1
PENGARUH IKLIM ORGANISASI DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KEPUASAN KERJA
Natassia Ayudiarini Kapuk Valley , Depok (
Natassia.Ayudiarini@gmail.com )
A
BSTRAK
Dalam industri jasa asuransi kepercayaan dan loyal itas konsumen merupakan hal yang
penting untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Kepuasan konsumen yang dilayani dengan baik menjadi sumber penilaian yang akan menentukan loyalitas konsumen terhadap perusahaan. Maka tidak dapat dipungkiri bahwa
keberadaan
karyawan memainkan peran vital bagi organisasi sebagai pihak yang menyampaikan kualitas pelayanan terhadap konsumen. Penelitian oleh Haryani (1998) menunjukkan bahwa kepuasan kerja mempengaruhi perilaku karyawan dalam bekerja, termasuk kualitas
pelayanan terhadap konsumen. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk
menguji apakah terdapat pengaruh iklim organisasi dan pengembangan karir terhadap kepuasan kerja karyawan, baik secara bersama
-sama maupun secara terpisah. Penelitian dilakukan terh
adap 103 responden .
Metode pengumpulan data menggunakan kuesioner dengan skala likert.
pengembangan karir secara bersama
-sama maka akan memiliki pengaruh signifikan, dibuktikan dengan nilai R
square = 0,608. Sementara untuk iklim organisasi sendiri
memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, hal ini dibuktikan dengan nilai R square sebesar = 0,591. Sedangkan untuk pengembangan karir terhadap kepuasan juga memiliki pengaruh s
ignifikan terhadap kepuasan kerja dimana nilai R square adalah = 0,464.
Kata Kunci : kepuasan
kerja, iklim organisasi, pengembangan karir PENDAHULUAN
Dalam industri jasa perilaku dalam bekerja secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi perila
ku dalam memberikan pelayanan terhadap konsumen,
dimana pelayanan ini merupakan sumber penilaian konsumen akan kualitas sebuah produk jasa yang akan menentukan loyalitas konsumen serta akan menentukan kelangsungan hidup perusahaan. Dan seperti telah diketa
hui sebelumnya menurut penelitian
oleh Haryani (1998) menunjukkan bahwa kepuasan kerja mempengaruhi
perilaku karyawan dalam bekerja, termasuk kualitas pelayanan terhadap konsumen. Juga dalam penelitian oleh
Greenberg dan Baron (1993) dikatakan bahwa kepuas
an kerja itu dipengaruhi oleh a) kondisi organisasi, seperti : unsur
-unsur dalam
pekerjaan, sistem penggajian, promosi, pengakuan verbal, kondisi lingkungan kerja, desentralisasi kekuasaan, supervisi rekan kerja dan bawahan, serta kebijaksanaan perusahaan.
b) kondisi personal diantaranya : demografis, kepribadian, tingkat
intelegensi, pengalaman kerja, penggunaan keterampilan, dan tingkat jabatan. Mempertimbangkan hal ini penulis berpendapat bahwa iklim organisasi dan 2
pegembangan karir termasuk komponen pem bentuk kepuasan kerja. Oleh sebab itu,
penelitian ini bertujuan ingin mengetahui pengaruh dari iklim organisasi dan pengembangan karir terhadap kepuasan kerja baik secara bersama
-sama, maupun sendiri
-sendiri. Penelitian ini juga bertujuan menemukan kompone n mana yang paling
jenis kelamin, pendidikan, masa kerja, dan departemen terhadap kepuasan kerja. TINJAUAN PUSTAKA
KEPUASAN KERJA
Kepuasan kerja adalah variabel yang sanga t menarik untuk diteliti karena dengan
tercapainya kepuasan kerja akan tercipta suatu kondisi yang saling menguntungkan bagi perusahaan, sebab karyawan akan menyukai pekerjaannya dan berperilaku baik sesuai tuntutan kerjanya, sedangkan bagi karyawan sendir
i kebutuhannya terpenuhi. Robbins
(1996) menyatakan bahwa istilah kepuasan kerja merujuk kepada sikap umum seorang individu kepada pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan tinggi menunjukkan sikap positif terhadap kerjanya: sementara seseorang yang
tidak puas
menunjukkan sikap negatif terhadap kerjanya.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu kondisi mental seseorang mengenai suka atau tidak suka terhadap pekerjaannya yang dipengaruhi oleh persepsi dan harapannya terhadap
pekerjannya dan dengan demikian akan mempengaruhi perilaku kerjanya. TEORI KEPUASAN KERJA
Dalam bukunya Gitosudarmo dan Sudita (2000) menuliskan teori Dua Faktor Herzberg yang berkaitan dengan kepuasan kerja yang sering dipakai pada masa ini:
Teori Du a Faktor
(Motivator Hygene Theory)
Herzberg mengemukakan bahwa pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor utama yang merupakan kebutuhan, yaitu: 1.
Faktor motivasi yang menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan pengharg
aan terhadap individu yang secara langsung berkaitan dengan
pekerjaannya (elemen pekerjaan itu sendiri) dan merupakan sumber kepuasan kerja. Faktor
-faktor tersebut mencakup : a.)
