SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Jurusan Manajemen
Diajukan oleh
0412010288/FE/EM Deni Winardo
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
JAWA TIMUR
i
KATA PENGANTAR
Assalamua’laikum Wr. Wb,
Syukur Alhamdulillah dan terima kasih kepada junjungan tertinggi, ALLAH SWT atas kemampuan dan kasih karunia-Nya yang diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi dengan judul “ PENGARUH MOTIVASI DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN PADA PT. KERETA API INDONESIA – DAOP VIII (Persero) – SURABAYA ”
Penyusunan skripsi ini dibuat sebagai salah satu syarat untuk dapat memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen di Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur. Dengan selesainya penulisan skripsi ini penulis sangat berterima kasih kepada semua pihak yang bersedia untuk memberikan bantuan dan dukungannya baik secara materiil maupun moril kepada penulis, untuk itu dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan banyak terima kasih kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Soedarto, M.P, selaku Rektor Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
2. Bapak Dr. H. Dhani Ichsanuddin Nur, SE, MM, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
ii
4. Bapak Drs. Ec. Bowo Santoso, MM, selaku Dosen Pembimbing Utama yang telah mengarahkan dan membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. 5. Seluruh staf Dosen dan Pengajar Fakultas Ekonomi Universitas
Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
6. Bapak dan Ibu serta Saudara-saudaraku tercinta yang sudah mendukung penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
Pada akhirnya penulis menyadari dalam penyusunan skripsi ini masih ada kekurangan dan perlu adanya perbaikan, oleh karenanya penulis senantiasa mengharapkan kritik dan saran serta masukan-masukan bagi peneliti yang lain di masa yang akan datang. Besar harapan penulis, semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi pembaca.
Surabaya, Mei 2010
iii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI ... iii
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR GAMBAR ... viii
DAFTAR LAMPIRAN ... ix
ABSTRAKSI ... x
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 7
1.3. Tujuan Penelitian ... 7
1.4. Manfaat Penelitian ... 7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Penelitian Terdahulu ... 9
2.2. Landasan Teori ... 11
2.2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia ... 11
2.2.2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia 11 2.2.1.2. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia .. 12
2.2.2. Motivasi Kerja ... 13
2.2.2.1. Pengertian Motivasi Kerja ... 13
2.2.2.2. Teori Hierarki Kebutuhan Maslow ... 14
iv
2.2.3. Pengembangan Karir ... 17
2.2.3.1. Pengertian Pengembangan Karir ... 17
2.2.3.2. Tujuan Pengembangan Karir ... 18
2.2.4.3. Indikator Pengembangan Karir ... 19
2.2.4. Kepuasan Kerja ... 20
2.2.4.1. Pengertian Kepuasan Kerja ... 20
2.2.4.2. Indikator Kepuasan Kerja ... 22
2.2.4.3. Beberapa Perilaku Karyawan Untuk Mengungkapkan Ketidakpuasan Dalam Bekerja ... 25
2.3. Hubungan Antar Variabel ... 26
2.3.1. Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja ... 26
2.3.2. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Kerja ... 28
2.4. Kerangka Konseptual ... 29
2.5. Hipotesis ... 30
BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 31
3.1.1. Definisi Operasional... 31
3.1.2. Pengukuran Variabel ... 33
3.2. Teknik Penentuan Sampel ... 34
v
3.3.1. Jenis Data ... 36
3.3.2. Sumber Data ... 36
3.3.3. Pengumpulan Data ... 36
3.4. Teknik Analisis Data ... 37
3.4.1. Uji Validitas ... 37
3.4.2. Uji Reliabilitas ... 37
3.4.3. Uji Normalitas ... 38
3.5. Uji Hipotesis ... 39
3.5.1. Model yang digunakan untuk menganalisis data dalam penelitian ini adalah Structural Equation Modelling (SEM) ... 39
3.5.2. Evaluasi atas Outlier ... 40
3.5.3. Deteksi Multikolinerity dan Singularity dengan mengamati Determinant Matrix Covarians ... 40
3.5.4. Pengujian Hipotesis dan Hubungan Kausal ... 40
3.5.5. Pengujian dengan Two- Step Approach ... 40
3.5.6. Evaluasi Model... 41
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Deskripsi Obyek Penelitian ... 43
4.1.1.Sejarah Perusahaan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII ( Persero ) Surabaya ... 43
4.1.2.Tujuan Perusahaan ... 44
vi
4.1.4.Struktur Organisasi dan Uraian Tugas ... 46
4.2. Hasil Penelitian dan Pembahasan ... 53
4.2.1. Analisis Statistik Deskriptif ... 53
4.2.2. Deskripsi Hasil Jawaban Responden ... 56
4.2.2.1. Deskripsi Variabel Motivasi (X1) ... 56
4.2.2.2. Deskripsi Variabel Pengembangan Karir (X2).. 58
4.2.2.3. Deskripsi Variabel Kepuasan Kerja (Y) ... 59
4.2.3. Uji Outlier Multivariate ... 62
4.2.4. Uji Reliabilitas ... 62
4.2.5. Uji Validitas ... 64
4.2.6. Uji Construct Reliability dan Variance Ectracted ... 64
4.2.7. Uji Normalitas ... 66
4.2.8. Evaluasi Model One Step Approach to SEM ... 67
4.2.9. Uji Kausalitas ... 69
4.3. Hasil Uji Hipotesis Penelitian ... 70
4.4. Pembahasan ... 70
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan ... 73
5.2. Saran ... 73
DAFTAR PUSTAKA
vii
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1.1. Absensi karyawan manajemen PT. KAI DAOP VIII ( Persero )
Surabaya tahun 2009 ... 4
Tabel 3.1. Goodness of Fit Indices ... 42
Tabel 4.1. Identitas Responden Menurut Subsi ... 54
Tabel 4.2. Identitas Responden Menurut Umur ... 54
Tabel 4.3. Identitas Responden Menurut Jenis Kelamin ... 55
Tabel 4.4. Identitas Responden Menurut Pendidikan Terakhir ... 55
Tabel 4.5. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Untuk Motivasi ... 56
Tabel 4.6. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Untuk Pengembangan Karir. 58 Tabel 4.7. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Untuk Kepuasan Kerja ... 60
Tabel 4.8. Outlier Multivariate Data ... 62
Tabel 4.9. Reliabilitas Data ... 63
Tabel 4.10. Validitas Data ... 64
Tabel 4.11. Construct Reliability & Variance Extracted ... 65
Tabel 4.12. Normalitas Data ... 66
Tabel 4.13. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices Base Model ... 68
Tabel 4.14. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices Modifikasi ... 69
viii
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 2.1. Model Respon Karyawan terhadap Ketidakpuasan Kerja ... 26
Gambar 2.2. Kerangka Konseptual ... 29
Gambar 4.1. Struktur Organisasi PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII
(Persero) Surabaya ... 46
Gambar 4.2. Model Pengukuran dan Struktural Base Model ... 67
ix
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuesioner
Lampiran 2. Hasil Penyebaran Kuesioner
x
PENGARUH MOTIVASI DAN PENGEMBANGAN KARIR
TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN
PT KERETA API INDONESIA DAOP VIII
SURABAYA
Oleh :
Deni Winardo
ABSTRAKSI
Perkembangan dunia usaha tidak dapat dipisahkan dari perkembangan sumber daya terutama sumber daya manusia yang ada didalamnya. Setiap manajer perlu memprediksi adanya usaha pengembangan ketrampilan dan kemampuan manajerial untuk memberikan motivasi kepada para bawahannya, manajer mempunyai tanggung jawab dalam membantu dan mempengaruhi tingkah laku bawahannya. Fenomena yang sering terjadi belakangan ini adalah kinerja suatu perusahaan yang sudah baik mengalami penurunan yang disebabkan oleh karyawan itu sendiri. Hal ini dapat diketahui dari tingkat absensi karyawan pada jasa transportasi perusahaan tersebut. Seperti halnya yang terjadi pada PT Kereta Api Indonesia DAOP VIII (Persero) - Surabaya dimana berdasarkan data yang diperoleh, terjadi peningkatan tingkat absensi karyawan selama setahun pada tahun 2009. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis Pengaruh motivasi dan pengembangan karir Terhadap kepuasan karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya
Penelitian ini menggunakan data primer yang diperoleh dengan menyebarkan kuesioner kepada karyawan manajemen PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya berjumlah 105 responden. Teknik pengambilan sampel menggunakan proportionate random sampling dan simple random sampling. Menggunakan skala pengukuran interval dan skala pembentukan likert. Teknik analisis yang digunakan adalah SEM (Structural Equation Modeling) untuk melihat hubungan kausalitas antar faktor.
Hasil pengujian memperlihatkan bahwa motivasi berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja. Pengembangan karir berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja.
