PERFORMANCE PRISM DAN ANALITYCAL HIERARCHY PROCESS
TUGAS SARJANA
Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari
Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik Industri
Oleh:
CLAUDIA INDRIYA NINGRUM NIM : 160403044
D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA M E D A N
2 0 2 1
“SERTIFIKAT EVALUASI TUGAS SARJANA”
No. : 163/ UN5.2.1.4.1.4./KRK/2020
Kami yang bertanda tangan dibawah ini, menyatakan bahwa setelah melakukan : - Evaluasi hasil Seminar DRAFT TugasSarjana
- Pemeriksaan Terhadap Perbaikan DRAFT Tugas Sarjana terhadap mahasiswa:
Nama : Claudia IndriyaNingrum
NIM 160403044
Tempat dan Tanggal Lahir : Desa Rahuning, 15 Desember1998
Judul Tugas Sarjana : Pengukuran Kinerja Perusahaan Depo Peti Kemasdengan Menggunakan Metode Performance Prism dan Analitycal Hierarchy Proccess.
Menetapkan ketentuan-ketentuan berikut sebagai hasil evaluasi:
Dapat menerima perbaikan Tugas Sarjana Departemen Teknik Industri dan kepada penulisnya diizinkan untuk mengikuti Sidang Sarjana / Ujian Kolokium yang akan diadakan Departemen Teknik Industri FT USU.
Medan, Februari 2021 Tim Pembanding,
Pembanding I, Pembanding II,
Dr. Ir. Juliza Hidayati,M.T Ir. Khawarita Siregar, MT
Tanggal, 10 Februari 2021 Tanggal, 08 Februari 2021
Pembimbing I, Pembimbing II,
Ir. Nazaruddin, MT, Ph. D Andri Nasution,ST,MT
Ketua,
SUMATERA UTARA Edisi 0
Rev 01
TglEfektif : 09 Juli2018 Halaman : 1 dari1
SERTIFIKAT EVALUASI TUGAS SARJANA
Judul : PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DEPO PETI KEMAS DENGAN MENGGUNAKAN METODE PERFORMANCE PRISM DAN ANALITYCAL HIERARCHY PROCESS
Saya menyatakan bahwa skripsi ini adalah hasil karya sendiri, kecuali beberapa kutipan dan ringkasan yang masing-masing disebutkan sumbernya.
Medan, 22 Februari 2021
CLAUDIA INDRIYA NINGRUM NIM. 160403044
.
PT. Prima Indonesia Logistik adalah perusahaan dalam pelayanan jasa logistik di bidang maritim dimana merupakan anak perusahaan dari PT. Pelindo I. Untuk dapat menghadapi persaingan perusahaan mengkaji ulang strategi bisinis dengan terlebih dahulu melakukan pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja pada perusahaan masih menggunakan pengukuran kinerja konvensional yaitu laporan laba-rugi. Model pengukuran kinerja aspek keuangan belum representatif menggambarkan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Tujuan penelitian adalah mengidentifikasi stakeholder yang berperan penting bagi perusahaan, menentukan dan mengintegrasikan KPI (Key Performance Indicator), Mengukur total indeks kinerja perusahaan, dan memberikan usulan pada perusahaan terhadap KPI kritis. Metode yang digunakan dalam pengukuran kinerja adalah model Performance Prism yang merupakan penyempurnaan model-model sebelumnya diantaranya Balance Scorecard. Model ini tidak hanya didasari oleh strategi tetapi juga memperhatikan kepuasan dan kontribusi stakeholder, proses, dan kapabilitas perusahaan. Hasil penelitian yang diperoleh yaitu terdapat 4 stakeholder pada perusahaan yaitu investor, karyawan, pelanggan dan supplier. Hasil perhitungan didapat KPI stakeholder Investor terdiri dari 16 KPI, KPI pada Karyawan terdiri dari 13 KPI, Pelanggan yang terdiri dari 12 KPI dan Supplier yang terdiri dari 13 KPI. Indeks kinerja total perusahaan yaitu 6,0144. Usulan rekomendasi perbaikan pada KPI kritis antara lain Training Need Analysis, SWOT, Standard Operasional Procedure, Total Quality Management, menghemat beban operasional dan lain-lain.
Kata Kunci : Performance Prism, Analitycal Hierarchy Process, Pengukuran Kinerja
PT. Prima Indonesia Logistik is a company in maritime logistics services which is a subsidiary of PT. Pelindo I. In order to face competition, the company is reviewing its business strategy by first measuring its performance. Performance measurement at the company still uses conventional performance measurements, namely the income statement. The financial aspect performance measurement model is not representative of the overall company performance. The research objectives are to identify stakeholders who play an important role for the company, determine and integrate KPIs (Key Performance Indicators), measure the company's total performance index, and provide recommendations to companies on critical KPIs. The method used in performance measurement is the Performance Prism model which is a refinement of previous models including the Balance Scorecard. This model is not only based on strategy but also takes into account the satisfaction and contribution of stakeholders, processes and company capabilities.
The results obtained are that there are 4 stakeholders in the company, namely investors, employees, customers and suppliers. The results of the calculation are that the KPI for Investor stakeholders consists of 16 KPIs, KPI for Employees consisting of 13 KPIs, Customers consisting of 12 KPIs and Suppliers consisting of 13 KPIs. The company's total performance index is 6.0144. Recommendations for improvement in critical KPIs include Training Need Analysis, SWOT, Standard Operational Procedure, Total Quality Management, saving operational expenses and others.
Kata Kunci : Performance Prism, Analitycal Hierarchy Process, Performance Measurement
Puji dan syukur kepada Tuhan yang Maha Esa karena atas berkat dan rahmat karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan laporan tugas sarjana ini dengan baik. Laporan tugas sarjana merupakan salah satu syarat yang harus dipenuhi penulis untuk dapat menyelesaikan program studi Reguler S-1 pada Departemen Teknik Industri Universitas Sumatera Utara.
Tugas Sarjana ini berjudul Pengukuran Kinerja Perusahaan Depo Peti Kemas dengan Menggunakan Metode Performance Prism dan Analitycal Hierarchy Process.
Penulis menyadari bahwa penyusunan dan penulisan laporan ini belum sempurna. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik atau saran yang membangun dalam penyempurnaan laporan tugas sarjan ini. Semoga tugas sarjana ini dapat bermanfaat bagi penulis sendiri, perpustakaan Universitas Sumatera Utara, dan pembaca lainnya.
Akhir kata penulis mengucapkan terima kasih dan semoga laporan penelitian ini dapat bermanfaat.
Medan, Januari 2021 Claudia Indriya Ningrum
Pendidikan sarjana teknik yang penulis dapatkan selama bangku perkuliahan di Departemen Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara hingga penyelesaian tugas sarjana untuk memperoleh gelar Sarjana Teknik merupakan proses terintegrasi untuk menjadikan penulis sebagai lulusan yang terdidik, berguna dan memiliki integritas moral serta berakhlak dan mampu mencapai kehidupan yang lebih baik. Penulisan tugas sarjana ini tidak akan terselesaikan dengan baik jika penulis tidak mendapatkan bimbingan, bantuan dan doa dari berbagai pihak sehingga penulis mengucapkan terima kasih kepada:
1. Kedua Orang tua yang tiada hentinya mendukung penulis baik secara moril maupun materil.
2. Ibu Dr. Ir. Meilita Tryana Sembiring, MT., IPM., selaku Ketua Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara.
3. Bapak Buchari, ST., M.Kes., sebagai Sekretaris Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara, Medan dan selaku panitera pada seminar dan sidang tugas sarjana.
4. Bapak Ir. Nazaruddin MT, Ph.D sebagai Dosen Pembimbing I dan Bapak Andri Nasution, ST, MT sebagai Dosen Pembimbing II yang telah meluangkan banyak waktu untuk membimbing penulis dan memberikan masukan dalam penyelesaian laporan tugas sarjana, serta kepala laboratorium Studio Audio Visual dan Menggambar Teknik Universitas Sumatera Utara.
bekal dalam penulisan tugas sarjana.
6. PT. Prima Indonesia Logistik yang telah memberikan izin agar penulis dapat melakukan penelitian di saat masa Covid dan mengambil data yang diperlukan dalam penelitian.
7. Bapak Hotma Tambunan, Bapak Suryono, Ibu Masninda, Kak Maiditia yang bersedia meluangkan waktunya kepada penulis sehingga dapat terselesaikannya tugas sarjana ini.
