Manajemen Personalia (Gary Dessler) | Kuliah Di Awang-Awang

MANAJEMEN PERSONALIA

Gary Dessler

MANAJEMEN PERSONALIA

Gary Dessler

BAB 1

Pengantar

Manajemen Personalia:

Falsafah dan Rencana Buku

Lima Fungsi Dasar dari Manajer

(Proses Manajemen)

• _{Perencanaan (Planning)}

• _{Pengorganisasian (Organizing)} • Pengawasan (Controlling)

• _{Pengarahan (Leading)} • _{Pengisian staf (Staffing)}

Fungsi Perencanaan (Planning)

• _{Penetapan tujuan dan standar} • _{Penetapan aturan dan prosedur}

• Penyusunan rencana serta perkiraan, prediksi, atau proyeksi kemungkinan pada masa

mendatang

Fungsi Pengorganisasian (Organizing)

• Penugasan pelaksanaan pekerjaan tertentu bagi tiap pegawai

• Pembentukan departemen

• Pendelegasian wewenang kepada bawahan

• Penetapan jalur wewenang dan komunikasi

• Pengkoordinasian pekerjaan yang dilaksanakan bawahan

Fungsi Pengarahan (Leading)

• _{Menggerakkan orang lain untuk menyelesaikan}

pekerjaan

• _{Membina moral}

• _{Memotivasi bawahan}

Fungsi Pengawasan (Controlling)

• _{Penyusunan standar, contohnya kuota penjualan,}

standar kualitas, atau level produksi

• _{Pemeriksaan untuk mengkaji prestasi kerja}

aktual dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan

• Mengadakan tindakan korektif yang diperlukan

Fungsi Pengisian Staf (Staffing)

• _{Penetapan jenis pegawai yang perlu diangkat} • _{Perekrutan calon pegawai}

• Seleksi pegawai

• _{Penyusunan standar prestasi kerja} • _{Penyuluhan pegawai}

• _{Training dan pengembangan pegawai}

Fungsi Staffing adalah

Fungsi Manajemen Personalia

• _{Fungsi “staffing” atau fungsi manajemen}

personalia adalah fokus dari buku ini

• _{Manajemen personalia merujuk pada konsep dan}

teknik yang diperlukan untuk melaksanakan

tugas-tugas manajemen dalam aspek “manusia” atau pegawai

Cakupan dari Manajemen Personalia (1)

• _{Analisis Pekerjaan}

(menetapkan hakikat pekerjaan pegawai)

• Perencanaan kebutuhan tenaga kerja dan

pendaftaran calon pegawai

• Seleksi calon pegawai

• _{Orientasi dan training pegawai baru}

Cakupan dari Manajemen Personalia (2)

• _{Manajemen upah dan gaji}

(cara mengkompensasi pegawai)

• Penyediaan insentif dan kesejahteraan

• _{Penilaian prestasi kerja} • _{Komunikasi tatap muka}

(interview, penyuluhan, dan penertiban)

• Pengembangan manajer

Cakupan dari Manajemen Personalia

yang Perlu Diketahui oleh Manajer

• _{Kesempatan perolehan kerja yang sama dan}

tindakan afirmatif

• _{Kesehatan dan keselamatan kerja}

• _{Penanganan keluhan dan hubungan perburuhan}

Kesalahan Personalia yang

Tidak Ingin Manajer Lakukan (1)

• Mempekerjakan orang yang tidak tepat

• Terjadinya tingkat pindah/berhenti kerja yang tinggi

• Prestasi pegawai kurang memuaskan

• Menyia-nyiakan waktu dengan interview yang tidak bermanfaat

• Perusahaan diajukan ke sidang pengadilan karena melakukan tindakan diskriminasi

Kesalahan Personalia yang

Tidak Ingin Manajer Lakukan (2)

• Perusahaan terkena sanksi hukum karena tidak dapat menjamin keamanan kerja

• Pegawai merasa menerima gaji secara tidak wajar dan tidak sama dibandingkan dengan pegawai

lain

• Kurangnya kesempatan training yang

menyebabkan turunnya efektivitas departemen

• Melakukan praktek-praktek perburuhan yang tidak wajar

Kutipan dari Seorang Direktur (1)

• Dulu, modal dianggap sebagai faktor penghambat bagi pengembangan industri.

• Sekarang, faktor tenaga kerja serta ketidak mampuan perusahaan dalam menyeleksi dan membina tenaga kerja dianggap sebagai

penghambat produksi.

Kutipan dari Seorang Direktur (2)

• Proyek besar dengan ide-ide bagus, mantap, dan antusiasme tidak terhenti karena kekurangan

biaya.

• Tetapi ada industri tumbuh terlambat karena tidak membina efisiensi dan antusiasme tenaga kerjanya

Kecenderungan-kecenderungan

Sosial, Ekonomi, dan Politik

• _{Ketidakpuasan dan angkatan kerja baru} • _{Gaya hidup baru}

• Peraturan perundang-undangan baru

• _{Perubahan nilai-nilai}

• _{Kebutuhan untuk meningkatkan prestasi kerja}

Kecenderungan

Ketidakpuasan dan Angkatan Kerja Baru

• _{Banyak karyawan merasa tidak puas dan hal ini}

menjadi perhatian serius para manajer

• _{Terbatasnya jumlah pekerjaan yang memerlukan}

latar-belakang pendidikan tinggi, sehingga

semakin banyak lulusan pendidikan tinggi yang terpaksa melakukan pekerjaan yang tidak sesuai dengan pengetahuan dan keterampilannya

Kecenderungan Gaya Hidup Baru

• _{Ketertarikan generasi sekarang untuk memilih}

gaya hidup dan karier alih-alih sekedar pekerjaan

• _{Ketertarikan itu menjadikan pentingnya}

pengembangan karier serta adaptasi pekerjaan terhadap gaya hidup dan perubahan minat

karyawan

Kecenderungan

Peraturan Perundang-undangan Baru

• _{Undang-undang persamaan perolehan}

kesempatan kerja melarang praktik diskriminasi atas dasar ras, usia, agama, jenis kelamin, dan asal-usul kebangsaan

• Undang-undang keamanan, kesehatan, dan hubungan perburuhan.

