SKRIPSI
ANALISIS PENGGUNAAN KONSEP BALANCED SCORECARD DALAM MENGUKUR KINERJA PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
KARYAWAN PT.PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN
OLEH
YUNITA HUTASOIT 120502287
PROGRAM STUDI STRATA 1 MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN 201
PERNYATAAN
Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi saya yang berjudul ” Analisis penggunaan konsep balanced scorecard dalam mengukur kinerja pembelajaran dan pertumbuhan karyawan (Studi Kasus pada PT.Perkebunan Nusantara III (Persoro) Medan )”. adalah benar hasil karya tulis saya sendiri yang disusun sebagai tugas akademik guna menyelesaikan beban akademik pada Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
Bagian atau data yang saya peroleh dari perusahaan atau lembaga atau saya kutip dari hasil karya orang lain telah mendapat izin, dan dituliskan sumbernya secara jelas, sesuai dengan norma, kaidah dan etika penulisan ilmiah.
Apabila kemudian hari ditemukan adanya kecurangan dan plagiat dalam skripsi ini, saya bersedia menerima sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku.
Medan, Juli 2016 Yang membuat pernyataan
Yunita Hutasoit
ABSTRAK
ANALISIS PENGGUNAAN KONSEP BALANCED SCORECARD DALAM MENGUKUR KINERJA PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN KARYAWAN PT.PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO)MEDAN
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis penggunaan konsep balanced scorecard dalam mengukur kinerja pembelajaran dan pertumbuhan karyawan pada PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.
Penelitian in imenggunakan metode penelitian kualitatif dimana juga menggunakan kuesioner yang disebarnya kepada 90 orang karyawan kantor direksi sebagai pendukung data.
Tahap kualitatif pada penelitian ini yaitu pada saat wawancara untuk mengetahui kinerja karyawan di PTPN III Medan saat ini melalui perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Tahap penyebaran kuesioner pada penelitian ini yaitu untuk mengetahui persepsi karyawan jika diukur menggunakan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran pada dimensi kepuasan kerja dan retensi dalam Balanced Scorecard yang hasilnya akan digunakan untuk mengetahui kekurangan dalam hal kinerja PTPN III Medan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja pembelajaran dan pertumbuhan menunjukkan hasil yang semakin baik, dapat dilihat pada data dari perusahaan pada kinerja pembelajaran dan pertumbuhan menghasilkan skor nilai 0,75 atau baik, hasil kuesioner pada dimensi kepuasan kerja karyawan mendapatkan skor 4,06 atau baik, sementara retensi karyawan menghasilkan skor nilai 3,87 atau cukup. Dari hasil data perusahaan dan hasil kuesioner menunjukkan bahwa karyawan memberikan kemampuan terbaiknya bekerja diperusahaan, dan karyawan cukup puas atas kebijakan perusahaan, Sementara berdasarkan hasil wawancara kepada Kepala Bagian dan karyawan direksi menunjukkan bahwa masih ada kekurangan atas pemberian informasi kepada karyawan mengenai pengukuran kinerja karyawan itu sendiri.
Kata kunci: Pengukuran Kinerja, Balanced Scorecard, Pembelajaran dan Pertumbuhan
ABSTRAK
ANALYSIS OF THE USE OF BALANCED SCORECARD CONCEPT IN MEASURING PERFORMANCE LEARNING AND GROWTH OF EMPLOYEES PT.PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) MEDAN
The purpose of the research is to identify and analyze the use of the concept balanced scorecard in measuring learning performance and growth performance of PT. PERKEBUNAN NUSANTARA III (PERSERO) Medan. This research used qualitative methods where also uses questionnaires distributed to 90 employee in directors office as a support of the data.
Qualitative stage in this research is at the interview to determine the performance of employees in PTPN III Medan today through learning and growth perspective. Phase distribution of the questionnaire in this study is to determine if the employee perceptions are measured using the learning and growth perspective on the dimensions of job satisfaction and retention in the Balanced Scorecard results will be used to identify deficiencies in the performance of PTPN III Medan.
The results showed that the performance of the learning and growth showed better results , can be seen in the data from the company on learning and growth performance resulted in a score of 0.75 or good , results of a questionnaire on the dimensions of job satisfaction employees get a score of 4.06 or good , while employee retention resulted in scores of 3.87 or enough . From the results of the company's data and the results of the questionnaire showed that the employee gives his best work in the company , and the employees are quite satisfied with the policy of the company , While based on the results of interviews with the Head of the directors and employees shows that there are still shortcomings on the provision of information to employees regarding employee performance measurement itself .
Key Word: Performance Measurement,Balanced Scorecard Learning and Growth
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.Tujuan penulisan skripsi ini adalah untuk memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi Departemen Manajemen pada Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
Skripsi ini penulis persembahkan untuk orang tua tercinta Bapak Bernat Hutasoit dan Ibu Sondang Marbun yang tidak pernah berhenti mendo’akan, mendukung dan mencukupi segala kebutuhan materi maupun non-materi dalam proses pembuatan skripsi ini, dan nasehat-nasehat yang selalu memotivasi penulis.
Skripsi ini berjudul “Analisis penggunaan konsep balanced scorecard dalam mengukur kinerja pembelajaran dan pertumbuhan karyawan Studi Kasus pada PT.Perkebunan Nusantara III (Persoro) Medan”. Penyusunan skripsi ini tidak akan terselesaikan tanpa adanya bimbingan, saran, bantuan, motivasi dan do’a dari berbagai pihak. Maka dalam kesempatan ini penulis sampaikan rasa hormat dan terima kasih yang tulus kepada :
1. Bapak Prof . Dr. Azhar Maksum, S.E, M.Ec., Ak., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Univesitas Sumatera Utara.
3. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si dan Ibu Dra. Friska Sipayung, M.Si., selaku Ketua dan Sekretaris Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
4. Ibu Dra. Marhayanie, M.Si selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
5. Ibu Dr. Yeni Absah,SE,M.Si selaku Dosen Pembimbing penulis. Penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya telah banyak meluangkan waktu untuk membimbing, mengarahkan, memberikan saran kepada penulis dalam pengerjaan skripsi ini sampai dengan terselesaikan.
6. Ibu Dr. Endang Sulistya Rini, SE, M.Si selaku Dosen Pembaca Penilai yang telah banyak memberikan saran dalam penulisan dan perbaikan skripsi ini.
7. Seluruh Dosen dan Pegawai Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara untuk segala jasa-jasanya selama masa perkuliahan
8. Pihak PTPN III (persero) Medan, seluruh karyawan bagian MSDM yang telah meluangkan waktu dan tenaganya membantu penulis dalam memberikan informasi dan pengarahan dalam pengumpulan data di perusahaan.
9. Seluruh Keluargaku tercinta Abang Sintong Hutasoit, ST, Edaku Elfrida, AmKg, Kakakku Rotua Hutasoit, Amd, Abang Irvan Sianturi, SH, Kakakku Juliana Hutasoit, SH.