8. Kakak kandung penulis Eri Wahyudi Ningsih yang selalu mengingatkan untuk cepat selesai dalam pengerjaan Tugas Sarjana dan adik kandung penulis Hilal Raziq Hanan yang selalu bertanya dan menunggu penulis agar cepat pulang ke rumah.
9. Kak Neneng Isniani Lubis selaku laboran, senior dan penasihat yang selalu memberikan penulis nasehat dan arahan dalam menyelesaikan Tugas Sarjana.
10. Sahabat-sahabat terbaik penulis, yang telah menemani penulis dalam dunia perkuliahan maupun pengembangan diri, yaitu Wira Sopyana, Yolanda Putri, dan M. Rizki Zein.
11. Teman-teman Asisten 2016 Laboratorium Studio Audio Visual dan Menggambar Teknik, Fakultas Teknik USU, yaitu Adit, Bagas, Ovie dan Wanli yang telah bekerja sama dengan baik selama menjalankan kegiatan di laboratorium.
memberikan bimbingan dan arahan dalam perkuliahan maupun dalam menjalankan praktikum.
13. Adik-adik Asisten 2017 dan 2018 Laboratorium Studio Audio Visual dan Menggambar Teknik, Fakultas Teknik USU yang telah bekerja sama dengan baik menjalankan kegiatan laboratorium.
14. Teman-teman kampus yang sudah meluangkan waktunya untuk penulis ketika bertanya mengenai laporan Tugas Akhir yaitu wanli,agung dan bang harry.
15. Sahabat-sahabat penulis di Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik USU khususnya teman-teman angkatan 2016 “FIERLAS” yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah memberikan dukungan kepada penulis dalam penyelesaian Laporan Tugas Akhir ini.
16. Seluruh staf dan karyawan Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara yang banyak membantu dan memberikan dukungan kepada penulis.
17. Semua pihak yang telah banyak membantu penulis dalam menyelesaikan laporan ini yang tidak dapat disebutkan satu per satu.
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA PENULIS,
MEDAN, JANUARI 2021 CLAUDIA INDRIYA NINGRUM
HALAMAN
LEMBAR JUDUL ... i
LEMBAR PENGESAHAN ... ii
PERNYATAAN ORISINALITAS ... iii
ABSTRAK ... iv
ABSTRACT ... v
KATA PENGANTAR ... vi
UCAPAN TERIMAKASIH ... vii
DAFTAR ISI ... x
DAFTAR TABEL ... xvii
DAFTAR GAMBAR ... xxi
DAFTAR LAMPIRAN ... xxii I PENDAHULUAN ... I-1 1.1. Latar Belakang ... I-1 1.2. Perumusan Masalah ... I-5 1.3. Tujuan Penelitian ... I-5 1.4. Manfaat Penelitian ... I-5 1.5. Batasan dan Asumsi Penelitian ... I-6 1.6. Sistematika Penulisan ... I-7
II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1 2.1. Sejarah PT. Prima Indonesia Logistik ... II-1 2.2. Kegiatan Usaha ... II-2 2.3. Gambaran Umum Manajemen... II-4 2.4. Struktur Organisasi Perusahaan ... II-6
III
TINJAUAN PUSTAKA
... III-1 3.1. Pengertian Kinerja ... III-1 3.2. Penilaian Kinerja ... III-1 3.3. Manajemen Kinerja ... III-2 3.4. Tahap Perancangan Sistem Manajemen Kinerja ... III-3DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
3.5. Performance Prism ... III-5 3.5.1. Definisi Performance Prism ... III-5 3.5.2. Kerangka Performance Prism ... III-7 3.6. Scoring System dengan Model Objectives Matrix
(OMAX) ... III-9 3.7. Traffic Light System ... III-13 3.8. Analytical Hierarchy Process (AHP)... III-13
IV METODOLOGI PENELITIAN ... IV-1 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... IV-1 4.2. Jenis Penelitian ... IV-1 4.3. Variabel Penelitian ... IV-1 4.4. Kerangka Konseptual Penelitian ... IV-2 4.5. Definisi Operasional ... IV-3 4.6. Populasi dan Sampel Penelitian ... IV-6 4.7. Pengumpulan Data ... IV-6 4.7.1. Sumber Data ... IV-6 4.7.2. Metode Pengumpulan Data ... IV-7 4.8. Metode Pengolahan Data ... IV-8 4.9. Analisis dan Pembahasan ... IV-10 4.10.Kesimpulan dan Saran ... IV-11
V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA... V-1 5.1. Pengumpulan Data ... V-1 5.1.1. Data Spesifikasi Responden ... V-1 5.1.2. Tabulasi Kuesioner Tertutup ... V-2 5.1.3. Identifikasi Stakeholder Perusahaan ... V-4
BAB HALAMAN 5.1.4. Identifikasi Lima Sisi Performance Prism PT. Prima
Indonesia Logistik ... V-5 5.1.5. Data Pembobotan KPI (Key Performance
Indicator) ... V-6 5.1.5.1. Pembobotan Antar Kriteria KPI ... V-11 5.1.5.2. Pembobotan Antar Sub Kriteria ... V-12 5.1.5.2.1. Pembobotan Antar Sub Kriteria
Investor ... V-12 5.1.5.2.2. Pembobotan Antar Sub Kriteria
Karyawan... V-13 5.1.5.2.3. Pembobotan Antar Sub Kriteria
Pelanggan ... V-14 5.1.5.2.4. Pembobotan Antar Sub Kriteria
Supplier ... V-15 5.1.5.3. Pembobotan Antar KPI ... V-16
5.1.5.3.1. Pembobotan Antar KPI Sub Kriteria Stakeholder Satisfaction
Kriteria Investor ... V-16 5.1.5.3.2. Pembobotan Antar KPI Sub
Kriteria Stakeholder Contribution
Kriteria Investor ... V-18 5.1.5.3.3. Pembobotan Antar KPI Sub
Kriteria Stakeholder Strategy
Kriteria Investor ... V-18 5.1.5.3.4. Pembobotan Antar KPI Sub
Kriteria Stakeholder Process
Kriteria Investor ... V-20
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
.. 5.1.5.3.5. Pembobotan Antar KPI Sub Kriteria Stakeholder Capability
Kriteria Investor ... V-21 5.1.5.3.6. Pembobotan Antar KPI Sub
Kriteria Stakeholder Satisfaction
Kriteria Karyawan... V-22 5.1.5.3.7. Pembobotan Antar KPI Sub
Kriteria Stakeholder Contribution
Kriteria Karyawan... V-23 5.1.5.3.8. Pembobotan Antar KPI Sub
Kriteria Stakeholder Strategy
Kriteria Karyawan... V-24 5.1.5.3.9. Pembobotan Antar KPI Sub
Kriteria Stakeholder Process
Kriteria Karyawan... V-25 5.1.5.3.10. Pembobotan Antar KPI Sub
Kriteria Stakeholder Capability
Kriteria Karyawan... V-26 5.1.5.3.11. Pembobotan Antar KPI Sub
Kriteria Stakeholder Satisfaction
Kriteria Pelanggan ... V-27 5.1.5.3.12. Pembobotan Antar KPI Sub
Kriteria Stakeholder Contribution
Kriteria Pelanggan ... V-28 5.1.5.3.13.Pembobotan Antar KPI Sub
Kriteria Stakeholder Strategy
Kriteria Pelanggan ... V-29
BAB HALAMAN 5.1.5.3.14.Pembobotan Antar KPI Sub
Kriteria Stakeholder Process
Kriteria Pelanggan ... V-30 5.1.5.3.15.Pembobotan Antar KPI Sub
Kriteria Stakeholder Capability
Kriteria Pelanggan ... V-31 5.1.5.3.16.Pembobotan Antar KPI Sub
Kriteria Stakeholder Satisfaction
Kriteria Supplier ... V-32 5.1.5.3.17.Pembobotan Antar KPI Sub
Kriteria Stakeholder Contribution
Kriteria Supplier ... V-33 5.1.5.3.18.Pembobotan Antar KPI Sub
Kriteria Stakeholder Strategy
Kriteria Supplier ... V-34 5.1.5.3.19.Pembobotan Antar KPI Sub
Kriteria Stakeholder Process
Kriteria Supplier ... V-35 5.1.5.3.20.Pembobotan Antar KPI Sub
Kriteria Stakeholder Capability
Kriteria Supplier ... V-36 5.2. Pengolahan Data... V-37
5.2.1. Penyusunan Performance Measurement Record
Sheet ... V-38 5.2.2. Scoring System dengan Objective Matrix dan Traffic
Light System ... V-43
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
5.2.2.1. Menentukan Target Nilai Tertinggi dan Nilai Terendah yang Dicapai Setiap KPI (Key
Performance Indicator) ... V-43 5.2.2.2. Menentukan Bobot KPI (Key Performance
Indicator)... V-51 5.2.3. Melakukan Perhitungan Kelas Pencapaian Masing
Masing KPI ... V-57 5.2.3.1. Perhitungan Kelas Pencapaian Masing KPI
(Key Performance Indicator) Stakeholder
Investor ... V-57 5.2.3.2. Perhitungan Kelas Pencapaian Masing KPI
(Key Performance Indicator) Stakeholder
Karyawan ... V-61 5.2.3.3. Perhitungan Kelas Pencapaian Masing KPI
(Key Performance Indicator) Stakeholder
Pelanggan ... V-64 5.2.3.4. Perhitungan Kelas Pencapaian Masing KPI
(Key Performance Indicator) Stakeholder
Supplier ... V-67 5.2.4. Menentukan Skor Aktual dan Nilai Performansi ... V-70 5.2.4.1. Menentukan Skor Aktual dan Nilai
