KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS
2.1 Kajian Pustaka
2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Tjutju dan Suwatno (2008, p.1) menjelaskan bahwa bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu organisasi. Manajemen sumber daya manusia menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan (asset) utama organisasi yang harus dikelola dengan baik. Jadi manajemen sumber daya manusia sifatnya lebih strategis bagi organisasi dalam mencapai tujuan- tujuan yang telah diterapkan.
Menurut Dessler (2013), manajemen sumber daya manusia adalah mengarah pada kebijakan dan tindakan yang dibutuhkan manajer untuk mengatur sumber daya manusia dalam suatu tugas manajemen.
Menurut Hussein Umar (2008, p.128) manajemen sumber daya manusia adalah suatu perencanaan, pengorganisasian, dalam pergerakan dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk pencapaian tujuan organisasi perusahaan secara terpadu.
Menurut Mathis, Jackson (2006, p.3) manajemen sumber daya manusia adalah sebuah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional.
Jadi, manajemen sumber daya manusia adalah ilmu yang mempelajari tentang bagaimana mengatur sumber daya yang dimiliki oleh seorang individu di dalam suatu organisasi dalam menciptakan hubungan kerja demi tercapainya suatu tujuan. Untuk mendapatkan manajemen sumber daya manusia yang baik,
pihak perusahaan perlu mengembangkan kapasitas (Capacity Development) yang telah mereka miliki agar dapat menyempurnakan dan memenuhi pencapaian perusahaan. Pemberdayaan karyawan merupakan salah satu cara yang paling efektif dalam memungkinkan karyawan pada semua tingkatan untuk menggunakan kemampuan kreatif mereka untuk menngkatkan kinerja organisasi dimana tempat mereka bekerja. Dengan adanya promosi karyawan, perusahaan dapat melihat potensi karyawan serta memacu karyawan untuk berkompetisi demi menunjukkan kemampuan mereka untuk meningkatkan kualitas hidup mereka dan tercapainya tujuan perusahaan.
2.1.2 Capacity Development
Dari berbagai macam konsep utama yang digunakan, tidak ada definisi mengenai Capacity Development yang secara universal disepakati oleh lembaga-lembaga dan organisasi. Berdasarkan review karya terbaru Global Environtment Facility’s (GEF) mengenai capacity development mengungkapkan sebuah kerangka pemikiran yang telah di impelementasikan oleh sebuah lembaga terutama dari Organisation for Economic Cooperation and Development’s Development Assistance Committee (OECD/DAC), Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GTZ), United Nations Development Group (UNDG), United Nations Development Programme (UNDP), dan the World Bank Institute.
“capacity development is the responsibility of partner countries with donors playing a support role. It needs not only to be based on sound technical analysis, but also to be responsive to the broader social, political and economic environment, including the need to strengthen human resources”. (OECD,2005)
The process of strengthening the abilities or capacities of individuals, organisations and societies to make effective and efficient use of resources, in order to achieve their own goals on a sustainable basis. (GTZ, April 2009)
Menurut International Institute for Educational Planning (IIEP) dalam rencana jangka pendek mereka tahun 2008-2013 dalam buku panduan berjudul Learning Purposefully in capacity development yang di keluarkan oleh United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO,Ortiz,Alfredo and Peter
Taylor,2009) mengemukakan bahwa “capacity development merupakan salah satu cara penilaian yang di lakukan oleh IIEP, hal ini di capai dengan melalui pelatihan diri seseorang, pelatihan dalam berbagai team di lapangan, pengembangan organisasi dan promosi yang sesuai dengan kebijakan lingkungan”
Berdasarkan buku panduan yang berjudul Monitoring Guidelines of Capacity Development in GEF Operations (2009, p.7) pada situs www.ncsa.undp.org , proses CDI yang dilakukan oleh UNDP dan sekretariat GEF mengidentifikasi kunci dari Capacity Development ke dalam 3 tingkat intervensi (Lusthaus, C., M.H. Adrien, and P. Morgan, 2000) :
1. Pada tingkat individu, Capacity Development mengacu pada proses perubahan sikap dan perilaku, paling sering dengan menanamkan pengetahuan dan mengembangkan melalui perlatihan. Namun juga melibatkan learning by doing, partisipasi, kepemilikan dan proses yang terkait dengan peningkatan kinerja melalui perubahan manajemen, motivasi, semangan dan meningkatkan akuntabilitas dan tanggung jawab. 2. Capacity Development di tingkat organisasi berfokus pada kinerja dan
fungsi kemampuan secara keseluruhan, seerti mengembangkan mandate, alat-alat, pedoman dan system indormasi manajemen untuk memfasilitasi dan mengkatalisis perubahan organisasi. Pada tingkat organisasi, Capacity Developmet bertujuan untuk mengembangkan satu set individu dan kelompok yang konsisten, serta untuk memperkuat hubungan dengan lingkungannya.
3. Pada tingkat sistematik, Capacity Development yang bersangkutan dengan lingkungan yang mendukung, yaitu kebijakan keseluruhan, ekonomi, peraturan, dan akuntabilitas kerangka di mana organisasi dan individu beroperasi, baik formal maupun informal, hal itu penting seperti mandat mereka.
Dari data diatas UNDP mendefinisikan Capacity Development sebagai proses dimana individu, organisasi dan masyarakat memperoleh, memperkuat dan mempertahankan kemampuan untuk menetapkan dan mencapai tujuan pembangunan mereka sendiri dari waktu ke waktu. Untuk memperoleh, memperkuat dan
mempertahankan kemampuan anggota organisasi, salah satu cara target yang dapat perusahaan lakukan dalam capacity development adalah dengan memberikan Training dan Development kepada karyawan.