10. Kepada sahabat tercinta Saya Septborn winner,S.Hut, Nancy Silitonga,SE, Afrendo Hutagalung, SE, Bella Nainggolan, Deasy Tambunan, Ines Sihombing, Yuni Syara, Grace, Ester Caroline, S.Ak, Abraham Ginting, SE, yang selalu memberikan semangat serta dukungan yang tiada henti kepada peneliti dari awal sampai akhir penulisan skripsi ini.
11. Buat semua teman-teman Manajemen stambuk 2012, Terima kasih untuk kebersamaan kita dari semester satu sampai akhir, terima kasih untuk suka duka yang kita lalui bersama dan terima kasih untuk dukungan dan saran- saran yang telah diberikan selama ini.
Akhir kata penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi pembaca pada umumnya dan bermanfaat bagi penulis khususnya.
Medan, Juli 2016 Penulis
Yunita Hutasoit
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR ISI i
DAFTAR TABEL iii
DAFTAR GAMBAR iv
DAFTAR LAMPIRAN v
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Perumusan Masalah 12
1.3 Tujuan Penelitian 12
1.4 Manfaat Penelitian 12
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Tinjauan Teoritis 13
2.1.1 Kinerja 13
2.1.1.1 Defenisi Kinerja 13
2.1.1.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja 14
2.1.2. Pengukuran Kinerja 15
2.1.2.1 Sistem Pengukuran Kinerja 16 2.1.2.2 Mamfaat Pengukuran Kinerja 17 2.1.2.3 Tujuan Pengukuran Kinerja 17 2.1.2.4 Hambatan Pengukuran Kinerja 18 2.1.3. Pengembangan Sumber Daya Manusia 19 2.1.3.1 Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia 20 2.1.3.2 Fungsi Pengembangan Sumber Daya Manusia 21 2.1.3.3 Tahapan Pengembangan Sumber Daya Manusia 21 2.1.4. Visi, Misi dan Strategis 22
2.1.4.1 Visi 22
2.1.4.2 Misi 23
2.1.4.3 Strategik 23
2.1.5. Balanced Scorecard 24
2.1.5.1 Sejarah Awal dan Konsep Balanced Scorecard 24 2.1.5.2 Keunggulan Balanced Scorecard 27 2.1.5.3 Keuntungan Penggunaan Balanced Scorecard 30 2.1.5.4 Faktor Kebutuhan Perusahaan Dalam
Pengimplementasian Balanced Scorecard 31 2.1.5.5 Komponen Dalam Balanced Scorecard 33 2.1.6. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 35 2.1.6.1 Mengukur Kepuasan Pekerja 37 2.1.6.2 Mengukur Retensi Karyawan 39 2.1.6.3 Mengukur Produktivitas Karyawan 40 2.1.6.4 Faktor Pendorong Pembelajaran dan
Pertumbuhan Untuk Situasi Tertentu 40 2.1.6.5 Melatih Kembali Tenaga Kerja 41
2.1.6.6 Kapabilias Sistem Informasi 41 2.1.6.7 Motivasi, Pembelajaran dan Keselarasan 47 2.1.6.8 Ukuran Saran yang Diberikan dan Dilaksanakan 42 2.1.6.9 Ukuran Keselarasan Perorangan dan Perusahaan 42
2.2 Penelitian Terdahulu 43
2.3 Kerangka Pemikiran 45
BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian 48
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian 48
3.3 Teknik Penentuan Informan 49
3.4 Sumber Data 50
3.5 Teknik Pengumpulan Data 52
3.6 Skala Pengukuran Variabel 53
3.7 Istilah dan Teknik Pengukuran Operasional Variabel 54
3.8 Uji Kredibilitas Data 57
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum Perusahaan 60
4.1.1 Sejarah Perusahaan 60
4.1.2 Bidang Usaha 61
4.1.3 Visi dan Misi Perusahaan 64
4.1.4 Paradigma Bisnis Baru 65
4.1.5.Tata Nilai Perusahaan 65
4.1.6 Struktur Organisasi 67
4.1.7 Deskripsi Sember Informasi 74 4.1.8 Rencana Strategis PT.Perkebunan III(Persero)Medan 74
4.2 Pembahasan Hasil Penelitian 76
4.2.1 Pembahasan Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan 78
4.2.2 Metode Analisis Deskriptif 87 4.2.2.1 Analisis Deskriptif Responden 87 4.2.2.2 Analisis Hasil Kuesioner Kepuasan 90 4.2.2.3 Analisis Hasil Kuesioner Retensi Karyawan 98
4.2.3 Hasil Wawancara Informan 105
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan……… 117
5.2 Saran……….. 118
DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
DAFTAR TABEL
No. Tabel Judul Halaman
1.1 RKAP Pembelajaran dan Pengembangan PTPN III Medan ... 7
2.1 Penelitian Terdahulu ... 43
3.1 Teknik Pengambilan Kuesioner ... 51
3.2 Instrumen Skala Likert ... 53
3.3 Defenisi Istilah Variabel Pembelajaran dan Pertumbuhan... 54
3.4 Kriteria Perspektif Proses Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 57
4.1 Bidang Usaha PTPN III ... 62
4.2 Produksi Komoditi Karet PTPN III... 62
4.3 Produksi Komoditi Sawit PTPN III ... 62
4.4 Rekapitulasi Jumlah Karyawan Berdasarkan Golongan ... 72
4.5 Rekapitulasi Jumlah Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 73
4.6 Pengukuran Hasil Kinerja Karyawan PTPN III ... 75
4.7 Produktivitas Karyawan Pada Komoditi Karet ... 79
4.8 Produktivitas Karyawan Pada Komoditi Sawit ... 80
4.9 Absensi Karyawan PTPN III ... 82
4.10 Kepuasan Kerja Karyawan PTPN III ... 83
4.11 Jenis Punishment PTPN III ... 84
4.12 Jumlah Karyawan yang Mengundurkan Diri ... 85
4.13 Retensi Karyawan PTPN III... 86
4.14 Hasil Pengukuran Kepuasan Karyawan Berdasarkan Pekerjaan Itu Sendiri . 91
4.15 Hasil Pengukuran Kepuasan Karyawan Berdasarkan Gaji ... 92
4.16 Hasil Pengukuran Kepuasan Karyawan Berdasarkan Rekan Kerja ... 94
4.17 Hasil Pengukuran Kepuasan Karyawan Berdasarkan Promosi ... 95
4.18 Hasil Pengukuran Kepuasan Karyawan Berdasarkan Pengawasan ... 97
4.19 Nilai Pengukuran Kinerja Berdasarkan Kepuasan Karyawan ... 98
4.20 Retensi Karyawan Berdasarkan Intensitas Karyawan... 99
4.21 Retensi Karyawan Berdasarkan Keterpautan Karyawan ... 100
4.22 Retensi Karyawan Berdasarkan identifikasi Karyawan ... 102
4.23 Nilai Pengukuran Kinerja Berdasarkan Retensi Karyawan ... 104
DAFTAR GAMBAR
No. Gambar Judul Halaman
1.1 Pendapatan Perusahaan PTPN III Medan ... 10
2.1 Kerangka Konsep Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja... 16
2.2 Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 36
2.3 Kerangka Pemikiran ... 45
4.1 Struktur Organisasi PTPN ... 71
4.2 Hubungan Sebab Akibat Rencana Strategis PTPN III ... 77
4.3 Karateristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 88
4.4 Karateristik Responden Berdasarkan Usia ... 88
4.5 Karateristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 89
4.6 Karateristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja... 90
DAFTAR LAMPIRAN
No. Lampiran Judul Halaman
1 Wawancara ... 125 2. Kuesioner ... 127
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah
Persaingan bisnis yang semakin ketat dalam era globalisasi menyebabkan perubahan suatu perusahaan baik dalam persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan, sumber daya manusia harus mampu bertahan dan bersaing.