Performansi Stakeholder Investor ... V-70 5.2.4.2. Menentukan Skor Aktual dan Nilai
Performansi Stakeholder Karyawan ... V-71 5.2.4.3. Menentukan Skor Aktual dan Nilai
Performansi Stakeholder Pelanggan ... V-72 5.2.4.4. Menentukan Skor Aktual dan Nilai
Performansi Stakeholder Supplier... V-73
BAB HALAMAN VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH ... VI-1
6.1. Analisis ... VI-1 6.1.1. Analisis Stakeholder Investor ... VI-1 6.1.2. Analisis Stakeholder Karyawan... VI-3 6.1.3. Analisis Stakeholder Pelanggan ... VI-4 6.1.4. Analisis Stakeholder Supplier ... VI-5 6.2. Usulan Perbaikan KPI ... VI-6
VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1 7.1. Kesimpulan ... VII-1 7.2. Saran ... VII-2
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
TABEL HALAMAN
1.1. Tabel Kinerja Laba/Rugi Segmen Entitas Anak ... I-2 2.1. Rincian Tenaga Kerja PT Prima Indonesia Logistik ... II-12 3.1. Tabel Target Pencapaian Dalam OMAX ... III-11 3.2 Skala Peringkat Saaty ... III-15 4.1. Stakeholder Satisfaction ... IV-3 4.2. Stakeholder Contribution ... VI-4 4.3. Stakeholder Strategy ... IV-4 4.4. Strategy Process ... IV-5 4.5. Strategy Capability ... IV-5 5.1. Data Spesifikasi Responden ... V-1 5.2. Alasan Pemilihan Responden ... V-2 5.3. Rekapitulasi Hasil Kuesioner Sub Kriteria Kepuasan Stakeholder ... V-2 5.4. Rekapitulasi Hasil Kuesioner Sub Kriteria Kontribusi Stakeholder .. V-3 5.5. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria ... V-11 5.6. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Investor ... V-12 5.7. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Karyawan ... V-13 5.8. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Pelanggan .. V-14 5.9. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Sub Kriteria Supplier ... V-15 5.10. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Satisfaction Kriteria Investor ... V-17 5.11. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Contribution Kriteria Investor ... V-18 5.12. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Strategy Kriteria Investor ... V-19 5.13. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Process Kriteria Investor ... V-20
TABEL HALAMAN
5.14. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Capability Kriteria Investor ... V-21 5.15. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Satisfaction Kriteria Karyawan... V-22 5.16. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Contribution Kriteria Karyawan ... V-23 5.17. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Strategy Kriteria Karyawan ... V-24 5.18. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Process Kriteria Karyawan ... V-26 5.19. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Capability Kriteria Karyawan... V-27 5.20. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Satisfaction Kriteria Pelanggan ... V-28 5.21. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Contribution Kriteria Pelanggan... V-29 5.22. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Strategy Kriteria Pelanggan ... V-30 5.23. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Process Kriteria Pelanggan... V-31 5.24. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Capability Kriteria Pelanggan ... V-32 5.25. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Satisfaction Kriteria Supplier ... V-33 5.26. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Contribution Kriteria Supplier ... V-34
TABEL HALAMAN
5.27. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Strategy Kriteria Supplier ... V-35 5.28. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Process Kriteria Supplier ... V-36 5.29. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar KPI Sub Kriteria
Stakeholder Capability Kriteria Supplier ... V-37 5.30. Data Target dan Realisasi Key Performance Indicator Kriteria
Stakeholder Investor ... V-39 5.31. Data Target dan Realisasi Key Performance Indicator Kriteria
Stakeholder Karyawan ... V-40 5.32. Data Target dan Realisasi Key Performance Indicator Kriteria
Stakeholder Pelanggan ... V-42 5.33. Data Target dan Realisasi Key Performance Indicator Kriteria
Stakeholder Supplier ... V-43 5.34. Data Kuantifikasi Key Performance Indicator Stakeholder ... V-45 5.35. Perhitungan Rata-rata Antar Unsur Tiap Stakeholder... V-51 5.36. Pembagian Tiap Kriteria dengan Hasil Penjumlahan Matriks
Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria ... V-52 5.37. Consistensi Rasio (CR) Pada Level 2, 3 dan 4 ... V-53 5.38. Nilai Bobot KPI (Key Performance Indicator) terhadap PT. Prima
Indonesia Logistik ... V-55 5.39. Stakeholder Investor ... V-59 5.40. Stakeholder Karyawan ... V-63 5.41. Stakeholder Pelanggan ... V-66 5.42, Stakeholder Supplier ... V-69 5.55 Scoring OMAX Stakeholder Investor ... V-74 5.56 Scoring OMAX Stakeholder Karyawan ... V-76
TABEL HALAMAN
5.57 Scoring OMAX Stakeholder Pelanggan... V-77 5.58 Scoring OMAX Stakeholder Supplier ... V-78
GAMBAR HALAMAN 2.1. Lokasi PT. Prima Indonesia Logistik ... II-2 2.2. Struktur Organisasi PT. Prima Indonesia Logistik ... II-8 3.1. Tahap Perancangan Sistem Manajemen Kinerja... III-5 3.2. Lima Facet Performance Prism ... III-7 3.3. Mekanisme AHP ... III-14 4.1. Kerangka Berpikir Penelitian ... IV-2 5.1 Hubungan Keterkaitan Stakeholder dengan Perusahaan... V-4 5.2 Hierarki Pengukuran Kinerja PT. Prima Indonesia
Logistik ... V-10
1. Form Permohonan Tugas Akhir 2. Form Penetapan Tugas Akhir
3. Surat Keterangan Riset Tugas Sarjana 4. Surat Keputusan (SK) Tugas Akhir 5. Berita Acara Bimbingan
6. Kuesioner Tertutup 7. Kuesioner AHP
1.1. Latar Belakang
Tingkat persaingan perusahaan di abad ke-21 semakin ketat dengan diberlakukannya era perdagangan bebas seperti AFTA (Asian Free Trade Area), APEC (The Asia Pasific Economic Cooperation), NAFTA (North America Free Trade Area) dan ditandatanganinya berbagai macam persetujuan bilateral maupun multilateral yang pada intinya mendukung persaingan bebas dalam perdagangan (Wibisono, 2006).
PT. Prima Indonesia Logistik adalah perusahaan dalam pelayanan jasa logistik di bidang maritim dimana merupakan anak perusahaan dari PT. Pelabuhan Indonesia I (Persero). Pelayanan jasa perusahaan antara lain pelayanan depo peti kemas seperti penyewaan lahan container dan penyewaan alat transportasi bongkar muat pelabuhan. PT Prima Indonesia Logistik berdiri pada tahun 2015, untuk kategori perusahaan yang masih baru perusahaan ini sudah memiliki pesaing yang menjalankan unit kegiatan yang sama dan telah berdiri sejak lama diantaranya PT Dwipa Kharisma Mitra dan PT. Mitrareka Jaya Abadi.
Untuk dapat bertahan di pangsa pasar dan menghadapi persaingan tersebut, perusahaan harus dapat mengelola dan mengembangkan usahanya melalui menata ulang strategi bisnis, untuk mengetahui keefektifan penerapan strategi bisnis perusahaan terlebih dahulu dilakukan pengukuran kinerja karena
pengukuran kinerja sebagai evaluasi terhadap performa perusahaan dan perencanaan tujuan perusahaan di masa yang mendatang (Mahsina, dkk. 2016)
Pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian terhadap kemajuan pekerjaan yang memilki tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk menghasilkan barang dan jasa, termasuk efisiensi informasi serta efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan organisasi (Moeheriono, 2009).