Pekerjaan itu sendiri (The work itself)
Menyangkut karakteristik dari pekerjaan,
yaitu apakah pekerjaan tersebut menantang, menarik ataukah justru membosankan.
b.)
Adanya kesempatan untuk menunjukkan prestasi yang lebih baik dari sebelumnya, yang diperoleh melalui usaha dan kemampuan.
c.)
Promosi ( Promotion) Terse
dianya kesempatan untuk berkembang dalam pekerjaan dan jabatan.
d.)
Pengakuan (Recognition)
Adalah adanya penghargaan dan pengakuan atas prestasi kerja melalui umpan balik yang diterima.
3 e.)
Tanggung Jawab (Reponsibility)
Tanggung jawab disini adalah kewajiban me njalankan fungsi jabatan
dan tugas yang sesuai dengan kemampuannya serta pengarahan yang diterima.
2. Faktor
-faktor pemeliharaan (maintenance factors) atau dikenal juga dengan hygene factors atau dissatisfier. Merupakan faktor
-faktor yang berhubungan ketidakp
uasan kerja dan merupakan suatu faktor ekstrinsik, yang berkaitan dengan keadaan pekerjaan. Faktor
-faktor ini mencakup: a.)
Rekan Kerja (co worker)
yang dimaksud adalah apakah dalam bekerja rekan
-rekan dapat diajak
bekerjasama, memiliki kompetensi, bersahaba t, dan saling tolong
Gaya penyeliaan
(quality and technical support)
Gaya penyeliaan yang dimaksud disini adalah kualitas dan bentuk pengawasan, pengarahan dan pembimbingan yang diterima dari atasan. c.)
Hubungan antar karyawan (Relations with others )
Adanya kerja sama antar bawahan dan atasan dalm hal tolong menolong dan saling memberikan dorongan.
d.)
Kondisi lingkungan fisik kerja (psychological working conditions)
Meliputi kondisi lingkungan baik tempat bekerja, seperti penerangan, tempratur, kualit
as udara, serta peralatan kerja. e.)
Kebijaksanaan perusahaan (Company policies)
Termasuk di dalamnya mengenai administrasi, dan prosedur kerja yang diterapkan perusahaan, peraturan
-peraturan kebijaksanaan perusahaan, dan tindakan yang diambil perusahaan untu k kepentingan karyawan.
f.) Gaji
(Salary pay)
Yang dimaksud adalah imbalan jasa berupa uang yang dibawa oleh karyawan sesuai dengan jenis dan beban pekerjaan yang dilaksanakan.
g.)
Keamanan kerja (Job security)
Berupa kejelasan dari pekerjaan yang dipegang, ke langsungan
pekerjaan, jaminan hari tua, tunjangan
-tunjangan, tingkat kepangkatan, serta kedudukan dalam organisasi. KOMPONEN
-KOMPONEN KEPUASAN KERJA
Dalam penelitian oleh Robbins (1996) menyebutkan bahwa komponen
adalah: a.
Kerja yang secara mental
menantang akan membuat karyawan lebih
menyukai pekerjaan yang dapat memberikan mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka serta menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik.
b.
Ganjaran yang
pantas dalam hal ini yang dimaksud adalah karyawan
menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil dan sesuai dengan harapan mereka.
c.
Kondisi kerja yang mendukung
mempunyai arti karyawan yang peduli dengan lingkungan ke
rja, baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan dalam melakukan pekerjaan yang baik. 4
d.
Rekan kerja yang mendukung
apabila karyawan mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau
prestasi
dalam pekerjaannya. Bagi kebanyakan
karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial
. e.
Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan , Pada hakikatnya karyawan
dengan tipe kepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya akan menemukan bakat dan kemampuan ya ng
tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka.
Sementara itu menurut Luthans (dalam Husein, 1998) Job Description Index
(JDI) dapat digunakan untuk mengukur komponen kepuasan kerja, dimana komponen tersebut tersebut terdiri dari:
a.
Pembayaran, sep erti gaji dan upah
Merupakan imbalan jasa yang diterima oleh karyawan sesuai dengan jenis, dan beban pekerjaan yang dilaksanakan.
b.
Pekerjaan itu sendiri
menarik, ataukah justru memb osankan.
c. Promosi
Merupakan komponen yang mengukur tersedianya kesempatan untuk berkembang
dalam tugas dan jabatan. d.
Supervisi
Merupakan kualitas dan bentuk pengawasan, pengarahan dan pembimbingan yang
diterima dari atasan. e.
Rekan sekerja Merupakan kom
ponen yang mengukur apakah rekan
-rekan kerja dapat diajak
bekerja sama, apakah mereka memiliki kompetensi yang saling mendukung, persahabatan, serta perilaku tolong
-menolong antar rekan kerja. KONDISI
-KONDISI YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KERJA Kondisi
-k
ondisi yang mempengaruhi kepuasan kerja seseorang dapat dibagi menjadi dua, yaitu:
a.
Kondisi Organisasional
Menurut Greenberg dan Baron (1993) terdapat kondisi
-kondisi yang
berada dalam lingkungan organisasi atau lingkungan kerja yang mempengaruhi tingkat k
epuasan kerja karyawan: 1.