Perubahan atas lingkungan tersebut memaksa perusahaan untuk mengubah pola pikir yang lama dan menyesuaikannya dengan keadaan serta kebutuhan saat ini, Perusahaan dituntut untuk mampu mengidentifikasi, mengelola, dan memperbaiki proses bisnis. Hal tersebut dilakukan agar perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif dan dapat bertahan di tengah persaingan dunia usaha yang ketat. Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, untuk dapat bertahan hidup dan bertumbuh, penciptaan kekayaan memadai saja tidak cukup sebagai kinerja organisasi perusahaan.
Organisasi perusahaan harus mampu melipatgandakan kekayaannya dalam lingkungan bisnis yang kompetitif. Dalam lingkungan yang kompetitif, pelipatgandaan kinerja yang dilihat dari aspek pembelajaran dan pertumbuhan organisasi perusahaan tidak dapat dilakukan hanya dengan kerja keras (human harder) namun diperlukan kerja lebih keras (work smarter). Kekayaan organisasi perusahaan dapat dilipatgandakan dengan cara meletakkan pengaruh(Leverage) ke sumber daya manusia untuk membangun keunggulan kompetitif perusahaan.
Leverage digunakan pada pembangunan human capital- peningkatan kapabilitas karyawan (employee capability) dan komitmen karyawan (employee
keterampilan yang diperlukan oleh karyawan untuk mengerjakan pekerjaannya.
Disamping technical know-how, sebagaian dari kapabilitas karyawan adalah social know-how- kemampuan karyawan bekerja bersama dengan rekan karyawan lain.
Kemampuan bekerja sama lebih berkaitan dengan interpersonal skill dan pola pengaruh, pengambilan keputusan, komunikasi yang dapat mendorong majunya suatu perusahaan dalam bersaing sehingga dengan meningkatkan dua komponen kapabilitas karyawan tersebut karyawan diharapkan akan lebih mampu menyelesaikan pekerjaan mereka dengan baik dan dapat memberikan kontribusi bagi perusahaan agar dapat mempertahankan kelangsungan hidupnya dan bertumbuh, Mulyadi (2001:294). Sehingga perubahan dan perkembangan pesat dalam berbagai hal pun menuntut perusahaan untuk selalu memperbaiki kinerjanya supaya dapat bersaing. Pengukuran kinerja ini sangat penting bagi perusahaan untuk masa kini dan masa depan.
Suatu organisasi yang memiliki sistem manajemen yang baik dalam strategi yang telah ditetapkan perusahaan, Pengukuran kinerja merupakan faktor penting bagi perusahaan bisnis karena berfungsi sebagai evaluasi hasil kegiatan dan pertanggung jawaban dari masing-masing devisi untuk mengetahui apakah strategi perusahaan telah dijalankan dengan baik atau tidak. Salah satu cara yang dapat digunakan untuk mengetahui efektif atau tidaknya strategi yang telah digunakan perusahaan selama ini adalah dengan cara mengukur kinerja perusahaan , karena selain berfungsi menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga digunakan sebagai dasar untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.
Pengukuran kinerja (performance measurement) adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas: (1) efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, (2) kualitas barang dan jasa (seberapa baik barang dan jasa di serahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh pelanggan terpuaskan), (3) hasil kegiatan di bandingkan dengan maksud yang di inginkan, (4) dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan. Sementara penilaian kinerja merupakan salah satu instrument yang digunakan untuk mencapai tujuan (competitive advantage) yang diinginkan perusahaan digunakan untuk memberikan reward dan recognition untuk para karyawan yang ada.
Menurut Kaplan dan Norton (2000:6) kinerja perusahaan merupakan suatu tujuan yang ingin dicapai untuk memperoleh kesempatan bagi perusahaan mencapai sukses dimasa yang akan datang. Tetapi, kebanyakan metode pengukuran kinerja yang ada saat ini hanya menggunakan laporankeuangan dalam menilai kinerja sebuah organisasi, yang merupakan cara tradisional yang hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan, saat ini dinilai tidak cukup dan faktanya dapat menimbulkan disfungsional karena beberapaalasan: (1) dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan jangka panjang perusahaan, (2) manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk laba jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek, (3) pengendalian yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Sementara itu aspek pertumbuhan dan pembelajaran hanya sedikit sekali diperhatikan. Sebagai akibatnya fokus perhatian lebih dicurahkan untuk
mewujudkan kinerja keuangan sehingga terdapat kecenderungan untuk mengabaikan aspek non-keuangan. Padahal kinerja pembelajaran dan pertumbuhan tersebut bertujuan untuk meningkatkan kemampuan sistem informasi perusahaan. Dengan meningkatkan kemampuan karyawan dan juga menjalin hubungan yang baik dengan karyawan akan membuat karyawan memberikan kemampuan yang terbaik bagi perusahaan dan memberikan masukan-masukan yang berguna untuk kemajuan perusahaan.
Jadi untuk mengatasi masalah tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja perusahaan berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktivitas karyawan, dan sebagainya, maka Kaplan dan Norton (1992) mengembangkan metode sistem pengukuran kinerja dengan mempertimbangkan empat aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan proses pembelajaran dan pertumbuhan.Guna untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan balanced scorecard (BSC).
Menurut, Kaplan dan Norton (1992) bahwa empat perspektif balanced scorecard memberikan keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut sebagai alat ukur kinerja yang menyeimbangkan empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Pengertian balanced scorecard sendiri jika diterjemahkan bisa bermakna sebagai rapor kinerja yang seimbang (balanced), sedangkan scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan suatu kelompok, juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkan, dan konsep balanced scorecard itu sendiri merupakan suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi strategis dalam suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh berbagai pihak dalam perusahaan, terutama pihak- pihak dalam organisasi yang akan merumuskan strategi perusahaan.