Pengukuran kinerja yang pada PT. Prima Indonesia Logistik masih menggunakan pengukuran kinerja konvensional yaitu melihat dari perspektif keuangan berupa laporan laba-rugi, aliran kas dan sebaginya. Berikut ini merupakan data mengenai pencapaian laba perusahaan seperti pada Tabel 1.1.
Tabel 1.1. Tabel Kinerja Laba/Rugi Segmen Entitas Anak Kinerja Laba/Rugi
(dalam juta rupiah)
Tahun % Naik/Turun
2017 2018 2019 2018 2019 Pendapatan Operasional 68.337 81.956 71.664 19,93 -12,56
Beban Operasional 45.648 53.501 72.706 17,20 35,89 Laba Operasional 22.689 28.455 (1.042) 25,41 -96,34
Sumber : PT. Prima Indonesia Logistik,
Berdasarkan Tabel 1.1 dapat dilihat bahwa pada tahun 2018 perusahaan mengalami kenaikan keuntungan dimana untuk pendapatan operasional sebesar 19,93%, kemudian laba yang dihasilkan yaitu sebesar 25,41% dengan beban operasional sebesar 17,20%. Pada tahun 2019 perusahaan mengalami kerugian dimana pendapatan operasional -12,56% dan beban operasional yang besar yaitu 35,89% serta laba operasional dengan -96,34%. Sehingga, tabel diatas menunjukkan bahwa kinerja perusahaan selama 2019 jauh dari yang diharapkan dimana perusahaan mengalami kerugian.
Kriteria dalam memilih model pengukuran kinerja tidak hanya sebatas dari aspek keuangan saja, hal ini karena aspek keuangan dalam pengukuran kinerja belum representatif menggambarkan kinerja perusahaan secara keseluruhan (Kaplan dan Norton. 1996) dan (Neely et al.2000).
Sistem pengukuran finansial memiliki keterbatasan berupa aspek kekurangrelevanan bagi pengelolaan usaha yaitu jika variabel ukuran kinerja konvensional didasarkan sistem akuntansi diberlakukan untuk semua level baik level korporasi, level unit bisnis, level manajemen operasi dan level lantai operasi, pelaporan kinerja berorientasi pada masa lalu (lagging metrics), berorientasi jangka pendek (short-termism), kurang fleksibel (inflexible), tidak memicu perbaikan (do not foster improvement) dan rancu pada aspek biaya (Kaplan. 1983 dan Copper, dkk. 1992).
Perubahan pada lingkungan bisnis yang semakin cepat dan persaingan yang semakin kuat, maka perlunya pengukuran kinerja secara menyeluruh baik dari aspek keuangan maupun non keuangan. Model sistem pengukuran kinerja terintegrasi yang popular digunakan secara luas di dunia industri yaitu Balanced Scorecard, Integrated Performance Measurement System (IPMS) dan Performance Prism (Simbolon, 2015). Pada penelitian ini, peneliti menggunakan pengukuran kinerja dengan model Performance Prism.
Keberhasilan metode Performance Prism dalam meningkatkan kinerja perusahaan berdasarkan penelitian yang dilakukan (Neely dan Adam, 2000) dari Cranfield School of Management pada perusahaan logistik DHL dan Coca Cola.
Penelitian lain yang menggunakan metode yang sama yang dilakukan (Nur dan
Bahrul, 2018) dengan judul “Usulan Perbaikan Kinerja Perusahaan Dengan Menggunakan Metode Performance Prism dan Analytical Hierarchy Process (AHP) di CV. Robert Jaya Sejahtera”dimana selama ini perusahaan belum pernah melakukan pengukuran kinerja secara terintegritas, sehingga dibutuhkannya pengukuran kinerja yang memfokuskan kepada seluruh stakeholder yang terkait dengan perusahaan yaitu dengan menggunakan pengukuran kinerja Performance Prism. Penelitian lainnya (Indah, Susatyo dan Budiawan, 2019) dengan judul
“Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Metode Performance Prism (Studi Kasus Pada PT Bank Rakyat Indonesia (Persero)” dimana pengukuran kinerja perusahaan BRI hanya didasarkan pada aspek finansial saja, belum memperhatikan ke fokus lainnya yang semestinya perlu diukur. Perusahaan belum berfokus dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan semua stakeholder yang terkait dalam perusahaan. Untuk itu dilakukannnya pengukuran kinerja perusahaan dengan metode performance prism sebagai langkah penyelesaiannya.
Pengukuran kinerja model Performance Prism merupakan penyempurnaan model-model sebelumnya diantaranya Balance Scorecard. Model ini tidak hanya didasari oleh strategi tetapi juga memperhatikan kepuasan dan kontribusi stakeholder, proses, dan kapabilitas perusahaan (Neely dan Adam, 2000). Sistem pengukuran kinerja Balance Scorecard berpedoman jika ukuran kinerja diturunkan dari strategi, sedangkan menurut Performance Prism ukuran kinerja dari strategi adalah tidak benar, seharusnya kebutuhan dan keinginan stakeholder yang harus diperhatikan pertama kali (Simbolon, 2015)
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian sebagaimana yang telah dijelaskan pada latar belakang bahwa selama ini perusahaan mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan dimana pengukuran tersebut tidak menggambarkan kondisi yang sebenarnya dari perusahaan, untuk itu perlu dirancang pengukuran kinerja yang bisa menggambarkan kondisi perusahaan secara keseluruhan.
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan umum pada penelitian ini adalah meningkatkan kinerja perusahaan yang tidak hanya mengukur berdasarkan aspek keuangan saja namun juga mengukur aspek lain dari sisi non keuangan.
Tujuan khusus penelitian adalah sebagai berikut:
1. Mengindentifikasi stakeholder yang berperan penting bagi perusahaan
2. Menentukan dan mengintegrasikan KPI (Key Performance Indicator) setiap stakeholder yang ada di perusahaan dengan Metode Performance Prism.
3. Mengukur total indeks kinerja perusahaan secara keseluruhan berdasarkan hasil perhitungan dengan Metode Performance Prism.
4. Memberikan usulan atau rekomendasi bagi perusahaan terhadap KPI kritis dengan menggunakan Metode Performance Prism.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Bagi Mahasiswa
Membantu mahasiswa dalam pembelajaran mengenai pentingnya pengukuran kinerja baik secara individu maupun organisasi sebagai bahan evaluasi dan mencapai tujuan yang diinginkan.
2. Bagi Perusahaan
Hasil penelitian ini dapat dijadikan usulan atau rekomendasi untuk mengevaluasi kinerja perusahaan dan untuk dilakukan perbaikan serta untuk menyempurnakan pengukuran kinerja yang telah ada sebelumnya.
3. Bagi Departemen Teknik Industri
Menambah jumlah hasil karya mahasiswa yang dapat menjadi literatur dan referensi penelitian bagi peneliti-peneliti selanjutnya di Departemen Teknik Industri.
1.5. Batasan dan Asumsi Penelitian
Batasan masalah yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Penelitian hanya dilakukan di PT. Prima Indonesia Logistik.
2. Data yang dipergunakan dalam penelitian adalah data perusahaan pada tahun 2019.
3. Bidang usaha perusahaan yang dibahas pada penelitian adalah kegiatan Lift on Lift off (LoLo).
4. Stakeholder yang diteliti adalah pemegang saham, karyawan, pelanggan dan supplier dilihat dari sisi sudut pandang organisasi perusahaan.
Sedangkan asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1. Perusahaan memiliki keinginan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
2. Narasumber terpilih merupakan orang ahli yang memahami dengan baik kondisi perusahaan dan memberikan informasi yang dibutuhkan dengan jujur.
1.6. Sistematika Penulisan Laporan
Sistematika penulisan laporan dari tugas sarjana akan disajikan dalam Bab I hingga Bab VII.
1. Dalam Bab I Pendahuluan diuraikan latar belakang permasalahan yang dijadikan sebagai dasar dalam melakukan penelitian, menentukan rumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian, batasan masalah dan asumsi yang digunakan dalam penelitian serta sistematika penulisan laporan penelitian.
2. Dalam Bab II Gambaran Umum Penelitian diuraikan dengan sejarah, kegiatan usaha, visi-misi perusahaan dan struktur organisasi perusahaan.
3. Dalam Bab III Landasan Teori diuraikan teori-teori yang mendukung proses pemecahan masalah penelitian. Teori yang digunakan diantaranya berhubungan dengan pengukuran kinerja dan metode performance prism.