2.1.2.1 Training and Development
Snell & Bohlander (2010, p.306) menyatakan bahwa pelatihan merupakan segala usaha yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendorong pembelajaran anggota perusahaannya.
Pengertian lain dari pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan keahlian baru ke karyawan baru atau lama yang berhubungan dengan pekerjaan mereka (Dessler, 2013).
Berdasarkan uraian pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa pelatihan merupakan sebuah aktivitas untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan mengenai pekerjaan yang dia lakukan. Dalam memberikan pelatihan kepada karyawan, dibutuhkan analisa mengenai kebutuhan pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan. Menurut Dessler (2013), analisa kebutuhan pelatihan harus menyampaikan kebutuhan pelatihan strategis/jangka panjang (employer’s strategic/longer term training needs) dan/atau kebutuhan pelatihan saat ini (current training needs).
Simamora (2003, p.268) mendefinisikan pengembangan karyawan sebagai aktivitas pengembangan karir karyawan terhadap organisasi, penyediaan landasan bagi karyawan agar dapat berprestasi secara efektif dan menghasilkan prestasi baru dalam lingkungan perusahaan. Pengembangan karyawan dalam pelaksanaannya seringkali dilakukan untuk membantu karyawan memasuki dunia kerja yang kompetitif yang berbeda dari kondisi kehidupan sebelumnya.
2.1.2.2 Sistem Pendekatan Training and Development
Tujuan dari pelatihan (Training) ialah untuk berkontribusi ke tujuan organisasi secara keseluruhan. Untuk memastikan bahwa pelatihan membawa dampak besar ke organisasi, system pendekatan harus digunakan yang terbagi menjadi empat fase, yaitu (Snell & Bohlander, 2010):
1. Kebutuhan Penilaian
a. Analisa Organisasi, yaitu melakukan penilaian berdasarkan lingkungan, strategi, dan sumber daya organisasi untuk menentukan dimana penekanan pelatihan harus ditempatkan.
b. Analisa Tugas, yaitu proses menentukan apa yang seharusnya ada di dalam program pelatihan berdasarkan studi dari pekerjaan dan tugas yang ada di dalam pekerjaan tersebut.
c. Analisa Orang, yaitu menentukan individu spesifik yang membutuhkan pelatihan.
2. Desain Program Pelatihan
Dalam mendesain program pelatihan harus berfokus pada empat hal, yaitu: a. Instructional Objectives
Yaitu hasil yang diinginkan dari pelatihan. b. Trainee Readiness and Motivation
Trainee readiness mengacu pada tingkat kedewasaan dan pengalaman trainee. Sedangkan trainee motivation adalah individu yang teliti, goal-oriented, disiplin, dan tekun sehingga dia mau menghubungkan usahanya pada saat pelatihan dan kinerjanya di pekerjaannya.
c. Principles of Learning
Karakteristik dari pelatihan yang membantu karyawan memahami materi baru, masuk akal di kehidupan mereka dan memindahkan ke pekerjaan mereka.
d. Goal Setting
Suatu bentuk peta dari program pelatiham, tujuannya, dan poin pembelajarannya.
3. Implementasi
Implementasi pelatihan terbagi ke beberapa metode, yaitu :
a. On-The-Job-Training (OJT), yaitu metode dimana karyawan diberikan pengalaman langsung dengan instruksi dari pengawas atau pelatih l ainnya.
b. Cooperative Training, yaitu pelatihan yang mengombinasikan
c. Classroom Instruction, yaitu suatu bentuk pelatihan yang memungkinkan jumlah maksimum trainee dilatih oleh instructor dengan jumlah minim. d. Programmed Instruction, yaitu pelatihan dengan menggunakan buku,
manual, atau computer untuk membagi konten ke bentuk yang lebih terorganisir, logis.
e. Simulation Method, yaitu pemebelajaran dengan menggunakan peralatan yang benar-benar dipakai dalam pekerjaan.
f. E-Learning, yaitu pembelajaran yang menggunakan media elektronik (webcam, dan lain-lain).
g. Seminars and Conferences, dapat digunakan untuk mengomunikasikan ide, kebijakan, prosedur dan juga bisa dijadikan tempat untuk berdiskusi. h. Case Study, yaitu pelatihan dimana peserta diharapkan akan mempelajari
mengenai informasi yang diberikan di dalam suatu kasus dan membuat keputusan berdasarkan itu.
i. Management Games and Simulations, yaitu metode yang mengizinkan partisipan untuk bermain, dimana karyawan dihadapkan dengan suatu tugas dan partisipan diharapkan untuk membuat suatu keputusan dalam tugas tersebut.
j. Role-Playing, yaitu metode pelatihan dimana partisipan berlatih untuk memainkan peran posisi lain dan menyelesaikan masalah yang bisa terjadi di pekerjaan itu.
k. Behaviour Modelling, yaitu metode yang mengizinkan orang untuk mengikuti/menyalin perilaku orang lain untuk menunjukkan manajer bagaimana menangani siituasi yang bervariasi.
4. Evaluasi
Ada empat kriteria dasar yang dalam proses evaluasi pelatihan, yaitu: a. Reaksi, yaitu menilai reaksi partisipan.
b. Pembelajaran, yaitu melakukan tes kepada partisipan mengenai isi dari program pelatihan untuk mengukur apakah mereka benar-benar mengerti dan memahami pelatihan.
c. Perilaku, yaitu memastikan apakah ada perubahan perilaku karyawan setelah mengikuti pelatihan.
