dalam CRM operasional adalah customer facing applications dan customer-touching applications. Jenis aplikasi yang dapat termasuk sebagai customer-facing applications adalah customer service and support, sales force automation (SFA), marketing, dan campaign management. Sedangkan jenis aplikasi yang termasuk sebagai customer-touching applications adalah search and comparison capabilities, FAQ, dan respon otomatis melalui e-mail.
2. Analytical CRM
Pada saat operational CRM mendukung proses bisnis yang dilakukan front-office, sistem analytical CRM menganalisa perilaku dan persepsi pelanggan yang dapat digunakan untuk menyediakan actionable business intelligence. Sebagai misal, sistem analytical CRM menyediakan informasi dari permintaan dan transaksi pelanggan, serta respon pelanggan terhadap pemasaran, penjualan, dan pelayanan dari organisasi. Sistem ini juga menyediakan model statistik dari
perilaku pelanggan dan nilai dari customer relationship. Beberapa teknologi penting pada analytical CRM adalah data warehouses, data mining, pendukung keputusan, dan teknologi business intelligence. Setelah berbagai analisis sudah lengkap, informasi akan tersedia bagi perusahaan dalam bentuk laporan dan panel digital.
2.9.5 Arsitektur CRM
Gambar 2.4 terdapat 3 fase CRM yang mengilustrasikan cara untuk berfikir tentang pelanggan dan nilai bisnis dan komponen dari CRM (O'Brien dan Marakas, 2010, pp314-315)
Sumber: (O'Brien dan Marakas, 2010, p315) Gambar 2.3 Fase CRM
1. Acquire
Sebuah bisnis bergantung pada perangkat lunak dan basis data CRM untuk membantunya memperoleh pelanggan baru dengan melakukan pekerjaan yang
baik seperti mengatur kontak pelanggan, prospek penjualan, penjualan, pemenuhan dan pemasaran langsung. Tujuan dari fungsi CRM ini adalah untuk membantu pelanggan melihat nilai dari sebuah produk unggulan yang ditawarkan oleh perusahaan.
2. Enhance
Manajemen kontak, layanan pelanggan, dan alat pendukung CRM yang dimungkinkan oleh web membantu pelanggan merasa senang dengan layanan unggula dari respon yang diberikan oleh seluruh tim, baik dari tim pemasaran, layanan, bahkan dari mitra bisnis. CRM membatu perusahaan melakukan cross sell dan up sell untuk meningkatkan keuntungan perusahaan. Nilai yang didapat pelanggan merupakan kemudahan melakukan onestopshopping dengan harga menarik.
3. Retain
Perangkat lunak analitis dan basis data CRM dapat membantu sebuah perusahaan untuk secara proaktif mengidentifikasi dan menghargai pelanggannya yang paling menguntungkan dan setia untuk mempertahankan dan memperluas bisnis mereka melalui pemasaran terarah dan program hubungan pemasaran. Nilai yang dilihat pelanggan adalah hungungan bisnis terpersonalisasi dengan perusahaan.
2.9.6 Manfaat CRM
Potensi manfaat bisnis dari CRM sangat bannyak, contohnya, CRM memungkinkan sebuah perusahaan untuk mengidentifikasi serta berfokus pada para pelanggan terbaik mereka, yaitu mereka yang paling menuntungkan bagi perusahaan,
agar mereka dapat dipertahankan sebagai pelanggan seumur hidup untuk layanan yang lebih besar dan menguntungkan. CRM memungkinkan penyesuaian dan personalisasi realtime atas berbagai produk dan jasa berdasarkan pada keinginan, kebutuhan, kebiasaaan membeli serta siklus hidup para pelanggan. CRM juga dapat menelusuri saat ketika pelanggan menghubungi perusahaan, darimanapun titik hubungannya. Sistem CRM juga memungkinkan perusahaan untuk memberi pengalamaan yang konsisten dan layanan serta dukungan superior bagi pelanggan, di semua titik kontak yang dipilih oleh pelanggan. Semua manfaat ini akan memberi nilai bisnis strategis bagi perusahaan dannilai pelanggan yang besar bagi para pelanggannya (O'Brien dan Marakas, 2010, p315).
Menurut Tohidi (2011) salah satu manfaat CRM adalah memudahkan pelanggan untuk menerima layanan yang diinginkan melalui saluran komunikasi yang berbeda.
