f Balanced Scorecard 2010

(1)

1

Ir. Erlinda Muslim, MEE

Nip. 19601028 198811 2001

Balanced Score Cards

(2)

2

ASPEK INDONESIA SINGAPORE JEPANG USA

Sumber daya uang L K K K

Ilmu Pengetahuan & Teknologi L K K K

S umber Daya Manusia

- Jumlah - Kualitas K L L K K K K K

Sumber Daya Alam K L L K

Sumber Daya Fisik L K K K

Sumber Daya Waktu L K K K

Sistem Manajemen L K K K

DAYA KOMPETISI INDONESIA

Ir . Er lin da M us lim , M EE

(3)

3

SEJARAH DAN PERKEMBANGAN

BSC

Tahun 1960-an di Eropa, khususnya Perancis, para

manajer telah menggunakan pendekatan pengukuran

kinerja yang dinamai

“TABLEAU DE BORD” atau

“DASHBOARD”.

“TABLEAU DE BORD”

mengidentifikasikan pemicu keberhasilan perusahaan

dalam empat bidang yaitu :

LOGISTIK,

PEMANUFAKTURAN, PERSONALIA, DAN

ADMINISTRASI.

Tahun1990 NOLAN NORTON INSTITUTE, sebuah badan

riset KPMG, mensponsori penelitian yang berlangsung

selama satu tahun (pertemuan dua bulan sekali) yang

melibatkan 12 perusahaan manufaktur, jasa, industri

berat, dan teknologi tinggi – untuk membahas

“pengukuran kinerja organisasi masa depan”.

Perusahaan yang terlibat yaitu : ADVANCED MICRO

DEVICES, AMERICAN STANDARD, APPLE COMPUTER, BELL

SOUTH, CIGNA, CONER PERIPHERALS, CRAY RESEARCH,

DUPONT, ELECTRONIC DATA SYSTEMS, GENERAL

ELECTRIC, HEWLETT-PACKARD. DAN SHELL CANADA.

Proyek penelitian ini dipimpin oleh David Norton (CEO

Nolan Norton), dan Robert Kaplan (konsultan akademis)

(4)

4

SEJARAH DAN PERKEMBANGAN

BSC

Di awal proyek penelitian mereka meneliti berbagai studi kasus tentang sistem pengukuran kinerja inovatif, salah satunya

adalah kasus ANALOG DEVICES. Art Scheiderman yang menjabat sebagai vice president pengembangan mutu dan produktivitas di analog devices membagikan pengalamannya menggunakan “Corporate Scorecard” yang berisikan selain

beberapa ukuran keuangan tradisional, juga ukuran kinerja yang berkaitan dengan waktu penyerahan barang kepada pelanggan, mutu dan lama siklus proses manufaktur, serta efektivitas

pengembangan produk baru.

Selama paruh pertama penelitian, berbagai gagasan lain diketengahkan termasuk nilai pemegang saham, ukuran

produktivitas dan mutu serta program kompensasi yang baru.

Diskusi-diskusi kelompok yang dilaksanakan menghasilkan

pengembangan SCORECARD yang kemudian disebut “BALANCE SCORECARD” yang tersusun atas empat perspektif yang

berbeda yaitu keungan, pelanggan, proses internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan

(5)

5

SEJARAH DAN PERKEMBANGAN

BSC

Beberapa partisipan penelitian bereksperiman dengan membangun prototipe balanced scorecard di perusahaan masing-masing.

Perusahaan-perusahaan tersebut kemudian melaporkan kembali tentang penerimaan, dan peluang balanced scorecard.

Kaplan dan Norton merangkum dan mempublikasikan temua yang dihasilkan penelitian tersebut dalam harvard business review edisi Januari- Februari 1992 halaman 71 – 79 yang diberi judul “THE BALANCED SCORECARD-MEASURES THAT DRIVE

PERFORMANCE”

Kaplan dan Norton membantu dua orang eksekutif, Norman

Chambers yang menjabat sebagai CEO Rockwater dan Larru Brady yang menjabat sebagai Vice President FMC Corporate untuk

melakukan penerapan Scorecard di perusahaan mereka. Kedua eksekutif tersebut berupaya mengkomunikasikan dan

menyelaraskan perusahaan dengan strategi baru : Melepaskan diri dari fokus historis, penurunan biaya jangka pendek dan persaingan harga rendah, dan beranjak kepada penciptaan berbagai peluang pertumbuhan dengan menyediakan produk dan jasa yang memiliki nilai tambah sesuai dengan kebutuhan pelanggan.

