HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
DENGAN WORK ENGAGEMENT KARYAWAN DI SEBUAH
PERUSAHAAN KONSULTAN KEUANGAN
DI YOGYAKARTA
OLEH
MARTA JUWITA SOFIYANI 802014041
TUGAS AKHIR
Diajukan Kepada Fakultas Psikologi Guna Memenuhi Sebagian dari Persyaratan untuk Mencapai Gelar Sarjana Psikologi
Program Studi Psikologi
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA
SALATIGA
PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI TUGAS AKHIR UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS
Sebagai civitas akademika Universitas Kristen Satya Wacana (UKSW), saya yang bertandatangan di bawah ini :
Nama : Marta Juwita Sofiyani Nim : 802014041
Program Studi : Psikologi
Fakultas : Psikologi, Universitas Kristen Satya Wacana (UKSW) Jenis Karya : Tugas Akhir
Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada UKSW hal bebas royalty non-eksklusif (non-exclusive royalty freeright) atas karya ilmiah saya berjudul:
HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DENGAN
WORK ENGAGEMENT PADA KARYAWAN SEBUAH PERUSAHAAN
KONSULTAN KEUANGAN DI YOGYAKARTA
Dengan hak bebas royalty non-eksklusif ini, UKSW berhak menyimpan mengalih media/mengalihformatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data, merawat dan mempublikasikan tugas akhir saya, selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta.
Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.
Dibuat di Salatiga
Pada Tanggal : 21 Agustus 2018
Marta Juwita Sofiyani
Mengetahui,
Pembimbing
PERNYATAAN KEASLIAN TUGAS AKHIR Yang bertandatangan di bawah ini:
Nama : Marta Juwita Sofiyani Nim : 802014041
Program Studi : Psikologi
Fakultas : Psikologi, Universitas Kristen Satya Wacana Menyatakan dengan sesungguhnya bahwa tugas akhir, judul :
HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DENGAN
WORK ENGAGEMENT PADA KARYAWAN DI SEBUAH PERUSAHAAN
KONSULTAN KEUANGAN DI YOGYAKARTA
Yang dibimbing oleh :
Prof. Dr. Sutarto Wijono., MA. Adalah benar-benar karya saya :
Di dalam laporan tugas akhir ini tidak terdapat keseluruhan atau sebagian atau gagasan orang lain yang saya ambil dengan cara menyalin atau meniru dalam bentuk rangkaian kalimat atau gambar atau simbol yang saya akui seolah-olah sebagai karya saya sendiri tanpa memberikan pegakuan kepada penulis atau sumber lainnya.
Salatiga, 21 Agustus 2018 Yang memberi pernyataan
LEMBAR PENGESAHAN
HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DENGAN
WORK ENGAGEMENT KARYAWAN DI SEBUAH PERUSAHAAN
KONSULTAN KEUANGAN DI YOGYAKARTA
Oleh :
Marta Juwita Sofiyani 802014041 TUGAS AKHIR
Diajukan Kepada Fakultas Psikologi Guna Memenuhi Sebagian dari Persyaratan untuk Mencapai Gelar Sarjana Psikologi
Disetujui Pada Tanggal : 21 Agustus 2018 Oleh :
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA SALATIGA
2018
Pembimbing Utama
Prof. Dr. Sutarto Wijono., MA.
Diketahui oleh, Kaprogdi
Ratriana Y. E. Kusumiati., M. Si., Psi
Disahkan oleh, Dekan
HUBUNGAN KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
DENGAN WORK ENGAGEMENT KARYAWAN DI SEBUAH
PERUSAHAAN KONSULTAN KEUANGAN
DI YOGYAKARTA
Marta Juwita Sofiyani
Sutarto Wijono
Program Studi Psikologi
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA
SALATIGA
i
Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan work engagement. Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif. Populasi dalam penelitian ini berjumlah 33 orang karyawan, sampel yang digunakan sebanyak 30 orang karyawan. Alat ukur yang digunakan dalam penelitian ini mengacu pada Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (Bass dan Avolio, 1990) dan Utrecht Work Engagement Scale (UWES) (Schaufeli dan Bakker, 2004). Reliabilitas skala kepemimpinan transformasional sebesar 0,939 dan reliabilitas skala work engagement sebesar 0,906. Hasil penelitian ini menunjukkan terdapat korelasi positif signifikan antara kepemimpinan transformasional dan work engagement (r = 0,875, p < 0,05), serta kepemimpinan transformasional memberikan sumbangan efektif sebesar 76.6% bagi work engagement.
ii
Abstract
This research aimed at describing transformational leadership and its relation to work engagement. Quantitative method are used on this research. The population in this study amounts to 33 employees, the sample used as many as 30 employees. In this research, Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (Bass dan Avolio, 1995) and Utrecht Work Engagement Scale (UWES) (Schaufeli dan Bakker, 2004) were used. Transformational leadership scale reliability was 0,939 and work engagement scale reliability was 0,906. The analysis result showed that there was positive significant correlation between transformational leadership and work engagement (r = 0.875, p < 0.05), also transformational leadership give effective contribution 76.6% to work engagement.
Keyword: transformational leadership, work engagement.
1
PENDAHULUAN
Organisasi merupakan sekelompok orang yang bekerja sama dalam struktur dan koordinasi tertentu dalam mencapai serangkaian tujuan tertentu (Griffin, 2002). Dalam ekonomi yang kompetitif saat ini, organisasi membutuhkan karyawan proaktif yang mandiri, berpikir ke depan, dan bersedia berkontribusi secara penuh dalam pekerjaannya (Schmitt, Den Hartog, & Belschak, 2016). Oleh sebab itu, untuk membentuk suatu pola kerja karyawan yang proaktif, dan memiliki semangat untuk berkontribusi maka diperlukan adanya work engagement pada karyawan (Salanova & Schaufeli, 2008).