Kecenderungan Perubahan Nilai-nilai

• _{Sebelumnya, terdapat asumsi tentang “etika}

kerja” yang memotivasi karyawan untuk bekerja lebih keras sesuai dengan kemampuan terbaik

yang dapat mereka lakukan

• Sekarang, komitmen terhadap “etika kerja” itu terasa mengendur, sehingga upaya memotivasi pegawai menjadi lebih sukar

Kecenderungan Kebutuhan untuk

Meningkatkan Prestasi Kerja

• _{Dewasa ini, para pengusaha menghadapi masalah}

produktivitas yang mencemaskan

• _{Penurunan produktivitas disebabkan oleh}

mangkir, berhenti kerja, pemogokan, sabotase, kualitas produk yang rendah, dan keengganan para pekerja untuk bekerja keras

• 50 persen pekerja bisa menyelesaikan lebih banyak jika berusaha

Produktivitas dan Manajemen Personalia

• _{Teknik-teknik manajemen personalia bisa}

mempengaruhi lini dasar perusahaan

• _{“Produktivitas adalah masalah –dan pegawai jelas}

sekali merupakan bagian dari penyelesaiannya”

• _{Investasi dalam teknik-teknik manajemen}

personalia akan kembali dalam waktu relatif singkat dan ditambah dengan keuntungan yang diperoleh dari meningkatnya produktivitas

Contoh-contoh

Teknik Manajemen Personalia

• _{Tes seleksi untuk pegawai berpotensi tinggi} • _{Pemeliharaan kesehatan organisasi (PKO)}

menurunkan jumlah pegawai yang sakit

• _{Insentif produktivitas untuk prestasi kerja} • Pelatihan (training) untuk efisiensi pegawai

• _{Teknik daur kualitas, di mana pegawai diminta}

mengidentifikasi hambatan lalu mengajukan saran penanggulangan

Laba Jatuh, Dell Tidak Mundur dari

Strategi Harga Komputer Agresif (1)

Dalam rangka

mempertahankan posisinya sebagai produsen terbesar komputer pribadi di dunia, rata-rata harga komputer dan laba dari Dell menurun

Laba Jatuh, Dell Tidak Mundur dari

Strategi Harga Komputer Agresif (2)

• _{Satu-satunya cara untuk mempertahankan laba}

sementara menurunkan harga adalah

menemukan cara-cara baru untuk menekan biaya

• _{Sebagai perusahaan yang selalu berstrategi}

rendah-biaya, menekan biaya adalah tugas yang sulit

• _{Bagaimana Dell menekan biaya operasional yang}

sudah hemat?

• _{Keputusan ada di tangan para manajer personalia}

Dell

Wewenang Lini versus

Wewenang Staf

• _{Wewenang adalah hak membuat keputusan,}

mengarahkan orang lain, dan memberi perintah

• _{Manajer lini berwenang mengarahkan pekerjaan}

bawahan

Contohnya manajer produksi dan penjualan

• _{Manajer staf berwenang membantu dan memberi}

saran kepada manajer lini

Contohnya manajer personalia

Wewenang Lini dan Wewenang Staf

Tanggung-jawab Manajer Lini

dalam Manajemen Personalia (1)

• _{Menempatkan orang yang tepat pada tugas yang}

tepat

• _{Memberikan orientasi tentang perusahaan kepada}

pegawai baru

• _{Melatih pegawai untuk melaksanakan tugas baru} • _{Meningkatkan prestasi kerja setiap pegawai}

• Menciptakan kerja-sama secara kreatif dan membina hubungan kerja yang lancar

Tanggung-jawab Manajer Lini

dalam Manajemen Personalia (2)

• _{Menjelaskan kebijaksanaan dan prosedur}

perusahaan

• _{Mengontrol upah buruh}

• _{Mengembangkan potensi kemampuan tiap}

pegawai

• _{Membentuk dan membina moral pegawai}

• Menjaga keselamatan dan kondisi fisik pegawai

Fungsi-fungsi Manajer Personalia

•

_{Fungsi lini}

•

_{Fungsi koordinatif}

•

_{Fungsi pelayanan staf}

Fungsi-fungsi Manajer Personalia

(Fungsi Lini)

• _{Mengarahkan aktivitas pegawai dalam}

departemen yang dikelolanya dan di tempat-tempat pelayanan seperti kafetaria kantor

• _{Kemungkinan besar juga melaksanakan}

wewenang penuh (implied authority),

di mana “saran” dari direktur personalia sering dipandang sebagai “perintah dari atas”

Fungsi-fungsi Manajer Personalia

(Fungsi Koordinatif)

• Sebagai koordinator aktivitas personalia,

tugasnya sering dirujuk sebagai pengendalian fungsional

• Bertindak sebagai “alat eksekutif teras yang tepat untuk menjamin bahwa tujuan, kebijaksanaan, dan prosedur personalia dilaksanakan secara konsisten oleh para manajer lini”

Fungsi-fungsi Manajer Personalia

(Fungsi Pelayanan Staf) 1

• _{Membantu pengangkatan, training, evaluasi,}

penghargaan, penyuluhan, promosi, dan pemberhentian pegawai pada semua level

• _{Membantu para manajer lini dalam upaya}

menerapkan undang-undang tentang persamaan hak memperoleh kesempatan kerja dan tentang keselamatan kerja

Fungsi-fungsi Manajer Personalia

(Fungsi Pelayanan Staf) 2

• _{Menyelenggarakan berbagai program}

kesejahteraan pegawai

• _{Menangani keluhan pegawai dan hubungan}

perburuhan

• _{Melaksanakan peranan pembaharu (inovator),}

dengan menyediakan “informasi mutakhir

tentang kecenderungan yang terjadi dan metode-metode baru dalam penyelesaian masalah”

Tanggung-jawab Kooperatif

antara Lini dan Staf (1)

• _{Pada dasarnya tidak terdapat pemisahan yang}

jelas antara tanggung-jawab lini dan staf yang dapat diterapkan secara menyeluruh dalam semua organisasi

• Manajemen personalia adalah bagian integral dari tugas tiap manajer

Tanggung-jawab Kooperatif

antara Lini dan Staf (2)

Contoh dalam bidang penerimaan pegawai:

1. Manajer lini menyusun kualifikasi pegawai untuk jabatan tertentu

2. Departemen personalia menyeleksi para calon pegawai sesuai kualifikasi itu dan kemudian mengembalikan daftar calon terbaik kepada manajer lini

3. Manajer lini memilih pegawai yang diterima

Penerbit Erlangga

Bagan Organisasi Departemen

Perubahan-perubahan Mendasar dalam

Hakikat Pekerjaan dan Angkatan Kerja

• _{Tingkat produktivitas menurun}

• _{Karyawan lebih terdidik dan lebih}

berkepentingan atas gaya hidup mereka

• _{Pergeseran dari karyawan lapangan menjadi}

karyawan kantoran

Perubahan:

Jenis Pekerjaan Baru

Teknologi mengubah cara kerja dan menciptakan jenis pekerjaan baru, contohnya seorang

content-specialist yang bekerja membuat dan mengembangkan daftar situs-situs Web yang

perlu dibatasi aksesnya oleh perusahaan atau orang-tua

Perubahan:

Peningkatan Tenaga-kerja Wanita

Seiring meningkatnya jumlah tenaga kerja

wanita (46% pada 1994 dan diperkirakan

menjadi 47,8 pada 2005), Departemen

Tenaga-kerja Amerika Serikat telah memiliki situs Web untuk wanita pekerja

yang dikelola oleh

Women’s Bureau (WB)

Perubahan:

Variasi Suasana Kerja

Di Evolution Film & Tape, sebuah rumah produksi televisi di California, para

pegawainya (tetap dan tidak tetap) menentukan jam kerja, berpakaian biasa, dan mengasuh anak di tempat kerja

Perubahan:

Bekerja dari Rumah

Survei pada tahun 2000 oleh firma konsultan

Washington

menunjukkan bahwa 43% perusahaan besar mengijinkan pegawainya bekerja dari rumah pada waktu-waktu tertentu

Bantuan yang Tersedia pada Buku Ini (1)

• _{Pengetahuan lanjut tentang konsep dan teknik}

manajemen personalia serta bekal kamus istilah manajemen personalia yang diperlukan

• _{Sajian dasar-dasar keterampilan manajemen}

personalia yang penting

• Pertimbangan bidang personalia sebagai karier dengan prospek yang benar-benar baik

Bantuan yang Tersedia pada Buku Ini (2)

• _{Persiapan untuk menjalani karier ke tingkat}

puncak dengan berawal dari tugas-tugas personalia

• _{Pemicu kepekaan terhadap kebutuhan pegawai}

atau juga pembentuk falsafah manajemen personalia di tempat kerja

Faktor-faktor yang Mempengaruhi

Falsafah Manajemen Personalia

• _{Pengaruh falsafah manajemen teras}

• _{Pengaruh asumsi dasar tentang manusia} • Perlunya memotivasi pegawai

Pengaruh Falsafah Manajemen Teras

• _{Falsafah manajemen teras tidak selalu terungkap}

lewat kata-kata

• _{Falsafah itu biasa dikomunikasikan melalui}

tindakan-tindakan mereka yang lalu

mempengaruhi tiap level dan departemen dalam organisasi

Pengaruh Asumsi Dasar tentang Manusia

(Teori X dan Teori Y McGregor) 1

Menurut Teori X:

• _{Manusia umumnya berciri alamiah tidak suka}

bekerja dan sebisa mungkin menghindarinya,

• _{Karenanya, hampir semua orang harus dipaksa,}

diawasi, diarahkan, dan diancam hukuman agar mau melakukan upaya yang diinginkan

• _{Umumnya manusia lebih senang diarahkan dan}

ingin menghindari pertanggungjawaban

Pengaruh Asumsi Dasar tentang Manusia

(Teori X dan Teori Y McGregor) 2

Menurut Teori Y:

• _{Manusia umumnya suka bekerja}

• Kontrol eksternal dan ancaman hukuman bukan satu-satunya cara menimbulkan usaha mencapai tujuan organisasi

• _{Manusia umumnya sangat termotivasi bila}

kebutuhan mereka akan keberhasilan, rasa hormat, dan aktualisasi diri dapat dipenuhi

Pengaruh Asumsi Dasar tentang Manusia

(Teori I dan Teori IV Likert) 1

Menurut Teori I:

• Manajemen dipandang tidak memiliki rasa yakin dan percaya terhadap bawahan

• Sebagian besar keputusan dan penyusunan tujuan organisasi dilakukan pada tingkat teras

• Bawahan dipaksa bekerja dengan menakut-nakuti, ancaman, dan hukuman

• Konsentrasi pengawasan berada di tangan manajemen teras

Pengaruh Asumsi Dasar tentang Manusia

(Teori I dan Teori IV Likert) 2

Menurut Teori IV:

• Manajemen dipandang memiliki rasa yakin dan percaya penuh terhadap bawahan

• Pengambilan keputusan didesentralisasi

• Para karyawan termotivasi oleh keikutsertaan dan keterlibatan dalam pengambilan keputusan

• Hubungan ekstensif antara atasan dan bawahan

• Tanggung-jawab pengawasan dilimpahkan merata dengan keikutsertaan level bawah

Perlunya Memotivasi Pegawai

• “Hukum” memotivasi yang agaknya konsisten:

Orang-orang biasanya termotivasi atau terdorong untuk berperilaku dalam suatu cara tertentu yang mereka rasa mengarah pada imbalan

• Diperlukan keinginan dan kemampuan

• Ketahui hal yang diinginkan dan gunakan hal itu sebagai imbalan, kemudian usahakan untuk

merasakan bahwa upaya yang bisa dilakukan akan cenderung pada perolehan imbalan itu

Penerbit Erlangga

Susunan Buku Ini

Berdasarkan Model Motivasi

• _{Bagian I dan II: Syarat motivasi pertama, bahwa}

pegawai memiliki kemampuan dan mendapat penghargaan

• _{Bagian III: Sistem imbalan yang menarik} • _{Bagian IV: Prestasi kerja dan perbaikan}

• _{Bagian V: Undang-undang dan keterampilan}

BAGIAN 1

Perekrutan dan Penempatan

BAB 2

Persamaan Hak

dalam Memperoleh Kesempatan

Kerja

dan Peraturan

Perundang-undangan

Keberagaman Tenaga-kerja Versus

Konflik dan Kenaikan Biaya

Salah satu dealer mobil berpenghasilan tertinggi di Amerika menerapkan strategi mempekerjakan sales yang bisa

berbahasa Spanyol, Korea, Mandarin,

sampai Tagalog untuk melayani pelanggannya yang semakin beragam

Larangan Diskriminasi

• _{Peraturan yang melarang diskriminasi bukanlah}

hal baru

• _{Amandemen kelima Konstitusi Amerika Serikat}

yang diratifikasi pada tahun 1791 menyatakan: “Tidak seorangpun dibiarkan dirampas haknya atas kehidupan, kemerdekaan, dan harta

kekayaan tanpa mendapat perlindungan hukum”