Unsur
-unsur dalam pekerjaan Unsur
pekerjaan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Sebab unsur
-unsur ini akan
menarik minat karyawan dan dengan sendirinya akan membuat karyawa n
semakin terlibat dengan pekerjaannya. Hanya saja tingkat tantangan dan variasinya harus berada pada level sedang, sebab level terlalu tinggi justru mengakibatkan frustasi.
2.
Sistem penggajian 5
Sistem penggajian mempengaruhi kepuasan kerja karyawan karena me
rupakan imbalan yang diterima karyawan atas usaha dan produktivitas yang telah dilakukan, selain itu juga berperan sebagai alat pemuas kebutuhan,
-kebutuhan, fisik, simbol status, maupun menciptakan rasa aman. Dengan demikian sistem penggajian yang dipersep
sikan adil dan adikuat akan menimbulkan kepuasan kerja. 3.
Promosi
Kesempatan untuk dipromosikan akan menimbulkan kepuasan kerja sebab berkaitan dengan kenaikkan gaji, pengakuan, perasaan dihargai dan simbol status.
4.
Pengakuan verbal (Verbal recognition) Lock
e (1976) mengatakan bahwa pengakuan dapat menimbulkan
kepuasan kerja, terutama bagi karyawan bawah, sebab kebutuhan untuk merasa dihargai akan terpenuhi sebagaimana halnya dengan kebutuhan harga diri, dan konsep diri.
5.
Kondisi lingkungan kerja Kondisi lingk
ungan kerja yang menyenangkan akan menimbulkan
kepuasan kerja, sebab kondisi lingkungan yang baik akan mendukung penyelesaian pekerjaan. Lingkungan kerja yang terlalu ekstrim seperti : temperatur udara, pencahayaan, ventilasi, dan kebisingan akan mempengar uhi
kepuasan kerja karena dapat memunculkan gangguan fisik. 6.
Desentralisasi kekuasaan
Desentralisasi yang dimaksudkan adalah pembagian wewenang dan kekuasaan, dengan tidak memberikan pada satu orang saja. Hal ini akan menimbulkan kepuasan sebab karyawan d
keputusan, dan akan terpenuhi kebutuhan akan rasa kompetensi diri, otonomi, serta, kekuasaan.
7.
Supervisi, rekan kerja dan bawahan
Supervisi yang dimaksud adalah persepsi dari karyawan terhadap kualitas dari atasan (super
visi) yang mencakup, gaya pengawasan, teknik
pengawasan, kemampuan hubungan interpersonal, dan kemampuan administrasi.
Sedangkan rekan sekerja dan bawahan berkaitan dengan masalah kompetensi, kesediaan menolong, serta persahabatan.
8.
Kebijakan perusahaan Ke
bijakan yang dimaksud adalah menyangkut masalah administrasi, prosedur kerja, peraturan
-peraturan, kebijaksanaan
-kebijaksanaan dan tindakan
-tindakan yang diambil perusahaan untuk kepentingan perusahaan. Menurut Locke (1976) kebijaksanaan dan peraturan yang
ditetapkan organisasi akan
menentukan jenis tugas, dan pekerjaan, beban tugas, derajat tanggung jawab, kesempatan promosi, tingkat gaji, serta kondisi fisik lingkungan kerja. Oleh karena itu karyawan akan merasakan kepuasan kerja pada organisasi yang kebi
jakannya membantu karyawan me mperoleh apa yang dibutuhkannya. b. Kondisi personal
Faktor
-faktor yang dimaksudkan di sini adalah -faktor
-faktor pribadi
yang ada dalam diri karyawan. Dengan kata lain faktor personal adalah perbedaan
-perbedaan individu yang
akan mempengaruhi kepuasan kerja. 6
1.
Keadaan demografis
r dalam pemenuhan
kebutuhan aktualisasi diri dan self fulfillment. Mereka juga memiliki kesadaran akan lebih sedikitnya kesempatan memperoleh kerja yang lebih baik sehingga selalu berusaha untuk membuat situasi lebih baik dalam kondisi seburuk apapun. (Sch
lutz & Schlutz, 1990). Sedangkan untuk jenis kelamin menurut
Schlutz & Schlutz (1990) tidak ada pengaruh perbedaan gender dengan kepuasan kerja. Sedangkan menurut penelitian yang lain dikatakan pada umumnya wanita memperlihatkan ketidak puasan pada kesempa
tan promosi dan
pekerjaan itu sendiri. Untuk tingkat pendidikan Schlutz & Schlutz mengatakan bahwa terdapat hubungan negatif kepuasan kerja dengan tingkat pendidikan. Terdapat indikasi bahwa karyawan dengan pendidikan lebih rendah pada umumnya lebih mengal
ami kepuasan sebab karyawan lulusan perguruan tinggi memiliki harapan
-harapan lebih tinggi dalam pekerjaannya. 2.
Variabel kepribadian
Yang dimaksud adalah tingkat harga diri, locus of control, dan kemampuan toleransi terhadap stres. Semakin banyak variabel i
ni dimiliki karyawan maka
kepuasan kerjanya semakin tinggi. 3.
Tingkat intelegensi
Schlutz & Schlutz (1990) mengatakan tingkat intelegensi yang terlalu tinggi atau terlalu rendah akan lebih memungkinkan mengalami kebosanan dan ketidakpuasan kerja. Ketidak s
esuaian antara tingkat intelegensi dengan jenis pekerjaan akan menimbulkan ketidakpuasan kerja 4.