Ada berbagai organisasi yang berkembang di Indonesia, salah satunya adalah PT. “X” yang berkantor di Yogyakarta. PT. “X” merupakan perusahaan Teknologi Akuntansi yang memberikan pelayanan di bidang training dan konsultasi pola pengelolaan keuangan, manajemen dan teknologi informasi. Klien PT. “X” meliputi Badan Layanan Umum Daerah (BLUD), Badan Usaha Milik Desa (BUMDes), UMKM serta perusahaan swasta kecil hingga menengah yang masih berkembang.
Pada dasarnya beberapa fenomena yang terkait dengan work engagement
karyawan PT. “X” diidentifikasi melalui hasil observasi pada seluruh karyawan serta wawancara penulis dan dewan dari 5 divisi yang ada di PT. “X” yang dilaksanakan pada tanggal 11-14 Oktober 2017. Selain itu, penulis juga sempat menyebarkan kuesioner dengan bentuk pertanyaan terbuka yang diisi oleh seluruh karyawan PT. “X” yang juga dilaksanakan pada bulan Oktober 2017. Dari hasil observasi, penulis melihat bahwa terdapat 5 sampai 10 karyawan dari total 23 karyawan tetap (jumlah karyawan pada bulan September – November 2017
2
sering terlambat masuk kerja serta terlambat absen, apalagi dengan tidak adanya peraturan mengenai sanksi keterlambatan membuat karyawan terlihat santai dan tidak peduli ketika terlambat. Hasil wawancara menunjukkan bahwa karyawan merasa dukungan rekan kerja dan atasan kurang. Atasan dinilai kurang memperhatikan kinerja dan kesejahteraan karyawan. Seorang karyawan juga merasa dirinya kurang semangat saat bekerja dan ia merasa bahwa ia kurang tekun dalam melakukan pekerjaannya. Sementara itu, dua orang karyawan menganggap bahwa pekerjaanya kurang menginspirasi dan kurang menantang, hal ini membuat mereka merasa kurang antusias dengan pekerjaannya. Dua orang lain yang ruang kerjanya berada di ruang kerja terpadu gabungan dari dua divisi menyatakan bahwa mereka kurang dapat berkonsentrasi dalam bekerja disebabkan oleh ruang kerja yang bising karena diisi oleh banyak orang dan letak ruang kerja yang berada paling depan sehingga dekat dengan jalan raya dan sering terdengar suara bising kendaraan.
Atas dasar fenomena-fenomena tersebut dapat dikatakan ada masalah yang terkait dengan work engagement. Oleh sebab itu, work engagement penting diteliti. Hasil penelitian mengenai work engagement menyebutkan bahwa work engagement memiliki hubungan positif dengan komitmen organisasi, kinerja (Schaufeli & Bakker, 2004), dan kebermaknaan (May et al., 2004). Tingginya
work engagement pada karyawan dapat memberikan beberapa dampak bagi karyawan sendiri dan bagi perusahaan diantaranya meningkatnya kualitas pekerjaan karyawan dan pengalaman tersendiri ketika melaksanakan suatu pekerjaan (Kahn, 1992). Sementara itu, kesejahteraan di tempat kerja memberi afek positif bagi karyawan (Sonnentag, 2003). Adanya work engagement
3
membuat karyawan memiliki kelekatan yang lebih besar dengan perusahaan (Schaufeli & Bakker, 2004). Demikian juga work engagement membuat karyawan memiliki kepercayaan dan loyalitas terhadap perusahaan serta membuat karyawan memiliki perilaku positif dan niat yang baik terhadap perusahaan (Cropanzano & Mitchell, 2005), membantu pencapaian target perusahaan, meningkatnya kinerja karyawan, kinerja tim, loyalitas karyawan, memiliki pandangan positif terhadap perusahaan, memiliki keinginan untuk menetap di perusahaan, memiliki inisiatif untuk berkontribusi terhadap kesuksesan perusahaan, serta memberikan keuntungan bagi unit bisnis seperti, kepuasan pelanggan, meningkatnya profit, produktivitas (Schaufeli, 2013). Sementara itu, work engagement yang rendah dapat memberikan dampak bagi perusahaan seperti kecenderungan untuk meninggalkan perusahaan (Schaufeli & Bakker, 2004), munculnya penarikan diri dari kepentingan perusahaan, rendahnya kinerja, rendahnya kepuasan kerja dan komitmen (Maslach et al, 2001). Selain itu, karyawan yang tidak engaged
cenderung tidak proaktif dan merasa kontribusi mereka diabaikan (Luthans & Peterson, 2002).
Work engagement pada karyawan dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor. McBain (2007) menyebutkan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi work engagement adalah (1) faktor budaya organisasi atau organizational culture factor, (2) faktor kepemimpinan atau leadership factor, dan (3) faktor lingkungan kerjaatau working life factor. Dari tiga faktor yang telah disebutkan di atas, terdapat salah satu faktor yang mempengaruhi work engagement karyawan yaitu faktor kepemimpinan (leadership factor), kepemimpinan merupakan proses
4
mempengaruhi orang lain dalam suatu organisasi agar mereka dapat melaksanakan tugasnya dengan baik dalam mencapai tujuannya (Bangun, 2012).
Kepemimpinan transformasional penting untuk diteliti di PT. “X” dikarenakan kepemimpinan yang diterapkan atasan menjadi salah satu penentu komunikasi antara karyawan dengan atasan dapat dijalankan dengan baik serta dukungan yang diberikan atasan kepada karyawan. Selain itu, kepemimpinan yang diterapkan juga mendorong munculnya kepercayaan dan loyalitas karyawan, kepuasan kerja, lingkungan kerja yang positif, pemberdayaan kerja, dan keterlibatan peran ekstra karyawan yang pada gilirannya akan mempengaruhi
work engagement yang dimiliki karyawan. Bandura (1997, 2001) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berperan dalam pembentukan perilaku karyawan di tempat kerja (dalam Salanova et al., 2011). Kepemimpinan transformasional menurut Bass dan Avolio (1994) merupakan kepemimpinan dimana pemimpin mampu mengubah perilaku bawahannya menjadi seseorang yang merasa mampu dan bermotivasi tinggi dan berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi dan bermutu.