Di dalam jurnal karya Ninin Non Ayu Salmah (Sept,2012) yang berjudul “Pengaruh Program Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Terhadap Kompetensi Karyawan Pada PT. Muba Electric Power Sekayu” menuliskan bahwa indikator dari pelatihan dan pengembangan (Training and Development) yaitu:
1. Training:
a) Materi dan metode pelatihan, yaitu hal-hal atau bahan pembelajaran serta metode pelatihan yang diberikan kepada karyawan.
b) Kriteria peserta pelatihan, yaitu seperti lamanya pegawai bekerja di perusahaan, pendidikan pegawai, potensi yang dimiliki pegawai, dan lain-lain.
c) Efektifitas program pelatihan, yaitu seberapa jauh program pelatihan yang telah di rancang tercapai.
d) Umpan balik pelatihan, yaitu berupa perilaku yang di tunjukkan oleh karyawan setelah mereka melaksanakan program pelatihan yang di berikan perusahaan.
2. Development:
a) Proses pembelajaran, yaitu berupa hal yang diberikan perusahaan dapat dalam bentuk sebuah project yang dapat mengasah kemampuan karyawan untuk menghadapi tantangan di kemudian hari.
b) Strategi pengembangan, yaitu upaya memberikan kesempatan kepada karyawan untuk memajukan karir mereka.
c) Efektifitas Program, yaitu seberapa jauh program pengembangan yang diberikan perusahaan berdampak kepada karyawan.
d) Keberlangsungan dan kesinambungan program, yaitu usaha atasan untuk memotivasi karyawan untuk memberikan performa yang baik dengan mengikuti program.
Setelah menjalankan pelatihan dan pengembangan (Training and Development) karyawan akan dilihat dan ditinjau ulang apakah pelatihan dan pengembangan (Training and Development) ini membantu karyawan untuk meningkatkan kinerja dan produktivitasnya, apakah karyawan termotivasi untuk bekerja lebih baik lagi, apakah karyawan dapat mengaplikasikan keterampilan dan pengetahuan barunya ke dalam pekerjaannya, atau yang lainnya.
Dengan perusahaan memberkan pelatihan dan pengembangan (Training and Development) , perusahaan dapat melakukan pemberdayaan karwayan sebagai upaya mendorong dan memungkinkan individu-individu untuk mengemban tanggung jawab pribadi mereka.
2.1.3 Pemberdayaan Karyawan
Menurut Cook dan Macaulay dikutip Wibowo (2008, p.112), pemberdayaan merupakan perubahan yang terjadi pada filsafah manajemen yang dapat membantu menciptakan suatu lingkungan dimana setiap individu dapat menggunakan kemampuan dan energinya untuk meraih tujuan organisasi.
Pemberdayaan menurut Robert dan Greene dalam Damanik dan Pattiasina (2009, p.93), adalah suatu proses bagaimana orang semakin cukup kuat untuk berpatisipasi dalam berbagi kendali dan mempengaruhi peristiwa dan intistusi yang mempengaruhi kehidupan mereka.
Menurut Clutterbuck yang dikutip dari Syarif Makmur (2008, p.54), pemberdayaan sebagai upaya mendorong dan memungkinkan individu-individu untuk mengemban tanggung jawab pribadi atas upaya mereka memperbaiki cara mereka melaksanakan pekerjaan-pekerjaan mereka dan menyumbang pada pencapaian tujuan-tujuan organisasi.
Dari beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa pemberdayaaan karyawan merupakan pengelolaan kemampuan dan energi manusia untuk mencapai tujuan organisasi.
2.1.3.1 Manfaat Pemberdayaan Karyawan
Konsep pemberdayaan lahir ketika kegiatan pendidikan dan pelatihan dirasa sudah tidak efektif lagi karena dinilai terlalu bersifat top down sehingga kurang mampu mengembangkan kreativitas dan inovasi karyawan. Pemberdayaan adalah suatu cara pendekatan baru yang lebih bersifat bottom up karena menuntut karyawan lebih kreatif dan inovatif secara mandiri dengan dukungan langsung dari pemberi wewenang.
Menurut Wibowo (2008, p.116) beberapa alasan perlunya pemberdayaan:
1. Semakin intensifnya kompetisi sehingga organisasi perlu memperdayakan orang untuk melawan tantangan kompetisi.
2. Inovasi teknologi berubah cepat sehingga organisasi perlu memberdayakan orang lain untuk menggunakan sebaik mungkin teknologi maju.
3. Permintaan yang tetap atas kualitas yang lebih tinggi dan nilai yang lebih baik menyebabkan organisasi perlu memperdayakan orang untuk menemukan cara inovatif guna memperbaiki produk dan jasa.
4. Tumbuhnya masalah ekologi menuntut organisasinya perlu memberdayakan orang untuk melaksanakan kebijakan ekologi.
Seiring dengan era globalisasi yang tidak mungkin dihindari, perusahaan harus dapat mengikuti aturan atau bahkan harus mengimbangi adanya upaya-upaya perubahan-perubahan yang diakibatkan globalisasi sehingga dapat meningkatkan kualitas kerja.
Menurut Wibowo (2008, p.117) manfaat adanya pemberdayaan yaitu meningkatkan percaya diri dalam melakukan sesuatu, yang pada waktu sebelumnya tidak pernah percaya mungkin dilakukan. Bagi organisasi, pemberdayaan akan meningkatkan kinerja organisasi dan individu dapat mengembangkan bakatnya secara penuh.