1
1.1 Latar belakang
Dalam era keterbukaan dan globalisasi yang sudah terjadi sekarang, menuntut perusahaan yang bergerak di sektor jasa, manufaktur ataupun yang lainnya untuk menunjukan kualitas produk yang baik
sehingga dapat bersaing di pasar dan keluar sebagai pemenang dalam persaingan tersebut.
Pada akhir abad 19 dan permulaan abad ke-20, dengan munculnya konsep manajemen ilmiah (Scientific Management), antara lain proses manajemen lebih mengutamakan produktivitas pekerja. Manajemen
mengutamakan pada pengukuran kerja dan kualitas kerja, analisa pekerjaan sampai kepada hal-hal yang sangat detail dalam pekerjaan. Pada
situasi ini, pimpinan menempatkan pekerja tak ubahnya sebagai mesin, karena pekerjaan yang bersifat rutin, dan pekerjaan rutin pada prinsipnya dapat dikerjakan oleh mesin. Konsepsi SDM yang demikian tidak ubahnya
menganggap bahwa pekerja itu sama dengan barang dagangan. Karena SDM dianggap seperti mesin, maka penggunaan pekerja tersebut
Perkembangan dunia usaha tidak dapat dipisahkan dari perkembangan sumber daya terutama sumber daya manusia yang ada
didalamnya. Suatu perusahaan dalam meningkatkan kinerjanya, harus mempunyai komitmen terhadap pengembangan kualitas sumber daya
manusia yang telah dimiliki. Misalnya dengan adanya pelatihan – pelatihan, sehingga sumber daya manusia yang dimiliki mampu untuk lebih berpotensi. Disamping pengembangan kualitas sumber daya
manusia, peningkatan kesejahteraan, dalam hal ini karyawan juga akan memberikan andil yang cukup penting dalam peningkatan kinerja ataupun
prestasi kerja karyawan itu sendiri.
Setiap manajer perlu memprediksi adanya usaha pengembangan ketrampilan dan kemampuan manajerial untuk memberikan motivasi
kepada para bawahannya, manajer mempunyai tanggung jawab dalam membantu dan mempengaruhi tingkah laku bawahannya. Dengan
demikian keberhasilan seorang manajer dalam memotivasi setiap bawahannya tergantung bagaimana cara memahami motif para karyawannya. Hubungan diantara tingkah laku karyawan dengan
produktifitas kerja sangat bergantung pada bagaimana produktifitas itu berlangsung terutama berkaitan dengan fisi dan misi serta motivasi kerja
daripada individu masing-masing karyawan. Misalnya, karyawan yang mempunyai motivasi tinggi untuk menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi dalam organisasi, kemungkinan akan dapat meningkatkan
karyawan tersebut mungkin tidak merasa puas terhadap pekerjaannya saat ini. Dengan memahami peran yang dimainkan dalam motivasi, seorang
manajer mungkin akan dapat meningkatkan produktivitas kerja bawahannya dan selanjutnya dapat meningkatkan prestasi kerja mereka.
Oleh karena itu peranan tenaga kerja sebagai faktor produksi sangat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Dalam hal ini sumber daya manusia adalah aset terpenting bagi perusahaan bila dimanfaatkan
dengan sebaik-baiknya, maka manusia memerlukan wadah untuk mengembangkan kamampuan dan kesuksesan suatu perusahaan. Oleh
karena itu perusahaan dalam melakukan aktivitas produksinya juga harus memperhatikan segi-segi yang lain, dalam hal ini mengenai pemberian motivasi pada karyawan untuk mendorong serta meningkatkan prestasi
kerja karyawan. Dalam usaha meningkatkan prestasi bawahannya disamping perlu mengetahui pekerjaannya, mereka juga dituntut
mengetahui motivasinya.
Fenomena yang sering terjadi belakangan ini adalah kinerja suatu perusahaan yang sudah baik mengalami penurunan yang disebabkan oleh
karyawan itu sendiri. Hal ini dapat diketahui dari tingkat absensi karyawan pada jasa transportasi perusahaan tersebut. Seperti halnya yang terjadi
Tabel 1.1 Absensi karyawan manajemen PT. KAI DAOP VIII ( Persero ) Surabaya tahun 2009
S U B S I SMT
1
JML SMT 2
JML
S I A S I A
HUMASDA 17 22 8 47 25 22 13 60 HUKUM 6 11 4 21 15 13 5 33 SDM & UMUM 64 99 21 184 99 131 76 306
KEUANGAN 25 61 7 93 43 65 33 141 PELELANGAN 19 23 7 49 32 29 17 78
SARANA 40 73 12 125 57 87 37 181 JALAN &
JEMBATAN
36 68 15 119 61 79 38 178 SINTELIS 46 76 14 136 66 86 39 191 OPERASI 56 108 18 182 91 152 41 284 KOMERSIAL 65 140 45 250 130 167 59 356
T O T A L 1206 1808
Sumber : PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII ( Persero ) Surabaya
Meningkatnya tingkat absensi menunjukkan kepuasan kerja
karyawan menurun. Fenomena penurunan kepuasan kerja tersebut diindikasikan karena karyawan di PT. KAI DAOP VIII Surabaya banyak yang mangkir di waktu kerja, rekan kerja yang kurang saling mendukung
satu sama lain, serta kurangnya dukungan perusahaan terhadap karir karyawan sehingga jumlah absensi karyawan meningkat dan karyawan
merasa tidak puas.
Dalam meningkatkan kinerja sumber daya manusia (karyawan), bukanlah suatu hal yang mudah. Karena kinerja mempunyai konsep yang
bermacam – macam dan dapat dianalisa dari berbagai sudut pandang serta dipengaruhi oleh berbagai faktor, antara lain faktor kemampuan karyawan
diri seseorang untuk menunjukkan perilaku yang diarahkan kepada tujuan tertentu.
Agar para karyawan yang bekerja mampu memberikan yang terbaik bagi perusahaan, maka pemberian motivasi terhadap karyawan
sangat penting untuk dilakukan. Hal ini harus segera ditanggapi oleh pihak personalia atau atasan tentang bagaimana memberikan motivasi agar karyawan dapat langsung merasakan dalam melaksanakan pekerjaannya.
Apabila dalam pemberian motivasi kepada karyawan kurang efektif, maka hal tersebut akan berdampak langsung terhadap kinerja dari para
karyawan.
PT. Kereta Api Indonesia ( Persero ) sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa khususnya transportasi, juga
meyakini bahwa motivasi karyawan sangat penting dalam alur kehidupan perusahaan. Seorang karyawan cenderung bekerja dengan penuh
semangat apabila kepuasan dapat diperolehnya dari pekerjaannya dan kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral, kedisiplinan, dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung
terwujudnya tujuan perusahaan (Hasibuan, 2003 : 203). Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan membuat karyawan semakin loyal kepada
perusahaan atau organisasi.
Selain hal yang menyangkut pemberian motivasi tersebut, permasalahan yang juga harus dilihat adalah masalah pengembangan karir
pengembangan karir bukan sekedar promosi jabatan yang lebih tinggi dengan maksud sukses seorang karyawan mengalami kemajuan
ketrampilan, prestasi dan produktivitas sebagai pekerja yang kompetitif yang kemudian menimbulkan perasaan puas terhadap suatu jabatan karena
dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien. Walaupun ada motivasi yang baik dari para personalia atau atasan, namun tanpa didukung oleh kemampuan dari para karyawan yang memadai, maka kinerja perusahaan
secara umum dan tingkat kepuasan kerja karyawan perusahaan tidak akan tercapai sesuai harapan.
Vance (2005) menyimpulkan bahwa pengalaman kerja dapat mengembangkan kompetensi global, yang mengendalikan keefektifan organisasi dan kesuksesan karir individu. Hal ini dapat memacu terjadinya
proses kepuasan kerja bagi individu atau karyawan.
Melalui kinerja yang dipakai sebagai bahan evaluasi, diharapkan
akan memberikan dampak yang positif bagi perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawan secara optimal. Berpijak dari permasalahan yang terjadi maka penulis tertarik untuk melakukan
penelitian dengan judul : “ PENGARUH MOTIVASI DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KEPUASAN KERJA
KARYAWAN PADA PT. KERETA API INDONESIA – DAOP VIII
1.2 Perumusan masalah
Berdasarkan latar belakang permasalahan yang telah diuraikan
didepan, maka rumusan masalah yang dapat diangkat adalah :
1. Apakah ada pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja karyawan PT.
Kereta Api Indonesia DAOP VIII (Persero) – Surabaya.
2. Apakah ada pengaruh pengembangan karir terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII (Persero) – Surabaya.
1.3 Tujuan penelitian
Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah :
1. untuk menganalis pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII (Persero) – Surabaya.