4. Dalam Bab IV Metodologi Penelitian diuraikan langkah-langkah yang dilakukan dalam penelitian diantaranya penentuan waktu pelaksanaan penelitian, jenis penelitian, objek penelitian, variabel penelitian, kerangka berpikir, blok diagram pengolahan data, definisi operasional, analisis pemecahan masalah, serta kesimpulan dan saran.
5. Dalam Bab V Pengumpulan dan Pengolahan Data diuraikan data-data yang dikumpulkan untuk mendukung peneliti dalam melaksanakan penelitian, baik data primer maupun data sekunder, serta metode yang digunakan untuk mengolah data-data tersebut untuk memperoleh hasil yang digunakan sebagai pemecahan masalah.
6. Dalam Bab VI Analisis dan Diskusi diuraikan analisis terhadap hasil dari pengolahan data dan usulan mengenai pemecahan masalah dalam penelitian.
7. Dalam Bab VII Kesimpulan dan Saran diuraikan kesimpulan yang diperoleh dari hasil analisis dan diskusi pemecahan masalah, dan saran yang dapat diberikan oleh peneliti dalam melaksanakan penelitian ini sehingga dapat memberikan manfaat dalam penelitian-penelitian berikutnya.
2.1. Sejarah PT. Prima Indonesia Logistik
PT Prima Indonesia Logistik adalah anak perusahaan PT. Pelindo I yang beroperasi pada tanggal 1 Januari 2015 dan berkantor pusat di Belawan dengan Komposisi Pemegang Saham sebagai Induk Perusahaan adalah (99%) dan Kopkarpel UTPK Belawan(1%). Perusahaan ini awalnya pada tahun 2005 merupakan Unit Bisnis dari Usaha Bongkar Muat Cabang Pelabuhan Belawan, kemudian pada tahun 2005 sampai dengan 2010 perusahaan ini menjadi cabang PT.
Pelindo I dengan nama Unit Depo Peti Kemas, pada tahun 2010 s.d 2014 menjadi Belawan Logistik Center dan tahun 2015 menjadi PT. Prima Indonesia Logistik.
PT. Prima Indonesia Logistik sudah memiliki anak perusahaan yaitu PT. Prima Multi Peralatan yang merupakan penyedia peralatan dan perawatan peralatan pelabuhan yang berlokasi di TPK Belawan dan Terminal Multipurpose Kuala Tanjung.
Lokasi Depo PT Prima Indonesia Logistik Logistik Belawan dapat dilihat pada gambar 2.1. di bawah ini.
Sumber : Google Maps
Gambar 2.1. Lokasi PT. Prima Indonesia Logistik
2.2. Kegiatan Usaha
Sesuai dengan Anggaran Dasar Perusahaan dan Klasifikasi Baku Lapangan Usaha Indonesia (KBLI), maka lingkup kegiatan usaha Perusahaan adalah sebagai berikut :
1. Pengangkutan dan Pergudangan
2. Aktivitas penyewaan dan sewa guna usaha tanpa hak opsi 3. Perdagangan Besar
4. Konstruksi
5. Informasi dan Komunikasi
6. Aktivitas professional, ilmiah dan teknis 7. Industri pengelolahan
Wilayah kerja usaha PT Prima Indonesia Logistik meliputi Belawan (Depo Peti Kemas, Pelabuhan Belawan: Stevedoring, TPK Belawan: Stevedoring), daerah
Perawang (Stevedoring, Lift on Lift off at Depot and CY), daerah sei mangke (Trucking, Lift on Lift off), Dumai (Trucking, Lift on Lift off), dan daerah Tanjungpinang (Lift on Lift off). Produk yang ditawarkan berupa kegiatan-kegiatan sebagaimana rincian produk di bawah ini:
1. Depo Peti kemas a. Lift on Lift off b. Trucking c. Reefer Plug
d. Container Freight Station (CFS) e. Stuffing-Stripping
f. Cleaning Container g. Repairing Container 2. Transportasi
a. Trucking
b. Multimodal Transportation 3. Pelabuhan dan Terminal
a. Terminal Operator b. Port Equipment Provider c. Lift on Lift off
Secara umum, program promosi dari market wide yang ditawari kepada pelanggan meliputi:
a. Memberikan pelayanan first in first out (fifo), artinya kontainer yang lebih awal datang akan dilayani terlebih dahulu.
b. Memberikan space (lapangan penumpukan melalui kerjasama pelayanan alat dan dengan layanan 7/24).
c. Memberikan jaminan pembayaran melalui e-Banking kerjasama hasil produk Bank BNI, Mandiri, BRI, BCA dan CIMB Niaga
2.3. Gambaran Umum Manajemen
Perusahaan memiliki gambaran umum manajemen dengan visi dan misi dan Tatanan Nilai perusahaan sebagai berikut :
1. Visi Perusahaan
Visi PT Prima Indonesia Logistik adalah: “Menjadi Penyedia Fasilitas dan Jasa Logistik Maritim Terintegrasi yang Terpercaya, Professional dan Disukai di Indonesia serta Mampu Bersaing di Pasar Global”.
2. Misi Perusahaan
Misi PT Prima Indonesia Logistik adalah:
a. Menyediakan fasilitas dan layanan jasa bisnis smart logistik maritim terintegrasi berstandar internasional yang dibutuhkan pelanggan baik pelaku bisnis dan industri maupun instansi pemerintah.
b. Mensukseskan program pemerintah dibidang pengembangan sistem logistik nasional dan terwujudnya program pembangunan Tol Laut dalam rangka mewujudkan Poros Maritim Dunia.
c. Memberikan kontribusi dan manfaat kepada pelanggan, pemegang saham, karyawan dan pemangku kepentingan lainnya.
3. Tujuan Perusahaan adalah :
a. Membantu pelaku bisnis, industri dan instansi pemerintah dengan menyediakan infrastruktur.
b. Logistik dan jasa bisnis logistik matitim.
c. Memfasilitasi industri dan bisnis, transaksi perdagangan dan kelancaran arus barang baik domestik maupun global secara efektif dan efisien.
d. Penyediaan lapangan pekerjaan, meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan masyarakat.
4. Tata Nilai Perusahaan
Pencapaian Visi dan Misi, perusahaan memiliki Tata Nilai yang merupakan turunan dari Budaya Perusahaan dalam bentuk prinsip-prinsip dasar atau filosofi operasional yang menjadi pedoman pelaksanaan dan acuan perilaku organisasi secara internal dan juga dalam memberikan pelaporan kepada rekan, pelanggan dan pemegang saham. Tata Nilai Perusahaan merupakan pendorong dalam perilaku yang diharapkan dari seluruh pegawai dan termasuk salah satu komponen dalam Kode Etik Perusahaan dan dirumuskan ke dalam 5 (Lima) Nilai Perusahaan yaitu:
a. Customer Focus (Fokus Kepada Pelanggan)
Proaktif dalam melayani dan membangun hubungan dengan pelanggan, melalui perilaku kunci: Proaktif dan Cepat Tanggap.
b. Integrity (Integritas)
Mengutamakan perilaku terpuji sesuai dengan nilai, prinsip dan etika Perusahaan, melalui perilaku kunci: Jujur & Taat, serta Berani &
Bertanggung jawab.
c. Professionalism (Profesionalisme)
Penguasaan terhadap pekerjaan yang mencakup pengetahuan ketrampilan dan sikap, melalui perilaku kunci: Kompeten & Disiplin, serta Berkualitas.
d. Teamwork (Kerja Sama)
Keinginan yang tulus untuk bekerja sama dengan orang lain, melalui perilaku kunci: Berkolaborasi & Bersinergi, serta Tulus & Saling Menghargai.
e. Kontributif
Sikap untuk selalu memberikan sumbangsih dan peduli terhadap permasalahan perusahaan dan masyarakat dan dunia usaha.
f. Unggul, Inovatif dan Kreatif
Sikap untuk selalu mencari yang terbaik dan keinginan untuk untuk menemukan terobosan baru.
Nilai-nilai perusahaan tersebut di atas dikemas dalam akronim kata CIPTAKU.
2.4. Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organisasi yang digunakan oleh PT Prima Indonesia Logistik adalah struktur organisasi lini/garis dengan menggunakan tipe organisasi ini, maka
perintah dalam perusahaan mengalir dari pucuk pimpinan Direktur Utama kepada Direktur Bisnis dan Direktur Keuangan dan Umum dan turun lagi ke Menejer dan lini paling bawah adalah Asisten Menejer. Setiap Manager bertindak dan bertanggung jawab kepada Direksi Teknis di atasnya.