2.1.3.2 Indikator Pemberdayaan Karyawan
Sharafat Khan dalam jurnal Erni Widajanti (2008, p.65-67), menawarkan sebuah model pemberdayaan yang dapat dikembangkan dalam sebuah organisasi. Model pemberdayaan tersebut yang dijadikan indikator dalam penelitian ini yaitu:
1. Desire adalah tahap di mana ada keinginan dari manajemen untuk mendelegasikan dan melibatkan pekerja.
2. Trust (membangun kepercayaan antara manajemen dengan karyawan), hal ini terjadi setelah ada keinginan dari manajemen untuk melakukan pemberdayaan. Dengan adanya saling percaya diantara manajemen dan karyawan akan tercipta kondisi yang baik untuk pertukaran informasi dan saran tanpa rasa takut.
3. Confident adalah tahap menimbulkan rasa percaya diri karyawan dengan menghargai kemampuan yang dimiliki oleh karyawan.
4. Credibility adalah memberikan penghargaan dan mengembangkan lingkungan kerja yang/ mendorong kompetisi yang sehat, sehingga tercipta organisasi yang memiliki kinerja yang tinggi.
5. Accountability (pertanggung jawaban karyawan terhadap wewenang yang diberikan). Dengan menetapkan secara konsisten dan jelas tentang peran, standard, dan tujuan tentang penilaian terhadap kinerja karyawan dalam penyelesaian dan tanggung jawab terhadap wewenang yang diberikan.
6. Communication adalah tersedianya komunikasi yang terbuka untuk menciptakan
saling memahami antara karyawan dan manajemen. Keterbukaan ini dapat diwujudkan dengan adanya kritik, saran terhadap hasil dan prestasi yang dilakukan pekerja.
2.1.4 Promosi Karyawan
Berdasarkan di dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia yang ditulis oleh Hasibuan (2007, p.107) mengatakan bahwa promosi adalah perpindahan yang memperbesar authority dan responbility karyawan ke jabatan yang lebih tinggi dari suatu organisasi sehingga kewajiban, hak, status, dan penghasilannya semakin besar.
Menurut Edwin B.Flipo di dalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia yang ditulis oleh Hasibuan (2007, p.108) mengatakan bahwa promosi berarti perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih
tinggi. Biasanya perpindahan jabatan ke jabatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan gaji atau upah lainnya walaupun tidak selalu demikian.
Sedangkan menurut Andrew F. Sikula masih didalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia yang ditulis oleh Hasibuan (2007, p.108) menyatakan bahwa secara teknik promosi adalah suatu perpindahan didalam suatu organisasi dari satu posisi ke posisi lainnya yang melibatkan baik peningkatan upah maupun status.
Jadi, promosi adalah perpindahan dari suatu jabatan kejabatan yang lebih tinggi, wewenang dan tanggung jawab semakin besar, status serta pendapatan juga semakin tinggi.
2.1.4.1 Tujuan Promosi Karyawan
Didalam buku Manajemen Sumber Daya Manusia karangan Hasibuan (2007, p.113) menyatakan bahwa ada beberapa tujuan dari promosi karyawan yaitu sebagai berikut:
a. Untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang semakin besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi.
b. Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial yang semakin tinggi dan penghasilan yang semakin besar.
c. Untuk merangsang agar karyawan lebih bergairah bekerja, berdisiplin tinggi, dan memperbesar produktivitas kerjanya.
d. Untuk menjamin stabilitas kepegawaian dengan direalisasinya promosi kepada karyawan dengan dasar dan pada waktu yang tepat serta penilaian yang jujur. e. Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai (multiplier effect)
dalam perusahaan karena timbulnya optimal perusahaan.
f. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kreativitas dan inovasinya yang lebih baik demi keuntungan optimal perusahaan.
g. Untuk menambah atau memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja para karyawan ini merupakan daya dorong bagi karyawan lainnya.
h. Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabatnya berhenti. Agar jabatan itu tidak kosong maka dipromosikan karyawan lainnya.
i. Karyawan akan dipromosikan kepada jabatan yang tepat, semangat, kesenangan, dan ketenangannya dalam bekerja semakin meningkat sehingga produktivitas kerjanya juga meningkat.
j. Untuk mempermudah penarikan pelamar sebab dengan adanya kesempatan promosi merupakan daya pendorong serta perangsang bagi pelamar – pelamar untuk memasukan pelamarnya.
k. Promosi akan memperbaiki status karyawan dari karyawan sementara menjadi karyawan tetap setelah lulus dalam masa percobaannya.
2.1.4.2 Jenis – Jenis Promosi Karyawan
Menurut buku Manajemen Sumber Daya Manusia karangan Hasibuan (2007, p.113) mengatakan bahwa jenis promosi yang dikenal yaitu sebagai berikut:
1. Promosi Sementara (Temporary Promotion)
Seseorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya jabatan yang kosong yang harus segera diisi, seperti pejabat dekan.
2. Promosi Tetap (Permanent Promotion)
Seseorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk dipromosikan. Sifat promosi ini adalah tetap. Misalnya, seorang dosen dipromosikan menjadi dekan, wewenang, tanggung jawab, serta gajinya akan naik.
3. Promosi Kecil (Small Scale Promotion)
Menaikkan gaji seorang karyawan dari jabatan yang tidak sulit di pindahkan ke jabatan yang sulit yang meminta keterampilan tertentu, tetapi tidak disertai dengan peningkatan wewenang, tanggung jawab, dan gaji.
4. Promosi Kering (Dry Promotion)
Seorang karyawan dinaikkan jabatan ke lebih tinggi disertai dengan peningkatan peringkat, wewenang, dan tanggung jawab tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji atau upah.