Larangan Diskriminasi Kepegawaian

• _{Undang-undang Hak Sipil 1964 pada Bab VII}

melarang diskriminasi atas dasar ras, warna kulit, jenis kelamin, atau asal-usul kebangsaan

• _{Peraturan dan pedoman pemerintah tentang}

prosedur mengesahkan alat seleksi pegawai

• Undang-undang Persamaan Pendapatan 1963

• _{Undang-undang Diskriminasi Usia Kepegawaian}

1967

Presidential Task Force on the

Employment of Adults with Disabilities

Situs ini menyatakan: “Misi kami adalah

menciptakan kebijakan nasional yang agresif

dan terkoordinasi untuk mendukung pekerjaan yang menguntungkan

bagi orang-orang dewasa berketerbatasan, sampai mendekati tingkat

pekerja umum”

Aksesibilitas bagi

Pekerja Berketerbatasan

Internet lebih aksesibel bagi penyandang

keterbatasan visual,

dengan utilitas browser Web yang bersuara dan pembaca Braille yang bisa dijadikan alas

keyboard biasa

Tekanan Hukum dan Sosial

Versus Diskriminasi Gender

Di Jepang, meskipun menguatnya peraturan terhadap diskriminasi dan besarnya

kekurangan tenaga-kerja, wanita masih

diarahkan untuk bekerja di bidang administrasi alih-alih bidang

teknologi-tinggi yang mereka inginkan

Equal Employment Opportunity

Comission (EEOC)

• _{EEOC (Komisi Persamaan Hak dalam}

Memperoleh Kesempatan Kerja) dibentuk

berdasarkan Bab VII Undang-undang Hak Sipil

• _{EEOC berwenang mendamaikan sengketa}

diskriminasi

• Bila upayanya tidak berhasil, EEOC berwenang mengajukan perkara ke pengadilan

Situs Web EEOC

Situs ini menyediakan banyak sekali informasi untuk perusahaan

maupun pegawai, dari panduan untuk

mengajukan gugatan sampai artikel meditasi

Pembuktian Prosedur yang Diskriminatif

• _{Pembuktian pendakwaan bahwa prosedur}

personalia tertentu mengakibatkan dampak

merugikan terhadap warga kelompok minoritas

• _{Pembuktian pembelaan bahwa prosedur itu}

berkaitan dengan pekerjaan dan diterapkan secara adil terhadap semua golongan

(minoritas/mayoritas)

Pembuktian Dampak Merugikan

• _{Tingkat disparitas penolakan} • _{Kebijaksanaan terbatas}

• Perbandingan populasi

• _{Tes McDonnell-Douglas}

Praktik-praktik Diskriminatif Personalia

dalam Perekrutan

• _{Informasi lowongan yang disebarkan secara}

“lisan” atau menyesatkan warga kelompok minoritas

• _{Iklan lowongan yang ditujukan kepada jenis}

kelamin tertentu atau menyiratkan diskriminasi terhadap kelompok usia 40-70 tahun

Praktik-praktik Diskriminatif Personalia

dalam Seleksi (1)

• _{Persyaratan yang (1) terbukti mengecilkan}

kesempatan bagi warga kelompok minoritas dan (2) tidak berkaitan dengan pekerjaan

• _{Tes saringan bagi warga kelompok minoritas dan}

kaum wanita secara tidak proporsional dan tidak berkaitan dengan pekerjaan

• Tes standar yang tak berkaitan dengan pekerjaan atau mendiskriminasi kelompok terlindung

Praktik-praktik Diskriminatif Personalia

dalam Seleksi (2)

• _{Preferensi kepada keluarga pegawai, jika sebagian}

besar pegawainya adalah non-minoritas, serta syarat karakteristik yang terbukti tidak

diperlukan dalam pekerjaan

• Pendiskualifikasian jabatan karena catatan

tahanan dan pemecatan karena pemotongan gaji untuk membayar bunga pinjaman

Pengaduan ke EEOC

(Jalur)

• _{Pengaduan seringkali diajukan ke badan setempat}

sebelum mencapai EEOC

• _{Setelah itu, EEOC memiliki waktu 30 hari untuk}

mengupayakan jalan damai

Pengaduan ke EEOC

(Hal-hal yang Penting Diingat)

• _{Penyelidik EEOC hanya dapat mengajukan}

rekomendasi

• _{Pengusaha atau majikan tidak dapat dipaksa}

menyerahkan dokumen tanpa perintah pengadilan dan informasi yang diberikan sebaiknya dibatasi

• Pengusaha dan majikan sebaiknya berusaha memastikan kekuatan posisinya

Tangkisan-tangkisan dalam

Gugatan Praktik Diskriminasi

Dua tangkisan dasar yang dapat digunakan:

• Tuntutan bisnis

• Bonafiditas kualifikasi pekerjaan

Dua tangkisan yang tidak dapat digunakan:

• _{“Maksud baik”}

• Persetujuan kolektif

Dua Tangkisan Dasar dalam

Gugatan Praktik Diskriminasi

• Tuntutan bisnis: Contohnya, upaya untuk

membuktikan kesahihan dari tes atau standar seleksi lainnya

• Bonafiditas kualifikasi pekerjaan: Contohnya, di mana agama, asal-usul, atau jenis kelamin benar-benar diperlukan dalam pelaksanaan pekerjaan (misalnya sebagai aktor atau aktris)

Delapan Langkah Pelaksanaan Tindakan

Afirmatif (menurut Saran EEOC)

1. Penulisan kebijaksanaan persamaan hak 2. Penugasan pejabat teras

3. Pengumuman kebijaksanaan

4. Survei jumlah pegawai minoritas dan wanita 5. Tujuan dan jadwal pelaksanaan

6. Program-program spesifik pencapaian tujuan 7. Pemeriksaan internal dan sistem pelaporan

8. Dukungan program perusahaan & masyarakat

Mempromosikan Keberagaman

Ted Childs, Wakil

Presiden Keberagaman Tenaga-kerja Global IBM:

“Keberagaman telah berubah dari

kepentingan moral menjadi kepentingan strategis, keberagaman menjadi hal yang

menguntungkan bisnis”

Situs Web Recruiting-Online

Situs ini menyajikan dengan baik informasi dan sumber-daya

tentang perekrutan para kandidat minoritas, serta menyediakan link-link ke situs Afrika-Amerika, Hispanik, Latin, Native American, dan Asia