Pengalaman kerja
Tidak adanya pengalaman kerja bagi pemula, membuat pekerjaan menjadi menantang serta memungkinkan mereka mengembangkan kemampuan dan pengalaman,
namun semakin berpengalaman seseorang maka pekerjaannya semakin kurang menantang sehingga menimbulkan ketidakpuasan. 5.
Penggunaan keterampilan
Menurut Schlutz & Schlutz (1990) pada karyawan yang baru lulus sering mengalami ketidakpuasan karena tidak ada
kesempatan untuk menerapkan
6.
Tingkat jabatan Semakin tinggi
tingkat jabatan semakin tinggi kepuasan kerja hal ini
disebabkan karena semakin tinggi tingkat jabatan semakin baik kondisi lingkungan, terpenuhi kebutuhan
-kebutuhan motivasi, juga semakin besar tantangan, otonomi, dan tanggung jawab. IKLIM ORGANISASI
Menu
rut Tagiuri dan Litwin (dalam, Wirawan 2007) Iklim organisasi merupakan
kualitas llingkungan internal organisasi yang secara relatif terus berlangsung, dialami oleh anggota organisasi, mempengaruhi perilaku mereka dan dapat dilukiskan dalam pengertian satu
set karakteristik atau sifat organisasi. Stringer (2002) menefinisikan 7
iklim organisasi sebagai
“...collection and pattern of enviromental determinant of aroused motivation.”
Iklim organisasi sebagai koleksi dan pola lingkungan yang menentukan munculnya m
otivasi.
Dari seluruh definisi tersebut dapat disimpulkan definisi iklim organisasi
adalah, persepsi anggota organisai baik individu maupun kelompok dan pihak lain yang berhubungan dengan organisasi (misalnya: suplier, nasabah, konsultan, dan lain
-lain) se
cara rutin tentang lingkungan internal organisasi yang akan mempengaruhi sikap dan perilaku anggota organisasi, serta menentukan kinerja organisasi.
Stringer (2002) juga berpendapat bahwa karakteristik atau komponen iklim organisasi mempengaruhi motivasi a
nggota organisasi untuk berperilaku tertentu.
Menurutnya terdapat 6 komponen untuk mengukur hal tersebut. a.
Struktur (Structure). Struktur organisasi merefleksikan perasaan diorganisasi secara baik dan mempunyai peran dan tanggung jawab yang jelas dalam ling
kungan organisasi. Struktur tinggi jika anggota merasa pekerjaan mereka didefinisikan secara baik.
b. Standar
n pekerjaan dengan baik. Standar
-standar tinggi artinya anggota
organisasi selalu berupaya mencari jalan untuk meningkatkan kinerja. Sebaliknya standar rendah merefleksikan harapan yang lebih rendah untuk kinerja.
c.
Tanggung jawab (Responsibility). Merefleks ikan perasaan karyawan bahwa
mereka adalah “bos bagi diri sendiri” dan tidak memerlukan keputusannya dilegitimasi oleh anggota organisasi lainnya. Persepsi tanggung jawab tinggi menunjukkan anggotanya merasa didorong untuk memecahkan problemnya sendiri. Ta
nggung jawab rendah menunjukkan bahwa pengambilan keputusan dan percobaan terhadap pendekatan baru tidak diharapkan.
d.
Penghargaan (Recognition) mengindikasikan bahwa anggota organisasi merasa dihargai jika mereka dapat menyelesaikan tugas secara baik. Pengh
argaan
merupakan ukuran penghargaan yang dihadapkan dengan kritik dan
berkarakteristik keseimbangan antara karakter dan kritik. Penghargaan rendah artinya penyelesaian pekerjaan dengan baik diberikan imbalan secara tidak konsisten.
e.
Dukungan (Support). Mere
fleksikan perasaan percaya dan saling mendukung
terus berlangsung di antara kelompok kerja. Dukungan tinggi jika anggota organisasi merasa bahwa mereka bagian dari tim yang berfungsi dengan baik dan merasa memperoleh bantuan dari atasannya, jika mengalami
kesulitan
dalam menjalankan tugas. Jika dukungan rendah, anggota organisasi merasa terisolasi dan tersisih sendiri. Komponen iklim organisasi ini menjadi sangat penting untuk model bisnis yang ada saat ini, dimana sumber
-sumber sangat terbatas. f.
Komitmen (C
ommitment). Merefleksikan perasaan bangga anggota terhadap
organisasinya dan derajat keloyalan terhadap pencapaian tujuan organisasi. Perasaan komitmen kuat berasosiasi dengan loyalitas personal. Level rendah komitmen artinya karyawan merasa apatis terhada
p organisasi dan tujuannya. 8
PENGEMBANGAN KARIR
pendekatan formal yang diambil organ isasi guna memastikan bahwa orang
-orang
dengan kualifikasi pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan (dalam
Simamora, 2004). Menurut Rivai dan Sagala (2009) pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam
rangka mencapai karir
yang diinginkan.Dapat disimpulkan suatu pemahaman bahwa pengembangan karir adalah suatu proses berkesinambungan yang dilalui individu melalui upaya
-upaya
pribadi dalam rangka mewujudkan tujuan perencanaan karirnya yang disesuaikan den
gan kondisi organisasi. TAHAP
–
TAHAP PENGEMBANGAN KARIR Dessler (2000) mengemukakan adanya tahap
-tahap pengembangan karir yang dilalui individu dalam kehidupan kerjanya, yaitu : 1) Tahap penjelajahan
Tahap ini terjadi pada periode usia 15
-24 tahun. Indi vidu secara serius
menjelajahi berbagai alternatif kedudukan, berusaha untuk mencocokkan alternatif
-alternatif ini dengan minat dan kemampuannya, serta mencoba memulai suatu pekerjaan.
