Strategi pengembangan model bisnis cv msa di majalaya, kab.bandung, jawa barat

1 PENDAHULUAN Latar Belakang Industri tekstil merupakan salah satu industri yang mendorong pertumbuhan ekonomi di Indonesia. Selain sebagai industri yang menyumbang pendapatan negara sebagai komoditas ekspor non-migas, industri ini merupakan penyedia lapangan kerja yang cukup besar (Tambunan 2009). Tenaga kerja yang terserap oleh industri ini baik skala menengah maupun besar pada 2012 mencapai 1,53 juta orang (Kemenperin 2017). Berdasarkan data BPS 2017, pakaian jadi merupakan salah satu komoditas ekpor non-migas andalan. Nilai ekspor yang disumbangkan dari industri tekstil adalah sebesar $ 14,259. Industri tekstil terdiri dari hulu, tengah dan hilir (Kuncoro 2011). Industri tenun setengah jadi merupakan salah satu bagian dari industri tekstil di bagian tengah sebagai bagian penenunan dari benang yang sangat penting yang menopang jalannya produksi industri garmen, memiliki karakteristik modal dan investasi sedang, menggunakan teknologi modern dan berkelanjutan, tenaga kerja yang lebih besar dibandingkan industri hulu, dan menyerap banyak tenaga listrik (API 2011).. Sumber: BPS (2017). Gambar 1 Data komoditas dengan nilai ekspor terbesar, Juni 2017 Berdasarkan Permenperin No.30/M-IND/PER/7/2017 mengenai jenis- jenis industri, posisi industri tenun setengah jadi yang merupakan industri tekstil tengah masuk dalam Klasifikasi Baku Lapangan Industri nomor 13392, sebagai industri yang menghasilkan kain keperluan industri. Industri kain tenun setengah jadi memproduksi kain polos berwarna putih yang berasal dari benang bahan baku, yang diolah melalui pencelupan terlebih dahulu oleh pabrik pencelupan. Hasil pencelupan akan diolah kembali oleh industri garmen atau konveksi (skala kecil) yang selanjutnya menjadi sandang yang merupakan kebutuhan pokok masyarakat seperti kantong celana, pakaian jadi, seprai, kerudung, kemeja, kain pelapis dalam tas dan kain kasur busa. Industri tenun setengah jadi sangat bergantung dengan.

2. industri pencelupan, garmen serta konveksi sebagai pembeli produk industri kain tenun setengah jadi (James et al. 2003). Kain tenun setengah jadi adalah jenis kain putih polos yang digunakan sebagai bahan baku seprai, kantong celana, kerudung, lapisan dalam jas, lapisan dalam tas, bendera dan kemeja flannel (Kuncoro 2013). Proses produksi kain tenun setengah jadi dimulai dari benang, gulungan benang yang terdiri dari benang biasa serta benang untuk posisi horizontal yang biasanya harus di impor, benang dimasukkan ke dalam mesin persiapan agar dapat masuk ke mesin air jetloom atau water jet loom yang selanjutnya akan merajut kain tenun setengah jadi. Setelah melakukan rangkaian produksi kain, kain harus melalui quality control agar menjamin kualitas kain yang akan dijual. Kain tenun setengah jadi ini selanjutnya dijual kepada pabrik- pabrik garmen, pabrik pencelupan UMKM maupun individu yang selanjutnya di lakukan proses pewarnaan pada kain agar dapat diolah menjadi produk- produk sandang (Shafaei 2009). Berdasarkan negara tujuan ekspor, tujuan ekspor utama pakaian jadi dari tekstil Indonesia adalah Amerika Serikat dengan nilai US$1,69 miliar (51,47%), disusul kemudian dengan Jepang dengan nilai US$303 juta (9,24%) dan Jerman sebesar US$187 juta (5,71%). Sementara pesaing utama pakaian jadi dari tekstil diantaranya China dan India.. Sumber: BPS (2017). Gambar 2 Grafik nilai ekspor pakaian jadi dari tekstil Indonesia ke negara tujuan. Regulasi dan kebijakan yang mempengaruhi aktifitas bisnis usaha tenun setengah jadi adalah UUD RI No. 5 Tahun 1984 tentang “Industri adalah kegiatan ekonomi yang mengolah bahan mentah, bahan baku, barang setengah jadi, dan/atau barang jadi menjadi barang dengan nilai yang lebih tinggi untuk penggunaanya termasuk kegiatan rancang bangun dan perekayasaan industri”. Regulasi dan kebijakan tersebut dipertegas pada SK Menteri Perindustrian No.19/M/I/1986 tentang jenis- jenis industri yang selanjutnya dalam hal perizinan diatur oleh Perda Kab.Bandung No.17 tahun 2002 tentang perizinan industri di Kab. Bandung. Pada Februari 2018 Pemerintah Jawa Barat menggalakan program Citarum Harum mengenai sungai bersih. Hal ini menyebabkan banyak usaha pencelupan kain yang selama ini melakukan pembuangan limbah tidak secara benar mengurangi produksinya untuk menghindari sanksi dari pemerintah. Hal ini berimplikasi pada CV MSA dengan semakin meningkatnya permintaan bahan baku kain tenun setengah jadi..