Menurut Neslin, Taylor, Grantham, dan McNeil (2012) Customer Relationship Management memberikan keuntungan bagi perusahaan dengan adanya peluang untuk menghubungi pelanggan yang tepat pada saat yang tepat dan dengan alat pemasaran yang tepat.
2.9.7 E-CRM
Menurut Turban et al. (2012, p295), e-CRM adalah istilah industri yang mencakup metodologi dan perangkat lunak yang membantu perusahaan mengelola hubungan pelanggan dengan cara yang terorganisasi. Biasanya, sebuah basis data yang luas berisi informasi pelanggan, termasuk informasi kontak pelanggan, adalah pusat dari sistem CRM
Chaffey (2011, p455) mengatakan bahwa e-CRM merupakan penggunaan teknologi komunikasi digital untuk memaksimalkan penjualan kepada pelanggan saat ini dan terus mendorong penggunaan pelayanan online.
2.10 Analisis dan Perancangan Sistem Informasi 2.10.1 Pengertian Sistem
Berdasarkan pendapat Whitten, Bentley, dan Dittman (2007, p6), sistem adalah sekelompok komponen yang berfungsi bersama-sama untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Berdasarkan pendapat O’Brien dan Marakas (2011, p26), sistem adalah sekelompok komponen yang saling berhubungan dan bekerja sama ke arah tujuan bersama dengan menerima inputan – inputan dan akan menghasilkan output dalam proses pengelolaan transformasi atau perubahan.
Jadi, dapat disimpulkan bahwa sistem adalah seperangkat bagian-bagian yang dikoordinasikan untuk melaksanakan seperangkat tujuan.
2.10.2 Pengertian Sistem Informasi
Menurut O‘Brien dan Marakas (2010, p4) sistem informasi adalah suatu kombinasi yang teratur apa pun dari orang, hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi di dalam sebuah organisasi.
Menurut Bennett, Mcrobb, dan Farmer (2010, p16), sistem informasi adalah sesuatu yang dibuat untuk menangkap, menyimpan, mengatur dan menampilkan informasi.
Sementara berdasarkan pendapat Satzinger, Jackson, dan Burd (2005, p7), sistem informasi adalah sekumpulan komponen terpisah yang berfungsi untuk mengumpulkan, memproses, menyimpan, dan menyediakan output berupa informasi yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang ada dalam bisnis.
2.10.3 Pengertian Analisis Sistem
Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2005, p4), analsis sistem adalah sebuah proses pemahaman dan menentukan secara rinci apa yang harus dilakukan oleh sistem informasi.
2.10.4 Pengertian Perancangan Sistem
Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (200, p4) perancangan sistem adalah sebuah proses menentukan secara rinci bagaimana komponen-komponen dari sistem informasi harus diimplementasikan secara fisik.
2.11 Unified Modelling Language (UML)
Menurut Bennett, Mcrobb, dan Farmer (2010, p118), UML diagram adalah grafik-grafik yang terdiri dari berbagai jenis bentuk yang dikenal dengan sebutan nodes, dan dihubungkan dengan garis yang dikenal sebagai path.
Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2005, p48), Unified Modelling Language (UML) adalah serangkaian model konstruksi standar dan notasi yang dikembangkan secara khusus untuk pengembangan object-oriented.
2.11.1 Activity Diagram
Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2005, p144), activity diagram adalah sebuah tipe dari workflow diagram yang menggambarkan aktivitas dari user dan flow nya secara berurutan.
Menurut Bennett, Mcrobb, dan Farmer (2010, pp122-123), activity diagram dapat digunakan untuk memperagakan aspek berbeda dari sistem. Dalam tingkatan yang lebih tinggi, Activity Diagram dapat digunakan untuk memperagakan proses bisnis pada sistem yang sedang berjalan atau sistem potensial. Activity diagram digunakan untuk berbagai tujuan, yaitu:
1. Untuk memperagakan suatu proses atau tugas (misal dalam pemodelan bisnis). 2. Untuk mendeskripsikan suatu fungsi sistem yang digambarkan oleh use case. 3. Untuk menjelaskan logika dari sebuah operasi di dalam spesifikasi-spesifikasi
operasi.
4. Dalam USDP (Unified Software Development Process), activity diagram digunakan untuk menggambarkan kegiatan yang membentuk sebuah siklus hidup.