2) Tahap penetapan a. Subtahap percobaan
Tahap ini berlangsung pada usi a 25
–
30 tahun. Individu menetapkan bidang pilihan
yang cocok, dan jika tidak cocok berusaha mengubahnya. b. Subtahap pemantapan
Tahap ini berlangsung pada usia 30 –
40. Selama periode ini, tujuan kedudukan
perusahaan ditetapkan dan perencanaan karir yang lebih eksklusif dijalankan untuk
Tahap ini berlangsung pada usia 40
-an. Selama periode ini orang sering membuat
penilaian baru yang besar atas kemajuan mereka seh ubungan dengan ambisi dan
tujuan awal karir mereka. 3) Tahap pemeliharaan
Tahap ini terjadi pada periode usia 40
-65 tahun. Pada periode ini, individu memelihara tujuannya dalam dunia kerja. 4) Tahap kemerosotan
Tahap ini disebut juga usia pensiun, di mana individu menghadapi prospek harus
menerima berkurangnya level kekuasaan dan tanggung jawab. KOMPONEN
-KOMPONEN PENGEMBANGAN KARIR Menurut Rivai dan Sagala (2009) aspek
-aspek yang terdapat dalam
pengembangan karir individu adalah: 1. Prestasi kerja
(Job Pe rformance)
Merupakan komponen yang paling penting untuk pengembangan karir yang paling penting untuk meningkatkan dan mengembangkan karir seorang karyawan. Kemajuan karir sebagian besar tergantung atas prestasi kerja yang baik dan etis. Dengan
9
mengetahui h
asil atas kinerjanya maka karyawan dapat mengukur kesempatannya
terhadap pengembangan karir. Asumsi terhadap kinerja yang baik akan melandasi seluruh aktivitas pengembangan karir. Ketika kinerja di bawah standar maka dengan mengabaikan upaya
-upaya ke arah
pengembangan karir pun biasanya tujuan karir yang
paling sederhana pun tidak dapat dicapai. Kemajuan karir umumnya terletak pada kinerja dan prestasi
2. Pengenalan oleh pihak lain (Exposure)
Tanpa pengenalan oleh pihak lain maka karyawan yang baik tidak a kan mendapatkan
peluang yang diperlukan guna mencapai tujuan mereka. Manajer atau atasan
memperoleh pengenalan ini terutama melalui kinerja, dan prestasi karyawan, laporan tertulis, presentasi lisan, pekerjaan komite dan jam
-jam yang dihabiskan. 3. Jaringa
n kerja
(Net working)
Jaringan kerja berarti perolehan eksposure
di luar perusahaan. Mencakup kontak
pribadi dan professional. Jaringan tersebut akan sangat bermanfaat bagi karyawan terutama dalam pengembangan karirnya.
4. Pengunduran diri (resignation)
Kesempatan berkarier yang banyak dalam sebuah perusahaan memberikan kesempatan untuk pengembangan karir karyawan, hal ini akan mengurangi tingkat pengunduran diri untuk mengembangkan diri di perusahaan lain (leveraging).
5. Kesetiaan terhadap organisasi (O
rganization loyalty)
Level loyalitas yang rendah merupakan hal yang umum terjadi di kalangan lulusan perguruan tinggi terkini yang disebabkan ekspektasi terlalu tinggi pada perusahaan tempatnya bekerja pertama kali sehingga seringkali menimbulkan kekecewaa n. Hal
yang sama juga terjadi pada kelompok profesional dimana loyalitas pertamannya diperuntukkan bagi profesi. Untuk mengatasi hal ini sekaligus mengurangi tingkat keluarnya karyawan (turn over) biasanya perusahaan “membeli” loyalitas karyawan dengan gaj
i, tunjangan yang tinggi, melakukan praktek
-praktek SDM yang efektif
seperti perencanaan dan pengembangan karir. Sementara perusahaan lainnya membatasi mobilitas dengan mengikat kontrak nonkompetitif untuk menghambat karyawan bekerja di perusahaan pesaing,
biasanya kontrak ini berlaku untuk jangka waktu setahun.
6. Pembimbing dan sponsor (Mentors and sponsors)
Adanya pembimbing dan sponsor akan membantu karyawan dalam mengembangkan karirnya. Pembimbing akan memberikan nasehat
-nasehat atau saran
-saran kepada
karyawan dalam upaya pengembangan karirnya, pembimbing berasal dari internal perusahaan. Mentor adalah seseorang di dalam perusahaan yang menciptakan kesempatan untuk pengembangan karirnya.