Menurut pendekatan balanced scorecard, manajemen atas menerjemahkan strategi mereka ke dalam ukuran kinerja yang dapat dipahami dan dapat dilakukan oleh karyawan. Visi yang jelas sangat membantu dalam menjabarkannya kedalam tujuan (goal) dan dalam pemilhan sasaran yang strategik yang sejalan dengan tujuan tersebut. Dengan demikian, balanced scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja manajemen yang diturunkan dari visi dan strategi serta merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis dan juga BSC juga memungkinkan perusahaan mencatat hasil kinerja finansial sekaligus memantau kemajuan perusahaan dalam membangun kemampuan dan mendapatkan aktiva tak berwujud yang dibutuhkan untuk pertumbuhan masa datang.
PT.Perkebunan Nusantara III disingkat PTPN III (Persero) Medan merupakan salah satu 14 Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dalam bidang usaha perkebunan, pengolahan, dan pemasaran hasil perkebunan.
Produk utama perseroan adalah minyak sawit (CPO) dan inti sawit (krenel) dan produk hilir karet. Pada tanggal 30 Desember 2005 PT.Perkebunan Nusantara III
(Persero) menggunakan code of conduct sebagai salah satu pedoman internal perusahaan yang wajib untuk disempurnakan untuk meningkatkan perkembangan menuntut agar seluruh individu yang menyangkut perusahaan dapat melaksanakan aktivitas dengan tetap berpedoman dengan prinsip-prinsip GCG (Good Corporate Govermance).
Code of conduct adalah pedoman internal perusahaan yang berisikan sistem nilai, etika bisnis, etika kerja, komitmen dan penegakan terhadap peraturan-peraturan perusahaan bagi individu dalam menjalankan bisnisnya dan aktivitas lainnya serta berinteraksi dengan stakeholders. Code of conduct yang diterapkan PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) pada tahun 2009 melakukan perbaikan pengukuran kinerja dengan mulai menerapkan penggunaan balanced scorecard. Dengan demikian PT.Perkebunan Nusantara III secara otomatis juga mulai melakukan pengimplementasiannya. Melalui balanced scorecard PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan memelihara perbaikan kinerja secara menyeluruh dan berkesinambungan.
Perkembangan dan pertumbuhan suatu perusahaan mempersyratkan ketersediaan sumberdaya manusia yang berkualitas dan terlatih demi tercapainya kinerja yang diharapkan. Kesuksesan perusahaan dapat dilihat dari kompetensi yang dimiliki karyawan, oleh sebab itu perusahaan menuntut agar para karyawannya mampu memiliki kompetensi yang optimal maka dapat diperoleh dari pelatihan dan pengembangan karyawan, tingkat pendidikan serta pembelajaran organisasi.
Tabel 1.1
RKAP Pembelajaran dan Pengembangan PTPN III Medan Tahun 2013 – Februari 2016
N O
URAIAN RKAP
2013
REAL 2013
RKAP 2014
REAL 2014
RKAP 2015
REAL 2015
RKAP 2016
REAL 2016
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Pemenuhan Individual
Development Plan (IDP)
1.1 Soft Competency :
Karyawan Pelaksana
0 0 50 50 50 0 20 0
Karyawan Pimpinan 78 65 39 39 44 0 50 0
jumlah 1.1 78 65 89 89 94 0 70 0
1.2 Hard Competency :
Karyawan Pelaksana
140 131 144 138 0 33 50 29
Karyawan Pimpinan 37 352 327 312 0 0 100 27
jumlah 1.2 477 483 471 450 0 33 150 56
jumlah 1
555 548 560 539 94 33 220 56
2 Pelatihan Penunjang Pengembangan Knowledge
Karyawan (Ad-Hoc)
2.1 External :
Karyawan Pelaksana
12 18 20 26 10 8 10 0
jumlah 3.1.1 12 18 20 26 10 8 10 0
2.1.2 Karyawan Pimpinan :
Bidang Tanaman 10 46 30 39 15 8 25 0
Bidang Teknik Teknologi
10 16 10 12 15 18 15 1
Bidang Keuangan 10 3 10 14 10 0 10 0
Bidang SDM/Umum
15 117 50 76 35 45 35 4
jumlah 2.1.2 45 182 100 141 75 71 85 5
jumlah 2.1 57 200 120 167 85 79 95 5
2.2 Internal
2.2.1 Karyawan Pelaksana :
Bidang Tanaman 50 38 70 130 80 68 70 0
Bidang Teknik Teknologi
25 132 60 62 80 15 60 55
Bidang Keuangan 25 37 30 63 40 0 60 40
Bidang SDM/Umum
300 247 110 613 130 86 100 0
jumlah 2.2.1 400 454 270 868 330 169 290 95 2.2.2 Karyawan
Pimpinan :
Bidang Tanaman 15 402 70 99 60 49 60 47
Bidang Teknik Teknologi
15 286 70 96 60 75 60 22
Bidang Keuangan 15 226 20 40 25 0 25 22
Bidang SDM/Umum
15 381 80 95 80 82 80 96
jumlah 2.2.2 60 1295 240 330 225 206 225 187
jumlah 2.2
460 1749 510 1198 555 375 515 282
jumlah 2 517 1949 630 1365 640 454 610 287
3 Orientasi Karyawan Baru :
Karyawan Pelaksana
2.000 779 1496 1211 1326 875 0 0
Klasikal 55 51 0 0 55 10 55 44
Evaluasi 55 97 107 152 101 56 55 10
jumlah 3 2110 927 1603 1363 1482 941 110 54
Sumber: PT.Perkebunan Nusantara III (persero ) Medan
Dimana dalam suatu perusahaan terdapat RKAP (Rencana Kerja Anggaran Pendapatan) dan REAL adalah realisasi yang telah di rencanakan pada perusahaan. Namun yang menjadi permasalahan kompetensi di PTPN III (Persero) medan yaitu setelah dilakukannya program pembelajaran dan pengembangan, beberapa karyawan masih belum dapat meningkatkan produktivitasnya atau belum mampu memiliki kompetensi yang optimal.
Berdasarkan pada Tabel 1.1 dapat di lihat hasil pembelajaran dan pengembangan PT.Perkebunan Nusantara III (persero) Medan di tahun 2013 sampai 2016 pada RKAP yang sudah direncanakan, tetapi sebagian tidak terealisasi.
Hal ini disebabkan karna pada saat program pelatihan direncanakan, karyawan merasa tidak membutuhkan pelatihan, sering melakukan pelanggaran disiplin kerja, penyalahgunaan wewenang jabatan, melalaikan pelaksanaan tugas sehingga menimbulkan kerugian bagi perusahaan maupun lingkungan kerja, dan mempengaruhi jumlah pendapatan perusahaan pada tahun 2013 sampai 2015.
Karna pendapatan pada tahun 2013 menurun, perusahaan kembali merancangkanprogram wajib pembelajaran dan pengembangan 2014 pada
5.963.806
35.549.707
39.520.136 37.552.164
0 5.000.000 10.000.000 15.000.000 20.000.000 25.000.000 30.000.000 35.000.000 40.000.000 45.000.000
2012 2013 2014 2015
Tahun 2015 Tahun 2014 Tahun 2013 Tahun 2012
karyawan PTPN III agar perusahaan dan karyawan dapat bertumbuh dan berkembang.