Promosi yang digunakan dalam perusahaan yaitu promosi tetap (Permanent Promotion) di mana setiap akhir tahun akan diadakan promosi jabatan pada karyawan setelah dilakukan penilaian prestasi kepada masing – masing individu setelah itu owner yang memutuskan dalam hal ini dan juga disertai dengan peningkatan gaji.
2.1.4.3 Syarat – Syarat Promosi Karyawan
Hasibuan (2007, p.111) dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia mengatakan bahwa dalam mempromosikan karyawan harus sudah mempunyai syarat – syarat tertentu yang telah direncanakan dan dituangkan dalam program promosi perusahaan. Syarat – syarat promosi harus diinformasikan kepada semua karyawan, agar mereka mengetahuinya secara jelas. Hal ini penting untuk memotivasi karyawan agar karyawan berusaha mencapai syarat – syarat promosi tersebut.
Persyaratan promosi untuk setiap perusahaan tidak selalu sama tergantung kepada perusahaan masing – masing. Syarat – syarat promosi pada umunya meliputi hal– hal berikut:
1. Kejujuran
Karyawan harus jujur terutama pada dirinya sendiri, bawahannya, perjanjian – perjanjian dalam menjalankan atau mengelola jabatan tersebut, harus sesuai dengan perbuatannya. Dia tidak menyelewengkan jabatannya untuk kepentingan pribadinya.
2. Disiplin
Karyawan harus disiplin pada dirinya, tugas – tugasnya, serta menaati peraturan – peraturan yang berlaku baik tertulis maupun kebiasaan. Disiplin
karyawan sangat penting karena hanya dengan kedisiplinan memungkinkan perusahaan dapat mencapai hasil yang optimal.
3. Prestasi Kerja
Karyawan itu mampu mencapai hasil kerja yang dapat dipertanggungjawabkan kualitas maupun kuantitas dan bekerja secara efektif dan efisien. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan dapat memanfaatkan waktu dan mempergunakan alat – alat dengan baik.
4. Kerja Sama
Karyawan dapat bekerja sama secara harmonis dengan sesama karyawan baik horizontal maupun vertikal dalam mencapai sasaran perusahaan. Dengan demikian, akan tercipta suasana hubungan kerja yang baik diantara semua karyawan.
5. Kecakapan
Karyawan itu cakap, kreatif dan inovatif dalam menyelesaikan tugas – tugas pada jabatan tersebut dengan baik. Dia bisa bekerja secara mandiri dalam menyelesaikan pekerjaannya dengan baik tanpa bimbingannya yang terus – menerus dari atasannya.
6. Loyalitas
Karyawan harus loyal dalam membela perusahaan atau korps dari tindakan yang merugikan perusahaan atau korpsnya. Ini menunjukkan bahwa dia ikut berpartisipasi aktif terhadap perusahaan atau korpsnya.
7. Kepemimpinan
Dia harus mampu membina dan memotivasi bawahannya untuk bekerja sama dan bekerja secara efektif dalam mencapai sasaran perusahaan. Dia harus menjadi panutan dan memperoleh personality authority yang tinggi dari para bawahannya.
8. Komunikatif
Karyawan dapat berkomunikasi secara efektif dan mampu menerima atau mempersepsi informasi dari atasan maupun bawahannya dengan baik, sehingga tidak terjadi miskomunikasi.
9. Pendidikan
Karyawan harus telah memiliki ijazah dari pendidikan formal sesuai dengan spesifikasi pendidikan.
2.1.4.4 Asas – Asas Promosi Karyawan
Asas promosi harus dituangkan dalam program promosi secara jelas sehingga karyawan mengetahui dan perusahaan mempunyai pegangan untuk mempromosikan karyawan.
Asas – asas yang dibutuhkan dalam promosi karyawan menurut Hasibuan didalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia (2007, p.108) menyatakan bahwa:
1. Kepercayaan
Promosi hendaknya berasaskan pada kepercayaan atau keyakinan mengenai kejujuran, kemampuan dan kecakapan karyawan yang bersangkutan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik pada jabatan tersebut. Karyawan baru akan dipromosikan, jika karyawan itu menunjukkan kejujuran, kemampuan, dan kecakapannya memangku jabatan.
2. Keadilan
Promosi berasaskan keadilan, terhadap penilaian kejujuran, kemampuan, dan kecakapan semua karyawan. Penilaian harus jujur dan objektif tidak pilih kasih atau like and dislike. Karyawan yang mempunyai peringkat (rangking) terbaik hendaknya mendapatkan kesempatan pertama untuk dipromosikan tanpa melihat suku, golongan dan keturunannya. Promosi yang berasaskan keadilan akan menjadi alat motivasi bagi karyawan untuk meningkatkan prestasinya.
3. Formasi
Promosi berasaskan kepada formasi yang ada, karena promosi karyawan hanya mungkin dilakukan jika ada formasi jabatan yang kosong. Untuk itu harus ada uraian pekerjaan atau jabatan (job description) yang akan dilaksanakan oleh karyawan. Jadi, promosi hendaknya disesuaikan dengan formasi jabatan yang ada di dalam perusahaan.
2.1.4.5 Dasar – Dasar Promosi Karyawan
Didalam buku Hasibuan yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia yang ditulis (2007, p.109) yaitu program promosi hendaknya memberikan informasi yang jelas, apa yang dijadikan sebagai dasar pertimbangan untuk mempromosikan seorang karyawan dalam perusahaan tersebut. Hal ini penting supaya karyawan dapat mengetahui dan memperjuangkan nasibnya. Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan adalah sebagai berikut:
1. Pengalaman (Senioritas)
Pengalaman (Senioritas) yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman kerja karyawan. Pertimbangan promosi adalah pengalaman kerja seseorang, orang yang terlama bekerja dalam perusahaan mendapat prioritas pertama dalam tindakan promosi.