BAB 3

Analisis Pekerjaan

Organisasi

• Organisasi memberikan pekerjaan yang terpisah dan jelas bagi setiap orang serta menjamin

pekerjaan itu terkoordinasi sedemikian rupa dalam rangka mencapai tujuan

• Cara umum melukiskan organisasi adalah dengan bagan organisasi yang menunjukkan nama

jabatan setiap manajer dan, dengan garis penghubung, siapa yang bertugas dan

bertanggung-jawab di masing-masing departemen

Bagan Organisasi

Keterkaitan antara Pembaharuan

dan Analisis Pekerjaan

Masalah-masalah pelayanan yang

menyebabkan penutupan rekening di U.S. Bank

diatasi dengan strategi baru yang berorientasi-layanan, yang lalu

mengharuskan

pembaharuan kebijakan dan prosedur yang harus diawali dengan analisis pekerjaan

Analisis Pekerjaan

• _{Setelah organisasi menyusun strukturnya,}

tersusunlah pekerjaan-pekerjaan yang perlu ditangani oleh orang-orang

• _{Analisis pekerjaan adalah prosedur untuk}

menetapkan (1) cakupan pekerjaan dan (2) kriteria orang yang menangani pekerjaan itu

Awal dari Proses Analisis Pekerjaan

Proses analisis pekerjaan dimulai dengan

pengumpulan informasi oleh analis tentang

pekerjaan dan tugas-tugas spesifik dari

masing-masing pegawai dan supervisor

Enam Langkah Analisis Pekerjaan

1. Menentukan penggunaan informasi

2. Mengumpulkan informasi latar belakang 3. Menyeleksi jabatan yang akan dianalisis 4. Mengumpulkan data

5. Meninjau informasi itu dengan pihak lain yang berkepentingan

6. Menyusun uraian dan spesifikasi pekerjaan

Bagan Proses Analisis Arus Kerja

Empat Teknik Dasar untuk

Mengumpulkan Data Analisis Pekerjaan

• _Wawancara

• _{Pengamatan langsung} • Kuesioner

• _{Log pegawai}

Teknik-teknik

Analisis Pekerjaan Kuantitatif

• _{Kuesioner Analisis Jabatan (KAJ)}

• _{Prosedur Departemen Tenaga Kerja (DTK)} • Analisis pekerjaan fungsional

Uraian Pekerjaan

• _{Uraian pekerjaan seharusnya menggambarkan}

pekerjaan/jabatan dengan sangat baik, sehingga memberikan kejelasan tugas tanpa harus merujuk ke uraian pekerjaan lain

• Sebagai penyusun uraian pekerjaan, selalu tanyakan-ulang: Apakah pegawai memahami

pekerjaannya ketika membaca uraian pekerjaan?

Uraian Pekerjaan dan

Klarifikasi Jabatan Baru

Uraian pekerjaan membantu

mengklarifikasi semua

tanggungjawab dan tugas dari jabatan baru,

misalnya tugas-tugas dari kepala petugas privasi

internet yang salah satunya adalah

mengadakan meeting tentang masalah privasi internet

Membuat Uraian Pekerjaan

dengan Internet

Banyak perusahaan kini memanfaatkan situs

internet yang mampu menghasilkan uraian pekerjaan khusus

dengan hanya beberapa kali klik

Spesifikasi Pekerjaan

• _{Spesifikasi pekerjaan disusun dari uraian}

pekerjaan serta uraian “ciri-ciri manusia dan pengalaman yang diperlukan untuk bekerja dengan baik”

• Spesifikasi ini menentukan jenis orang yang perlu direkrut dan kualitas yang perlu diuji

• Spesifikasi ini berdasarkan saran dari manajer ahli atau pendekatan statistik yang lebih akurat

Spesifikasi Pekerjaan

untuk Kandidat Terlatih

Spesifikasi pekerjaan untuk kandidat terlatih harus dengan jelas

mencantumkan

keterampilan spesifik yang dibutuhkan,

misalnya operator

layanan pelanggan yang membutuhkan

pengetahuan komputer

Analisis Pekerjaan

dan Hubungannya dengan Motivasi

• _{Analisis pekerjaan biasanya menjadi aktivitas}

personalia pertama yang mempengaruhi motivasi

• _{Orang pada umumnya tidak bisa bekerja jika}

tidak memiliki kemampuan dan keterampilan yang sesuai dengan pekerjaannya

• Maka, analisis pekerjaan berguna untuk menentukan cakupan pekerjaan serta

keterampilan dan kemampuan yang perlu dimiliki

BAB 4

Perencanaan dan Perekrutan

Personalia

Fungsi-fungsi dalam Perencanaan Personalia

Tiga Prediksi dalam

Penyusunan Perencanaan Personalia

• _{Prediksi kebutuhan personalia}

• _{Prediksi persediaan calon dari luar} • Prediksi persediaan dari dalam

Langkah-langkah

Memprediksi Kebutuhan Personalia

1. Memperkirakan kebutuhan bagi produk dan jasa (“penjualan”)

2. Memproyeksikan volume produksi untuk memenuhi estimasi penjualan

3. Menghubungkan antara perkiraan produksi itu dengan kebutuhan tenaga kerja

Sumber-sumber Pelamar yang Cakap

• _{Sumber internal (promosi dari dalam)} • _Pengiklanan

• Badan tenaga kerja

• _{Perekrut eksekutif}

• _{Perekrut perguruan tinggi}

• _{Acuan dan pelamar langsung}

Larangan Diskriminasi Pengkaryaan

Hukum melarang tindakan diskriminasi terhadap individu dalam pengkaryaan berdasarkan ras,

warna kulit, agama, jenis kelamin, asal-usul

kebangsaan, atau usia –kecuali apabila agama, jenis kelamin, atau asal-usul kebangsaan merupakan

BKP.