3. Akhir akhir ini salah satu isu yang berkembang di kalangan pelaku industri tekstil yaitu mengenai akan dibukanya kembali impor tekstil oleh pemerintah. Hal ini bukanlah sesuatu yang baru mengingat sebagian bahan baku tekstil memang masih impor. Namun apabila impor ini juga dibuka untuk produk jadi, dapat memengaruhi kinerja perusahaan domestik dengan menurunnya laba terutama bagi produsen bahan baku kain serta pakaian jadi. Saat ini potensi pertumbuhan pasar yang besar bagi industri tenun setengah jadi masih terbatas pada wilayah Majalaya, yaitu pabrik garmen, pencelupan UMKM dan pencelupan individu. Menurut pihak internal perusahaan, segmen pasar tekstil yang layak untuk diperhatikan yaitu pelanggan pada kelompok perusahaan, yaitu pabrik garmen dan pabrik pencelupan UMKM. Laju pertumbuhan usaha pakaian dapat dilihat pada Tabel 1. Terlihat bahwa jumlah industri pakaian dari tekstil mengalami pertumbuhan yang menurun, sedangkan industri perlengkapan pakaian mengalami pertumbuhan yang semakin besar. Tabel 1 Jumlah industri tektil di Indonesia 2011-2013 Kategori Pakaian dari Tekstil Perlengkapan pakaian. Jumlah 2011 1,462. 2012 1,705. 2013 1,535. 126. 119. 156. Laju Pertumbuhan (%) -1,06 8.67. Sumber: Kemenperin (2013). Pasca ASEAN-China Free Trade Area pada 2010 terkait eliminasi non- tariff barriers antara negara – negara anggota ASEAN, selain menyebabkan persaingan antar industri tekstil semakin ketat, juga terjadinya serbuan produk China yang berimplikasi pada banyaknya pabrik-pabrik tekstil melakukan relokasi pabrik ke Kabupaten Karawang dan Kabupaten Bogor sebagai salah satu cara untuk bertahan dengan mencari upah minimum terendah yang lebih murah (Kemenperin 2017). Dengan adanya kondisi persaingan yang semakin ketat, mendorong CV MSA untuk terus mengembangkan segmen pasar yang mereka miliki. Hal ini tidak mudah untuk dilaksanakan, karena persaingan ketat antara masing – masing produsen baik dalam maupun negara – negara eksportir kain murah (Siregar dan Lubis 2015). Strategi yang digunakan oleh CV MSA saat ini adalah dengan mencoba meningkatkan produksi kain tenun setengah jadi agar mampu memenuhi demand yang diminta oleh pelanggan. Strategi pasar yang dilakukan CV MSA saat ini lebih kepada mengandalkan hubungan baik melalui marketing dengan pelanggan lama maupun dengan words of mouth dari pelanggan satu dengan pelanggan yang lain. Saat ini CV MSA hanya memiliki penjualan kain sebagai sumber pendapatan disatu sisi CV MSA masih harus menyisihkan pendapatannya untuk membayar kewajiban pada bank sampai tahun 2019 sehingga untuk dapat membeli mesinmesin jenis baru CV MSA mengalami kesulitan. Kesulitan lainnya adalah keterbatasan segmen pasar yang dimiliki oleh CV MSA sehingga perusahaan terlalu bergantung pada pelanggan saat ini yang memiliki kemungkinan berpindah ke produsen lain. Perusahaan pada saat ini hanya mampu memenuhi 47% dari total permintaan pelanggan pada musim puncak. Tentunya hal ini beresiko pelanggan berpindah ke perusahaan lain, walaupun secara kualitas produk yang dihasilkan perusahaan lain.