Sumber data : PT.Perkebunan III Medan
Gambar 1.1
Pendapatan Perusahaan pada Tahun 2012-2015
Berdasarkan Gambar 1.1 dapat dilihat bahwa pendapatan perusahaan pada tahun 2012 sebesar Rp 5.963.806, salah satu penyebab pendapatan tahun 2012 turun dibanding tahun 2013, karna perusahaan belum menerapkan pengukuran kinerja yang dapat memacu karyawan memberikan kemampuan dan loyalitasnya dalam meningkatkan pendapatan perusahaan, sehingga banyak karyawan yang kurang memperhatikan tujuan utama perusahaan.
Untuk itu perusahaan pada tahun 2013 dan tahun berikutnya harus selalu melakukan perbaikan dan perubahan secara terus menerus terhadap karyawan dengan memberikan pembelajaran dan pertumbuhan bagi karyawan agar perusahaan juga mampu bersaing dan dapat bertahan dalam jangka panjang perusahaan.
Tolok ukur yang digunakan dalam metode balanced scorecard terdapat empat perspektif yang meliputi perspektif finansial atau keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Akan tetapi dalam penelitian ini, peneliti menggunakan satu perspektif saja yaitu perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, supaya dalam pengukuran lebih tertuju pada karyawan, sistem dan prosedur.
Dari latar belakang tersebut, maka penulis tertarik menyusun skripsi dengan judul “Analisis penggunaan konsep balanced scorecard dalam mengukur kinerja pembelajaran dan pertumbuhan karyawan (Studi Kasus pada PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan )”
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang penelitian diatas, maka penulis dapat mengidentifikasikan masalah dengan cara menganalis “Bagaimana kinerja pembelajaran dan pertumbuhan PT.PERKEBUNAN NUSANTARA III yang diukur dengan menggunakan konsep balanced scorecard ?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan dilaksanakannya penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis bagaimanakah kinerja pembelajaran dan pertumbuhan yang diukur dengan balanced scorecard pada perusahaan PT.Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan.
1.4 Manfaat Penelitian
1. Bagi perusahaan PTPN III (persero) Medan : Perusahaan akan mengetahui arti penting pengukuran kinerja dengan menggunakan metode balance scorecard dalam pencapaian peningkatan pembelajaran dan pertumbuhan karyawan serta dapat menjadi bahan bahan informasi dalam rangka mengatasi permasalahan yang ada
2. Bagi penulis: Menambah pengetahuan dan pemahaman penulis mengenai balance scorecard.
3. Bagi peneliti selanjutnya:
a. Memberikan tambahan pengetahuan mengenai yang berhubungan dengan balance scorecard..
b. Menjadi acuan bagi penelitian selanjutnya yang berhubungan dengan materi penelitian ini.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Uraian Teoritis
2.1.1 Kinerja
2.1.1.1 Defenisi Kinerja
Pengertian kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu organisasi kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Moeheriono (2009:60) Kinerja diharapkan suatu perusahaan dapat memberikan kontribusi untuk menjadikan perusahaan sebagai suatu institusi yang unggul untuk keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Dengan demikian, dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang diharapkan oleh perusahaan.
Arti kinerja sebenarnya berasal dari kata job performace dan disebut juga actual performance atau prestasi sesungguhnya yang telah dicapai oleh seorang karyawan. Menurut Moeheriono (2009:61) Kinerja (performance) merupakan suatu tindakan proses atau cara bertindak atau melakukan fungsi organisasi.
Sebenarnya kinerja merupakan suatu konstruk, dimana banyak ahli yang masih memiliki sudut pandang yang berbeda dalam mendefenisikan kinerja tersebut.
Sedangkan kinerja menurut Mulyadi (200:337) adalah keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan.
2.1.1.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Gibson (2008), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja terdiri dari tiga faktor, sebagai berikut : (1) Faktor Individu: kemampuan, keterampilan, latar belakang, keluarga, pengalaman tingkat sosial, dan demografi seseorang. (2) Faktor Psikologis: persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi, dan kepuasan kerja. (3) Faktor Organisasi: sumber daya, struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem penghargaan (reward sistem).
Tujuan dari faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu :
1. Meningkatkan prestasi kerja staf, baik secara individu mapupun dalam kelompok setinggi-tingginya. Peningkatan prestasi kerja perorangan pada gilirannya akan mendorong kinerja staf.
2. Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan meningkatkan hasil kerja melalui prestasi pribadi.
3. Memberikan kesempatan kepada staf untuk menyampaikan perasaannya tentang pekerjaan, sehingga terbuka jalur komunikasi dua arah antara pimpinan dan staf.
Dari defenisi tersebut dapat disimpulkan bahwa pengertian atau defenisi kinerja atau performance adalah sebagai hasil kerja yang dapat dicapai oleh seorang atau sekelompok orang dilihat berdasarkan keputusan manajemen, sesuai dengan kewenangan dan tugas tanggung jawab masing-masing, dalam upaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan baik itu secara efektif dan efisien dan bersangkutan secara legal, tidak melanggar aturan dan sesuai dengan moral maupun etika.
2.1.2 Pengukuran Kinerja (performance measurement)
Dalam menjalankan kegiatan organisasi, maka suatu perusahaan harus memiliki tujuan, sasaran/target yang ingin dicapai setiap tahun. Untuk mengetahui apakah tujuan, sasaran/target perusahaan dapat tercapai maka perusahaan perlu melakukan pengukuran kinerja agar perusahaan mengetahui bagaimana kemajuan strategis perusahaan.
Pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian tentang kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumberdaya manusia untuk menghasilkan barang dan jasa, termaksud informasi mengenai efisiensi dan efektivitas tindakan dalam mencapai suatu tujuan organisasi atau Pengukuran kinerja bisa juga digunakan sebagai dasar untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi.
Menurut Yuwono (2007) bahwa pengukuran kinerja merupakan tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Berdasarkan defenisi tersebut, maka dapat disimpulkan beberapa aspek yang mendasar dan paling pokok dari pengukuran kinerja, yaitu sebagai berikut.
1. Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi, dengan menetapkan secara umum apa yang diinginkan oleh organisasi sesuai dengan tujuan, visi, dan misinya.