Ada beberapa hasil penelitian yang meneliti hubungan antara kepemimpinan transformasional dan work engagement. Penelitian yang dilakukan oleh Hayati, Charkhabi & Naami (2014), dan Vincent-Hoper et al
(2012)menyebutkan bahwa terdapat hubungan positif signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan work engagement. Penelitian Zhu, Avolio & Walumba (2009) juga menyebutkan bahwa terdapat hubungan positif signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan work engagement. Adanya hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan work engagement
5
disebabkan oleh kepemimpinan transformasional menyediakan lingkungan kerja yang positif, memberikan tujuan nyata, memberikan kelayakan bagi karyawan, mendorong karyawan meningkatkan produktivitas, memberikan rasa semangat dan antusias dalam melakukan pekerjaan mereka, membantu meningkatkan kompetensi dan rasa percaya terhadap perusahaan, serta kepuasan dan komitmen karyawan pada perusahaan dan mendorong karyawan untuk terlibat dan mengembangkan kelekatan dalam pekerjaannya dan pada organisasi sehingga karyawan dapat mengembangkan work engagement dalam diri mereka. Namun, dalam penelitian Breevaart et al (2014) menyebutkan bahwa terdapat hubungan positif namun tidak signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan
work engagement. Hal ini karena kepemimpinan transformasional yang tidak diterapkan secara maksimal oleh pemimpin serta kurangnya kesadaran pemimpin mengenai perilakunya yang dapat mempengaruhi perilaku karyawan dalam melaksanakan pekerjaan.
Dari hasil penelitian di atas, penulis tertarik untuk meneliti hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan work engagement karyawan PT. “X”. Dengan alasan bahwa penelitian sebelumnya berbeda populasi, tempat pengambilan data dan alat ukur. Selain itu, penulis berpendapat bahwa work engagement penting dimiliki oleh karyawan agar karyawan senantiasa merasa bersemangat dan antusias dalam pekerjaannya dan dapat melaksanakan tugas dengan baik. Kepemimpinan transformasional juga penting diterapkan oleh atasan agar atasan dapat memotivasi karyawan serta menjadi role model yang baik bagi karyawannya.
6
Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang masalah, maka rumusan penelitian ini adalah sebagai berikut:
“Apakah ada hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan work engagementpada karyawan PT. X ?”
Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk melihat adanya hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan work engagement.
LANDASAN TEORI
A. Work Engagement
1. Pengertian Work Engagement
Schaufeli et al (2002)mendefinisikan work engagement adalah konstruk motivasional yang berarti sebagai keadaan positif yang berhubungan dengan kesejahteraan dalam bekerja, penuh semangat dan kelekatan yang kuat dengan pekerjaannya. Selain itu,Schaufeli, et al (2002) mendefinisikan work engagement sebagai positivitas, pemenuhan kerja dari pusat pikiran yang dikarakteristikkan.
7
2. Aspek-Aspek Work Engagement
Secara ringkas, Schaufeli et al (2002) menjelaskan mengenai komponen yang terdapat dalam work engagement, yaitu:
a. Vigor
Merupakan curahan energi dan mental yang kuat selama bekerja, keberanian untuk berusaha sekuat tenaga dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, dan tekun dalam menghadapi kesulitan kerja. Juga kemauan untuk menginvestasikan segala upaya dalam suatu pekerjaan, dan tetap bertahan meskipun menghadapi kesulitan. b. Dedication
Individu merasa terlibat sangat kuat dalam suatu pekerjaan dan mengalami rasa kebermaknaan, antusiasme, kebanggaan, inspirasi, dan tantangan.
c. Absorption
Dalam bekerja, individu selalu penuh konsentrasi dan serius terhadap suatu pekerjaan. Dalam bekerja, waktu terasa berlalu begitu cepat dan menemukan kesulitan dalam memisahkan diri dengan pekerjaan.
3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Work Engagement
Menurut McBain (2007) faktor-faktor yang mempengaruhi work engagement sebagai berikut:
8
Berdasarkan McBain (2007), salah satu faktor yang mendorong munculnya work engagement adalah budaya organisasi
(organizational culture), termasuk misi dan visi perusahaan, nilai-nilai yang dianut, peraturan kerja dan keseimbangan kerja, serta
brand organisasi.
b. Kepemimpinan (Leadership Factor)
Menurut McBain (2007) kepemimpinan dalam hal ini mengacu pada komitmen dan konsistensi pemimpin dalam memonitoring karyawan. Selain itu, pemimpin diharapkan memiliki keterampilan, seperti teknik komunikasi, teknik pemberian feedback, dan teknik penilaian kinerja. Ketika pemimpin dapat memainkan peran kepemimpinannya dengan baik, maka akan muncul hasil positif ketika karyawan
engaged kepada organisasi tempat mereka bekerja (Seijts, 2006). c. Lingkungan Kerja (Work Life Factor)
Kondisi lingkungan kerja yang nyaman dapat menjadi pendorong munculnya work engagement. Beberapa kondisi yang dapat mendukung antara lain, lingkungan kerja yang memiliki keadilan, lingkungan kerja yang melibatkan pegawai dalam pengambilan keputusan, serta lingkunga kerja yang memperhatikan keseimbangan kehidupan kerja dan sosial karyawan.
B. Kepemimpinan Transformasional
Bass dan Avolio (1994) mendefinisikan kepemimpinan transformasional adalah pemimpin yang mampu mengubah perilaku bawahannya menjadi
9
seseorang yang merasa mampu dan bermotivasi tinggi dan berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi dan bermutu.