(6)

6

SEJARAH DAN PERKEMBANGAN

BSC

Kaplan dan Norton kembali mempublikasikan tulisan mereka di Harvard business review edisi September – Oktober 1993 yang diberi judul “Putting the Balanced Scorecard to work”. Dalam tulisan tersebut mereka menekankan betapa

pentingnya menyelaraskan berbagai tolok ukur dalam Balanced Scorecard dengan strategi perusahaan.

Tahun 1993 Norton menjabat sebagai CEO Renaissance Solutions, Inc. Dengan bertambahnya pengalaman,

keterkaitan strategis yang ada dalam Scorecard semakin terungkap, sehingga 20 sampai 25 ukuran dalam keempat perspektif dapat digunakan untuk mengkomunikasikan dan melaksanakan strategi perusahaan.

Para CEO tidak lagi memakai Balanced Scorecard hanya untuk memperjelas dan mengkomunikasikan strategi, tetapi juga untuk merencanakan dan mengembangkan strategi Balanced Scorecard berkembang dari sebuah sistem

pengukuran menjadi sebuah sistem manajemen

(7)

7

SEJARAH DAN PERKEMBANGAN

BSC

Kaplan dan Norton merangkum dan mempublikasikan

perkembangan Balanced Scorecard tersebut dalam Harvard business review edisi Januari – Februari 1996 halaman 75 – 85 yang diberi judul “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”

Tulisan-tulisan lain dari Kaplan & Norton dipublikasikan dalam :

1. Journal of cost management edisi May-June 1997 halaman 5 – 10 yang diberi judul “Why Does a Business Need a Balanced Scorecard”

2. Harvard Business Review edisi September – Oktober 2000 halaman 167 – 176 yang diberi judul “Having Trouble With Your Strategy ? Then Map it ?

3. Buku yang diterbitkan tahun 1996 berjudul “Translating Strategy Into Action – The Balanced Scorecard”

4. Buku yang diterbitkan tahun 2001 berjudul “The Strategy Focused Organization – How Balanced Scorecard

Companies Thrive in the New Business Environment”.

(8)

8

BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD IS PERFORMANCE

MEASUREMENT SYSTEM THAT INCLUDES

FINANCIAL AND OPERATIONAL MEASURES

WHICH ARE RELATED TO THE

ORGANIZATION GOALS. THE BASIC

PREMISE IS TO ESTABLISH A SET OF

INDICATORS THAT CAN BE USED TO

MONITOR PERFORMANCE PROGRESS AND

THEN COMPARE THE GOALS THAT ARE

ESTABLISHED WITH THE RESULTS

(9)

The Balanced Score

Cards

(10)

10

BEBERAPA ALASAN POKOK PEMILIHAN

BALANCED SCORECARD

Orientasi sasaran/indikator kinerja pada

balanced scorecard memeiliki

keseimbangan antara berbagai faktor :

- Financial dan Non-Financial

- Jangka Pendek dan Jangka Panjang

- Internal dan Eksternal

Balanced Scorecard merupakan sistem

penilaian kinerja yang semakin banyak

diterapkan perusahaan di dunia

Indikator kinerja harus terukur (kualitas

dan kuantitas) dan dapat dinilai dengan

mudah.

(11)

BEBERAPA ALASAN POKOK PEMILIHAN

BALANCED SCORECARD

(12)

12

THE BALANCED SCORE CARDS

NEW OPERATING ENVIRONMENTS



_{Lintas Fungsi semakin berperan}



_{Jaringan yang kuat antara pelanggan dan}

suplier



_{Segmentasi Pelanggan}



_Globalisasi



_{Siklus Innovasi yang semakin pendek}



_{Fokus ke Sumber Daya Manusia sebagai}

tulang punggung sustainable competitive

advantages

–

_{Machine works, People thinks ! (IBM)}

(13)

13

The Balanced Score Cards

Visi dan

Strategi

Pemberdayaan

Pertumbuhan

Employee Satisfaction

Information System

availability

Proses Bisnis

Internal

Quality, response time

cost and new product

introductions

Fokus Pelanggan

Satisfaction, retention

market, and account

share

Finansial

ROI, economic

value added, EVA

. Er lin da M us lim , M EE

(14)

14

Analogi Sopir Bis



Dashboard bis, menunjukkan kecepatan,

jarak tempuh, kondisi mesin, dan jumlah

bensin.