2.11.2 Class Diagram
Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2005, p302), domain class diagram menampilkan seperangkat masalah kelas domain dan hubungan asosiasi di antara mereka.
Menurut Bennett, Mcrobb, dan Farmer (2010), class diagram adalah sebuah struktur diagram UML yang menampilkan class dengan attribute dan operation, bersamaan dengan asosiasi antar class.
Menurut Bennett, Mcrobb, dan Farmer (2010, p396), salah satu tugas pada rancangan yang detil adalah menambahkan secara lebih detil ke dalam spesifikasi atribut dan operasi pada class yang sudah diidentifikasikan pada analisis. Hal ini termasuk:
1. Menentukan tipe data pada tiap atribut.
2. Menentukan bagaimana meng-handle atribut yang diturunkan. Sumber: Satzinger, Jackson, dan Burd (2005, p145) Gambar 2.4 Notasi Activity Diagram
3. Menambah operasi utama (primary operations).
4. Mendefinisikan tanda-tanda operasi termasuk tipe parameter. 5. Menentukan visibilitas dari atribut dan operasi.
2.11.3 Use Case Diagram
Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2005, p213), Use case diagram adalah sebuah diagram yang menunjukkan berbagai peran user dan cara mereka berinteraksi dengan sistem.
Menurut Bennett, Mcrobb, dan Farmer (2010, p154), use case adalah penjelasan fungsionalitas sistem dari sudut pandang user. Use case diagram digunakan untuk menunjukkan fungsionalitas bila sistem akan menyediakan dan menggambarkan user mana yang berkomunikasi dengan sistem dalam cara menunjukkan fungsionalitas.
Dua jenis hubungan yang dapat ditunjukkan dari use case diagram adalah extend dan include. Extend digunakan ketika ingin menunjukkan bila suatu use case menyediakan fungsionalitas tambahan yang diperlukan oleh use case lain. Include digunakan saat terdapat urutan perilaku yang sering digunakan pada sejumlah use case, dimana satu use case meliputi aksi yang dijelaskan di use case lain (Bennett, Mcrobb, dan Farmer, 2010, pp157-158).
Sumber: Satzinger, Jackson, dan Burd (2005, p216) Gambar 2.5 Contoh Use Case Diagram
2.11.4 Sequence Diagram
Sequence Diagram menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2005, p315) digunakan untuk menjelaskan interaksi objek dan keputusan desain dokumen.
Menurut Bennett, Mcrobb, dan Farmer (2010, p262) Interaction Sequence Diagram adalah ekuivalen semantik untuk mengkomunikasikan diagram dalam interaksi yang sederhana. Sebuah sequence diagram menunjukkan sebuah interaksi antara objek-objek yang disusun dalam sebuah urutan waktu. Umumnya dari sebuah sequence diagram adalah mewakili interaksi yang terjadi untuk satu use case atau untuk satu operasi.
Sumber : Bennett, Mcrobb, dan Farmer(2010, p254) Gambar 2.6 Notasi Sequence Diagram
2.12 User Interface
Menurut Satzinger, Jackson, dan Burd (2005, p442) user interface adalah bagian sistem informasi yang butuh interaksi dari user untuk menghasilkan input dan output. User Interface membuat input dan output lebih langsung melibatkan pengguna sistem. Terkadang output dihasilkan setelah pengguna berinteraksi dengan sistem, seperti informasi yang ditampilkan setelah query mengenai status dari suatu pesanan.
Tiga aspek daripada user interface adalah :
1. Aspek fisik, termasuk perangkat yang langsung disentuh user seperti keyboard, mouse,touchscreen, atau keypad.
2. Aspek peseptual, termasuk segala sesuatu yang dilihat, didengar, atau disentuh oleh user (di luar perangkat fisik).
3. Aspek konseptual, meliputi segala sesuatu yang diketahui user tentang cara menggunakan sistem, mencakup semua hal problem domain pada sistem yang dimanipulasi, operasi yang dijalankan, dan prosedur yang diikuti untuk mengerjakan operasi.
2.13 Navigation Diagram
Menurut Mathiassen (2000, p159), navigation diagram merupakan sebuah gambaran yang luas dari user interface, dan transisi di antara mereka. Navigation Diagram terdiri dari gambaran yang diperkecil dari tiap window, dan panah yang menunjukkan bagaimana suatu tombol atau pilihan lain akan mengaktifkan suatu fungsi atau membuka window lain.
2.14 Kerangka Pikir