2. untuk menganalis pengaruh pengembangan karir terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII (Persero) –
Surabaya.
1.4 Manfaat penelitian
1. Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat membantu manajemen sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan
keputusan untuk menyusun strategi, ataupun kebijakan perusahaan dan kesejahteraan karyawan dapat dipenuhi.
2. Dengan mengetahui beberapa indikator dari kompensasi dan motivasi
sebagai sumbangan pemikiran dalam memperbaiki kinerja karyawan pada khususnya dan kinerja perusahaan pada khususnya.
3. Bagi peneliti, penelitian ini merupakan salah satu kesempatan untuk menerapkan teori yang diperoleh dalam kenyataan yang terjadi di
9
2.1 Penelitian terdahulu
1. Menurut Suratman (2003) dengan judul penelitian “Studi Korelasional antara motivasi kerja, program pelatihan dan persepsi tentang pengembangan karir dengan kepuasan kerja karyawan survey PT.
DOK dan Perkapalan Kodja Bahari”. Hasil penelitian menunjukkan bahwa motivasi kerja dan persepsi tentang pengembangan karir secara
bersama – sama memiliki hubungan yang positif terhadap kepuasan kerja karyawan.
Untuk meningkatkan Kepuasan Kerja karyawan diperlukan
peningkatan Motivasi kerja, Program Pelatihan, Persepsi tentang Pengembangan Karir baik secara individu maupun bersama – sama.
Karyawan yang memiliki motivasi kerja yang kuat, mengikuti pelatihan yang sesuai dengan pekerjaan, dan memiliki persepsi tentang pengembangan karir akan memiliki kepuasan kerja yang tinggi.
2. Koesmono (2005) meneliti “Pengaruh Motivasi dan Kepemimpinan serta Pengembangan Karir terhadap OCB ( Organization Citizenship
Behaviour ) melalui Komitmen Organisasi dan Kepuasan Kerja pada Manajer Perusahaan Swasta di Surabaya” dimana hasil penelitian yang terkait dengan analisis ini, adalah sebagai berikut : Motivasi berpengaruh
Komitmen Organisasi, Motivasi berpengaruh positif terhadap OCB. Pengembangan Karir berpengaruh secara positif terhadap Kepuasan
Kerja. Pengembangan Karir berpengaruh positif terhadap Komitmen Organisasi. Pengembangan Karir berpengaruh positif terhadap OCB.
3. Soedjono (2005) dengan judul “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Organisasi dan Kepuasan Kerja Karyawan pada Terminal Penumpang Umum di Surabaya”. Penelitian ini menggunakan
analisis Structural Equation Modeling (SEM).
Penentuan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah
proportional random sampling, dengan rincian Kantor Terminal 20 orang, Purabaya 99 orang, Tambak Oso Wilangun 29 orang, dan Joyoboyo Bratang 51 orang. Setelah dilakukan seleksi terhadap daftar
isian angket yang terkumpul, ternyata angket yang terkena outliers tidak memenuhi persyaratan untuk diproses olah berjumlah 13 angket,
sehingga sisanya tinggal 186 angket.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap kinerja organisasi, ada pengaruh signifikan
dari kinerja organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan, ada pengaruh signifikan dari budaya organisasi terhadap kepuasan kerja karyawan,
2.2 Landasan Teori
2.2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
2.2.1.1 Pengertian Manjemen Sumber Daya Manusia
Suatu organisasi merupakan alat sosial dan teknologi yang terlalu
luas dan kompleks untuk dilaksanakan oleh satu orang saja. Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan sumber daya manusia yang dalam tujuannya memberikan suatu satuan kerja yang
efektif terhadap organisasi tersebut.
Zainun (2001 : 17) menyatakan bahwa sumber daya manusia
merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam suatu perusahaan disamping, bahkan dapat dikatakan manajemen itu pada hakikatnya adalah manajemen sumber daya manusia atau manajemen sumber daya
manusia adalah identik dengan manajemen itu sendiri. Maka, sumber daya manusia harus dikelola secara efektif dan efisien organisasi,
sebagai salah satu fungsi dalam perusahaan yaitu MSDM.
Ditambahkan menurut French dalam Soekidjo (1991) bahwa manajemen sumber daya manusia adalah sebagai penarikan, seleksi,
pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi.
Sedangkan pengertian Manjemen Sumber Daya Manusia dalam perspektif mikro seperti yang dijelaskan oleh Flippo (1980 : 20) “Manajemen Sumber Daya Manusia adalah perencanaan,
pengembangan, pemberian kompensasi, pengintregrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan
individu, organisasi dan masyarakat”.
Dari pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen
sumber daya manusia merupakan proses pendayagunaan manusia atau pegawai yang mencakup penerimaan, penggunaan, pengembangan dan pemeliharaan sumber daya manusia yang ada.
Secara konseptual Manjemen Sumber Daya Manusia dapat dipahami melalui formula “M+SDM” kata “M” yang berasal dari kata
manajemen mengandung makna aplikasi dari fungsi – fungsi manajemen yang lebih dikenal dengan POAC yaitu Planning, Organizing, Actualizing, and Controlling. Sedangkan kata “SDM” berasal dari kata Sumber Daya
Manusia yang mengandung pemahaman bahwa manusia yang menjadi sumber daya (resource) bagi organisasi.
2.2.1.2 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Tujuan utama manajemen sumber daya manusia sebagaimana
disampaikan oleh Pigors dan Myers (1961) yaitu lebih menekankan pada proses manajemen sumber daya manusia, antara lain :
pengadaan disini adalah upaya penemuan calon dari dalam maupun luar untuk mengisi jabatan yang memerlukan SDM yang berkualitas.
2. Maintenance ( pemeliharaan ), merupakan tujuan manajemen untuk membuat orang yang ada dalam organisasi betah dan bertahan, serta
dapat berperan secara optimal. Pemeliharaan SDM pada dasarnya untuk memperhatikan dan mempertimbangkan secara seksama hakikat manusianya.
3. Development ( pengembangan ) perlu dilakukan sesuai dengan perkembangan organisasi. Pengembangan sumber daya manusia ini
dapat dilaksanakan melalui pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan. Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang digunakan oleh suatu organisasi,
sedangkan pelatihan lebih berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan pekerja yang sudah menduduki suatu jabatan atau
tugas tertentu.
2.2.2 Motivasi Kerja
2.2.2.1 Pengertian Motivasi Kerja
Seseorang akan menilai sejauh mana perilaku dan imbalan telah
maka akan terjadi lagi proses pengulangan dari siklus motivasi dengan perilaku yang berbeda. ( Gitosudarno dan Nyoman, 1997 : 28 )
Motivasi dapat didefinisikan sebagai proses yang terjadi didalam diri seseorang yang menciptakan tujuan dan memberikan energi bagi
perilaku seseorang ( Kimble, et al, 1984 ). Dilihat dari arti kata “motif” yang merupakan dorongan bertindak untuk memenuhi suatu kebutuhan, dirasakan sebagai kemauan, keinginan, yang kemudian diwujudkan dalam
bentuk perilaku nyata.
2.2.2.2 Teori Hierarki Kebutuhan Maslow
Teori Maslow ( teori hierarki kebutuhan ) sering digunakan untuk meramalkan perilaku seseorang dalam kelompok atau organisasi, dan
bagaimana memanipulasi atau membentuk perilaku tersebut dengan cara memenuhi kebutuhanya, meskipun Maslow sendiri tidak pernah
bermaksud untuk meramalkan perilaku.
Ia hanya bertolak dari dua asumsi dasar, yaitu :
a. Manusia selalu mempunyai kebutuhan untuk dapat berkembang dan
menjadi lebih maju.
b. Manusia selalu berusaha memenuhi kebutuhan yang lebih pokok
terlebih dahulu sebelum berusaha memenuhi kebutuhan lainnya, artinya kebutuhan yang lebih mendasar harus dipenuhi terlebih dahulu sebelum kebutuhan tambahan yang lebih tinggi mulai mengendalikan
Yang penting dari pemikiran Maslow ini adalah kebutuhan yang telah dipenuhi ( sebagian atau keseluruhan ) akan berhenti daya
motivasinya, kemudian motivasinya berpindah ke upaya untuk memenuhi kebutuhan lainnya yang lebih tinggi. Kebutuhan manusia tersusun dalam
jenjang atau hierarki, yakni : 1. Physiological needs.
Yaitu kebutuhan fisik dan biologis, untuk mempertahankan hidup.
Termasuk dalam kebutuhan ini antara lain kebutuhan makan, minum, perumahan, udara dan lain sebagainya.
2. Safety and security needs.
Yaitu kebutuhan akan keselamatan dan keamanan, kebebasan dari ancaman kecelakaan dalam melaksanakan pekerjaannya.