Bass dan Avolio (1994) membagi dimensi kepemimpinan transformasional sebagai berikut:
a. Idealized Influence (or charismatic influence)
Idealized influence mempunyai makna bahwa seorang pemimpin transformasional harus memiliki kharisma yang mampu “menyihir” bawahan untuk bereaksi mengikuti pimpinan. Dalam bentuk konkrit, kharisma ini ditunjukan melalui perilaku pemahaman terhadap visi dan misi organisasi, mempunyai pendirian yang kukuh, komitmen dan konsisten terhadap setiap keputusan yang telah diambil, dan menghargai bawahan. Dengan kata lain, pemimpin transformasional menjadi role model yang dikagumi, dihargai, dan diikuti oleh bawahannya.
b. Inspirational Motivation
Inspirational motivation berarti karakter seorang pemimpin yang mampu menerapkan standar yang tinggi akan tetapi sekaligus mampu mendorong bawahan untuk mencapai standar tersebut. Karakter seperti ini mampu membangkitkan optimisme dan antusiasme yang tinggi dari para bawahan. Dengan kata lain, pemimpin transformasional senantiasa memberikan inspirasi dan memotivasi bawahannya.
c. Intellectual Stimulation
Intellectual stimulationmerupakan karakter seorang pemimpin transformasional yang mampu mendorong bawahannya untuk menyelesaikan permasalahan dengan cermat dan rasional. Selain itu,
10
karakter ini mendorong para bawahan untuk menemukan cara baru yang lebih efektif dalam menyelesaikan masalah. Dengan kata lain, pemimpin transformasional mampu mendorong (menstimulasi) bawahan untuk selalu kreatif dan inovatif.
d. Individualized Consideration
Individualized consideration berarti karakter seorang pemimpin yang mampu memahami perbedaan individual para bawahannya. Dalam hal ini, pemimpin transformasional mau dan mampu untuk mendengar aspirasi, mendidik, dan melatih bawahan. Selain itu, seorang pemimpin transformasional mampu melihat potensi prestasi dan kebutuhan berkembang para bawahan serta memfasilitasinya. Dengan kata lain, pemimpin transformasional mampu memahami dan menghargai bawahan berdasarkan kebutuhan bawahan dan memperhatikan keinginan berprestasi dan berkembang para bawahan.
C. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dan Work Engagement
Penelitian-penelitian mengenai hubungan kepemimpinan transformasional dan work engagement telah dilakukan oleh beberapa peneliti. Penelitian Hayati, Charkhabi & Naami (2014), Vincent-Hoper et al (2012), dan Zhu, Avolio & Walumba (2009) menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan work engagement. Pemimpin transformasional menularkan semangat dan kekuatan mereka kepada karyawan menggunakan cara modeling (Brief and Weiss, 2002),idealized influence yang dimiliki pemimpin dapat membentuk rasa
11
percaya karyawan pada pemimpin. Hasilnya, karyawan mampu mengidentifikasi dan mencocokan diri mereka dengan tujuan dan ekspektasi yang dimiliki pemimpin. Dengan begitu, pemimpin dapat menularkan
inspirational motivation yang mereka miliki kepada karyawan. Sehingga, hal tersebut dapat mengarahkan kepada visi positif dengan memberikan standar tinggi, menantang karyawan dan membentuk semangat bersamaan dengan rasa optimis untuk mencapai sukses dalam pekerjaan. Pemimpin transformasional juga mampu mendukung personal resource yang dimiliki karyawan dengan cara meningkatkan rasa optimis dan self-efficacy. Selain itu, pemimpin transformasional juga dapat menyediakan lingkungan kerja yang positif, dukungan sosial serta otonomi bagi karyawan. Sehingga, karyawan yang memperoleh pemimpin yang menjalankan kepemimpinan transformasional cenderung akan lebih merasa lekat dengan pekerjaannya dan mengembangkan work engagement.
Namun, penelitian Breevaart et al (2014) menunjukkan terdapat hubungan positif namun tidak signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan
work engagement. Kepemimpinan transformasional hanya memberikan kontribusi terhadap work engagement sebesar 2,2%. Hal tersebut terjadi dikarenakan kepemimpinan transformasional yang tidak secara rutin diterapkan oleh pemimpin, sehingga menyebabkan turunnya kualitas lingkungan kerja serta work engagement karyawan, hal tersebut diwujudkan oleh karyawan yang kurang terlibat dalam pekerjaan serta antusiasme dan semangat yang berkurang. Selain itu juga disebabkan oleh pemimpin yang belum menyadari bahwa perilaku mereka mempengaruhi perilaku para
12
karyawan, hal tersebut terjadi pada pemimpin yang belum terbiasa menerapkan kepemimpinan transfomasional. Sehingga, ketika kepemimpinan transformasional kurang maksimal diterapkan oleh pemimpin, maka work engagement pada karyawan juga tidak berkembang dengan maksimal.
D. Hipotesis
Hipotesis dalam penelitian ini adalah:
Ada hubungan positif signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan work engagement.
METODE PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuantitatif. Penelitian kuantitatif merupakan metode penelitian dengan hasil data yang berbentuk angka-angka dan dianalisis menggunakan statistik (Sugiyono, 2011).
Variabel-variabel yang akan dilibatkan dalam penelitian ini adalah: a. Variabel X : kepemimpinan transformasional
b. Variabel Y : work engagement
B. Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan yang berjumlah 33 orang. Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode nonprobability sampling dengan teknik sampling jenuh (saturation
13
sampling), dimana semua anggota populasi digunakan sebagai sampel.Menurut Arikunto (2006), “apabila subjeknya kurang dari 100, lebih
baik diambil semua sehingga penelitiannya merupakan penelitian populasi”.