Kebaikannya adalah penghargaan dan pengakuan bahwa pengalaman merupakan saka guru yang berharga. Dengan pengalaman, seseorang akan mengembangkan kemampuannya sehingga karyawan tetap betah bekerja pada perusahaan dengan harapan suatu waktu ia akan dipromosikan.
Kelemahannya adalah seorang karyawan yang kemampuannya sangat terbatas, tetapi karena sudah lama bekerja tetap dipromosikan. Dengan demikian, perusahaan akan dipimpin oleh seorang yang berkemampuan rendah, sehingga perkembangan dan kelangsungan perusahaan disangsikan.
Kecakapan (Ability) yaitu seseorang akan dipromosikan berdasarkan penilaian kecakapan. Pertimbangan promosi adalah kecakapan, orang yang cakap atau ahli mendapat prioritas pertama untuk dipromosikan.
3. Kombinasi Pengalaman dan Kecakapan
Kombinasi pengalaman dan kecakapan yaitu promosi yang berdasarkan pada lamanya pengalaman dan kecakapan. Pertimbangan promosi adalah berdasarkan lamanya dinas, ijazah pendidikan formal yang dimiliki, dan hasil ujian kenaikan golongan. Jika seseorang lulus dalam ujian maka hasil ujian kenaikan dipromosikan. Cara ini adalah dasar promosi yang terbaik dan paling tepat karena mempromosikan orang yang paling berpengalaman dan dan terpintar, sehingga kelemahan promosi yang hanya berdasarkan pengalaman atau kecakapan saja dapat diatasi.
Kebaikan – kebaikan dari kombinasi pengalaman dan kecakapan sebagai berikut:
a. Memotivasi karyawan untuk memperdalam pengetahuannya bahkan memaksa diri mengikuti pendidikan formal. Dengan demikian, perusahaan akan mempunyai karyawan yang semakin terampil.
b. Moral karyawan akan semakin baik, bergairah, semangat, dan prestasi kerjanya semakin meningkat karena ini termasuk elemen – elemen yang dinilai untuk promosi.
c. Disiplin karyawan semakin baik karena disiplin termasuk elemen yang akan mendapat penilaian prestasi untuk dipromosikan.
d. Memotivasi berkembangnya persaingan yang sehat dan dinamis diantara para karyawan sehingga mereka berlomba – lomba untuk mencapai kemajuan. e. Perusahaan akan menempatkan karyawan untuk mencapai tujuan.
Kelemahan dari kombinasi pengalaman dan kecakapan yaitu sebagai berikut:
a. Karyawan yang kurang mampu akan frustasi bahkan mengundurkan diri dari perusahaan itu
b. Biaya perusahaan akan semakin besar karena adanya ujian kenaikan golongan
Dengan perusahaan melakukan promosi karyawan, diharapkan dengan perpindahan karyawan dari suatu jabatan kejabatan yang lebih tinggi, wewenang dan tanggung jawab mereka semakin besar, sehingga hal tersebut dapat menekan tingkat turnover dan memperbaiki tingkat retensi karyawan.
2.1.5. Retensi Karyawan
2.1.5.1 Pengertian Retensi Karyawan
Berdasarkan Mathis & Jackson (2006, p.126-128), retensi karyawan merupakan upaya untuk mempertahankan karyawan di dalam organisasi.Retensi karyawan mengacu pada berbagai kebijakan dan praktik yang mengarahkan karyawan agar bertahan di organisasi untuk jangka waktu yang lebih lama. Setiap organisasi menginvestasikan waktu dan uang untuk mengembangkan rekruitmen baru agar ia siap bekerja dan dapat menyamai karyawan yang sudah ada (Gayathri, Sivaraman, & Kamalambal, 2012).
Selanjutnya, menurut Gayathri et al (2012) kehilangan karyawan selalu berarti kehilangan pengetahuan, modal, keahlian, dan pengalaman.Maka, menjadi kehilangan yang sangat besar bagi organisasi apabila organisasi kehilangan orang yang sangat terlatih. Bila organisasi kehilangan seseorang dengan banyak pengetahuan, pada dasarnya organisasi telah kehilangan pendapatan yang seharusnya dihasilkan karyawan tersebut.
Jadi, sangat penting bagi organisasi agar tidak kehilangan karyawan, yang dapat mengakibatkan kerugian dan inefisiensi dalam pekerjaan organisasi. Sehingga perlu dikembangkan langkah-langkah yang diperlukan agar perusahaan dapat mempertahankan aset sumber daya manusianya.
Semakin besar karyawan merasa organisasi tempatnya bekerja mengembangkan kebijakan sumber daya manusia yang berpusat pada kesejahteraan secara profesional,
maka semakin kecil kecenderungan karyawan untuk meninggalkan organisasi yang mempekerjakan mereka (Paille, Bordeau & Galois, 2010).
2.1.5.2 Indikator Retensi Karyawan
Mathis & Jackson (2006, p.128-135) menyampaikan bahwa, ada beberapa faktor penentu terhadap retensi karyawan, faktor penentu inilah yang penulis jadikan sebagai indikator untuk mengukur retensi karyawan di perusahaan, faktor tersebut yaitu:
1) Komponen Organisasional
Beberapa komponen organisasional mempengaruhi karyawan dalam memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan mereka. Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif serta berbeda mengalami perputaran karyawan yang lebih rendah. Strategi, peluang, dan manajemen organisasional di dalam perusahaan yang dikelola dengan baik juga akan mempengaruhi retensi karyawan. Demikian pula dengan kontinuitas dan keamanan kerja (job security) seseorang di suatu organisasi, juga turut berpengaruh terhadap retensi karyawan.