3. Affiliation or acceptance needs.
Yaitu kebutuhan yang berkaitan dengan social, teman, afiliasi,
interaksi, dicintai dan mencintai, serta diterima dalam pergaulan kelompok pekerja dan lingkungannya.
4. Esteem or status needs
Yaitu kebutuhan akan penghargaan diri dan pengakuan serta penghargaan prestise dari karyawan dan masyarakat di lingkungannya.
5. Self actualization
Yaitu kebutuhan akan aktualisasi diri dengan menggunakan kemampuan, ketrampilan, dan potensi optimal untuk mencapai prestasi
Pemahaman tentang adanya hubungan yang erat antara perilaku dan kebutuhan, seperti telah diuraikan dalam teori perilaku sebelumnya,
adalah penting, paling tidak untuk dapat menciptakan kepuasan atau mengurangi ketidakpuasan individu anggota kelompok.
2.2.2.3 Indikator Motivasi Kerja
Salah satu teori proses motivasi adalah teori harapan yang
dikemukakan oleh Vroom dalam Prawirosentono ( 1999 : 4 ), dengan rumusannya :
Motivasi = Expectancy x Valence x Instrumentality
Hal ini menjelaskan bahwa menurut Vroom, indikator motivasi antara lain :
1. Valensi
adalah kekuatan preferensi seseorang untuk memperoleh imbalan.
Ini merupakan ungkapan kadar keinginan seseorang untuk mencapai suatu tujuan.
2. Harapan ( expectancy )
kuatnya keyakinan bahwa upaya kerja akan menghasilkan penyelesaian suatu tugas yang diharapkan.
3. Instrumentality
2.2.3 Pengembangan Karir
2.2.3.1 Pengertian Pengembangan Karir
Karir adalah suatu deretan posisi yang diduduki oleh seseorang selama perjalanan usianya ( Robbins, 2001 ). Sedangkan menurut
Simamora ( 1997 : 505 ) karir adalah urutan aktivitas – aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku – perilaku, nilai – nilai, dan aspirasi – aspirasi seseorang selama rentang hidup orang tersebut.
Pengembangan karir merupakan suatu perencanaan dan penerapan rencana karir dapat digunakan untuk penempatan karyawan pada jenjang
yang sesuai dengan keahliannya, serta menyediakan kesempatan yang lebih baik sesuai dengan kemampuan dan potensi karyawan ( Marquis dan Huston, 2000).
Untuk dapat mewujudkan tercapainya hasil kinerja yang berkualitas diperlukan adanya tenaga kerja yang professional, memiliki
kemampuan intelektual, tekhnikal dan interpersonal, bekerja sesuai standard, memperhatikan kaidah etik dan moral. Peningkatan jenjang atau posisi dan peningkatan penghasilan merupakan hasil kerja staf yang
produktif.
Manthis mendefinisikan pengembangan pegawai sebagai kegiatan
memajukan pegawai baik dari segi karir, pengetahuan maupun kemampuan (Moenir 1992 : 160).
Leatherman ( 1994 : 683 ) ; program pengembangan karir karyawan yang berhasil dapat meningkatkan loyalitas karyawan terhadap
organisasi atau perusahaan dan sebaliknya hambatan dalam pencapaian karir akan berdampak terhadap kinerja karyawan.
Secara keseluruhan proses pengembangan karir dapat
didefinisikan sebagai suatu proses dimana individu melalui beberapa tahapan, masing – masing tahapan memiliki karakteristik yang relatif
unik dari suatu tugas, persoalan dan hal yang utama.
2.2.3.2 Tujuan Pengembangan Karir
Pengelolaan sumber daya manusia oleh manajemen, harus mendapatkan prioritas utama. Untuk sebagian besar karyawan, kepastian
karir merupakan hal yang sangat penting karena mereka akan tahu posisi tertinggi yang akan mereka capai. Dengan demikian mereka akan termotivasi untuk menunjukkan kinerja terbaiknya dan berusaha terus
meningkatkan kemampuannya serta loyal terhadap perusahaan.
Tohardi ( 2002 : 280 ) menyampaikan bahwa dengan adanya
Berkaitan dengan pengembangan karir, London dan Wueste ( 1992 : 32 ) berpendapat ada 3 ( tiga ) fungsi utama, yaitu :
1. “ To reinforce the individual’s sense of efficacy and desire to achieve and take risks in the new, uncertain environment “
2. “ To provide information about job demands and the individual’s
strengths and weaknesses in relation to these demands ( informing the
individual about how she or he can be most succesful given the
changed stuation ) ” Untuk memberikan informasi tentang tuntutan pekerjaan dan individu kekuatan dan kelemahan dalam kaitannya dengan tuntutan-tuntutan ini (menginformasikan kepada individu
tentang bagaimana dia atau dia dapat diberikan paling berhasil diubah stuation)"
Untuk memperkuat
rasa individu kemanjuran dan keinginan untuk mencapai dan mengambil risiko dalam baru, pasti lingkungan.
3. “ To offer a new set of career goals and a revised sense of identity ( leader, strategist, implementer, and so on ) “ Untuk menawarkan serangkaian karir baru tujuan dan rasa yang direvisi identitas
(pemimpin, strategi, pelaksana, dan seterusnya)
2.2.3.3 Indikator Pengembangan Karir
1. Sasaran karir : merupakan posisi atau jabatan tertentu yang dapat dicapai oleh seorang pegawai bila yang bersangkutan memenuhi
semua syarat dan kualifikasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan jabatan tersebut.
2. Perencanaan karir : merupakan perencanaan yang dilakukan baik oleh individu pegawai maupun oleh organisasi berkenaan dengan karir pegawai, terutama mengenai persiapan yang harus dipenuhi seorang
pegawai untuk mencapai tujuan karir tertentu.
3. Penetapan karir : merupakan ketentuan yang dilakukan baik oleh
individu pegawai maupun oleh organisasi berkenaan dengan karir pegawai, terutama mengenai penetapan jabatan yang akan dicapai.
2.2.4 Kepuasan Kerja karyawan
2.2.4.1 Pengertian Kepuasan Kerja karyawan
Setiap orang ( individu ) yang bekerja memiliki tujuan untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Suatu pekerjaan yang digeluti akan mampu memberikan rasa kepuasan, apabila kebutuhan orang tersebut
dapat terpenuhi. Namun sebaliknya jika kebutuhannya tidak mampu terpenuhi dengan yang diinginkan, maka pekerjaan tersebut tidak akan
memberikan rasa kepuasan.
Menurut Locke (Luthans, 1995:126), kepuasan kerja adalah suatu keadaan emosi yang menyenangkan atau positif sebagai akibat dari
kepuasan kerja dari persepsi tentang bagaimana baiknya pekerjaan memberikan sesuatu yang berarti.
Pada dasarnya makin positif sikap kerja makin besar pula kepuasan kerja, untuk itu berbagai indikator dari kepuasan kerja tersebut
perlu memperoleh perhatian agar pekerja atau karyawan mampu meningkatkan kinerjanya. Pada umumnya seseorang merasa puas dengan pekerjaannya karena berhasil dan memperoleh penilaian yang adil oleh
pimpinan atau atasannya. Munandar (2001:350); dikatakan oleh Howell dan Dipboye (1986) bahwa kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari
derajat rasa suka atau tidak sukanya tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya.
Kepuasan kerja atau job satisfaction adalah keadaan emosional
yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaannya (Handoko, 1992:193) dalam
Soedjono (2005:26). Kepuasan kerja merupakan cerminan dari perasaan pekerja terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaan yang dihadapi dan lingkungannya.
Sebaliknya, karyawan yang tidak puas akan bersikap negatif terhadap pekerjaan dan bentuk yang berbeda – beda satu dengan yang lainnya.
Adanya ketidakpuasan kerja karyawan seharusnya dapat dideteksi oleh perusahaan.
Menurut Muchinsky (1997:424), variabel-variabel yang dapat
turnover, and job performance. Mengutip pendapat tersebut As’ad (1995: 103) menjelaskan bahwa variabel yang dapat dijadikan indikasi
menurunnya kepuasan kerja adalah tingginya tingkat absensi (absenteeism), tingginya keluar masuknya karyawan (turnover),
menurunnya produktivitas kerja atau prestasi kerja karyawan (performance). Apabila indikasi menurunnya kepuasan kerja karyawan tersebut muncul kepermukaan, maka hendaknya segera ditangani supaya
tidak merugikan perusahaan.
Mengacu pada pendapat Handoko (1992:167) dan As’ad
(1995:105), Nimran (1998:36) bahwa dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan mengaitkannya pada output yang dihasilkan, yaitu produktivitas kerja menurun, turnover meningkat, dan efektivitas lainnya
seperti menurunnya kesehatan fisik mental, berkurangnya kemampuan mempelajari pekerjaan baru, dan tingginya tingkat kecelakaan.