Formulir Lamaran

• _{Seleksi penyaringan awal di hampir semua}

perusahaan dimulai dengan formulir lamaran

• _{Para manajer umumnya memakai formulir ini}

sebagai data latar belakang, tetapi data dari

formulir tersebut bisa juga dimanfaatkan untuk

memperkirakan prestasi pelamar –contohnya perkiraan lama masa kerja, keberhasilan

pekerjaan, atau kemungkinan mencuri

Tujuh Langkah

Metode Pemanfaatan Formulir Lamaran

1. Memutuskan ukuran keberhasilan

2. Menetapkan prestasi “tinggi” dan “rendah” 3. Menetapkan jawaban “tinggi” dan “rendah” 4. Menghitung persentase perbedaan

5. Mengubah persentase perbedaan menjadi bobot 6. Menjumlahkan nilai total pelamar

7. Menetapkan nilai total “ideal”

Hubungan Motivasi dengan Perekrutan

Perencanaan dan perekrutan tenaga kerja

berpengaruh langsung terhadap motivasi pegawai, karena motivasi tergantung pada pengangkatan

pegawai yang memiliki bakat untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik

Seleksi untuk yang Terbaik

• _{Makin cakap pelamar yang datang, makin tinggi}

pula standar seleksinya

• _{Dengan keberadaan pelamar yang cakap, seleksi}

dapat memilih yang terbaik

• _{Proses pemilihan yang terbaik ini biasa dimulai}

dengan presentasi dan wawancara yang selektif

Piramida Hasil Perekrutan

BAB 5

Testing dan Seleksi Pegawai

Strategi Pembaharuan dalam

Pendekatan Testing dan Seleksi Pegawai

Strategi perkembangan yang pesat bisa

menimbulkan masalah jika pendekatan testing dan seleksi pegawai

tidak ikut diperbaharui, misalnya keterampilan manajer dalam

mewawancara dan

merekrut pegawai baru

Teknik-teknik Seleksi Pegawai

• _Testing

• _{Percontohan kerja}

• Pusat penilaian (latihan real)

• _{Pemeriksaan rekomendasi}

Konsep Dasar Testing:

Kesahihan

• _{Kesahihan (terdiri dari kesahihan kriteria dan}

isi): “Apa yang diukur oleh testing?”

• _{Kesahihan kriteria: Pembuktian bahwa hasil tes}

berhubungan dengan prestasi masa depan

• _{Kesahihan isi: Bahwa tes adalah percontohan}

yang adil dari pekerjaan sebenarnya

Konsep Dasar Testing:

Reliabilitas

• _{Menurut psikologi, istilah reliabilitas selamanya}

berarti konsistensi

• _{Cara mengukur konsistensi adalah (1)}

menerapkan test yang sama atau sejenis kepada orang yang sama pada waktu yang berbeda atau (2) “konsistensi internal” dengan membandingkan jawaban-jawaban dari pertanyaan-pertanyaan

yang kurang lebih serupa dari tes yang sama

Jenis-jenis Tes Personalia

• _{Tes kecerdasan}

• _{Tes keterampilan fisik} • Tes prestasi

• _{Tes bakat} • _{Tes minat}

• _{Tes personalitas}

Contoh Soal dari Tes Komprehensi Mekanis

Tes Kompetensi Tinggi lewat Internet

Kebutuhan akan kompetensi tinggi,

misalnya bagi produsen pembuat software

manajemen, bisa

dipenuhi lewat program tes keterampilan

berbasis-Web

Lima Langkah Pensahihan Tes

1. Menganalisis pekerjaan 2. Memilih tes

3. Menyelenggarakan tes

4. Menghubungkan nilai tes dengan kriteria

5. Menyahih-silang dan menyahih-ulang tes itu

Hukum dan Kesahihan Tes

• _{Menurut undang-undang persamaan hak,}

perusahaan mungkin diharuskan untuk

membuktikan bahwa tes yang diselenggarakan merupakan alat yang mampu memprediksi

keberhasilan atau kegagalan dalam pekerjaan

• _{Pembuktian ini biasanya mencakup studi}

kesahihan tes atau cara-cara pensahihan tes lain

Pedoman Dasar Testing

• _{Pemakaian tes sebagai pelengkap} • _{Menyahihkan tes sesuai pekerjaan}

• Analisis semua standar pengangkatan dan promosi yang berlaku

• Bersikap hati-hati terhadap tes-tes tertentu

• _{Pemakaian jasa psikolog resmi} • _{Membina kondisi tes yang baik}

Teknik Seleksi Percontohan Kerja

• _{Berdasarkan asumsi bahwa “indikator terbaik}

untuk menentukan prestasi masa depan adalah prestasi waktu lampau”

• _{Menggunakan prestasi aktual pelamar dalam}

pekerjaan yang sama atau hampir sama untuk memprediksi prestasi kerjanya di masa datang

Langkah-langkah

Teknik Seleksi Percontohan Kerja (1)

• _{Berdasarkan asumsi bahwa “indikator terbaik}

untuk menentukan prestasi masa depan adalah prestasi waktu lampau”

• _{Menggunakan prestasi aktual pelamar dalam}

pekerjaan yang sama atau hampir sama untuk memprediksi prestasi kerjanya di masa datang

Langkah-langkah

Teknik Seleksi Percontohan Kerja (2)

1. Menganalisis pengalaman kerja dari pelamar 2. Meminta bantuan ahli untuk membuat daftar

komponen tugas yang tercakup dalam pekerjaan

3. Menyeleksi tugas-tugas penting sebagai ukuran percontohan kerja

Langkah-langkah

Teknik Seleksi Percontohan Kerja

4. Menguraikan tugas-tugas penting yang

merupakan ukuran percontohan kerja tersebut menjadi langkah-langkah

5. Menguji pelamar

6. Menghubungkan nilai percontohan kerja yang diraih oleh pelamar dengan prestasinya dalam pelaksanaan pekerjaan

Latihan Real

• _{Dipakai oleh pusat-pusat penilaian manajemen} • _{Prestasi pelamar diamati dan dinilai oleh para}

ahli yang kemudian mengevaluasinya dalam pengamatan terhadap peserta yang kembali ke tempat tugas semula

Contoh-contoh Latihan Real

• _{Permainan bisnis} • _{Latihan kotak surat} • Diskusi kelompok

Pemeriksaan Rekomendasi

• _{Meskipun hampir semua orang tidak suka}

memberi rekomendasi yang tidak baik,

perusahaan umumnya masih menerapkan pemeriksaan terhadap rekomendasi masuk

• Pemeriksaan rekomendasi berguna untuk mengetahui lebih banyak tentang pelamar

• Penggunaan kuesioner terstruktur dapat

meningkatkan manfaat dari jawaban-jawabannya

Alat-alat Seleksi Lain

• _Poligraf • _Grapologi

• Pemeriksaan kesehatan

Grapologi: Analisis Tulisan Tangan

Seleksi Pegawai

• _{Seleksi pegawai berhubungan langsung dengan}

motivasi pegawai tersebut

• _{Tujuannya adalah menyeleksi calon yang}

memiliki kemampuan dan potensi untuk melaksanakan pekerjaan dengan berhasil

• Perusahaan memilih calon yang terbaik dan termotivasi, yaitu calon yang memiliki potensi untuk melaksanakan pekerjaan