2. Merumuskan indikator kinerja dan ukuran kinerja, yang menacu pada penilaian kinerja secara tidak langsung, sedangkan indikator kinerja mengacu kepada pengukuran kinerja secara langsung yang berbentuk keberhasilan utama
3. Mengevaluasi kinerja dengan menilai kemajuan organisasi dan pengambilan keputusan
2.1.2.1 Sistem Pengukuran Kinerja
Sistem pengukuran kinerja hanyalah suatu mekanisme yang memperbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan mengimplementasikan strateginya dengan baik. Gambar dibawah ini memberikan kerangka dalam merancang sistem pengukuran kinerja.
sumber :Robert N. Anthony (2005:169)
Gambar 2.1
Kerangka konsep perancangan sistem pengukuran kinerja Apa yang penting diukur
Strategi
Apa yang diselesaikan diberi imbalan Apa yang diberi
imbalan, diukur
Apa yang diukur, diselesaikan
2.1.2.2 Mamfaat Pengukuran Kinerja
Mamfaat pengukuran kinerja menurut yuwono (2007) mamfaat pengukuran kinerja sebagai berikut
a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat kepada pelanggannya dan membuat seluruh anggota/karyawan organisasi terlibat dalam upaya memberikan kepuasan kepada pelanggan
b. Memotivasi pegawai melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai pelanggan untuk pemasok internal
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste )
d. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberikan reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.
2.1.2.3 Tujuan Pengukuran Kinerja
Adapun tujuan pengukuran kinerja adalah sebagai berikut :
1. Controlling and directing terhadap individu maupun departemen. Hal ini digunakan sebagai tinjauan dalam mengukur kinerja dalam jangka pendek 2. Feedback digunakan untuk menyesuaikan kinerja atau target yang telah
ditetapkan. Tujuan ini lebih kepada koreksi, dasar dalam penyusunan anggaran/ rencana.
3. Sebagai ukuran/gambaran yang membandingkan antara rencana bisnis dan tujuan strategis, untuk menguji ketepatan dan penyesuaian strategi organisasi.
2.1.2.4 Hambatan Sistem Pengukuran Kinerja
Sistem pengukuran kinerja yang dilakukan perusahaan terhadap karyawan ternyata belum tentu hasilnya efektif untuk meningkatkan kinerja karena ada beberapa hambatan dalam penilaian kinerja dan penyebabnya adalah sebagai berikut: (a) Tidak memenuhi syarat kinerja yang baik, (b) Tidak diterapkan sistem evaluasi kinerja dengan baik, (c) Tidak dikomunikasikan dengan baik, (d) Tidak cocok atau tidak tepat dengan organisasi yang bersngkutan, (e) Tidak didukung oleh seluruh SDM, (f) Tidak dipantau dengan baik.
Untuk mengatasi hambatan-hambatan tersebut, memerlukan proses yang tidak singkat. Apabila suatu organisasi sudah dapat mengatasi hambatan- hambatan itu, maka pengukuran kinerja bukan lagi sesuatu yang diharuskan hukum dan undang-undang, namun telah menjadi kebutuhan dan dirasakan menjadi kenyakinan, nilai, dan harapan bahwa pengukuran kinerja merupakan suatu fundamental dalam meningkatkan kinerja.
Keberhasilan pengukuran kinerja tidak dapat diukur hanya melalui beberapa banyak indikator yang dihasilkan, ketetapan pengukuran indikator, implementasi dan evaluasi informasi kinerja, namun keberhasilan pengukuran kinerja juga ditentukan oleh apakah informasi kinerja tersebut dipakai untuk mengambil keputusan dan memperbaiki perencanaan atau kinerja dimasa yang akan datang.
2.1.3 Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pengembangan SDM adalah kegiatan yang harus dilakukan oleh perusahaan secara berkesinambungan guna untuk meningkatkan mutu sumber daya manusia, agar pengetahuan, kemampuan, dan ketrampilan mereka sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang mereka lakukan. Dimana Pengembangan itu sendiri adalah adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan pelatihan.
Pendidikan dan pelatihan yang baik di perlukan setiap saat bagi karyawan lama maupun maupun karyawan baru, yang setiap kali ditarik oleh perusahaan, membutuhkan pelatihan sebelum mereka dapat menjalankan tugas-tugas yang menjadi kewajibannya. Sedangkan bagi karyawan-karyawan lama, mereka membutuhkan pendidikan dan pelatihan karena adanya tuntutan dari tugas- tugasnya yang sekarang, ataupun dipromosikan pada jabatan yang lain.
Rachmawati (2008:110) mengemukakan bahwa Pengembangan adalah didasarkan pada fakta bahwa karyawan akan membutuhkan pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang berkembang untuk bekerja dengan lebih baik dalam suksesi yang ada dalam rekrutmen.
Dari defenisi tersebut maka dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa persiapan jenjang karier karyawan inilah yang di maksudkan sebagai pengembangan karyawan. Karna melalui kegiatan pengembangan karyawan yang ada, pengembangan sumber daya manusia berusaha mengurangi ketergantungan
secara tepat, lowongan informasi, melalui kegiatan perencanaan sumber daya manusia, akan dapat diisi secara internal, selain itu Pengusaha dapat memperoleh keuntungan atas meningkatnya kontinuitas operasi dan juga makin besarnya komitmen para karyawan terhadap perusahaan.
Jika manajemen berkeinginan meningkatkan pengelolaan SDM secara efektif dan modern, maka harus melakukan suatu upaya perubahan, yaitu repositioning peran SDM, yang dapat dibagi beberapa aspek berikut: 1) Aspek repositioning perilaku SDM adalah berkaitan dengan peningkatan inisiatif bekerja dalam diri seorang karyawan. Untuk itu, yang diperlukan adalah etos kerja dan motivasi kerja yang tinggi, 2) Aspek repositioning kompetensi SDM adalah berkaitan peningkatan kualitas kemampuan sumber daya manusia secara lengkap, seperti pengetahuan, keterampilan dan sikap sesuai dengan yang dibutuhkan perusahaan, termaksud fasilitas.
2.1.3.1 Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Tujuan pengembangan adalah: 1) Produktivitas: Dengan pengembangan, produktivitas kerja karyawan akan meningkat, kualitas dan kuantitas produksi akan semakin baik, karena technical skill, human skill dan managerial skill karyawan akan semakin baik. 2) Efisiensi: Pengembangan karyawan untuk meningkatkan efisiensi sumber daya manusia, waktu, dan bahan baku 3) Kerusakan: Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang, produksi dan mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya. 4) Kecelakaan: Pengembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan, sehingga jumlah biaya
pengobatan yang keluarkan perusahaan berkurang. 5) Pelayanan: Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan kepada nasabah perusahaan, karena pemberian pelayanan yang lebih baik merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan bersangkutan.
6) Karier: Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan semakin besar, karena keahlian, keterampilan dan prestasi kerjanya lebih baik, promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja seseorang.
2.1.3.2 Fungsi Pengembangan Sumber Daya Manusia
Adapun fungsi pengembangan adalah: (a) Menaikkan rasa puas pegawai, (b) Pengurangan pemborosan, (c) Mengurangi ketidakhadiran dan ’turnover’
pegawai, (d) Memperbaiki metode dan sistem bekerja, (e) Menaikkan tingkat penghasilan, (f) Mengurangi biaya-biaya lembur, (g) Mengurangi biaya pemeliharaan mesin-mesin.