2.2.4.2 Indikator Kepuasan Kerja
Untuk mengetahui indikator apa saja yang mempengaruhi
kepuasan kerja, menurut Luthans (1997:431) dalam Soedjono (2005:27) terdiri dari atas lima indikator, yaitu:
1. Gaji. Karyawan menginginkan system upah dan kebijakan promosi yang dipersepsikan sebagai adil, tidak meragukan dan segaris dengan pengharapannya. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada
pengupahan komunitas kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan kerja.
2. Pekerjaan itu sendiri. Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi kesempatan untuk mengunakan kemampuan
dan ketrampilannya, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja lebih menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan
kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang juga dapat menciptakan frustasi dan perasaan gagal.
3. Rekan kerja. Bagi kebanyakan karyawan kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan kerja yang ramah dan mendukung menghantar
ke kepuasan kerja yang meningkat.
4. Promosi pekerjaan. Promosi terjadi pada saat seorang karyawan
berpindah dari suatu pekerjaan ke posisi lainnya yang lebih tinggi, dengan tanggung jawab dan jenjang organisasionalnya. Pada saat dipromosikan karyawan umumnya menghadapi peningkatan tuntutan
dan keahlian, kemampuan dan tanggung jawab. Sebagian besar karyawan merasa positif karena dipromosikan.
pekerjaannya. Umumnya karyawan lebih suka mempunyai supervisi yang adil, terbuka dan mau bekerjasama dengan bawahan.
Menurut Ghiselli dan Brown dalam As’ad (2003:112-113) mengemukakan lima indikator dari kepuasan kerja, antara lain :
1. Kedudukan ( posisi ) : Ada anggapan bahwa orang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan lebih puas, daripada bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa
hal tersebut tidak selalu benar, perubahan tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja.
2. Umur : Dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan. Umur antara 25 sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun, adalah merupakan umur – umur yang bisa menimbulkan
perasaan kurang puas terhadap pekerjaannya.
3. Jaminan finansial dan sosial : Masalah finansial dan social kebanyakan
berpengaruh langsung terhadap kepuasan kerja. Apabila masalah – masalah tersebut dapat ditangani oleh pihak atasan atau pimpinan, maka karyawan akan lebih mencapai tingkat kepuasan kerjanya yang
berdampak pada kelangsungan hidup perusahaan.
4. Mutu pengawasan : Hubungan antara karyawan dengan pihak
karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari organisasi kerja (sense of belonging).
2.2.4.3 Beberapa Perilaku Karyawan Untuk Mengungkapkan
Ketidakpuasan Dalam Bekerja.
Ketidakpuasan kerja muncul ketika apa yang diharapkan tidak tercapai dan kondisi pekerjaan yang ada tidak mendukung terjadinya
iklim yang sehat bagi pekerja. Ketidakpuasan karyawan dapat dinyatakan dengan berbagai cara sesuai dengan keputusan yang diambil oleh masing
– masing individu.
Menurut Robbins (2001:79) terdapat beberapa respon karyawan terhadap ketidakpuasan kerja, yaitu :
1. Exit : Perilaku yang diarahkan ke arah meninggalkan organisasi. Mencakup pencarian suatu posisi baru maupun meminta berhenti.
2. Voice ( suara ) : Perilaku karyawan yang akan dengan aktif dan konstruktif mencoba memperbaiki kondisi di lingkungan kerjanya . 3. Loyalty ( kesetiaan ) : Perilaku karyawan yang pasif akan tetapi
optimis untuk menunggu membaiknya kondisi.
4. Neglect ( pengabaian ) : Perilaku karyawan yang secara pasif
membiarkan kondisi memburuk, termasuk kemangkiran atau datang terlambat secara kronis, upaya yang dikurangi, dan tingkat kekeliruan yang meningkat.
Gambar 2.1 Model Respon Karyawan terhadap Ketidakpuasan Kerja Aktif
EKSIT VOICE
Destruktif Konstruktif
NEGLECT LOYALTY Pasif
Model ini akan membantu kita dalam memahami bentuk
ketidakpuasan kerja yang baik untuk pimpinan perusahaan atau karyawan itu sendiri sehingga mereka mengetahui bagaimana memposisikan diri
melalui mekanisme tersebut. Sehubungan dengan hal tersebut peran manajemen dibutuhkan untuk mengakomodasi semua perilaku yang muncul agar ketidakpuasan dapat diolah menjadi suatu perilaku yang efektif.
2.3 Hubungan Antar Variabel
2.3.1 Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja
Kata dasar motivasi adalah motif ( motive ) yang berarti dorongan, sebab atau alasan seseorang untuk melakukan sesuatu. Oleh
karena itu, motivasi dapat berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan sesuatu, yang berlangsung secara
Menurut Luthans ( 2002 : 235 ), motivasi merupakan dorongan yang dapat meningkatkan loyalitas karyawan terhadap organisasinya.
Semakin terpenuhi unsur motivasi dari seseorang dapat meningkatkan perilaku positif di luar tugas dan tanggung jawabnya dalam melaksanakan
tugas dari pimpinan. Menurut konsep sistem organisasi yang ideal, aktivitas atau pekerjaan suatu organisasi merupakan suatu kolektivitas sehingga dalam setiap penyelesaian rangkaian pekerjaan seorang karyawan
dituntut untuk bekerja sama, saling terkait dan tidak akan melepaskan diri dengan karyawan lain dalam organisasi itu. Dalam sebuah organisasi,
yang menjadi perhatian utama adalah bagaimana menciptakan keharmonisan dan keserasian dalam setiap pelaksanaan kegiatan atau aktivitas kerja tersebut.
Seseorang cenderung bekerja dengan penuh semangat apabila kepuasan dapat diperolehnya dari pekerjaannya dan kepuasan kerja
karyawan merupakan kunci pendorong moral, kedisiplinan, dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan (Hasibuan, 2003 : 203). Kepuasan kerja yang tinggi atau baik akan
membuat karyawan semakin loyal kepada perusahaan atau organisasi. Semakin termotivasi dalam bekerja, bekerja dengan resa tenang,
dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang tinggi akan memperbesar kemungkinan tercapainya produktivitas dan motivasi yang tinggi pula. Dari teori dan uraian yang ada dapat maka disimpulkan bahwa
2.3.2 Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Kerja
Adanya pengembangan karir yang jelas bagi karyawan akan
mampu memprediksi kesempatan bekerja pada suatu perusahaan. Pemberian motivasi kepada para karyawan dilakukan dengan berbagai
cara, namun berbagai hambatan dalam memberikan motivasi sering ditemukan, di antaraya kebijakan perusahaan mengadakan rekruitmen mengakibatkan sebagian karyawan kurang bergairah dalam melaksanakan
pekerjaan, mereka beranggapan bahwa tidak seharusnya perusahaan merekrut tenaga baru dalam kondisi yang demikian. Namun sebagian
karyawan lain mempunyai asumsi bahwa dengan adanya rekrutmen maka harus bekerja lebih baik, sehingga karirnya tidak akan terlampaui oleh karyawan baru.
Penelitian Vance (2005) menyimpulkan bahwa pengalaman kerja dapat mengembangkan kompetensi global, yang mengendalikan
keefektifan organisasi dan kesuksesan karir individu. Hal ini dapat memacu terjadinya proses kepuasan kerja bagi individu atau karyawan.
Sesuai dengan teori dan uraian yang ada maka dapat disimpulkan
2.4 Kerangka konseptual
Gambar 2.2 Kerangka Konseptual
Kepuasan Kerja (Y) Motivasi
(X1)
Pengembangan Karir
2.5 Hipotesis
Berdasarkan rumusan masalah, landasan teori dan model kerangka
konseptual dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
1. Diduga bahwa Motivasi berpengaruh positif terhadap Kepuasan Kerja
31
3.1 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
3.1.1 Definisi Operasional
Agar variabel yang digunakan dapat diukur serta-menghilangkan
dan menghindari penafsiran makna, maka perlu adanya definisi yang jelas mengenai variabel yang akan diteliti, variabel tersebut sebagai berikut :
A. Motivasi Kerja ( X1 )
Adalah proses yang terjadi didalam diri seseorang yang menciptakan tujuan dan memberikan energi bagi perilaku seseorang. Menurut
Vroom dalam Prawirosentono ( 1999 : 4 ), mengemukakan bahwa motivasi kerja diidentifikasikan oleh beberapa indikator antara lain : 1. Valensi ( X11 )
Adalah keinginan karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya untuk memperoleh imbalan di dalam
mencapai suatu tujuan atas tugas yang akan dikerjakan, seperti penghargaan atas prestasi kerja karyawan.