BAB 6

Pewawancaraan Calon Pegawai

Jenis-jenis Wawancara Dasar

• _{Wawancara terpola}

• _{Wawancara non-direktif} • Wawancara terstruktur

• _{Wawancara bertahap} • _{Wawancara panel}

• _{Wawancara tekanan} • Wawancara penilaian

Faktor dan Masalah

yang Bisa Merusak Wawancara

• _{Mengambil keputusan tergesa-gesa}

• _{Adanya faktor menonjolnya informasi negatif}

• Kadar pengetahuan pewawancara tentang syarat-syarat pekerjaan

• Terdesak untuk mengangkat

• _{Akibat urutan calon}

• _{Petunjuk dan ciri-ciri visual, contohnya}

antusiasme

Lima Langkah Wawancara

1. Merencanakan

2. Membina hubungan

3. Mengajukan pertanyaan 4. Mengakhiri wawancara 5. Meninjau data

Pedoman bagi Pewawancara

• _{Menggunakan pedoman terstruktur} • _{Mengetahui syarat pekerjaan}

• Fokus ke ciri-ciri yang penilaiannya lebih akurat

• _{Pihak yang diwawancara lebih banyak bicara} • _{Jangan mengambil keputusan tergesa-gesa}

• _{Perhatikan syarat-syarat dari EEOC}

Langkah-langkah

Wawancara Terstruktur atau Situasional

1. Analisis pekerjaan

2. Menilai informasi tentang tugas pekerjaan 3. Menyusun pertanyaan wawancara dengan

insiden kritis

4. Menyusun jawaban tolok

5. Mengangkat panitia wawancara 6. Melaksanakan wawancara

Perlu Diingat

oleh Pihak yang Diwawancara (1)

• _{Pewawancara cenderung mengambil keputusan}

tergesa-gesa dan membiarkan menonjolnya informasi negatif

• _{Pentingnya persiapan untuk mengetahui}

pekerjaan dan masalah yang dihadapi pewawancara

Perlu Diingat

oleh Pihak yang Diwawancara (2)

• _{Pentingnya penampilan dan antusiasme} • _{Usahakan pewawancara berbicara}

• Menekankan antusiasme dan motivasi untuk

bekerja serta menghubungkan keberhasilan yang telah dicapai dengan kebutuhan pewawancara

Pewawancara yang Efektif

• _{Pewawancara yang efektif bisa memberi}

kontribusi langsung dalam meningkatkan prestasi

• _{Pewawancara tersebut membantu menyeleksi}

calon yang paling cakap karena kemampuannya mengukur motivasi (salah satu ciri yang paling

dapat diukur selama wawancara) dari calon yang diwawancarainya

BAGIAN 2

Pelatihan dan Pengembangan

BAB 7

Orientasi dan Training Teknis

Training Keterampilan Teknis

• _{Ditujukan bagi pegawai yang baru masuk atau}

pegawai lama yang mundur prestasinya

• _{Upaya mengetahui kebutuhan training melalui}

analisis sebab masalah dan penentuan jenis training yang diperlukan

• Perlu dipastikan bahwa masalah tersebut adalah “masalah training”, alih-alih masalah lain

(misalnya jeleknya seleksi atau rendahnya gaji)

Analisis Prestasi dan Kebutuhan Training

Empat

Langkah-Dasar Training

Prinsip-prinsip Belajar

yang Perlu Dipahami oleh Setiap Petatar

• _{Pembuatan materi yang bermanfaat}

• _{Memungkinkan pemindahan lokasi training} • Penyediaan-balik

• _{Berusaha memotivasi pegawai}

• _{Menyediakan kesempatan praktik dan}

pengulangan

Pembuatan Materi yang Bermanfaat

• _{Menyajikan pandangan yang tajam} • _{Contoh-contoh yang lazim dikenal} • Pengorganisasian materi

• _{Pemilahan materi menjadi bagian-bagian utama} • _{Penggunaan istilah dan alat peraga yang lazim}

Teknik-teknik Training

• _{Training pengajaran pekerjaan, untuk pekerjaan}

yang terdiri dari langkah-langkah yang logis

• _{Training vestibul, mengombinasikan teknik}

training di dalam dan luar pekerjaan

• _{Training alat peraga} • _{Training ceramah}

• Training dengan bantuan komputer

• _{Training dalam pekerjaan}

Metode-metode

Training dalam Pekerjaan

• _Bimbingan

• _{Rotasi pekerjaan}

• Penugasan dan panitia khusus

Langkah-langkah

Metode-metode Training dalam Pekerjaan

1. Mempersiapkan pelajar

2. Menyajikan cara pelaksanaan pekerjaan (hakikat pekerjaan)

3. Uji coba pelaksanaan 4. Tindak lanjut

Mengevaluasi Hasil Program Training

• _{Hampir semua manajer tidak menyediakan waktu}

mengevaluasi hasil program training, meski pentingnya evaluasi tersebut

• _{Dalam beberapa kasus, kegagalan training boleh}

jadi disebabkan karena ternyata training bukanlah penyelesaian masalah yang tepat

Empat Kategori Terukur dalam Menilai

Efektivitas Program Training

• _Reaksi

• _Pembelajaran • Perilaku

• _Hasil

BAB 8

Pengembangan Manajemen

Dewasa Ini

Tujuan-tujuan

Pengembangan Manajemen

• _{Mengembangkan pegawai untuk beberapa jenis}

pekerjaan di masa depan

• _{Menyelesaikan masalah-masalah perusahaan}

secara menyeluruh, misalnya berkenaan dengan komunikasi antar-departemen yang kurang baik

Bagan Pergantian dan Kebutuhan Pengembangan

Teknik-teknik

Pengembangan Manajemen

• _{Training manajemen dalam pekerjaan} • _{Training manajemen di luar pekerjaan} • Training Vroom-Yetton

• _{Training A.T.}

• _{Kesesuaian pemimpin}

• _{Pengembangan organisasi}

Model Vroom-Yetton: Pegawai dan Keputusan

Lima Tingkat Kepemimpinan Partisipatif

Gaya Kepemimpinan dan Pengendalian Situasi

Training Manajemen dalam Pekerjaan

• _{Pergiliran pekerjaan} • _Bimbingan

• Dewan yunior

• _{Pembelajaran praktik}

Training Manajemen di Luar Pekerjaan

• _{Studi kasus}

• _{Permainan manajemen}

• Seminar di luar perusahaan

• _{Program dengan universitas} • _{Permainan peran}

• _{Pemodelan perilaku}

• Pusat pengembangan dalam perusahaan

Pengembangan Organisasi (PO)