7. Bawahan yang mempunyai peran kunci (Key subordinate)
ng berhasil memiliki bawahan yang membantu kinerja mereka. Bawahan
dapat memiliki pengetahuan dan keterampilan khusus sehingga atasan dapat belajar darinya, serta membantu atasan melakukan tugas
-tugasnya. Bawahan kunci
mengumpulkan, menafsirkan informasi, melengkapi keterampilan atasan mereka dan
bekerja secara kooperatif untuk mengembangkan karir atasan mereka. Hal ini juga menguntungkan bagi mereka membuat mereka mendaki tangga karir ketika atasan mereka dipromosikan, serta menerima tugas penting dalam up
aya mengembangkan karir mereka.
8. Peluang untuk tumbuh (Growth opportunities) 10
Karyawan hendaknya diberikan kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya, misalnya melalui pelatihan
-pelatihan, kursus, dan melanjutkan pendidikannya. Hal ini akan memberikan kar
yawan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan rencana karirnya.
9. Pengalaman internasional (International experience) Untuk orang
-orang yang mendekati posisi operasional atau staf senior, maka pengalaman internasional menjadi peluang pertumbu
han yang sangat penting. Khususnya bagi perusahaan
-perusahaan domestik dimana penjualan tinggi berasal dari operasi internasional, juga bagi perusahaan
-perusahaan global. P
enelitian ini menggunakan komponen pengembangan karir milik Rivai dan Sagala (2009)
dimana pernyataan
-pernyataan disusun untuk mengukur apakah
perusahaan telah menciptakan kondisi yang menunjang upaya
-upaya individu untuk
mewujudkan perencanaan karirnya, di mana di dalamnya juga mencakup upaya perusahaan dalam menciptakan kesadaran indivi
sasaran karir, serta langkah
-langkah yang perlu diketahui oleh individu karyawan untuk mencapai sasaran karir tersebut.
Namun komponen bawahan yang mempunyai peran kunci (key subordinate) tidak dipergunakan, karena hubungan an
tara atasan dan bawahan sudah terwakili oleh
aspek loyalitas organisasi serta aspek pembimbing dan sponsor. METODE PENELITIAN
VARIABEL PENELITIAN
Ada tiga variabel penelitian yaitu kepuasan kerja, iklim organisasi, dan pengembangan karir. Kepuasan ker
ja dibatasi dengan pengertian suatu kondisi mental seseorang
mengenai suka atau tidak suka terhadap pekerjaannya yang dipengaruhi oleh persepsi dan harapannya terhadap pekerjaannya dan dengan demikian mempengaruhi perilaku kerjanya.
Sedangkan Iklim organis
asi adalah persepsi anggota organisasi baik individu
maupun kelompok dan pihak lain yang berhubungan dengan organisasi (misalnya supplier
, nasabah, konsultan, dan lain
-lain) secara rutin, tentang lingkungan internal organisasi yang akan mempengaruhi sikap dan perilaku anggota organisasi serta
menentukan kinerja organisasi, dan pengembangan karir adalah suatu proses berkesinambungan yang dilalui individu melalui upaya
-upaya pribadi dalam rangka
mewujudkan tujuan peencanaan karirnya yang disesuaikan dengan ko ndisi organisasi.
POPULASI DAN SAMPEL PENELITIAN 1. Populasi penelitian
Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan kantor pusat asuransi x. Suatu penelitian menghendaki populasi yang sifatnya homogen sehingga ditetapkan karakteristik sub
jek penelian ad
alah karyawan tetap dengan mini mal pendidikan D3
yang diasumsi k
a
n akan memiliki pemahan cukup baik terhadap aitem
kuesioner.
2. Sampel Penelitian
Pemilihan sampel dilakukan dengan menggunakan Simple Random Sampling atau Sampel Acak Sederhana
terhadap 103 responden . Sedangkan random sampling
artinya mengambil sampel secara acak (random) dengan maksud agar setiap anggota 11
populasi yang memenuhi karakteristik subjek penelitian, akan mempunyai kesempatan yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel
. TEK
NIK PENGUMPULAN DATA
Pengumpulan data dalam penelitian ini, dilakukan dengan metode kuisioner. Alat ukur terdiri dari alat ukur kepuasan kerja, iklim organisasi, dan pengembangan karir. Cara skoring dengan menggunakan skala likert. Skor penilaian diberikan
mulai dari angka 1
sampai 4 tergantung dari jawaban yang diberikan oleh responden. TEKNIK ANALISA DATA
Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini dengan menggunakan SPSS
ver 12
statistik regresi berganda dan statistik regresi linier sederha na.
HASIL DAN PEMBAHASAN UJI HIPOTESA
Dalam uji regresi berganda diketahui yakni iklim organisasi dan pengembangan karir secara bersama
-sama maka akan memiliki pengaruh signifikan, dibuktikan dengan nilai R square = 0,608.
Tabel 1.
Pengaruh Iklim Organi
sasi dan Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Kerja
Model Summary(b) Model
R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1
.780(a) .608 .600 5.71718
Sementara untuk iklim organisasi sendiri memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, hal ini dibuktikan dengan nilai R square sebesar = 0,591. Tabel 2.