Direktur Utama
Direktur Keuangan
dan Umum Direktur Bisnis SVP Kepatuhan
Manajer Keuangan Manajer Umum Manajer
Operasional & TI
Manajer Pemasaran
& Pengembangan Manajer Teknik
ASMEN
Perbendaharaan ASMEN Akuntansi ASMEN Umum &
Turt ASMEN SDM &
Hukum ASMEN Pelayanan
& Pengendalian Operasi Wil I
ASMEN Pelayanan
& Pengendalian Operasi
ASMEN Pemasaran & Peng.
Usaha
ASMEN Pelayanan Pelanggan
ASMEN Peralatan
& Failitas
ASMEN Sistem Man. HSSE
Sumber : PT. Prima Indonesia Logistik
Gambar 2.2. Struktur Organisasi PT. Prima Indonesia Logistik
Pada struktur organisasi di atas diisi dengan sumber daya manusia dengan beberapa pembagian yaitu Pegawai Pelindo yang diperbantukan, Pegawai PT Prima Indonesia Logistik dan karyawan Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT). PT Prima Indonesia Logistik tentang Organisasi dan Tata Kerja dengan Penjenjangan struktural pada PT Prima Indonesia Logistik, terdiri dari :
1. Direksi mempunyai tugas:
a. Memimpin, mengurus dan mengelola perusahaan sesuai dengan tugas pokok perusahaan dan senantiasa berusaha meningkatkan efisiensi dan efektifitas perseroan.
b. Menguasai, memelihara dan mengurus kekayaan Perusahaan.
c. Mewakili Perusahaan di dalam dan di luar pengadilan, baik yang berhubungan dengan maupun yang timbul sebagai akibat dari pelaksanaan tugas sebagaimana dimaksud dalam huruf a dan b pasal ini.
d. Melaksanakan kebijakan umum yang telah digariskan oleh Anggaran Dasar dan RUPS.
e. Merumuskan kebijakan Perusahaan sesuai dengan kebijakan umum yang telah ditetapkan oleh Anggaran Dasar dan RUPS.
f. Menyiapkan pada waktunya Rencana Jangka Panjang Perusahaan (RJPP) sesuai ketentuan yang berlaku.
g. Menyiapkan data pada waktunya rencana kerja tahunan Perusahaan lengkap dengan anggaran keuangan.
h. Menyampaikan laporan pertanggungjawaban kegiatan perusahaan dan perhitungan hasil usaha menurut cara dan waktu yang telah ditetapkan oleh Anggaran Dasar dan RUPS.
2. Direktorat Bisnis mempunyai tugas merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan, merekomendasikan serta melaporkan penyusunan program kerja pelayanan operasi angkutan multimoda dan logistik, pemasaran dan pengembangan usaha, administrasi trafik, produksi dan pendapatan sampai dengan verifikasi pranota, pelayanan pelanggan, penanganan keluhan pelanggan, penerapan Service Level Agreement (SLA) I, Service Level Guarantee (SLG), serta penanganan Customer Relationship Management (CRM), pengelolaan dan pengembangan Teknologi lnformasi yang mendukung inovasi bisnis, perubahan model bisnis dan perbaikan proses bisnis perusahaan, pengelolaan peralatan dan fasilitas perusahaan, manajemen pengadaan peralatan baik peralatan sendiri maupun untuk persewaan, pelayanan air umum dan pelayanan listrik, sistem manajemen mutu, manajemen keselamatan, kesehatan kerja, manajemen lingkungan hidup serta mengelola dan memonitoring progres pengerjaan proyek-proyek strategis sesuai tuntutan pengembangan bisnis perusahaan dan pihak terkait secara efisien dan efektif sesuai dengan kebijakan perusahaan. Direktorat Bisnis membawahi bidang:
a. Divisi Operasional dan IT.
b. Divisi Pemasaran dan Pengembangan Usaha.
c. Divisi Teknik.
3. Direktorat Keuangan dan Umum mempunyai tugas membina dan menyelenggarakan fungsi kegiatan perencanaan, pengendaliaan dan pengelolaan keuangan perusahaan, hutang piutang, akuntansi keuangan, akuntansi biaya, perbendaharaan, anggaran, perpajakan, pencatatan aset perusahaan, penotaan pendapatan, pengawasan transaksi keuangan dan pembinaan serta pengelolaan anak perusahaan, perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia (SDM), administrasi personalia, hubungan ketenagakerjaan, perkantoran, tata usaha dan rumah tangga, keamanan perusahaan, hukum dan hubungan masyarakat (humas), peraturan perusahaan, pendidikan dan pelatihan pegawai, sistem manajemen dan Key Performance Indicator (KPI) secara keseluruhan.
Direktorat Keuangan dan Umum membawahi bidang:
a. Divisi Keuangan.
b. Divisi Umum.
4. Senior Vice Presiden (SVP) Kepatuhan mempunyai tugas pokok membantu Direktur Utama untuk merencanakan, mengkoordinasikan, merekomendasikan, melaksanakan, mengawasi, dan mengevaluasi program kerja perusahaan dengan prinsip Good Corporate Governance (GCG), risk management dan internal control.
Dalam menjalankan operasional sehari-hari, PT Prima Indonesia Logistik memiliki tenaga kerja sebanyak 99 orang. Rincian tenaga kerja dapat dilihat pada tabel 2.1 di bawah ini.
Tabel 2.1. Rincian Tenaga Kerja PT Prima Indonesia Logistik
No Unit Kerja Jumlah Karyawan
1 Direksi 3 Orang
2 Komisaris 1 Orang
3 Sekretaris Komisaris 1 Orang
4 Direksi Anak Perusahaan 1 Orang
5 SPV Kepatuhan 1 Orang
6 Operasional 77 Orang
7 Teknik 4 Orang
8 Perencanaan dan Pengembangan Usaha 1 Orang
9 Keuangan 7 Orang
10 SDM & Umum 3 Orang
JUMLAH 99 Orang
Sumber: Divisi Umum, 2020
3.1. Pengertian Kinerja
Kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Jika dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun) dimana salah satu entrinya adalah hasil dari sesuatu pekerjaan (thing done), pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika (Rivai, 2005).
Kinerja dalam organisasi adalah seberapa baik organisasi tersebut dikelola dan nilai yang diberikan organisasi bagi pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya (Moullin, 2003).
3.2. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja sebagai sistem kontrol dalam organisasi bukanlah hal yang baru. Pada kenyataannya suatu sistem penilaian kinerja ketika ada dalam desain organisasi, sistem tersebut mempunyai inherent power. Power secara tidak langsung menyatakan kemampuan untuk mempengaruhi lingkungan seseorang.
Penilaian kinerja menjadi salah satu alat untuk mempengaruhi lingkungan internal dan ekternal organisasi (Rivai, 2005).
Pengukuran kinerja sebagai evaluasi atas seberapa baik organisasi mengelola dan memberikan nilai bagi pelanggan dan pemangku kepentingan (Moullin, 2003). Dia berpendapat bahwa definisinya secara mengambarkan secara jelas tujuan pengukuran kinerja dan menekankan nilai yang diberikan organisasi baik kepada pemangku kepentingannya dan bagaimana organisasi dapat dikelola. Definisi lebih spesifik dari pengukuran kinerja, pengukuran sebagai dasar organisasi untuk menilai seberapa baik kemajuan menuju tujuan yang telah ditentukan sebelumnya, membantu identifikasi area kekuatan dan kelemahan dan memutuskan inisiatif kedepan dengan tujuan peningkatan kinerja organisaasi (Amaratunga and Baldry, 2002).
3.3. Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja adalah suatu proses bersama antara manajer, individu, dan tim yang mereka kelola. Proses ini lebih didasarkan pada prinsip manajemen berdasar kontrak ketimbang manajemen berdasar perintah, meski tidak meniadakan kebutuhan untuk memasukkan harapan-harapan kinerja yang tinggi dalam kontrak seperti itu.
Manajemen kinerja didasarkan pada kesepakatan terhadap persyaratan- persyaratan sasaran, pengetahuan, keterampilan dan kompetensi, serta rencana- rencana kerja dengan pengembangan. Ini melibatkan kajian kinerja bersama dan
terus menerus terhadap sasaran, persyaratan dan perencanaan serta kesepakatan dan implementasi rencana peningkatan dan pengembangan selanjutnya.