C. Prosedur Pengumpulan Data
Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif. Penulis melakukan pengumpulan data dengan menyebarkan angket pada tanggal 8 Agustus 2018. Penyebaran angket dilakukan setelah mendapatkan ijin melakukan penelitian dari perusahaan. Subjek yang digunakan adalah seluruh populasi yang ada di perusahaan, yaitu berjumlah 33 orang. Dari 33 angket yang diberikan hanya 30 angket yang diisi oleh karyawan. Dalam penelitian ini penulis menggunakan uji coba terpakai, dimana subjek yang digunakan dalam uji coba sekaligus digunakan dalam penelitian.
D. Instrumen Alat Ukur
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah menggunakan skala psikologi, yaitu instrumen yang dapat dipakai untuk mengukur atribut psikologis (Azwar, 1999). Terdapat dua skala yang digunakan yaitu sebagai berikut:
Skala Kepemimpinan Transformasional
Skala Kepemimpinan transformasional menggunakan skala Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) milik Bass dan Avolio (1995) yang telah dimodifikasi oleh Fiery (2008). Alat ukur ini terdiri dari beberapa skala yang mengukur beberapa jenis kepemimpinan, namun dalam penelitian ini hanya
14
akan mengukur kepemimpinan transformasional saja sehingga hanya skala yang mengukur kepemimpinan transformasional saja yang akan digunakan. Dalam skala yang mengukur kepemimpinan transformasional terdiri atas beberapa aspek yaitu idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, dan individualized consideration. Terdapat 21 aitem dalam skala kepemimpinan transformasional, yang seluruhnya merupakan aitem favourable. Skala yang digunakan menggunakan format Likert dimana terdapat 4 pilihan jawaban. Penilaian yang digunakan adalah semakin tinggi nilai yang diperoleh oleh subjek maka semakin tinggi kepemimpinan transformasional yang ia dapatkan dari atasannya. Setelah dilakukan pengujian diskriminasi aitem terdapat 1 aitem gugur (aitem no. 2). Dari uji reliabilitas dengan Alpha Cronbach diperoleh hasil sebesar 0,939.
Skala Work Engagement
Untuk mengukur work engagement, peneliti menggunakan Utrecht Work Engagement Scale (UWES) yang dibuat oleh Schaufeli dan Bakker (2004). Item-item dalam UWES dibentuk dari 3 aspek utama work engagement, yaitu
vigor, dedication dan absorption berdasarkan dimensi Schaufeli (2002) dengan keselurukan jumlah aitem 17 aitem. Dalam skala ini seluruh aitem merupakan aitem favourable. Skala yang digunakan menggunakan format Likert dimana terdapat 4 pilihan jawaban. Penilaian yang digunakan adalah semakin tinggi nilai yang diperoleh oleh subjek maka semakin tinggi work engagement-ya. Setelah dilakukan pengujian diskriminasi aitem terdapat 2 aitem gugur (aitem no. 7, 17). Dari hasil uji reliabilitas dengan Alpha Cronbach diperoleh hasil sebesar 0,906.
15
E. Teknik Analisis Data
Data yang diperoleh dalam penelitian ini akan diolah menggunakan teknik untuk menguji hubungan antara kedua variabel yaitu Product Moment dari Pearson. Analisis data dalam penelitian ini dilakukan dengan bantuan program komputer SPSS Statistics versi 17.0 for windows.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisa Deskriptif
Kepemimpinan Transformasional
Tabel 1.Kategorisasi pengukuran skala kepemimpinan transformasional
No Interval Kategori Mean N Persentase 1 68,0 ≤ x ≤ 80,0 Sangat Tinggi 4 13,33% 2 56,0 ≤ x < 68.0 Tinggi 56,03 12 40,00% 3 44,0 ≤ x < 56,0 Sedang 11 36,67% 4 32,0 ≤ x < 44,0 Rendah 3 10,00% 5 20,0 ≤ x < 32,0 Sangat Rendah 0 0,00% Jumlah 30 100,00% SD = 9,242, Min = 41, Max = 74
Berdasarkan tabel di atas, dapat dilihat bahwa karyawan yang berada pada kategori sangat tinggi berjumlah 4 karyawan dengan persentase sebesar 13,33%, pada kategori tinggi sebanyak 12 karyawan dengan persentase sebesar 40,00%, pada kategori sedang berjumlah 11 karyawan dengan persentase sebesar 36,67%, pada kategori rendah berjumlah 3 karyawan dengan persentase 10,00%, dan 0 karyawan pada kategori sangat rendah. Berdasarkan data di atas juga dapat dilihat bahwa karyawan rata-rata memiliki penilaian terhadap kepemimpinan transformasional yang dilakukan atasannya pada taraf tinggi yaitu 56.03, dengan
16
standart deviasi 9,242. Skor karyawan bergerak dari skor minimum 41 dan skor maksimum 74.
Work Engagement
Tabel 2.Kategorisasi pengukuran skala work engagement
No Interval Kategori Mean N Persentase 1 51.0 ≤ x ≤ 60.0 Sangat Tinggi 6 20,00% 2 42.0 ≤ x < 51.0 Tinggi 43,3 12 40,00% 3 33.0 ≤ x < 42.0 Sedang 12 40,00% 4 24.0 ≤ x < 33.0 Rendah 0 0,00% 5 15.0 ≤ x < 24.0 Sangat Rendah 0 0,00% Jumlah 30 100,00% SD = 6,762 , Min = 33 , Max = 60
Berdasarkan tabel di atas, dapat dilihat bahwa karyawan yang berada pada kategori sangat tinggi berjumlah 6 karyawan dengan persentase sebesar 20,00%, pada kategori tinggi berjumlah 12 karyawan dengan persentase sebesar 40,00%, pada kategori sedang berjumlah 12 karyawan dengan persentase sebesar 40,00%, pada kategori rendah dan sangat rendah berjumlah 0 karyawan. Berdasarkan data di atas dapat dilihat pula bahwa karyawan rata-rata memiliki work engagement
yang tinggi yaitu 43,3, dengan standart deviasi 6,762. Skor karyawan bergerak dari skor minimum 33 dan skor maksimum 60.