4. masih dibawah CV MSA. Perpindahan pelanggan pada musim tertentu mempengaruhi permintaan produk CV MSA di luar musim puncak. Persaingan yang semakin ketat tentunya membuat perusahaan harus memiliki ide- ide baru dan inovasi agar dapat beradaptasi dengan perubahan lingkungan (Eppler 2011). Menurut Liem (2009) inovasi merupakan hal yang paling penting bagi suatu institusi untuk bisa bertahan secara berkelanjutan serta menguntungkan. Inovasi berupa penemuan baru secara sistematis yang berawal dari empati, kemampuan untuk melihat dunia melalui mata orang lain, dan pemanfaatan secara optimal kemajuan teknologi yang ada. Inovasi model bisnis sangat penting bagi perusahan dalam mencapai kesuksesan saat ini dan masa depan dengan kondisi lingkungan yang cepat berubah dan sangat kompleks menuntut para pemimpin perusahaan untuk dapat dengan cepat memahami kapan model bisnis harus beradaptasi dan bagaimana melaksanakan perubahannya (Agostini 2014). Untuk dapat melakukan pemetaan ini maka diperlukan pengetahuan mengenai kelemahan dan kekuatan yang dimiliki oleh industri tekstil tersebut (Giesen et al. 2010). Menurut Freund (2009) bahwa sebuah perusahaan yang ingin memperbaiki keberlanjutan usahanya harus mengubah model bisnisnya, baik secara radikal maupun inkremental dan merupakan sebuah usaha yang memerlukan pondasi dan strategis yang harus bisa di praktekkan melalui konsep-konsep dan instrument yang memadai. Dengan kemampuan tersebut maka industri tekstil mampu untuk melakukan optimalisasi kesempatan serta menganalisa ancaman yang muncul terhadap industri tersebut. Konsep model bisnis yang sangat banyak dibicarakan salah satunya adalah business model canvas (BMC). Konsep model bisnis yang dikembangkan oleh Alexander Osterwalder dan Yves Pigneur ini berhasil mengubah konsep model bisnis yang rumit menjadi sederhana.. Rumusan Masalah Kebutuhan sandang merupakan salah satu kebutuhan pokok manusia. Dengan kata lain prospek dari industri sandang tentunya masih prospektif. Pada tahun 2017, perusahaan memiliki permintaan produk dari konsumen, akan tetapi dikarenakan keterbatasan daya produksi perusahaan,perusahaan tidak mampu memenuhi kebutuhan konsumen serta keterbatasan alat produksi yang hanya terdapat 50 buah dengan mesin Air Jet Loom sebanyak 44 buah dan Water Jet Loom sebanyak 6 buah serta mesin persiapan produksi berjumlah 2 buah ,saat ini CV MSA beroperasi dengan karyawan sebanyak 32 orang ditambah level manajemen sebanyak 3 orang, sedangkan terdapat 5 perusahaan serta 10 konsumen UMKM yang menjadi pelanggan dari perusahaan CV MSA. Faktor jumlah mesin turut mempengaruhi kapasitas produksi perusahaan pada musim-musim tertentu sehingga tidak mampu memenuhi jumlah permintaan konsumen. Keterbatasan mesin pula yang menyebabkan banyak calon konsumen potensial mengalihkan permintaan pada kompetitor. Faktor lain adalah terdapat beberapa konsumen yang menunggak dari batas waktu pembayaran yang ditetapkan, sehingga mempengaruhi cashflow perusahaan. Sampai saat ini bisnis CV MSA belum berkembang dengan baik dan masih membutuhkan dan memerlukan strategi bisnis yang tepat dengan membuat model bisnis yang lebih.