Tujuan menyeluruh manajemen kinerja adalah untuk menumbuhkan suatu budaya di mana individu dan kelompok bertanggung jawab atas kelanjutan peningkatan proses bisnis dan peningkatan keterampilan dan kontribusi mereka sendiri. Proses manajemen kinerja dapat dimanfaatkan untuk mengomunikasikan dan memperkuat strategi, nilai dan norma-norma organisasi serta mengintegrasikan sasaran individu dan korporat. Tetapi, proses manajemen kinerja juga memungkinkan individu mengekspresikan pandangan mereka terhadap apa yang seharusnya mereka lakukan, ke mana mereka mengarah dan bagaimana mereka harus dikelola (Armstrong, 2004).
3.4. Tahap Perancangan Sistem Manajemen Kinerja
Perancangan sistem manajemen kinerja terdiri dari empat tahap adalah sebagai berikut (Wibisono, 2006):
1. Tahap 0 : Fondasi
Pemahaman atas pedoman prinsip yang harus dijadikan fondasi bagi rancangan SMK
2. Tahap 1 : Informasi dasar
Informasi dasar yang diperlukan sebagai masukan bagi perancangan SMK pada dasarnya menyangkut lingkungan usaha yang saat ini sedang digeluti, yang terdiri dari informasi tentang industry, pmerintah dan masyarakat, pasar dam pesaing, serta produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan.
3. Tahap 2 : Perancangan
Langkah perancangan SMK yang terdiri dari penentuan visi, misi, strategi dan kerangka kerja yang digunakan sebagai dasar penentuan variable kinerja, keterkaitan antarvariabel, kaji banding yang akan diambil.
4. Tahap 3 : Penerapan
Tahap penerapan rancangan yang meliputi display yang akan didukung, laporan yang akan dirancang, sosialisasi SMK kepada seluruh karyawan,analisis manfaat penerapan, dumber daya yang akan terlibat, dan kedudukan SMK saat ini terhadap SMK yang baru.
5. Tahap 4 : Penyegaran
Langkah evaluasi terhadap kumatkhiran SMK yang dirancang dengan mempertimbangkan informasi dan perkembangan pengetahuan terkini.
Sumber : Wibisono, 2006. Manajemen Kinerja (Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan)
Gambar 3.1. Tahap Perancangan Sistem Manajemen Kinerja
3.5. Performance Prism
3.5.1. Definisi Performance Prism
Performance Prism merupakan suatu model yang digunakan untuk pengukuran kinerja yang menggambarkan kinerja organisasi sebagai bangun 3 dimensi (prisma) yang memiliki 5 bidang sisi. Sistem pengukuran kinerja model Performance Prism berupaya menyempurnakan model-model sebelumnya diantaranya Balanced Scorecard. Model ini tidak hanya didasari oleh strategi tetapi juga memperhatikan kepuasan dan kontribusi stakeholder, proses dan kapabilitas
perusahaan (Arianto dan Partiwi, 2012). Pada prinsipnya metode ini dilakukan dari dua arah yaitu mempertimbangkan kepuasan serta kebutuhan dana dari semua stakeholder dan juga melihat kontribusi apa saja yang diberikan oleh stakeholder terhadap perusahaan.
Kelebihan metode Performance Prism bila dibandingkan dengan metode Balance Scorecard dan IPMS (Neely, 2000 dalam Vanany, 2009) adalah sebagai berikut:
1. Dibandingkan dengan Balance Scorecard
Performance Prism diawali dengan melakukan pengidentifikasian terhadap kepuasan dan kontribusi yang dijadikan dasar untuk membangun strategi perusahaan. Selain itu, Performance Prism mengidentifikasi stakeholder dari pihak yang berkepentingan, sedangkan Balance Scorecard mengidentifikasi stakeholder dari sisi konsumen saja.
2. Dibandingkan dengan IPMS
KPI Performance Prism yang diidentifikasi terdiri dari KPI strategi, KPI proses, dan KPI kapabilitas yang merupakan hasil dari identifikasi terhadap kebutuhan stakeholder serta tujuan perusahaan. IPMS langsung mengidentifikasi stakeholder KPI berdasarkan kebutuhan stakeholder serta tujuan perusahaan tanpa memandangan mana yang merupakan strategi, proses, dan kapabilitas.
Filosofi performance prism berasal dari sebuah bangun prisma dimana bangun ini memiliki lima sisi, yaitu sisi atas dan bawah adalah sisi satisfaction dan contribution, sedangkan tiga sisi lainnya yaitu strategy, process, dan capability.
Lima facet dari performance prism ini dapat dilihat pada gambar 3.2 berikut.
Sumber : Neely dan Adam, 2000
Gambar 3.2. Lima Facet Performance Prism
3.5.2. Kerangka Performance Prism
Performance Prism mempunyai 5 perspektif kinerja yang saling berkaitan (Mardiono, 2011) yaitu:
a. Kepuasan Stakeholder
Siapa saja stakeholder organisasi dan apa saja keinginan dan kebutuhan mereka? Stakeholder yang dipertimbangkan di sini meliputi konsumen, tenaga kerja, supplier, pemilik/investor, serta pemerintah dan masyarakat sekitar.
Penting bagi perusahaan berupaya memberikan kepuasan terhadap apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh stakeholder-nya serta melakukan komunikasi yang baik dengan mereka agar stakeholder dapat menjalankan perannya secara baik demi keberhasilan perusahaan.
b. Strategi
Strategi apa yang dibutuhkan untuk memberikan kepuasan terhadap keinginan dan kebutuhan para stakeholder? Strategi dalam hal ini sangat diperlukan untuk mengukur kinerja organisasi sebab dapat dijadikan sebagai monitor (acuan)
sudah sejauh mana tujuan organisasi telah dicapai, sehingga pihak manajemen bisa mengambil langkah cepat dan tepat dalam membuat keputusan untuk menyempurnakan kinerja organisasi.
c. Proses
Proses-proses apa saja yang dibutuhkan untuk meraih strategi yang sudah ditetapkan? Proses di sini diibaratkan sebagai mesin dalam meraih sukses yaitu bagaimana caranya agar organisasi mampu memperoleh pendapatan yang tinggi dengan pengeluaran serendah mungkin, misalnya dengan pengoptimalan sistem pengadaan barang.
d. Kapabilitas
Kemampuan-kemampuan apa saja yang dibutuhkan untuk menjalankan proses yang ada? Kapabilitas atau kemampuan di sini maksudnya adalah kemampuan yang dimiliki oleh organisasi meliputi keahlian sumber dayanya, praktik- praktik bisnisnya, pemanfaatan teknologi, serta fasilitas-fasilitas pendukungnya. Kemampuan organisasi ini merupakan pondasi yang paling dasar yang harus dimiliki oleh organisasi untuk dapat bersaing dengan organisasi-organisasi lainnya.
e. Kontribusi Stakeholder
Kontribusi apa yang perusahaan butuhkan dan inginkan dari para stakeholder untuk mengembangkan kemampuan yang dimiliki? Untuk menentukan apa saja yang harus diukur yang merupakan tujuan akhir pengukuran kinerja dengan model Performance Prism ini, maka organisasi harus mempertimbangkan hal-hal apa saja diinginkan dan dibutuhkan dari para
stakeholdernya. Sebab organisasi dikatakan memiliki kinerja yang baik jika mampu menyampaikan apa yang diinginkannya dari para stakeholder yang sangat mempengaruhi kelangsungan hidup organisasi mereka
.
3.6. Scoring System dengan Model Objectives Matrix (OMAX)
Objective Matrix (OMAX) adalah suatu sistem pengukuran produktivitas parsial yang dikembangkan untuk memantau produktivitas disetiap bagian perusahaan dengan kriteria produktivitas yang sesuai dengan keberadaan bagian tersebut (Agustina dan Nina, 2011). Metode ini dikembangkan oleh James L. Riggs PE yang dikenalkan pada tahun 80-an di Amerika Serikat, seorang profesor produktivitas dari Departement of Industrial Engineering at Oregon University.
Objective Matrix (OMAX) adalah suatu sistem pengukuran produktivitas parsial yang dikembangkan untuk memantau produktivitas di tiap bagian perusahaan dengan kriteria produktivitas yang sesuai dengan keberadaan bagian tersebut (objektif).
Indikator atau indeks yang diperoleh dari hasil pengukuran produktivitas OMAX berguna untuk:
1. Memperlihatkan sasaran atau target peningkatan produktivitas.
2. Mengetahui posisi dan pencapaian target.
3. Alat peringatan dan pengambilan keputusan dalam usaha peningkatan produktivitas.
Adapun langkah-langkah umum pengukuran kinerja dengan metode OMAX adalah sebagai berikut:
1. Menentukan kriteria produktivitas (Key Performance Indicator)
Langkah pertama ini adalah mengidentifikasi kriteria produktivitas yang sesuai bagi unit kerja dimana pengukuran ini dilaksanakan.