17
Uji Normalitas
Tabel 3.Hasil Uji Normalitas Kepemimpinan Transformasional dan Work
Engagement
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
kepemimpinan_transformasional work_engagement N 30 30 Normal Parametersa,,b Mean 56.0333 43.3000 Std. Deviation 9.24190 6.76273 Most Extreme Differences Absolute .101 .143 Positive .101 .143 Negative -.066 -.073 Kolmogorov-Smirnov Z .551 .783
Asymp. Sig. (2-tailed) .922 .573
Berdasarkan data pada tabel di atas, dapat dilihat bahwa kedua variabel memiliki nilai signifikan p > 0,05. Variabel kepemimpinan transformasional berdistribusi normal ditunjukkan dengan nilai K-S-Z = 0,551 dengan probabilitas/signifikansi sebesar 0,922 (p > 0,05). sedangkan variabel work engagement memiliki nilai K-S-Z = 0,783 dengan probabilitas/signifikansi sebesar 0,573 (p > 0,05). Sehingga dapat disimpulkan bahwa variabel kepemimpinan transformasional dan work engagement memiliki sebaran data yang berdistribusi normal.
18
Uji Linieritas
Tabel 4. Hasil Uji Linieritas Kepemimpinan Transformasional dan Work
Engagement ANOVA Table Sum of Squares Df Mean Square F Sig. work_engagement * kepemimpinan_tra nsformasional Between Groups (Combined) 1235.300 19 65.016 7.145 .001 Linearity 1016.411 1 1016.411 111.694 .000 Deviation from Linearity 218.889 18 12.160 1.336 .327 Within Groups 91.000 10 9.100 Total 1326.300 29
Berdasarkan uji Linieritas menggunakan Anova, diperoleh hasil F linearity
sebesar 1,336 dan nilai signifikansi sebesar 0,327 (p > 0,05), maka dapat disimpulkan bahwa variabel kepemimpinan transformasional dan work engagement bersifat linier.
19
Analisis Korelasi
Tabel 5. Hasil Uji Korelasi antara Kepemimpinan Transformasional dan
Work Engagement Correlations kepemimpinan_tran sformasional work_engagement kepemimpinan_transfor masional Pearson Correlation 1 .875** Sig. (1-tailed) .000 N 30 30
work_engagement Pearson Correlation .875** 1
Sig. (1-tailed) .000
N 30 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (1-tailed).
Berdasarkan uji asumsi yang telah dilakukan sebelumnya diketahui bahwa data berdistribusi normal dengan signifikansi (p > 0,05) dan kedua variabel linier (p >0,05), maka uji korelasi yang digunakan adalah korelasi Pearson. Dan berdasarkan uji korelasi didapatkan koefisien korelasi antara kepemimpinan transformasional dan work engagement sebesar 0,875 dengan signifikansi = 0,000 (p < 0,05). dengan demikian dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan positif signifikan antara kepemimpinan transformasional dan work engagement. Jadi semakin tinggi kepemimpinan transformasional yang didapatkan karyawan maka akan semakin tinggi pula work engagement-nya, dan begitu pula sebaliknya. Ditemukan pula bahwa kepemimpinan transformasional memberikan sumbangan sebesar 76,6% , artinya 23,4% work engagement dipengaruhi oleh faktor-faktor lain.
20
Pembahasan
Berdasarkan hasil uji korelasi yang diperoleh terdapat hubungan positif signifikan antara kepemimpinan transformasional dan work engagement, dengan koefisien korelasi r = 0,875, p < 0,05, hal ini berarti semakin tinggi kepemimpinan transformasional yang dialami karyawan maka semakin tinggi pula komitmen organisasinya, begitu pula sebaliknya, semakin rendah kepemimpinan transformasional maka semakin rendah work engagement-nya. Dan dalam hasil analisis deskriptif, karyawan memiliki kepemimpinan transformasional dan work engagement dalam kategori tinggi.
Terdapat beberapa kemungkinan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki hubungan positif signifikan dengan work engagement. Pertama, sebagian besar karyawan menganggap bahwa pemimpin dalam memimpin cenderung menggunakan kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan transformasional yang diterapkan pemimpin dianggap dapat mentransformasikan ilmu, tujuan dan nilai-nilai positif kepada karyawan sehingga dapat meningkatkan
work engagement pada karyawan. Pendapat ini didukung oleh penelitian yang dilakukan Hayati, Charkhabi & Naami (2014) yang meneliti mengenai hubungan antara kepemimpinan transformasional dan work engagement pada perawat yang bekerja di rumah sakit milik pemerintah di Iran. Hasil yang didapatkan menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki hubungan positif signifikan dengan work engagement. Hubungan positif signifikan juga ditemukan antara kepemimpinan transformasional pada ketiga aspek work engagement, yaitu
21
Kedua, sebagian besar karyawan menganggap bahwa kepemimpinan transformasional yang diterapkan oleh pimpinan memberikan lingkungan kerja yang positif bagi karyawan yang dapat mendorong berkembangnya perilaku yang positif dalam diri karyawan sehingga dapat meningkatkan work engagement pada karyawan. Perilaku positif muncul ketika lingkungan kerja yang positif tersedia bagi karyawan sehingga mendorong karyawan meningkatkan produktivitas, antusiasme dan rasa semangat di tempat kerja. Dengan adanya rasa semangat dan antusias yang dimiliki karyawan juga dapat mendorong karyawan untuk lebih terlibat dengan segala situasi yang terjadi di perusahaan. Lingkungan kerja yang bersahabat akan membantu karyawan dalam mengembangkan karakteristik positif dalam dirinya yang pada gilirannya membantu karyawan ter-engaged dengan pekerjaan dan perusahaan. Hal ini sejalan dengan studi yang dilakukan oleh Zhu, Avolio & Walumba (2009) yang melihat hubungan antara kepemimpinan transformasional dan work engagement pada pegawai dari berbagai industri di Afrika Selatan, mengindikasikan terdapat hubungan positiff signifikan antara kepemimpinan transformasional dan work engagement, dan tingginya kepemimpinan transformasional membantu memberikan lingkungan kerja yang positif dan mendorong munculnya karakteristik positif pada karyawan.