2. Expectancy ( X12 )
Adalah kuatnya keyakinan yang dimiliki karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya bahwa upaya kerja akan
3. Instrumentality ( X13 )
Adalah keyakinan karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya bahwa ia akan memperoleh imbalan apabila
tugas telah diselesaikan, seperti mendapatkan komisi dalam penyelesaian tugas.
B. Pengembangan Karir ( X2 )
Adalah suatu perencanaan dan penerapan rencana karir dapat digunakan untuk penempatan karyawan pada jenjang yang sesuai
dengan keahliannya, serta menyediakan kesempatan yang lebih baik sesuai dengan kemampuan dan potensi karyawan. Menurut Ngadimin & M. Wahyudi (2007:3), indikator pengembangan karir adalah :
1. Sasaran Karir ( X21 )
Adalah tujuan yang ingin dicapai karyawan PT. KERETA API
INDONESIA DAOP VIII Surabaya untuk posisi atau jabatan tertentu yang diinginkan.
2. Perencanaan Karir ( X22 )
Adalah rencana yang dimiliki karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya untuk berkarier lebih baik lagi.
3. Penetapan Karir ( X23 )
Adalah ketetapan yang dimiliki karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya bahwa jabatan atau karier yang
C. Kepuasan Kerja ( Y )
Adalah suatu keadaan emosi yang menyenangkan atau positif sebagai
akibat dari pengalaman atau penilaian kerja seseorang. Menurut Wood, Wallace dan Zeffane (2001 : 113) dalam Suratman (2003:166) dan
Luthans (1997:431) dalam Soedjono (2005:27) indikator kepuasan kerja : 1. Kedudukan ( Y1 )
Adalah posisi karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII
Surabaya sesuai yang diinginkan. 2. Rekan Kerja (X2)
Adalah rekan kerja yang ramah dan saling mendukung dapat meningkatkan kepuasan karyawan dalam bekerja di PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya.
3. Jaminan Finansial dan Sosial ( Y3)
Adalah tunjangan maupun fasilitas yang diberikan perusahaan kepada
karyawan PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya. 4. Mutu Pengawasan ( Y4 )
Adalah pengarahan dan pengendalian antara atasan dengan karyawan
PT. KERETA API INDONESIA DAOP VIII Surabaya.
3.1.2 Pengukuran Variabel
Sepuluh indikator diatas dinilai dengan meggunakan skala pengukuran variabel menggunakan skala interval yaitu skala yang
teknik skala pembentukan menggunakan skala Likert yaitu metode pengukuran sikap dengan menggunakan skala penilaian tujuh butir yang
berada dalam rentang dua sisi (Umar, 2000:137). Digunakan jenjang 1-7 dalam penelitian ini mengikuti pola sebagai berikut, misalnya:
1 2 3 4 5 6 7
Sts Ts Ats N As S Ss
Skala tersebut disusun dalam suatu garis kontinu dengan jawaban
sangat positifnya terletak di sebelah kanan, jawaban sangat negatifnya terletak di sebelah kiri, atau sebaliknya. Skor 1 menunjukkan sangat tidak
setuju, skor 2 tidak setuju, skor 3 agak tidak setuju, skor 4 netral, skor 5 agak setuju, skor 6 setuju, dan skor 7 sangat setuju.
3.2. Teknik Penentuan Sampel
a. Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek / subyek yang merupakan kualitas/ karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Jadi
populasi bukan hanya orang, tetapi juga obyek dan benda-benda alam lainnya. Populasi juga bukan sekedar jumlah yang ada pada obyek/
subyek yang dipelajari, tetapi meliputi seluruh karakteristik / sifat yang dimiliki oleh subyek itu. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan manajemen PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya
b. Sampel
Sampel dalam penelitian ini adalah karyawan PT. Kereta Api Indonesia
DAOP VIII ( Persero ) Surabaya. Teknik sampel yang dipergunakan yang pertama adalah proportionate random sampling yaitu teknik
pengambilan sampel dilakukan dengan membagi anggota/unsur dalam populasi secara proporsional sesuai dengan pekerjaannya. Setelah itu menggunakan simple random sampling yaitu teknik pengambilan sampel
dilakukan secara acak sederhana (Sugiyono, 1999:74-75).
Adapun cara yang digunakan untuk menghitung mengetahui jumlah sampel menurut Umar (2003 : 120) :
Rumus menghitung ukuran sampel :
n =
(
1+)
2 ×100+ e
N N
Dimana :
n = sampel
N = ukuran populasi
e = persepsi yang digunakan;0,05
Jika diketahui jumlah populasi (N) sebanyak 297, maka didapat jumlah
sampel :
n =
(
)
1 01+ 2 ×
+ e
n =
(
1 0,05)
100297 297
2 ×
+ +
n = 100 1025 , 1 297
297 × +
n = 100 10 , 298
297 ×
n = 99,63 menjadi 105
Jumlah sampel yang diambil sebanyak 105 orang responden karena untuk
menghindari kesalahan pengisian kuesioner di mana menurut pedoman SEM dalam Ferdinand (2002 : 48) minimal sampel yang diambil 100-200
responden atau karyawan.
3.3. Teknik Pengumpulan Data
3.3.1. Jenis data
Data Primer
Data yang diperoleh dari jawaban kuesioner yang disebarkan kepada karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya.
3.3.2. Sumber Data
Sumber data yang dipakai dalam penelitian ini berasal dari kalangan
manajemen dan karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya.
3.3.3. Pengumpulan Data
a. Kuesioner
Merupakan teknik pengambilan data dengan cara menyebarkan daftar
pertanyaan karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya.
b. Wawancara
Merupakan teknik pengambilan data dengan cara melakukan wawancara peneliti dengan karyawan PT. Kereta Api Indonesia DAOP
VIII Surabaya.
3.4. Teknik Analisis Data
3.4.1 Uji validitas
Validitas menyangkut tingkat akurasi yang dicapi oleh sebuah indikator dalam menilai sesuatu atau ukurannya pengukuran atas apa yang seharusnya diukur. Validitas juga dapat digunakan untuk menentukan
apakah setiap indikator yang diestimasi secara valid mengukur dimensi dan konsep yang diujinya.
3.4.2 Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah ukuran mengenai konsistensi internal dari
indikator-indikator sebuah konstruk yang menunjukkan derajat sampai dimana masing-masing indikator itu mengindikasikan sebuah
Nilai batas yang digunakan untuk menilai sebuah tingkat reliabilitas yang dapat diterima adalah 0,70, walupun angaka itu bukanlah
sebuah angka yang “mati”. Artinya, bila penelitian yang dilakukan bersifat eksplanatori, maka nilai dibawah 0,70 pun masih diterima, sepanjang
disertai dengan alasan-alasan empiris yang terlihat dalam proses eksplorasi.
Construct reliability dan variance extracted dihitung dengan rumus :
Construct reliability =
[
]
[
∑
∑
]
2+
∑
ε
j
2
l o
a
d
i
e
s
t a
n
d
a
r d
l o
a
d
e
s
t a
n
d
a
r
Variance extracted =
[
[
]
]
]
∑
∑
2+
∑
ε
j
2
loading
e
standardiz
loading
e
standardiz
Standardize loading dapat diperoleh dari output Amps 4.01, dengan melihat estimasi setiap construct standardize weight terhadap butir sebagai indikatornya. Jadi secara umum, nilai construct reliability yang
dapat diterima adalah ≥ 0.7 dan variance extracted ≥ 0.5 (Ferdinand, 2002 : 03)
3.4.3 Uji Normalitas
Sebaran data harus dianalisis untuk melihat apakah normalitas
diuji dengan metode-metode statistik. Uji normalitas ini perlu dilakukan baik untuk beberapa variabel digunakan sekaligus dalan analisis terakhir.
Menggunakan critikal ratio yang diperoleh dengan membagi koefisien sampel dengan standart errornya dan skewness value yang
biasanya disajikan dalam statistik deskriptif dimana nilai statistik untuk menguji normalitas itu disebut 2 value. Pada tingkat signifikan 1 persen, jika nilai -2 lebih besar dari nilai kritis, maka dapat diduga bahwa distribusi data
adalah tidak normal.
Normal Probability Plot (SPSS 10.1)
Linieritas dengan mengatasi scatterplots dari data yaitu dengan memilih persaingan data dan dilihat pola penyebarannya untuk menduga ada tidaknya linieritas.
3.5. Uji Hipotesis
3.5.1. Model yang digunakan untuk menganalisis data dalam penelitian ini
adalah Structural Equation Modelling (SEM).
Model pengukuran variabel motivasi kerja prestasi kerja, dan
kepribadian ynag kreatif menggunakan Confirmatory Factor Analysis. Confirmatory Factor Analysis yaitu uji kesesuian model serta uji signifikansi bobot faktor laten / konstruk laten. Penaksiran pengaruh
3.5.2. Evaluasi atas Outlier
Mengamati nilai 2-score variabel : ketentuan ±3,0 non outlier.