2. Menjelaskan Data
Setelah kriteria produktivitas teridentifikasi dengan baik, maka langkah selanjutnya adalah mengidentifikasikan kriteria tersebut secara lebih terperinci.
Penilaian pencapaian mula-mula (skor 3). Pencapaian mula-mula diletakkan pada skor 3 dari skala 1 sampai 10 untuk memberikan lebih banyak tempat bagi perbaikan daripada untuk terjadinya penurunan. Pencapaian ini juga biasanya diletakkan pada tingkat yang lebih rendah lagi agar memungkinkan terjadinya pertukaran dan memberi kelonggaran apabila sekali-sekali terjadi kemunduran.
3. Menetapkan Nilai Optimis dan Pesimis (skor 10 dan skor 0)
Skor 10 berkenaan dengan sasaran yang ingin kita capai dalam dua atau tiga tahun mendatang sesuai dengan lamanya pengukuran ini akan dilakukan dan karenanya harus berkesan optimis tetapi juga realistis, sedangkan skor 0 merupakan pencapaian terburuk yang mungkin dicapai.
4. Menetapkan sasaran jangka pendek
Pengisian skala skor yang tersisa lainnya dari matriks dilakukan langsung setelah butir skala nol, tiga, sepuluh telah terisi. Butir yang tersisa diisi dengan jarak antar skor adalah sama, dengan menggunakan rumus sebagai berikut:
∆XL-H=YH-YL XH-XL
Keterangan : ∆XL-H = Interval antara level High dan Low YH = Level High
YL = Level Low
XH = Angka pada level High XL = Angka pada level Low 5. Menentukan derajat kepentingan (bobot)
Semua kriteria tidaklah memiliki pengaruh yang sama pada produktivitas unit kerja keseluruhan, sehingga untuk melihat berapa besar derajat kepentingannya tiap kriteria harus diberi bobot. Pembobotan biasanya dilakukan oleh pihak pengambil keputusan dan dapat pula dilakukan oleh orang-orang yang terpilih karena dianggap paham akan kondisi unit kerja yang akan diukur.
6. Pengoperasian Matriks
Pengoperasian Matriks baru dapat dilakukan apabila semua butir diatas telah dipenuhi.
Pada Objective Matrix score performance yang digunakan yaitu antara 0- 10. Ada 11 target pencapaian untuk setiap indikatornya dapat dilihat pada Tabel 3.1.
Tabel 3.1. Tabel Target Pencapaian Dalam OMAX
KPI 1 2 3 4 5 6 7 8
Performance 10
9 8 7 6 5 4 3 2 1 Level Weight
Value
Keterangan:
1. Skor 10: Kinerja sangat memuaskan. Perusahaan telah mencapai target realistis dan mempunyai inisiatif untuk meningkatkan kinerja.
2. Skor 9 – 8: Kinerja memuaskan. Hampir di semua aktivitas, perusahaan memperoleh hasil yang memuaskan. Perusahaan telah menguasai kriteria secara konsisten.
3. Skor 7 – 6: Kinerja yang dihasilkan baik. Perusahaan telah mempelajari fungsi dan kriteria (atribut ukuran kinerja) dan telah mendapatkan keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan kinerja sehingga dapat bekerja dengan efektif.
4. Skor 5 – 4: Kinerja yang dicapai sedang atau di atas standar yang ada (cukup baik). Perusahaan masih harus belajar dan mempunyai minat untuk belajar demi peningkatan kinerja.
5. Skor 3: Kinerja standar (rata-rata). Perusahaan telah mencapai kinerja standar yang ada dan tetap dipertahankan dengan tidak berhenti melakukan peningkatan kinerja.
6. Skor 2 – 1: Kinerja yang dicapai buruk. Perusahaan masih berada di tingkat pemula atau dengan kata lain kinerja perusahaan di bawah ratarata, masih banyak yang harus dipelajari.
7. Skor 0: Kinerja ditolak (sangat buruk). Kinerja perusahaan berlawanan dengan tujuan dan sasaran KPI. Membutuhkan bimbingan yang intensif.
3.7. Traffic Light System
Traffic Light System adalah suatu metode yang digunakan untuk mempermudah dalam memahami pencapaian kinerja perusahaan dengan bantuan 3 kategori warna yaitu merah, kuning, dan hijau. Batas dari masing-masing kategori warna tersebut, ditetapkan melalui hasil diskusi dengan pihak perusahaan. Kategori warna tersebut dapat mempermudah pihak perusahaan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan yang sesuai dengan target maupun yang tidak mencapai target.
(Nurcahyanie, 2008) menyebutkan bahwa:
1. Warna merah menandakan bahwa skor/level berada di ambang batas 0 hingga 3. Kategori ini tergolong pada penilaian performa kurang baik, yang realisasinya berada di bawah target yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
2. Warna kuning menandakan bahwa skor/level berada di ambang batas 4 hingga 7 yang berarti kinerja perusahaan tergolong pada penilaian performa yang cukup atau yang realisasinya belum mencapai target maksimum.
3. Warna hijau menandakan bahwa skor/level berada di ambang batas 8 hingga 10 yang berarti kinerja perusahaan telah mencapai performa yang diharapkan.
Golongan yang berwarna hijau ini sangat baik, karena telah mencapai target maksimum yang telah ditetapkan oleh perusahaan.
3.8. Analytic Hierarchy Process (AHP)
Analytic Hierarchy Process adalah alat bantu pengambilan keputusan yang sederhana, untuk menangani masalah yang kompleks, tidak terstruktur, bahkan multiatribut. Metode ini dikembangkan oleh Saaty (1980). Kekuatan metode AHP
terletak pada kemampuan untuk meniru pendapat manusia tentang aturan yang penting dalam faktor yang berbeda untuk mewujudkan tujuan atau hasil, serta untuk membantu menstrukturkan masalah yang kompleks dan multiatribut (Wibisono, 2006). Penyusunan AHP terdiri dari tiga langkah dasar, yaitu
1. Desain hirarki
Yang dilakukan AHP pertama kali adalah memecah persoalan yang kompleks dan multi kriteria menjadi hierarki. Proses dekomposisi, menyusun masalah berdasarkan komponen utama. Hirarki paling atas, menunjuk pada fokus, terdiri dari satu elemen, yang menjadi tujuan yang menyeluruh. Elemen yang mempengaruhi keputusan disebut sebagai atribut atau kriteria. Tingkat paling bawah dari hirarki disebut sebagai alternative yang merupakan pilihan keputusan yang biasa diambil.
Sumber : Wibisono, 2006. Manajemen Kinerja Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan
Gambar 3.3. Mekanisme AHP
2. Memprioritaskan prosedur
Setelah masalah berhasil dipecahkan menjadi struktur hirarki, dipilih prioritas prosedur untuk mendaptkan nilai keberartian relative dari masing-masing
elemen di tiap level. Penilaian berpasangan dimulai dari level kedua (level pertama atribut), dan diakhiri pada level paling bawah (alternatif). Pada tiap level, masing-masing elemen dibandingkan berpasangan satu dengan lainnya untuk mendapatkan nilai tingkat keberartian, berdasarkan elemen yang berada langsung di level atasnya. Setiap penilaian berpasangan dilakukan perhitungan menurut Saaty (1980 dan 1982), sebagai berikut:
Tabel 3.2. Skala Peringkat Saaty Intensitas
Pentingnya Definisi
1 Kedua elemen sama pentingnya
3 Elemen yang satu sedikit lebih penting ketimbang lainnya 5 Elemen yang satu sangat penting ketimbang elemen lainnya 7 Satu elemen jelas lebih penting dari elemen lain
9 Satu elemen mutlak lebih penting ketimbang elemen lainnya 2,4,6,8 Nilai-nilai antara dua pertimbangan berdekatan
Sumber: Saaty (2012)
3. Menghitung hasil
Setelah membentuk matriks preferensi, proses matematis dimulai untuk melakukan normalisasi dan menemukan bobot prioritas pada tiap matriks.
AHP menentukan berapa besar konsistensi perbandingan berpasangan tersebut dengan rasio konsistensi (CR/Consistency Ratio) pada tiap matriks.
Jika CR lebih besar dari 0,10, artinya terdapat 10% peluang bahwa masing- masing elemen tidak dibandingkan dengan layak. Dalam kasus ini, pembuat keputusan harus mengkaji ulang proses perbandingan yang telah dilakukan.
Selanjutnya, dilakukan perhitungan matematis untuk mendapatkan nilai konsistensi yang lebih kecil dari 0,10.