2.1.3.3 Tahapan Pengembangan Sumber Daya Manusia
Dalam mengembangkan sumber daya manusia perlu melakukan tahapan yang baik agar setiap pengembangan memiliki suatu perencanaan dalam pengembangan kompetensi dan kemampuan karyawan itu sendiri. Menurut Rothwell, menawarkan suatu teknik perencanaan sumber daya manusia yang meliputi beberapa tahap yaitu: 1) Investigasi baik pada lingkungan eksternal, internal dan organisasional. 2) Forecasting atau peramalan atas ketersediaan supply dan demand sumber daya manusia saat ini dan masa depan. 3)
Perencanaan bagi rekrutmen, pelatihan, dan promosi. 4) Utilisasi, yang ditujukan bagi manpower dan kemudian memberikan feedback bagi proses awal.
2.1.4 Visi, Misi, dan Strategis 2.1.4.1 Visi
Menurut Rangkuti (2014:210) bahwa visi adalah gambaran masa depan organisasi yang sangat diinginkan serta hendak diwujudkan. Jika misi organisasi hanya menjelaskan lingkup bisnis yang dijalankan oleh organisasi dan tidak menggambarkan peluang yang akan diraih dimasa depan, dalam perumusan visi, mulai digambarkan apa yang mungkin dimasa depan dan ingin diwujudkan dimasa depan.
Visi yang jelas sangat membantu dalam menjabarkannya kedalam tujuan (goal) organisasi dan dalam pemilihan sasaran strategis yang sejalan dengan tujuan tersebut. Visi harus sederhana yang dapat menimbulkan semangat dalam diri personel organisasi untuk mewujudkannya. Manajer harus melakukan internalisasi, menjelaskan, dan menyebarkan visi dehongga menjadi visi bersama dalam diri seluruh personel organisasi.
Tujuan dari diterapkannya visi oleh suatu organisasi adalah: (a) Mencerminkan apa yang ingin dicapai oleh sebuah perusahaan, (b) Memberikan arah dan fokus strategi yang jelas, (c) Menjadi perekat dan menyatukan berbagai gagasan strategic, (d) Memiliki orientasi terhadap masa depan, (e) Menumbuhkan komitmen seluruh jajaran dalam lingkunganorganisasi, (f) Menjamin kesinambungan kepemipinan organisasi.
2.1.4.2 Misi
Menurut Rangkuti (2014:228) misi adalah :
1. Melakukan kegiatan sosial yang amanah dibidang pendidikan kesejahteraan pegawai, pensiunan perusahaan, dan masyarakat secara luas.
2. Melakukan kegiatan usaha baik dengan modal sendiri maupun bermitra dengan pihak lain, dan mengelola sumber daya lainnya, berdasarkan kaidah bisnis yang sehat dan professional.
3. Sistem Perencanaan Strategik (strategic planning system).
2.1.4.3 Strategik
Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktifitas dalam kurun waktu tertentu. Didalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema, mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara efektif.
Setelah perusahaan merumuskan strategi pilihan untuk mewujudkan visi melalui misi perusahaan, strategi tersebut kemudian perlu diimplementasikan.
Langkah pertama pengimplementasian strategi yang telah dirumuskan adalah dengan melaksanakan perencanaan strategik melalui sistem perencanaan strategik, dalam langkah ini visi, misi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi diterjemahkan kedalam sasaran dan inisiatif strategik .
Sasaran strategik merupakan sasaran-sasaran masa depan yang hendak dituju oleh perusahaan sebagai penerjemah strategi utuk mewujudkan visi dan
tujuan (goals). Oleh karena perwujudan strategik memerlukan waktu di masa depan, perusahaan menetapkan tonggak (milestones) untuk menandai pencapaian (achievement) sepanjang perjalanan untuk mewujudkan sasaran strategik sebagai tonggak pencapaian atau target.
Setelah visi dijabarkan kedalam misi, misi dijabarkan kedalam tujuan yang diterjemahkan kedalam sasaran strategis, proses perencanaan kemudian dilanjutkan dengan memilih kegiatan yang akan digunakan untuk mewujudkan kondisi masa depan yang dikehendaki.
2.1.5 Balanced ScoreCard
2.1.5.1 Sejarah Awal dan konsep Balanced Scorecard
Awalnya balanced scorecard dipopulerkan oleh Robert S.Kaplan, seorang guru besar (profesor) dari Harvard Business school dan David P.Norton dari akuntan publik KPMG (Amerika Serikat). Sebelum tahun 1990 Nolan Norton Institute, bagian riset akuntan publik KPMG di U.S.A. yang dipimpin oleh David P.Norton akan melakukan studi mengenai “Pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan”. Ada 12 perusahaan yang ada pada waktu itu menjadi objek studi:
Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Corner Peripherals, Cray Research, Dupont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard dan Shell Canada.
Studi ini dilakukan karena ukuran kinerja keuangan dimamfaatkan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai.Sistem pengukuran kinerja eksekutif yang diukur dari perspektif keuangan sering mengabaikan kinerja non-keuangan sehingga eksekutif lebih memfokuskan pada
kinerja jangka pendek. Balanced scorecard dimamfaatkan dimamfaatkan untuk menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif kinerja keuangan dan non keuangan serta kinerja jangka pendek dan jangka dan kinerja jangka panjang.
Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “Balanced scorecard-Measures That Drive Performance” dalam Harvard Business Review (Januari-Februari 1992). Konsep Balanced scorecard terus berkembang sejalan dengan perkembangan perubahan teknologi dan kebutuhan yang ada saat ini.
Balanced scorecard terdiri dari dua kata, (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu yang dapat digunakan untuk merancang skor hendaknya diwujudkan personel dimasa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya guna untuk melakukan evaluasi atas kinerja sesungguhnya.
Kata berimang dimaksud untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu, jika kartu personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendaknya diwujudkan dimasa depan, maka personel tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan.
Balanced scorecard merupakan alat manajemen kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara berkesinambungan (sustainable outstanding
financial performance). Oleh karena itu perusahaan pada dasarnya merupakan institusi pencipta kekayaan, pemamfaatan balanced scorecard dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan perusahaan dalam menciptakan kekayaan.
Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan pengimplementasian konsep yang telah mengalami evolusi perkembangan: (1) balanced scorecard sebagai perbaikan atas sistem pengukurankinerja eksekutif, (2) balanced scorecard sebagai kerangka perencanaan strategik, dan (3) balanced scorecard sebagai basis sitem terpadu pengelolaan kinerja personel. Berdasarkan pendekatan balanced scorecard, kinerja keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan customer, pelaksanaan proses yang produktif dan cost-effective, dan/atau pembangunan personel yang produktif dan berkomitmen.
Dari pembahasan tersebut disimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif dimasa depan, maka diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yang tepat yaitu sebagai berikut: (1) perspektif keuangan (finance), (2) perspektif konsumen (custumer), (3) proses bisnis intern, (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Guna memotivasi eksekutif dalam mewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan yang diwujudkan perusahaan bersifat berkesinambungan (sustainable).