2) Peluang Karier Organisasional
Survei terhadap karyawan di semua jenis pekerjaan tetap menunjukkan bahwa usaha pengembangan karir organisasional dapat mempengaruhi tingkat retensi karyawan secara signifikan.Faktor-faktor yang mendasarinya adalah pelatihan karyawan secara kontinu yang dilakukan perusahaan, pengembangan dan bimbingan karier terhadap seseorang, serta perencanaan karier formal di dalam suatu organisasi.
3) Penghargaan
Penghargaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja, datang dan pembentukan gaji, insentif, dan tunjangan. Menurut banyak survei dan pengalaman, satu hal yang penting terhadap retensi karyawan adalah mempunyai praktik kompensasi yang kompetitif. Penghargaan yang kompetitif tersebut dapat dilakukan dalam bentuk gaji dan tunjangan yang kompetitif, penghargaan
berdasarkan kinerja, pengakuan terhadap karyawan serta tunjangan dan bonus spesial.
4) Rancangan Tugas dan Pekerjaan
Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Beberapa organisasi menemukan bahwa angka perputaran karyawan yang tinggi dalam beberapa bulan lamanya pekerjaan sering kali dihubungkan dengan usaha penyaringan seleksi yang kurang memadai.Rancangan tugas dan pekerjaan yang baik harus memperhatikan unsur tanggung jawab dan otonomi kerja, fleksibilitas kerja karyawan, kondisi kerja yang baik (faktor fisik dan lingkungan seperti, ruang, pencahayaan, suhu, kegaduhan dan sejenisnya), dan keseimbangan kerja/kehidupan karyawan.
5) Hubungan Karyawan
Hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi menjadi faktor yang diketahui dapat mempengaruhi retensi karyawan. Apabila karyawan memperoleh perlakuan yang adil atau tidak diskriminatif, mendapat dukungan dari supervisor atau manajemen, dan memiliki hubungan dengan rekan kerja yang baik, maka hal-hal ini akan mempengaruhi retensi karyawan.
2.1.5.3 Manajemen Retensi Karyawan
Agar dapat mengelola retensi karyawan dengan baik, penting bagi perusahaan untuk mengatur retensi para karyawan.Apabila kurang diperhatikan, retensi karyawan kemungkinan besar tidak berhasil. Menurut Mathis & Jackson (2006, p.136-143), proses manajemen retensi karyawan terdiri atas:
1) Pengukuran dan penilaian retensi karyawan
Guna memastikan bahwa tindakan yang tepat diambil untuk meningkatkan retensi karyawan dan mengurangi perputaran, keputusan manajemen lebih membutuhkan data dan analsis daripada kesan subjektif dati situasi individual yang dipilih, atau reaksi terhadap hilangnya beberapa orang penting.Oleh karena itu, adalah penting untuk mempunyai beberapa jenis ukuran dan analisis yang berbeda. Data yang dapat diukur dan dinilai, terdiri dari:
• Biaya perputaran • Survei karyawan
• Wawancara keluar kerja 2) Intervensi Retensi Karyawan
Berbagai intervensi Sumber Daya Manusia (SDM) dapat dilakukan untuk memperbaiki retensi karyawan. Perputaran dapat dikendalikan dan dikurangi dengan beberapa cara, yaitu:
• Proses perekrutan dan seleksi • Orientasi dan pelatihan • Kompensasi dan tunjangan
• Perencanaan dan pengembangan karier • Hubungan karyawan
3) Evaluasi dan Tindak Lanjut
Setelah usaha intervensi dilakukan, selanjutnya evaluasi dan tindak lanjut dapat dilakukan dengan cara:
• Menelaah data perputaran secara tetap • Memeriksa hasil intervensi
• Menyesuaikan usaha intervensi
2.2 Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu sangat penting sebagai tinjauan pustaka dalam rangka penyusunan pnelitian ini. Kegunaan dari penelitian terdahulu ini untuk mengetahui hasil penelitain yang telah digunakkan oleh peneliti terdahulu. Berikut ini adalah hasil-hasil dari penelitian terdahulu yang dianggap relevan dengan penelitian yang akan dilakukan penulis :
1. Pengaruh Capacity Development terhadap Retensi Karyawan
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Asiya Gul, Sajjad Akbar dan Zeb Jan (2012) , ditemukan bahwa Capacity Development dan retensi karyawan memiliki hubungan yang terikat secara keseluruhan, ketika Capacity Development telah
dilengkapi maka perusahaan akan memiliki tenaga kerja yang berdedikasi dan dapat dipercaya. Didalam penelitian mereka, terdapat 2 faktor yang dapat diggunakan yaitu training and development. Hubungan langsung antara training and development dan retensi karyawan diketahui dapat menekan tingkat keluarnya karyawan, dengan adanya training and development karyawan dapat diberikan pelatihan dan pembelajaran untuk mengasah kemampuan mereka.
Jadi dapat disimpulkan dari penelitian di atas bahwa salah satu hal yang dapat digunakkan untuk meningkatkan retensi karyawan adalah dengan training and development, training and development tidak hanya meningkatkan kemampuan karyawan tetapi juga dapat meningkatkan kinerja organisasi.