5. baik dari para pesaing dan dapat diterapkan oleh CV MSA. Salah satu metode untuk memperbaiki model bisnis CV MSA adalah dengan menggunakan Business Model Canvas (BMC). Model BMC dapat menjadi pendekatan yang mudah diimplementasikan oleh organisasi bisnis dalam upaya melakukan evaluasi dan perubahan terhadap model bisnis perusahaan sehingga tercipta model bisnis baru yang lebih tepat dan sesuai untuk diaplikasikan oleh perusahaan (Osterwalder dan Pigneur 2012). Dalam rangka merumuskan strategi yang tepat bagi perusahaan, maka perlu diketahui faktor- faktor apa saja yang memengaruhi posisi bersaing CV MSA, yang akan menentukan beberapa alternatif strategi perusahaan. Pada akhirnya berdasarkan beberapa alternatif strategi yang dihasilkan akan didapatkan prioritas strategi dan strategi bagaimana yang cocok bagi perusahaan. Berdasarkan latar belakang dan permasalahan tersebut, maka perumusan masalah penelitian adalah: 1. Bagaimana model bisnis CV MSA saat ini berdasarkan Sembilan elemen Model Bisnis Kanvas? 2. Apakah yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada di CV MSA? 3. Bagaimana model bisnis kanvas perbaikan sebagai upaya pengembangan bisnis CV MSA? 4. Bagaimana strategi pengembangan bisnis di CV MSA di masa depan. Tujuan Penelitian Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah untuk menjawab rumusanrumusan masalah yaitu : 1. Menganalisa model bisnis yang telah diterapkan oleh CV MSA berdasarkan Sembilan elemen Model Bisnis Kanvas. 2. Melakukan identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada di CV MSA 3. Merumuskan model bisnis kanvas baru sebagai upaya perbaikan untuk mendukung pengembangan bisnis di CV MSA. 4. Merumuskan strategi pengembangan bisnis CV MSA di masa depan. Manfaat Penelitian. 1. 2.. 3.. Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini antara lain sebagai berikut : Bagi perusahaan diharapkan riset ini dapat diterapkan sebagai salah satu alternatif pengembangan strategi di CV MSA. Bagi akademisi dan peneliti, riset ini diharapkan dapat menjadi rujukan dalam penerapan pengukuran strategi atas perusahaan yang berdomisili di Indonesia. Bagi pelaku industri di sektor tenun, riset ini diharapkan dapat menjadi salah satu referensi dalam strategi pengembangan bisnis pelaku industri..

6. Ruang Lingkup Penelitian dan Batasan Penelitian Ruang lingkup yang telah diteliti dibatasi dalam perencanaan strategis terutama dalam merumuskan dan menyusun strategi yang dapat diimplementasikan oleh CV MSA dengan menggunakan Business Model Canvas.Hal ini mencakup identifikasi model bisnis saat ini, analisis lingkungan model bisnis, analisis SWOT yang mencakup perumusan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, perbaikan model bisnis kanvas, dan menyusun strategi bisnis.. 2 TINJAUAN PUSTAKA Manajemen Strategi Manajemen Strategik adalah sekumpulan keputusan manajerial dan aksi pengambilan keputusan jangka panjang didalam perusahaan. Hal ini termasuk analisis lingkungan (lingkungan eksternal dan internal), formulasi strategi, implementasi strategi, dan evalusi dan kontrol (Wheelen dan Hunger 2012). Manajemen strategik dapat dilihat sebagai suatu proses yang meliputi sejumlah tahapan yang saling berkaitan dan berurutan (Kuncoro 2006). Proses manajemen strategik bersifat dinamis dan merupakan sekumpulan komitmen, keputusan, dan aksi yang diperlukan suatu perusahaan atau perusahaan untuk mencapai strategic competitiveness dan menghasilkan keuntungan diatas rata-rata (Kuncoro 2006). Dari tahapan proses tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa manajemen strategik merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan implementasi rencana yang didesain untuk mencapai tujuan suatu perusahaan (Balassa 1985). Manajemen strategik melibatkan pengambilan keputusan jangka panjang yang berorientasi masa depan serta rumit dan membutuhkan cukup banyak sumberdaya, maka partisipasi manajemen puncak sangat penting (Pearce dan Robinson 2008).. Dengan pendekatan manajemen strategik, manajer pada semua tingkatan perusahaan berinteraksi dalam perencanaan dan implementasinya. Sebagai akibatnya, konsekuensi perilaku manajemen strategik serupa dengan pengambilan keputusan partisipatif. Oleh karena itu, penilaian yang akurat mengenai dampak dari formulasi strategi terhadap kinerja perusahaan tidak hanya memerlukan kriteria evaluasi keuangan, tetapi juga non keuangan- pengukuran dampak berbasis perilaku (Pearce dan Robinson 2008). Manajemen strategik digunakan untuk membantu merencanakan masa depan perusahaan dengan cara merumuskan sasaran-sasaran strategik sehingga perubahan lingkungan dapat diantisipasi (David 2011). Model Bisnis Kanvas Model Bisnis merupakan suatu konsep yang menggambarkan berbagai elemen bisnis dan hubungan logis dalam menghasilkan arus pendapatan yang menguntungkan dan berkelanjutan (Supriyadi 2006). Tidak banyak ahli mendefinisikan konsep model bisnis kanvas. Hal ini dikarenakan Model Bisnis Kanvas merupakan teori yang baru muncul beberapa tahun kemudian. Salah satu referensi yang dapat dijadikan sebagai acuan adalah karya Osterwalder dan Pigneur.

Untuk Selengkapnya Tersedia di Perpustakaan SB-IPB.