(15)

15

Analogi Sopir Bis

Bensin

Financial

Tanpa Bensin, bis tidak jalan

Speedometer Internal

Business

Process

Kecepatan bis tergnatung

seberapa baik kerjasama

antara mesin, transmisi,

rem, ban, dll.

Suhu Mesin

Learning &

Growth

Mesin merupakan jantung

bis tersebut

Jarak Tempuh Customer

Focus

Semakin besar jarak

tempuh dalam suatu waktu

tertentu, penumpang bis

akan semakin puas

Walaupun demikian, kita harus

memiliki

peta/kompas yang akurat untuk

sampai lebih cepat

(Vision, Mission and Strategy)

(16)

16

LINKING 4 CARDS



_{Cause and Effect Relationship}



_{Outcomes and Performance Drivers}

–

_{lagging indicators & Leading indicators}



_{Linkage to Financials}

Finansial

Fokus

Pelanggan

Proses Bisnis

Internal

Pembelajaran

Pertumbuhan

(17)

Balanced Scorecard

Cause-Effect Hypothesis

Financial

Customer

Internal Process

Learning & Growth

1. Knowledge & skills of

employees is foundation for all

innovation and improvements.

2. Skilled, empowered

employees will improve

The ways they work.

3. Improved work processes

will lead to increased

customer satisfaction.

4. Increased customer

satisfaction will lead to

better financial results.

(18)

18

SASARAN

(CRITICAL SUCCESS FACTORS)

UKURAN KEBERHASILAN KINERJA

Sistem Informasi Penerapan ERP, ABC, Area Network (LAN,

WAN), mail, On-line transaction, E-Commerce, HomePage

Inovasi Produk Jumlah Pencipatan Produk Baru : Jenis,

Model, Disain, Patent

Sistim Manajemen Penyempurnaan POB/SOP, Sertifikasi ISO,

Penerapan BSC, Good Corporate Governance

Kepuasan Karyawan Turn-Over SDM, Jumlah Pemogokan/Demo,

Tingkat Absensi

Kompetensi SDM Jumlah Sertifikasi Yang Diperoleh , Tingkat

Rotasi, Mutasi & Promosi

PERSPEKTIF

PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN

(19)

No Indikator Unit

1 Jumlah training tiap karyawan jenis 2 Persentase Jumlah Sarjana % 3 Tingkat Turnover karyawan % 4 Tingkat Kenaikan Gaji karyawan % 5 Utilitas Karyawan % 6 Tingkat absen karyawan % 7 Jumlah Penghargaan karyawan frekuensi 8 Jumlah saran tiap karyawan jenis 9 Persentase keberhasilan proyek % 10 Tingkat kecelakaan karyawan frekuensi 11 Keluhan Karyawan frekuensi 12 Jumlah gainsharing karyawan Rp 13 Tingkat kesejahteraan karyawan rating 14 Produktivitas TK (Tot.Penjualan/juml.TK) rasio 15 Information System Availability rating 16 Jumlah Overtime karyawan time 17 Jumlah Staff Failure frekuensi 18 Nilai tambah per pegawai Rp 19 Tingkat ketersediaan informasi rating 20 Tingkat ketepatan informasi rating 21 Jangka waktu mendapatkan informasi time 22 Tingkat return on compensation %

LIST OF POSSIBLE LEARNING-GROWTH INDICATORS

(20)

20

SASARAN

Produktivitas Tingkat Produksi, Jumlah produksi

per karyawan, Lamanya Waktu Perbaikan Mesin, lama Shutdown

Efisiensi Konsumsi per Unit Produk : Bahan

Baku, Bahan Bakar/Energi, Bahan Penolong

Safety Jumlah Kecelakaan Kerja, Jumlah

Kerugian Material, Kehilangan Produksi, Dampak Lingkungan

Mutu Tingkat Produk Off-Spec, Tingkat

Reparasi Produk, Akreditasi, Sertifikasi Produk, “Award”

Waktu Penurunan waktu, Pemrosesan,

Produksi (Cycle Time), Pelayanan, Pengiriman

PERSPEKTIF

PROSES INTERNAL

(21)