• _{Pendekatan yang melembagakan perubahan}

• _{Para pegawai berperan penting dalam perubahan} • Para pegawai menyediakan data, memperoleh

umpan-balik tentang masalah, dan menyusun rencana dalam bentuk kerja tim

Metode-metode

Pengembangan Organisasi

• _{Training sensitivitas} • _{Pengembangan geradi} • Umpan-balik survei

Profil Survei Sikap

Program Geradi dan Pembinaan Tim

Antar-kelompok Lainnya

• _{Bertujuan mengembangkan metode penyelesaian}

masalah yang lebih baik dan lebih kooperatif di tempat kerja melalui proses action research

• _{Tiap kelompok kerja menganalisis}

masalah-masalah tim kerja dan menyusun rencana tindakan untuk menanggulanginya

• _{Lalu, tim khusus antarkelompok memakai}

pendekatan itu untuk masalah-masalah perusahaan secara menyeluruh

Gaya Kepemimpinan Geradi Manajemen

Pemilihan

Teknik Pengembangan Manajemen

• _{Teknik yang dipilih berbeda-beda menurut level}

organisasi perusahaan

• _{Pengalaman dalam pekerjaan, paling populer}

• _{Program dalam perusahaan, dianggap lebih tepat}

bagi supervisor lini pertama

• _{Konferensi dan seminar di luar perusahaan,}

digunakan secara luas bagi para eksekutif teras

BAGIAN 3

Kompensasi dan Motivasi

BAB 9

Dasar-dasar Motivasi

Keterkaitan antara Motivasi, Insentif, dan Keputusasaan

Teori Ekspektansi Vroom

• _{Pada dasarnya orang termotivasi atau terdorong}

untuk berperilaki dalam cara yang mengarah pada imbalan

• _{Maka, ada dua syarat pokok untuk memotivasi}

seseorang: (1) insentif atau imbalan haruslah

penting bagi yang bersangkutan dan (2) harus ada rasa bahwa upaya yang dilakukannya akan

mungkin mengarah pada perolehan imbalan itu

Garis Besar Teori Motivasi Vroom

Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow (1)

• _{Kebutuhan manusia dapat disusun dalam bentuk}

hierarki

• _{Tiap kebutuhan tidak akan timbul apabila}

kebutuhan yang lebih rendah tingkatnya belum terpenuhi

Hierarki Kebutuhan Abraham Maslow (2)

1. Fisiologis 2. Rasa aman 3. Sosial

4. Ego

5. Perwujudan diri

Hierarki Kebutuhan Maslow

Faktor-faktor Kerja Herzberg (1)

• _{Faktor-faktor kerja yang menghasilkan kepuasan}

pekerjaan dan motivasi berbeda dengan faktor-faktor yang menghasilkan ketidakpuasan

pekerjaan

• Faktor-faktor yang menghasilkan ketidakpuasan kerja adalah faktor iklim baik

Faktor-faktor Kerja Herzberg (2)

• _{Faktor-faktor ketidakpuasan pekerjaan (apabila}

tidak ada) mecakup faktor-faktor ekstrinsik supervisi, kondisi kerja, dan gaji

• _{Faktor-faktor kepuasan pekerjaan dan motivasi}

(apabila ada) mencakup faktor-faktor intrinsik seperti keberhasilan dan tantangan

Motivasi dan Kebutuhan

Cara memotivasi

seseorang tergantung pada pengetahuan

tentang hal-hal yang dibutuhkan orang tersebut

Hal-hal yang Perlu Diingat

tentang Kebutuhan Manusia (1)

• _{Manusia memiliki banyak variasi kebutuhan} • _{Kebutuhan yang terpenuhi tidak berfungsi}

sebagai motivator

• _{Kebutuhan manusia tersusun dalam dua tingkat}

hierarki

• _{Kebutuhan berbeda dalam hal-hal yang}

memenuhinya

Hal-hal yang Perlu Diingat

tentang Kebutuhan Manusia (2)

• _{Lebih dari satu kebutuhan yang bergerak dalam}

waktu yang sama

• _{Uang memenuhi beberapa kebutuhan yang}

berbeda

• _{Manusia juga memiliki kebutuhan yang kuat}

untuk diperlakukan secara adil

Kebutuhan Akhir

yang Ingin Dicapai oleh Manusia

• Dari semua perbedaan, para ahli tampaknya sama-sama menyetujui satu hal penting bahwa kebutuhan akhir yang ingin dicapai manusia adalah “untuk menjadi diri sendiri” (untuk menjadi orang yang dirasakan mampu diraih)

• Maka, semua orang secara terus-menerus

memburu hal yang dipandang sebagai peranan yang diinginkan di mana mereka merasa penting, bermanfaat, dan diakui

BAB 10

Penyusunan Rencana Penggajian

Dua Dasar Pembayaran Kompensasi

• _{Tambahan waktu, yaitu upah dan gaji yang}

berdasarkan jam atau harian

• _{Volume produksi, yaitu mengaitkan kompensasi}

secara langsung dengan jumlah produksi (jumlah “barang” yang dihasilkan karyawan)

Lima Langkah Penetapan Harkat Upah

• _{Melaksanakan survei gaji} • _{Mengevaluasi pekerjaan} • Menyusun tingkat upah

• _{Menggunakan garis upah}

• _{Menyempurnakan harkat upah}

Evaluasi Pekerjaan

• _{Evaluasi pekerjaan bertujuan untuk menentukan}

nilai relatif dari suatu pekerjaan

• _{Evaluasi itu merupakan upaya membandingkan}

pekerjaan satu sama lain atas dasar isinya

• _{Perbandingan tersebut biasa diterapkan dalam}

hubungan dengan faktor-faktor yang bisa

dikompensasikan seperti keterampilan, upaya, tanggung-jawab, dan kondisi kerja

Metode Klasifikasi atau Pemeringkatan

dalam Evaluasi Pekerjaan

Metode ini merupakan pendekatan kualitatif dalam upaya

kategorisasi pekerjaan berdasarkan “uraian kelas” atau “aturan klasifikasi” bagi tiap kelasnya