Kemungkinan selanjutnya adalah, kepemimpinan transformasional membantu karyawan untuk meningkatkan kompetensi yang mereka miliki. Yang kemudian mendorong karyawan untuk dapat bekerja sesuai dengan tuntutan pekerjaan serta tujuan yang diberikan. Sehingga karyawan mampu menangani tugas-tugas yang menekan dengan lebih baik dan mengubahnya menjadi tantangan serta karyawan menjadi lebih tekun dalam menghadapi kesulitan kerja yang merupakan indikasi
22
adanya work engagement dalam diri karyawan. Hal ini sejalan dengan studi yang dilakukan oleh dan Vincent-Hoper et al (2012) yang mengindikasikan terdapat hubungan positif signikan antara kepemimpinan transformasional dan work engagement¸ dan kepemimpinan transformasional mendorong karyawan untuk bekerja dengan kompetensi tinggi.
Dalam penelitian ini juga ditemukan hasil bahwa kepemimpinan transformasional termasuk dalam kategori tinggi. Kategori tinggi pada kepemimpinan transformasional yang dimiliki karyawan dikarenakan karyawan memiliki kepercayaan dan rasa nyaman dengan atasannya. Serta kepemimpinan transformasional yang diterapkan mampu mendorong karyawan untuk berkembang dalam pekerjaannya dan mencapai standar yang ditentukan. Hal ini didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Brief dan Weiss (2002) yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional membentuk rasa percaya karyawan pada pemimpin serta mengarahkan karyawan pada visi positif dan membentuk semangat serta rasa optimis untuk mencapai standar dan sukses dalam pekerjaan.
Sementara itu, work engagement karyawan dalam ini juga termasuk dalam kategori tinggi. Hal ini disebabkan oleh sebagian besar karyawan merasa antusias, tertantang dan terinspirasi dengan pekerjaannya, serta rata-rata karyawan memiliki ketekunan dalam melakukan pekerjaannya. Hal tersebut menunjukkan karyawan memiliki afek positif dan perilaku positif yang berhubungan dengan kesejahteraan dalam bekerja, sehingga membuat work engagement yang dimiliki karyawan berada dalam kategori tinggi serta cenderung sudah berkembang. Hal ini didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Sonnentag (2003) yang menyatakan
23
bahwa kesejahteraan di tempat kerja memberikan afek positif bagi karyawan. Demikian pula penelitian yang dilakukan Cropanzano dan Mitchell (2005) yang menunjukkan karyawan yang mengembangkan work engagement memiliki perilaku positif dan niat yang baik pada perusahaan.
Dalam penelitian ini, ditemukan kepemimpinan transformasional memberikan sumbangan sebesar 76,6% terhadap work engagement, sehingga 23,4% work engagement masih dipengaruhi oleh faktor-faktor lain. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Saks (2006) yang meneliti tentang work engagement menunjukkan bahwa work engagement dipengaruhi oleh faktor lain, yaitu Organization Citizenship Behavior (OCB) yang memberikan sumbangan sebesar 20% dan kepuasan kerja yang memberikan sumbangan sebesar 37%. Faktor lain yang juga mempengaruhi work engagement adalah komitmen organisasi, keinginan untuk berhenti, dan karakteristik pekerjaan.
PENUTUP
Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang dilakukan maka dapat ditarik kesimpulan bahwa ada hubungan positif signifikan antara kepemimpinan transformasional denganwork engagement.
24
Saran
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, masih terdapat beberapa keterbatasan, maka penulis memberikan beberapa saran:
1. Bagi perusahaan
Pimpinan perusahaan dapat menerapkan kepemimpinan transformasional dalam lingkungannya, melalui transformasi ilmu, tujuan, nilai-nilai, maupun pengalaman mereka dalam mengelola organisasi. Hal tersebut dapat dilakukan melalui sharing dan diskusi, serta pelatihan bagi para atasan untuk dapat menerapkan kepemimpinan transformasional di tempat kerja.
2. Bagi Karyawan
Setiap karyawan diharapkan dapat mengambil kesempatan untuk dapat meningkatkan dedikasinya bagi perusahaan dan memanfaatkan kepemimpinan transformasional yang diterapkan oleh atasan untuk meningkatkan work engagement karyawan. Ada beberapa kemungkinan, yaitu dapat dilakukan melalui latihan kepemimpinan dan diskusi.
3. Bagi penelitian selanjutnya
Penelitian ini hanya menekankan pada variabel kepemimpinan transformasional saja, sehingga tidak semua faktor yang mempengaruhi
work engagement dapat diungkap. Maka diharapkan penelitian selanjutnya dapat mengungkap variabel lain yang belum ada pada penelitian ini.
Memperhatikan jumlah sampel dari populasi yang akan digunakan dalam penelitian selanjutnya, karena dalam penelitian ini jumlah sampel terlalu sedikit.
25
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, Suharsimi. (2006). Prosedur penelitian suatu pendekatan praktik.
Jakarta: PT. Rineka Cipta.
Azwar, Saifudin. (1999). Penyusunan skala psikologi. Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Bakker, A.B., & Leiter, M.P. (2010). Work engagement: A handbook of essential theory and research.New York: Psychology Press.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1994). Improving organizational effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks: Sage Publication.