2. Pemberdayaan Karyawan terhadap Retensi Karyawan.
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Asiya Gul, Sajjad Akbar dan Zeb Jan (2012), ditemukan bahwa pemberdayaan karyawan dan retensi karyawan memiliki hubungan terikat secara keseluruhan. Mereka mengemukakan bahwa apabila pemberdayaan karyawan diterapkan dengan baik dapat menjadi strategi kunci untuk retensi karyawan. Karyawan bertanggung jawab untuk melaksanakan kebijakan dan program pengelolaan sehingga saran dan ide-ide mereka bisa membantu manajer untuk mengambil keputusan praktis dan relevan bagi profitabilitas perusahaan. Para manajer harus memberdayakan karyawan untuk mengambil keputusan yang diperlukan pada pekerjaan yang berhubungan dengan bisnis. Karyawan harus diberikan wewenang penting dalam memulai ide-ide mereka untuk mendorong budaya saling berbagi dan keadilan di perusahaan. Jika karyawan mengetahui bahwa suara mereka didengar dan diimpelmentasikan dalam pelaksanaan kebijakan bisnis, mereka akan loyal dan berkomitmen untuk perusahaan.
Mendukung penelitian sebelumnya, Sergio Fernandez & Sun Young Kim (2013), menemukan bahwa pemberdayaan karyawan dan retensi karyawan memiliki hubungan terikat secara keseluruhan. Mereka mengemukakan bahwa terdapat beberapa faktor pemberdayaan karyawan yang dapat meningkatkan retensi karyawan seperti, perusahaan memiliki sumber daya yang cukup, perusahaan
menggunakan bakat karyawan dengan baik, jumlah kerjasama di tempat kerja, kondisi kerja fisik dan persepsi keadilan yang memiliki dampak terhadap tingkat retensi karyawan yang dibuktikan dalam kasus. Dalam penelitian ini, menunjukkan bahwa pemberdayaan karyawan positif mempengaruhi retensi karyawan. Sehingga apabila faktor tersebut terpenuhi maka hal tersebut dapat membantu meningkatkan retensi karyawan.
Jadi dapat disimpulkan dari penelitian diatas bahwa pemberdayaan karyawan merupakan salah satu cara yang dapat meningkatkan retensi karyawan diperusahaan. Perusahaan dapat memberikan wewenang untuk menyampaikan saran atau ide-ide mereka, apabila saran mereka diimplementasikan maka karyawan akan merasa dihargai dan berkomitmen terhadap perusahaan.
3. Pengaruh Promosi Karyawan terhadap Retensi Karyawan
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Paula Phillips Carson, Kerry D. Carson, Rodger W. Griffeth, Robert P. Steel (2011), ditemukan bahwa promosi karyawan tidak berpengaruh terhadap retensi karyawan. Beberapa isu yang dibahas dalam penelitian ini yang dapat menjelaskan ketidakkonsistenan ini. Peneliti terdahulu membedakan antara tiga operasionalisasi promosi: (1) kepuasan promosi; (2) persepsi kesempatan promosi; dan (3) promosi yang sebenarnya. Dari hasil penelitian tersebut, mereki tidak menemukan hubungan yang signifikan antara promosi karyawan dan retensi karyawan.
Mendukung penelitian sebelumnya, Asiya Gul, Sajjad Akbar dan Zeb Jan (2012), mengemukakan bahwa promosi karyawan tidak berpengaruh terhadap retensi karyawan. Hasil penelitian tersebut mengungkapkan bahwa promosi tidak terlalu penting bagi karyawan dan promosi bukanlan prioritas utama para karyawan, tetapi karyawan mengarapkan perusahaan berfokus kepada hal lain seperti pelatihan dan pemberdayaan karyawan. Para peneliti mengungkapkan bahwa perusahaan harus berhati-hati dalam merancang strategi promosi karyawan. Penelitian ini juga mengungkapkan bahwa, tidak hanya promosi merupakan sumber kepuasan karyawan, tetapi ada imbalan lain juga untuk mempertahankan dan menarik karyawan.
Jadi dapat disimpulkan dari penelitian diatas bahwa promosi karyawan tidak memiliki pengaruh terhadap retensi karyawan, sehingga perusahaan harus memfokuskan untuk memperbaiki hal-hal lain yang menjadi sumber kepuasan karyawan untuk dapat mempertahankan karyawan di perusahaan.
2.3 Kerangka Konsep Pemikiran
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Sumber: Journal 2012
2.4 Hipotesis
Berdasarkan dari permasalahan yang telah diajukan dan tujuan penelitian serta tinjauan pustaka, maka hipotesis yang akan diuji kebenarannya dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Capacity Development (X1)
Pemberdayaan Karyawan (X2)
Promosi Karyawan (X3)
1. Hipotesis 1:
Ha : Ada pengaruh yang signifikan antara Capacity Development dengan retensi karyawan PT. UOB Kay Hian Securities
Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikan antara Capacity Development dengan retensi karyawan PT. UOB Kay Hian Securities
2. Hipotesis 2:
Ha : Ada pengaruh yang signifikan antara pemberdayaan karyawan dengan retensi karyawan PT. UOB Kay Hian Securities
Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikan antara pemberdayaan karyawan dengan retensi karyawan PT. UOB Kay Hian Securities
3. Hipotesis 3:
Ha : Ada pengaruh yang signifikan antara promosi karyawan dengan retensi karyawan PT. UOB Kay Hian Securities
Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikan antara promosi karyawan dengan retensi karyawan PT. UOB Kay Hian Securities
4. Hipotesis 4:
Ha : Ada pengaruh yang signifikan antara pengembangan kapasitas, pemberdayaan karyawan, dan promosi karyawan secara simultan terhadap retensi karyawan PT. UOB Kay Hian Securities.
Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikan antara pengembangan kapasitas, pemberdayaan karyawan, dan promosi karyawan secara simultan terhadap retensi karyawan PT. UOB Kay Hian Securities.