2.1.5.2 Keunggulan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard memiliki keunggulan di dua aspek:
1. Meningkatkan secara signifikan kualitas perencanaan
Perencanaan yang baik merupakan cerminan manajemen yang baik dan perencanaan yang baik yang menjanjikan hasil yang baik. Balanced scorecard meningkatkan kualitas perencanaan dengan menjadikan perencanaan yang bersifat strategik terdiri dari tiga tahap terpisah yang terpadu: (a) sistem perumusan strategi, yang berfungsi sebagai alat trend watching, envisioning dan pemilihan strategi. (b) sistem perencanaan strategi, yang berfungsi sebagai alat penerjemah visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategik ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang komprehensif, koheren, berimbang, dan terukur. (c) sistem penyusunan program, yang berfungsi sebagai alat penjabaran inisiatif strategik kedalam program. Keunggulan pendekatan balanced scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah kemampuan balanced scorecard dalam menghasilkan rencana strategik yang memiliki karateristik sebagai berikut:
A.Komprehensif
Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik dari perspektif keuangan menjadi tiga perspektif antara lain:
pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan mamfaat sebagai berikut: (1) Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berkesinambungan, karena dalam perencanaan, perhatian dan usaha personel difokuskan ke perspektif nonkeuangan sebagai pemacu kinerja keuangan.
(2) Kemampuan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks, karena balanced scorecard menghasilkan rencana yang mencakup perspektif luas (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan), sehingga rencana yang dihasilkan mampu dengan kompleks merespon perubahan lingkungan
B.Koheren
Kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermamfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan.Kekoherenan sasaran strategik yang menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis kompetitif. Dalam bisnis lingkungan bisnis kompetitif, perusahaan dituntut untuk menjadi institusi pelipatganda kekayaan (wealth-multiplying institution).Koheren berarti membangun hubungan sebab-akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategik dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik.
C.Berimbang
keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan.
D.Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang
dihasilkan nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berkesinambungan.
2. Meningkatkan Kualitas pengelolahan kinerja personel
Pengelolaan kinerja personel ditunjukkan untuk meningkatkan akuntabilitas personel dalam memamfaatkan berbagai sumber daya dalam mewujudkan visi perusahaan melalui misi pilihan. Pengelolaan kinerja personel terdiri dari lima tahap terpadu sebagai berikut: (1) perencanaan kinerja yang ingin dicapai perusahaan, (2) penetapan peran dan kompetensi, (3) pendesainan sistem penghargaan berbasis kinerja, (4) pengukuran dan penilaian kinerja personel, (5) pendistribusian penghargaan berbasis hasil pengukuran dan penilaian kinerja personel. Dengan demikian sistem pengelolaan kinerja lebih mampu mengarahkan seluruh personel perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan dan mewujudkan visi perusahaan sebagai berikut ini.
1. Pengelolaan kinerja personel dilaksanakan dengan sistem yang dipacu untuk memenuhi kebutuhan customer (customer-driven-performance management system) guna untuk meningkatkan daya saing perusahaan untuk memenuhi kebutuhan customer.
2. Kinerja personel didefenisikan sebagai keberhasilan personel dalam mewujudkan sasaran strategik perusahaan yang merupakan perwujudan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan.
3. Kinerja personel direncanakan melaui sistem perencanaan strategik berbasis balanced scorecard. Guna untuk menjadikan setiap personel berpikir jangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan
2.1.5.3 Keuntungan Penggunaan Balanced Scorecard
Balanced scorecard menekan bahwa semua ukuran finansial dan nonfinansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Para pekerja lini harus memahami konsekuensi finansial sebagai keputusan dan tindakan mereka; para eksekutif senior harus mampu memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan finansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam balanced scorecard ini diturunkan dari suatu proses atas ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi bisnis.
Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola jangka panjang perusahaan.
Moeheriono (2009:128) Dalam penggunaan sistem pengukuran kinerja pada model balanced scorecard, yang dipakai banyak perusahaan dapat memberikan beberapa keuntungan, yaitu seperti berikutini:
1. Menjelaskan dan Menerjemahkan Visi dan Strategi Organisasi
Proses perancangan manajemen kinerja dengan Balanced Scorecard diawali denganpenerjemahan strategi organisasi ke dalam sasaran strategik organisasi yang lebihoperasional dan mudah dipahami.
2. Mengkomunikasikan dan Menghubungkan Sasaran
Strategik dengan indikator kinerja dikembangkan untuk mengukur pencapaian sasaranstrategik organisasi. Hal ini akan menjadi alat komunikasi bagi organisasi dengan caramemberikan indikasi bagaimana kinerja dalam mencapai sasaran strategik tersebut.Kinerja yang tinggi diperlukan pada sasaran apabila organisasi menginginkan tercapaidan terealisasinya misi organisasi.
3. Merencanakan, Menyiapkan Target, dan Menyesuaikan Inisiatif.
Tahap awal dari proses manajemen adalah tahapan perencanaan dan penyiapan targetkinerja terhadap setiap inisiatif strategik. Pada tahap ini, organisasi mengkuantifikasikan dari hasil yang ingin dicapai, mengidentifikasikan mekanisme dan sumber daya untuk mencapai hasil dari inisiatif strategik yang direncanakan akan dilaksanakan. Indikator kinerja yang tepat dipersiapkan untuk setiap inisiatif strategik.
4. Meningkatkan Umpan Balik Untuk Pengambilan Keputusan Strategik Sistem pengukuran kinerja akan lebih bermanfaat apabila dipakai sebagai umpan baliksumber informasi yang berharga guna pengambilan keputusan strategik yang lebih baikpada masa mendatang. Balanced Scorecard menyediakan fungsi umpan balik karenamodel penilaian kinerja dirancang dengan mengaitkan indikator kinerja dengan strategiorganisasi.Balanced Scorecard bermanfaat bagi organisasi sebagai alat penerjemahan strategi dan sebagai alat evaluasi, sehingga menyediakan informasi umpan balik bagi pengambilan keputusan yang lebih baik.
2.1.5.4 Faktor Kebutuhan Perusahaan Dalam Mengimplementasikan Balanced scorecard
Balanced scorecard merupakan alat manajemen kontemporer.Kebutuhan perusahaan mengimplementasikan balanced scorecard dipacu oleh faktor sebagai berikut:
1. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan turbulen Lingkungan bisnis seperti ini menuntut kemampuan perusahaan untuk :
a. Membangun keunggulan kompetitif yang lebih distincive capability b. Membangun dan secara berkelanjutan mewujudkan masa depan
perusahaan
c. Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan perusahaan
d. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan
2. Sistem manajemen yang digunakan perusahaan tidak pas dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki perusahaan.
Sistem manajemen ini memiliki karakteristik sebagai berikut:
a. Sistem manajemen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai alat perencanaan masa depan perusahaan
b. Tidak terdapat kekoherenan antara rencana laba jangka panjang dengan rencana laba jangka pendek dan implementasinya
c. Sistem manajemen yang digunakan tidak mengikut sertakan secara optimum seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.