Bangun, Wilson. (2012). Manajemen sumber daya manusia. Jakarta: Erlangga. Breevaart, Kimberly., Bakker, Arnold., Hetland, John., Demerouti, Evangelia.,
Olsen, Olav K., & Espevik, Roar. (2014). Daily transactional and transformational leadership and daily employee engagement.Journal of Occupational and Organizational Psychology, 87,138-157.
Brief, A. P., & Weiss, H. M. (2002). Organization behavior: Affect in the workplace. Annual Review of Psychology, 53(1),279-307.
Chalofsky, Neal., & Krishna, Vijay. (2009). Meaningfulness, commitment, and engagement: The intersection of a deeper level of intrinsic motivation.
Advance in Developing Human Resource, 11(2),189-203.
Cropanzano, R., & Mitchell, M. S. (2005). Social exchange theory: An interdisciplinary review. Journal of Management, 31(6), 874-900. Fiery, B. M. (2008). Contextual influence affecting transformational leadership in
north west virginia multiple nonprofit hospital system. University of Phoenix, Arizona, United States.
Griffin, Jill. (2002). Customer loyalty how to earn it, how to keep it. Kentucky: McGraw-Hill.
Hayati, Davood., Charkhabi, Morteza., & Naami, AbdolZahra. (2014). The relationship between transformastional leadership and work engagement in govermental hospitals nurses: A survey study.
Behavioral Science, 3(25).
Kahn, W.A. (1990). An exercise of authority.Organizational Behavior Teaching Review, 14, 28-42.
26
Kahn, W. A. (1992). To be fully there: Psychological presence at work. Human Relations, 45(4),321-349.
Kaplan, R.M., & Saccuzz, D. P. (2009). Psychological testing: Principles, applications, and issues. California: Wadsworth Cengage Learning. Kovjanic, Snjezana., Schuh, Sebastian C., &Jonas, Klaus. (2013).
Transformational leadership and performance: An experimental investigation of the mediating effects of basic needs satisfaction and work engagement.Journal of Occupational and Organizational Psychology, 86, 543-555.
Luthans, F., & Peterson, S. J. (2002). Employee engagement and manager self-efficacy. Journal of Management Development, 21(5), 376-387. Macey, William H., Schneider, Benyamin., Barbera, Karen M., Scott A. (2009).
Employee engagement: Tools for analysis, practice, and competitive advantage. Wiley-Blackwell, Chichester, West Sussex, United Kingdom.
Margaretha, M., &Saragih, S. (2008). Employee Engagement: Upaya Peningkatan Kinerja Organisasi. Jurnal Psychology.
Maslach, C, Schaufeli, WB & Leiter, MP. (2001). Job burnout. Annual Review of Psychology,52, 397-422.
Maulana, Herdiyan & Verawati. (2014). Pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap keterikatan karyawan: Studi pada PT. Pertamina (Persero). Jurnal Penelitian dan Pengukuran Psikologi. 3(2), 47-52.
May, D. R., Gilson, R. L, & Harter, L. M. (2004). The psychological condition of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 11-23.
McBain, R.(2007). The practice of engagement: Research into current employee engagement practice.Strategic HR Review, 6, 124-136.
Mujiasih, Endah., & Ratnaningsih, Ika Zenitha. (2015). Meningkatkan work engagement melalui gaya kepemimpinan transformasional.Jurnal Penelitian Fakultas Psikologi Universitas Diponegoro Semarang.
Robbins, R. (2003). Organization behavior.San Diego State University,
27
Saks, Alan M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement.
Journal of Managerial Psychology, 21, 600-619.
Salanova, M., & Schaufeli, W. B. (2008). A cross-national study of work engagement as a mediator between job resources and proactive behavior. The International Journal of Human Resource Management, 19(1),116-131.
Schaufeli, W. B. (2013). What is Engagement? London: Routledge.
Schaufeli, W.B., Salanova, M., Gonzales-Roma, V., & Bakker, A.B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two-sample confirmatory factor analytic approach.Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.
Schaufeli, W.B & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resource, and the relationship with burnout and engagement: A multy-sample study.
Journal of Organization Behavior, 25, 293 – 315.
Schaufeli, Wilmar., & Bakker, Arnold. 2004. Utrecht work engagement scale, preliminary manual (version 1.1).Occupational Health Psychology Unit, Utrecht University.
Schmitt, Antje., Den Hartog, Deanner N., & Belschak, Frank D. (2016). Transformational leadership and proactive work behavior: A moderate mediation model including work engagement and job strain.Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89, 588-610.
Seijts, G. H., & Crim, D. (2006). What engaged employee the most or the ten C’s of employee engagement. Ivey Business Journal, 70(4), 1-5.
Sonentag, Sabine. (2003). Recovery, work engagement, and proactive behavior: A new look at the interface between nonwork and work. Journal of Applied Psychology, 88(3),518.
Sugiarto & Supramono. (1993). Statistika. Yogyakarta: Andi Offset. Sugiyono. (2001). Metode penelitian administrasi. Bandung: Alfabeta.
Sugiyono. (2006). Statistika untuk penelitian, cetakan ketujuh. Bandung: CV. Alfabeta.
Sugiyono. (2009). Metode penelitian kuantitatif, kualitatif dan R&D. Bandung : Alfabeta
28
Tims, Maria., Bakker, Arnold B., Xanthopoulou. (2011). Do transformational leaders enhance their followers daily work engagement?The Leadership Quarterly, 22, 121-131.
Vincent‐Hoper, Sylvie., Muser, Clara., &Janneck, Monique. (2012). Transformational leadership, work engagement, and occupational success. Career Development International, 17, 663-682.
Zhu, Weichun., Avolio, B. J., & Walumba, F. O. (2009). Moderating role of follower characteristics with transformational leadership and follower work engagement. Group and Organization Management, 34(5), 590-619.