Multivariate outlier diuji dengan kriteria mahalonobis pada tingkat p <
0,001. Jarak diuji dengan Chi-Square (χ2
χ
) pada df (degrees of freedom)
sebesar jumlah variabel bebasnya. Ketentuan : bila mahalanobis > dari
nilai 2 adalah multivariate outlier. Outlier adalah observasi atau data
dua yang memiliki karakteristik unik yang terlihat sangat jauh berbeda dari
observasi-observasi lainnya dan muncul dalam bentuk nilai ekstrim baik untuk sebuah variabel tunggal atau variabel kombinasi (Hair, 1995).
3.5.3. Deteksi Multikolinerity dan Singularity dengan mengamati
Determinant Matrix Covarians.
Dengan demikian nilai determinant matrix covarians yang sangat kecil maka memberi indikasi adanya multikolineariti dan singularitas.
3.5.4. Pengujian Hipotesis dan Hubungan Kausal
Pengaruh langsung (koefisien jalur) diamati dari bobot regresi
terstandar, dengan pengujian signifikansi pembanding nilai CR (Critical Ratio) atau P (Probability) yang sama dengan nilai t hitung. Apabila t
hitung lebuh besar daripada t tabel berarti signifikan.
3.5.5. Pengujian dengan Two- Step Approach
digunakan (Hartline & Ferrel, 1996) dan keakuratan reliabilitas indikator-indikator terbaik dapat dicapai dalam Two-Step Approach ini. Two-Step
Approach bertujuan untuk menghindari interaksi model pengukuran dan model structural pada One-Step Approach (hair et.al., 1998). Sampel data
penelitian ini berjumlah 104, dan butir instrumentasi penelitian berjumlah 13 butir pertanyaan.
Yang dilakukan dalam Two-Step Approach to SEM adalah estimasi
terhadap measurement model dan estimasi terhadap structural model. Cara yang dilakukan daalm menganalisis SEM dengan Two-Step Approach
adalah menjumlahkan skala butir-butir setiap konstruk menjadi sebuah indikator bagi setiap konstruk. Jika terdapat skala yang berbeda setiap indikator tersebut distandardisasi (Zscore) dengan mean = 0, deviasi standar
= 1, yang tujuannya adalah untuk mengeliminasi pengaruh-pengaruh skala yang berbeda-beda (Hair et.al., 1998).
3.5.6. Evaluasi Model
Hair et.al., 1995, menjelaskan dalam analisis SEM tidak ada alat uji
statistik tunggal untuk mengukur atau menguji hipotesis mengenai model. Umumnya terhadap berbagai jenis fit indeks yang digunakan untuk
mengukur derajat kesesuaian antara model yang dihipotesakan dengan data yang disajikan. Pengujian terhadap model yang dikembangkan dengan berbagai kriteria Goodnees of fit yaitu Chi-Square, Probability RMSEA,
Tabel 3.1 Good of Fit Indices
Goodnees of Fit
Index Keterangan Cut of Value
X2 Menguji apakah covariance populasi yang diestimasi sama dengan covariance
Chi Square Diharapkan
kecil, 1 s.d 5 atau paling baik diantara 1 dan 2
Probability Uji signifikan terhadap perbedaan matrix covariance data dalam matrix covariance yang diestimasi
Minimum 0,1 dan 0,2 atau
05 , 0
≥
RMSEA Mengkompensasi kelemahan Chi
Square pada sampel besar ≤0,08
GFI Menghitung proporsi tertimbang
variance dalam matrix sampel yang dijelaskan oleh matrix covariance populasi yang diestimasi
90 , 0
≥
AGFI GFI yang disesuaikan terhadap DF
> 0,90 CMIND / OF Kesesuaian antara data dan model
00 , 2
≤
TLI Pembandingan antara model yang
diuji terhadap baseline model ≥0,95
Cfi Uji kelayakan model yang tidak
sensitive terhadap besarnya sampel
43
4.1. Deskripsi Obyek Penelitian
4.1.1. Sejarah Perusahaan PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII ( Persero )
Surabaya
Sejarah perkeretaapian di Indonesia diawali dengan pencangkulan
pertama pembangunan jalan kereta api di desa Kemijen pada tanggal 17 Juni 1864, oleh Gubernur Jendral Hindia Belanda, Mr. L.A.J Baron Sloet
van den Beele.
Pembangunan diprakarsai oleh “Naamlooze Venootschap Nederlandsch Indische Spoorweg Maatschappij” ( NV. NISM ) yang
dipimpin oleh Ir. J.P de Bordes dari Kemijen menuju desa Tanggung yang berjarak 26 kilometer dengan lebar sepur 1435 mm. Ruas jalan ini dibuka
untuk angkutan umum pada tanggal 10 Agustus 1867.
Keberhasilan swasta NV. NISM membangun jalur kereta api antara Semarang – Tanggung yang kemudian pada tanggal 10 Februari 1870
dapat menghubungkan kota Semarang – Surakarta yang berjarak 110 kilometer, akhirnya mendorong minat investor untuk membangun jalan
kereta api di daerah lainnya.
Moeda Kereta Api” ( AMKA ) mengambil alih kekuasaan perkeretaapian dari pihak Jepang pada masa itu.
Peristiwa bersejarah yang terjadi pada tanggal 28 September 1945, pembacaan pernyataan sikap oleh Ismangil dan sejumlah anggota AMKA
lainnya, menegaskan bahwa mulai tanggal 28 September 1945 kekuasaan perkeretaapian berada ditangan bangsa Indonesia. Pihak Jepang tidak diperkenankan lagi campur tangan dengan urusan perkeretaapian di
Indonesia. Inilah yang melandasi ditetapkannya 28 September 1945 sebagai Hari Kereta Api di Indonesia, serta dibentuknya ”Djawatan Kereta
Api Indonesia” ( DKARI ).
4.1.2. Tujuan Perusahaan
Setiap perusahaan selalu mempunyai tujuan yang hendak dicapai, karena tujuan merupakan arah atau pedoman dalam melaksanakan
kegiatan usaha disamping dapat pula berfungsi sebagai tolak ukur keberhasilan pelaksanaan perusahaan.
Kereta api adalah sarana transportasi berupa kendaraan dengan
tenaga gerak, baik berjalan sendiri maupun dirangkaikan dengan kendaraan lainnya, yang akan ataupun sedang bergerak di rel. Kereta api
kereta atau gerbong tersebut berukuran relatif luas sehingga mampu memuat penumpang maupun barang dalam skala besar.
PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII ( Persero ) Surabaya mempunyai tujuan yaitu menjadi perusahaan yang bergerak dibidang jasa
transportasi, yang dapat dimanfaatkan secara maksimal oleh para konsumen sebagai alat transportasi utama angkutan darat baik antar kota maupun antar provinsi..
4.1.3. Lokasi Perusahaan
PT. Kereta Api Indonesia Daerah Operasi VIII (Persero) Surabaya terletak di JL. Gubeng Masjid Surabaya - 60131. Pemilihan lokasi perusahaan dikawasan Gubeng di Surabaya tersebut oleh PT. Kereta Api
Indonesia DAOP VIII ( Persero ) Surabaya didasarkan atas pertimbangan, antara lain :
1. Kemudahan ijin mendirikan perusahaan, karena lokasi perusahaan berada dikawasan tengah kota.. Dimana sarana transportasi sangat diperlukan.
2. Sarana transportasi yang mudah untuk produksi.
3. Ketersediaan air dan listrik yang telah disediakan oleh Negara
sehingga memudahkan kegiatan perusahaan.
4.1.4. Struktur Organisasi dan Uraian Tugas
Struktur organisasi merupakan suatau bagan yang menunjukan
keterkaitan antara anggota organisasi yang satu dengan yang lainnya. Dengan demikian adanya stuktur organisasi, diharapkan adanya hubungan
yang baik antara individu dan golongan yang dapat dicapai melalui tugas – tugas, wewenang serta tanggung jawab yang jekas dari masing – masing bagan dalam suatu struktur yang terorganisasi. Stuktur organisasi
[image:57.595.110.564.417.754.2]perusahaan juga mempunyai tujuan mempertegas pembagian kerja dan wewenang dalam suatu perusahaan.