Koefisien Determinasi Variabel
Iklim Organisasi
Model Summary(b) Model
R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1
.769(a) .591 .587 5.81021
a Predictors: (Constant), Iklim b Dependent Variable: Kepuasan
Sedangkan untuk pengembangan karir terhadap kepuasan memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan ke
rja dimana nilai R square ad alah = 0,464
12 Tabel 3.
Koefisien Determinasi Variabel Pengembangan Karir
Model Summary(b) Model
R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1
.681(a) .464 .459 6.65178
a Predictors: (Constant), Pengemban gan
b Dependent Variable: Kepuasan
Dapat disimpulkan bahwa dalam penelitian ini variabel iklim organisasi
mempengaruhi kepuasan kerja lebih kuat dibandingkan dengan dengan pengembangan kair dan hipotesa penelitian (H1, H2, dan H3) telah terbukti.
Jika k
edua variabel independent yakni iklim organisasi dan pengembangan karir digabungkan maka keduanya secara bersama
-sama akan memiliki pengaruh sebesar 60,8 % dan sisanya
dipengaruhi oleh faktor lain.
ANALISA HASIL TAMBAHAN Dalam Analisa Hasil Tambah an
pada tabel di bawah ini
diketahui bahwa komponen yang
paling mempengaruhi kepuasan kerja adalah komponen promosi jabatan, dibuktikan dengan nilai R square sebesar
0, 431 .
Tabel 4.
Komponen Paling Berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja Komponen Kepuasan Ke
rja
Nilai R Square
Pembayaran (Gaji, Upah) Pekerjaan Itu Sendiri Promosi Jabatan
Penyeliaan atau Supervisi Rekan Kerja
Kondisi Kerja 0, 363
0, 382 0, 431 0, 316 0, 127 0, 248
Hal ini secara teoritis berdasarkan komponen JDI Luthans (dalam Husein, 1998)
merupakan komponen yang mengukur tersedianya kesempatan untuk berkembang dalam tugas dan jabatan, dalam teori dua faktor Herzberg (dalam Gitosudarmo dan Sudita, 2000) dikatakan bahwa promosi termasuk ke dalam faktor motivasi yang merupakan sumber dari kep
uasan
kerja. Sementara Greenberg dan Baron (1993) mengatakan bahwa kondisi organisasi, yang 13
dalam hal ini adalah kesempatan promosi akan menimbulkan kepuasan kerja. Sebab hal ini berkaitan dengan kenaikkan gaji, pengakuan, perasaan dihargai dan simbol stat
us. Tabel 5. Hasil Uji One
-Way ANOVA Untuk Usia
40 86.35 8.693 1.374 29 -37 29 84.48 6.880 1.278 38 -46 34 85.88 11.012 1.888 Total 103 85.67 9.040 .891
Dari tabel di atas diketahu i bahwa
kepuasan kerja antar kelompok pada kelompok usia
20
-28 tahun paling tinggi dibandingkan kelompok usia lain dalam perusahaan X hal ini
berkaitan dengan subtahap penjelajahan dan sub tahap percobaan (dalam Dessler, 2000) dimana individu menjelajahi b
erbagai alternative kedudukan dan menetapkan pilihan yang cocok
sehingga pada kedua tahap ini individu kemungkinan masih merasakan tantangan
-tantangan
sehingga kepuasan kerjanya dirasakan. Hal ini dibuktikan dengan nilai mean
empirik sebesar 86,35. Tabel 6 .
Hasil Uji independent
-Samples T Test Untuk Jenis Kelamin
Group Statistics jk
86.23
Kepuasan kerja pada kelompok jenis kelamin wanita pali ng tinggi dibandingkan
kelompok jenis kelamin pria hal ini dibuktikan dengan nilai mean empiric kelompok wanita yaitu sebesar 86, 23. Sementara kelompok pria mean = 85, 10. Perbedaan kepuasan kerja tersebut tidak begitu signifikan karena jumlah perbedaan n
ilai mean empirik yang sangat kecil.
Hal ini sesuai dengan teori Schlutz & Schlutz (1990) dimana dikatakan bahwa tidak terdapat pengaruh perbedaan gender terhadap kepuasan kerja.
Tabel 7. Hasil Uji One
-Way ANOVA Untuk Masa Kerja
epuasan kerja pada kelompok yang memiliki masa kerja 1
-5 tahun paling tingg
i dibandingkan kelompok usia lainnya. Hal ini dibuktikan dengan mean empirik sebesar 86, 47. Dibandingkan kelompok dengan masa kerja 6
-10 tahun yang memiliki mean
empirik 86,47. Serta kelompok masa kerja 11
-15 tahun dengan mean sebesar 84,70. Untuk kelompo
k dengan masa kerja 11
-15 tahun dimana jika dihitung maka usianya mendekati 30
sampai dengan 40 tahunan, kemungkinan mengalami sub tahap pemantapan, dan subtahap krisis pertengahan karir.
Tahap ini berlangsung pada usia 40
-an. Selama periode ini individu
m
enetapkan kedudukan dan melakukan perencanaan karir yang lebih eksklusif kemudian membuat
penilaian baru atas kemajuan mereka ,
sehubungan
dengan ambisi dan tujuan awal karir mereka
, sehingga jika terdapat ketidaksesuaian akan mempengaruhi kepuasan kerja .
(
Dessler, 2000). Tabel 8.