Gambar 4.1. Struktur Organisasi PT. Kereta Api Indonesia DAOP
Adapun uraian tugas, fungsi dan tanggung jawab dari masing – masing bagian dalam perusahaan ini adalah sebagai berikut :
1 Deputy Executive Vice President ( Deputy EVP ) : a) Menangani target pendapatan dan efisiensi biaya.
b) Mengutamakan keselamatan, pelayanan, kenyamanan dan ketepatan waktu.
c) Mengatur kesiapan dan kehandalan sarana/ prasarana
perkeretaapian.
d) Membantu terselenggaranya proses peningkatan kualitas secara
berkelanjutan.
e) Melaksanakan program Corporate Social Responsbility, pelestarian cagar budaya dan kelestarian lingkungan.
f) Optimalisasi sumber daya perusahaan.
g) Menjaga terkendalinya operasi perjalanan KA serta keamanan dan
ketertiban.
h) Menjaga terkendalinya aktivitas operasi pelayanan konsumen, penjualan dan customer care.
i) Menyelenggarakan kerjasama/ kemitraan dengan pihak eksternal secara efektif.
k) Memastikan bahwa semua risiko pada proses bisnis di dalam lingkup Daerah Operasi diidentifikasi, diukur, dievaluasi, direspon,
dikontrol dan dipantau dengan semestinya secara berkelanjutan. l) Mewakili perusahaan di wilayah geografisnya dalam hubungannya
dengan pihak eksternal sesuai lingkup tanggung jawab dan bisnis Daerah Operasi.
2 Manager Sumber Daya Manusia dan Umum
a) Merumuskan penjabaran strategi dan kebijakan yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawabnya yang telah ditetapkan Kantor
Pusat di wilayah Daerah Operasi 8 Surabaya.
b) Membantu terselenggaranya proses peningkatan kualitas secara berkelanjutan dan pengelolaan resiko di seksinya.
c) Menyusun program pengelolaan adan evaluasi kinerja Sumber Daya Manusia.
d) Mengelola Hygiene perusahaan, kesehatan kerja ( HIPERKES ) dan lingkungan.
e) Mengelola dokumen perusahaan serta kegiatan administrasi
kerumahtanggaan, protokoler dan umum.
f) Melaksanakan perawatan bangunan dinas di wilayah Daerah
a) Merumuskan penjabaran strategi dan kebijakan yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawabnya yang telah ditetapkan Kantor
Pusat, Daerah Operasi 8.
b) Mengkoordinir penyusunan Rencana Kerja Anggaran Tahunan
Daerah Operasi dan melaksanakan, mengendalikan dan melaporkan rencana serta pelaksanaan anggaran.
c) Membina pelaksanaan akuntansi dan penyusunan laporan
keuangan Daerah Operasi.
d) Melaksanakan pengelolaan administrasi keuangan, pengesahan
pembayaran gaji pegawai dan non – pegawai, pengesahan pembayaran kepada pihak ketiga serta penyelesaian dokumen analisa dan tata usaha keuangan.
e) Melaksanakan penagihan atas piutang usaha dari pengusahaan angkutan penumpang, barang dan pengusahaan aset.
4. Manager Sarana
a) Menyusun program anggaran penyiapan sarana Siap Operasi, perawatan rutin, pengendalian dan evaluasi kinerja perawatan
sarana.
b) Menyusun program penyiapan Lokomotif & KRD Siap Operasi,
perawatan rutin dan pengendalian perawatan Lokomotif & KRD. c) Menyusun program penyiapan Kereta dan Gerbong Siap Operasi,
d) Melaksanakan pemantauan, pengawasan, pemeriksaan, pembinaan mutu pekerjaan teknis perawatan sarana, administrasi teknis
perawatan sarana, keuangan dan pergudangan untuk wilayah Seksi Sarana Daerah Operasi 8.
e) Melaksanakan pembinaan teknis terhadap Unit Pelaksana Teknis ( UPT ) yang berada di bawah Seksi Sarana di wilayahnya.
5 Manager Jalan Rel dan Jembatan
a) Melaksanakan penyusunan program kerja/ anggaran dan pengendalian, serta evaluasi kinerja efektivitas/ efisiensi perawatan
jalan rel, sepur simpang dan jembatan.
b) Melaksanakan penyusunan program kerja dan perencanaan teknis perawatan serta serta pemeliharaan kelaikan operasi jalan rel, sepur
simpang dan jembatan.
c) Melaksanakan penyusuan program kerja/ perencanaan teknis
perawatan/ pemeliharaan dan pengoperasian sarana/ mesin perawatan jalan rel berikut fasilitas perawatannya serta evaluasi perawatan jalan rel, sepur simpang dan jembatan.
d) Melaksanakan pemantauan, pengawasan, pemeriksaan dan pembinaan mutu teknis perawatan jalan rel, sepur simpang dan
jembatan, serta administrasi operasional perawatan prasarana tersebut.
a) Menjamin ketersediaan dan kelaikan peralatan sinyal, telekomunikasi dan listrik.
b) Menyusun program dan melaksanakan perawatan sinyal, telekomunikasi dan listrik.
c) Melaksanakan pemantauan, pengawasan, pemeriksaan dan pembinaan mutu pekerjaan teknis perawatan sinyal, telekomunikasi dan listrik di wilayah Daerah Operasi 8.
7 Manager Operasi
a) Menjamin keamanan, ketertiban dan kelancaran kegiatan angkutan
kereta api.
b) Melaksanakan kegiatan angkutan penumpang dan atau barang. c) Melaksanakan pelayanan operasi sarana komunikasi dan
pemberian informasi/ telegram.
d) Melaksanakan pengendalian operasi secara terpusat dan terpadu di
wilayah Daerah Operasi. 8 Manager Komersial
a) Melaksanakan pengusahaan jasa angkutan penumpang, angkutan
barang dan pengusahaan asset.
b) Mengelola jasa angkutan penumpang dan barang.
d) Mengusahakan asset stasiun dan sarana, mengelola pengusahaan
Right of Way dan asset diluar stasiun, melakukan rencana, evaluasi
dan pengendalian pengusahaan asset dan kerjasama operasi.
e) Membuat perencanaan program dan melaksanakan perawatan
hardware dan jaringan yang mendukung implementasi system informasi yang ada di wilayahnya, termasuk mendukung implementasi software-nya.
9 Manager Hubungan Masyarakat Daerah
a) Melaksanakan fungsi Corporate Image Building.
b) Mengelola informasi dan komunikasi di dalam perusahaan dan menjalin hubungan dengan media massa di luar perusahaan.
c) Melaksanakan program Corporate Social Responsbility di
wilayahnya. 10 Manager Pelelangan
a) Menyiapkan kelengkapan dokumen lelang.
b) Melaksanakan pelelangan dan penatausahaan administrasi pelelangan.
11 Manager Hukum
a) Memberikan pertimbangan dan pendampingan/ bantuan hokum di
dalam dan di luar pengadilan serta menjadi sumber informasi hokum dan peraturan bagi pegawai/ pejabat di wilayah Daerah Operasi 8.
Dari masing – masing manager diatas, setiap divisi bertugas mengkoordinir tugas bawahannya seperti tertera dalam stuktur organisasi,
sebatas job yang telah diberikan pada masing – masing subsi yang bersangkutan.
Dari setiap divisi bertugas merencanakan dan mengontrol atas pelaksanaan rencana yang telah diberikan ke masing – masing subsi. Tiap – tiap subsi bertugas melksanakan intruksi dari divisi manager ada hal –
hal yang perlu diselesaikan.
4.2. Hasil Penelitian dan Pembahasan
4.2.1. Analisis Statistik Deskriptif
Gambaran statistik deskriptif digunakan untuk mengetahui
gambaran jawaban responden atau karyawan manajemen PT. Kereta Api Indonesia DAOP VIII Surabaya yang berjumlah 105 orang diperoleh jawaban sebagai berikut :
a. Deskripsi responden berdasarkan Subsi Bidang pekerjaan
Pada tabel 4.1 menunjukkan bahwa pembagian sampel berdasar subsi secara merata di antaranya subsi sumber daya manusia dan umum
sejumlah 14 orang (13,4%), subsi keuangan sejumlah 14 orang (13,4%). subsi sarana sejumlah 10 orang (9,5%), subsi jalan rel dan jembatan
sejumlah 12 orang (11,4%), subsi pelelangan sejumlah 11 orang (10,5%), subsi hukum sejumlah 1 orang (0,9%).
Tabel 4.1. Identitas Responden Menurut Subsi
No Subsi Jumlah (orang) Persentase (%)
1. Sumber daya manusia dan umum
14 13,4
2. Keuangan 14 13,4
3. Sarana 10 9,5
4. Jalan Rel dan
Jembatan 10 9,5
5. Sinyal,
Telekomunikasi dan Listrik
11 10,5
6. Operasi 12 11,4
7. Komersial 10 9,5
8. Hubungan Masyarakat Daerah
12 11,4
9. Pelelangan 11 10,5
10. Hukum 1 0,9
Total 105 100
Sumber : Data diolah
b. Deskripsi responden berdasarkan umur
Pada tabel 4.2. menunjukkan bahwa responden sebagian besar berumur
21 - 30 tahun sejumlah 52 orang (49,5%), selanju