Uji Independent
-Samples T Test Untuk Pendidikan
Group Statistics pendidikan N
87.24 9.165 1.572
Pada tabel di atas diketahui k
epuasan kerja pada kelompok yang memiliki pendidikan
D3 paling tinggi dibandingkan kelompok S1, hal ini dibuktikan dengan mean empirik sebesar 87,24. Schlutz & Schlutz (1990) mengatakan bahwa terdapat hubungan negatif antara kepuasan kerja
dengan tingkat pendidikan, dimana terdapat indikasi karyawan dengan tingkat
pendidikan lebih rendah cenderung mengalami kepuasan kerja. Hal ini disebabkan karyawan dengan tingkat pendidikan lebih tinggi cenderung memiliki harapan
-harapan yang lebih tinggi
juga dalam pekerjaannya. Sedangkan mean empirik S1 = 69. Tabel 9.
Uji One
-Way ANOVA Untuk Departemen
Total 103 85.67 9.040 .891 108
Pada tabel di atas k
epuasan kerja pada departemen CFBA lebih tingg i dibandingkan
departemen lainnya, dibuktikan dengan nilai mean empirik sebesar 89, 67. Juga tampak pada tabel bahwa nilai mean ini tinggi rendahnya tidak dipengaruhi oleh banyaknya jumlah responden pada setiap departemen, hal ini mengindikasikan adanya ko
mponen
-komponen
berbeda yang mempengaruhi kepuasan kerja di setiap departemen. KESIMPULAN DAN SARAN
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa iklim organisasi dan pengembangan karir memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja baik secara bersa ma
-sama,
maupun ketika dipisahkan antara iklim terhdapa kepuasan kerja dan pengembangan karir terhadap kepuasan kerja.
Berdasarkan kesimpulan diatas, maka dapat dikemukan saran
-saran sebagai berikut: 1.
Manajemen PT X diharapkan agar dapat mempertahankan kond isi iklim organisasi
yang telah tercipta di dalam perusahaan bagi kepuasan kerja karyawan. 2.
Manajemen PT X diharapkan melakukan upaya
-upaya perencanaan karir bagi
karyawan sebagai langkah yang menunjang terciptanya kepuasan kerja. 3.
Manajemen PT X diharapkan
mempertahankan dan meningkatkan peluang promosi
sebagai komponen yang paling mempengaruhi kepuasan kerja. 4.
Manajemen dapat melakukan penelitian mengapa kepuasan kerja pada departemen tertentu lebih tinggi daripada departemen yang lainnya, sehingga dapat dil
akukan langkah
-langkah agar kepuasan kerja departemen tersebut dapat dipertahankan, dan pada departemen lain dapat ditingkatkan.
5.
peran lebih aktif lagi dalam
merencanakan karir pribadinya. Hal ini diharapkan agar subtahap krisis pertengahan karir dapat dilalui dengan baik, karena telah diupayakan sebaik mungkin agar sesuai dengan tujuan awal karir individu sehingga akan mendukung te
rciptanya kepuasan kerja.
6.
Jika ada yang akan melakukan penelitian lanjutan, maka disarankan agar meneliti hubungan antara usia, masa kerja dengan kepuasan kerja, serta tingkat pendidikan terhadap kepuasan kerja.
7.
Untuk peneliti yang ingin mengadaptasi kuesi oner diharapkan agar tidak langsung
mengaplikasikan kuesioner, tanpa memahami kesesuaian antara teori dari masing
-masing variabel yang diuji dengan pengertian -masing
-masing komponennya.
Dengan demikian diharapkan peneliti akan mengetahui dengan benar men genai apa
yang sebetulnya ingin diukur, sehingga akan tampak mana pernyataan yang relevan dan yang tidak relevan dengan tujuan penelitian, bahkan jika perlu dapat mengubah pernyataan agar sesuai dengan tujuan penelitian.
DAFTAR PUSTAKA Baron, R. A & Gree nberg, J. 1989.
Behavior in Organizations : Understanding The Human Side of Work
(third edition). Allyn & Bacon, USA. 16
Dessler, G., 2000,
Human Resource Management (eighth edition),
Prentice Hall, New Jersey
Gitosudarmo, I. dan Sudita, I. N., 2000, Perilak
u Keorganisasian Jilid Pertama , BPFE,
Yogyakarta
Haryani, (1998, Agustus),
Hubungan Kepuasan Kerja Dengan Produktivitas Kerja di Perusahaan Tenun Setagen Ibu Wasil
, Jurnal Ekonomi Manajemen dan Akuntansi, 5 (8). Locke, Edwin A. 1976,
The Nature and Causes of Job Satisfaction
dalam Dunnete, Marvin D. 1993,
Rivai, V. & Sagala, E. J., 2009,
Manajemen Sumber daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik. (Edisi II)
, PT Raj
a Grafindo Perkasa, Jakarta. Robbins, Stephen, 1996, Organizational Behavior , Prentice Hall, New Jersey. Simamora, H., 2004,
Manajemen Sumber Daya Manusia (edisi III).
Schultz, P. Duane dan Sydney E Schutz, 1990, Psychology and Industry Today: An Introdut ion
to Industrial and Organizational Psychology , McMillan Publishing Co., New York. Wirawan, 2007,