21 No Indikator Unit 1 Jumlah produk baru per periode Unit 2 Penguasaan teknologi baru utk proses rating 3 Jumlah Cacat Produk unit 4 Persentase Pengerjaan Ulang (Rework) % 5 Utilitas Mesin/Fasilitas % 6 Frekuensi mesin breakdown frekuensi 7 Cycle Time Proses time 8 Tingkat Produksi per bulan unit 9 Produktivitas mesin % 10 Lama Waktu Service/Pelayanan Time 11 Waktu Inspeksi Time 12 Perbaikan Proses jenis 13 Efisiensi Sistem Informasi % 14 Efisiensi TPM % 15 Produktivitas Proses (Output/Input) rasio 16 Persentase Penjualan Produk baru % 17 Tingkat Kerja sama dengan persh. Sejenis jenis 18 Number of Business/Product Mix % 19 Expense Ratio rasio 20 Loss Ratio rasio 21 Rasio output aktual dengan direncanakan rasio 22 Jam kerja Aktual / jam kerja standar rasio 23 Jam kerja Setup Produksi time 24 Cycle Time proses aktual / Standar time 25 Jumlah riset yang dilakukan / Unit Waktu rasio 26 Persentase Outsourcing % 27 Conformance to Requirement % 28 Vendor's error frekuensi 29 Inventory turnover ratio rasio

LIST OF POSSIBLE INTERNAL BUSINESS INDICATORS

(22)

22

SASARAN

Kepuasan pelanggan Tingkat keluhan, % Produk yang

ditolak, Implementasi Survey Kepuasan Pelannggan

Ketepatan waktu _{Penyerahan Barang, Lamanya Pelayanan,}

Keterlambatan Jadwal

Mutu produk % Produk Cacat, Garansi

Jaringan Jumlah Kantor Pelayanan,

Distributor, Agen

Pangsa pasar Pertumbuhan Pelanggan Baru :

Jumlah, Segmentasi, Daerah, Jenis Produk, Dll

PERSPEKTIF

PELANGGAN

(23)

23

KELOMPOK PENGUKURAN

DALAM

CUSTOMER PERSPECTIVE

Customer Core MeasurementCustomer Value Proposition

Pengukuran Pelanggan

Customer Acquisition

Customer Retention

Customer Satisfaction

Market Share

Customer Profitability

Product/Service Attributes

Customer Relationship

Image & Reputation

(24)

24

Customer Core

Measurement

Customer

Satisfaction

Customer

Acquisition

Customer

Profitability

Market Share

Customer

Retention

(25)

25

Pangsa

Pasar

Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual

oleh sebuah unit bisnis dipasar tertentu (dalam

bentuk jumlah pelanggan, uang yang

dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual)

Akuisisi

Pasar

Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut,

keberhasilan unit bisnis menarik atau

memenangkan pelanggan atau bisnis baru

Kepuasan

Pelanggan

Menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja

tertentu didalam proposisi nilai

Profitabilita

s

Pelanggan

Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh

dari pelanggan atau segmen tertentu setelah

menghitung berbagai pengeluaran yang

digunakan untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan tersebut

Retensi

Pelanggan

Menilai seberapa jauh perusahaan dapat

mempertahankan pelanggan dan mengukur

loyalitas pelanggan melalui persentase

pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang

ada pada saat ini

Customer Core

Measurement

(26)

26

Product and Service Attributes

– Functionality, Quality, Price and Time

Customer Relationship

– Exceeding Customer needs and

Requirements

Image and Reputation

– Brand Building

– In designing - fight for “mindshare” first,

before market share

Customer Values

Proposition

(27)

Customer Values

Proposition

VALUE

=

PRODUCT/

_SERVICE

ATTRIBUTES.

IMAGE

=

+

RELATIONSHIP

(28)

28

Customer Values

Proposition

Breadth of

offering

Error

Free

Seamless

Services

Know-ledgeable

Convenient

Personal

Advisor

Product/Service Attibutes

Image

Relationship

Strategic Measures

Core Customer Measure

• Service

Failure Index

• Request

Fulfillment

Time

• Customer

very satisfied

survey

• Market

share

• New

Customer

Acquisition

• Customer

Retention

(29)

29

• Customer : Siapapun yang menerima hasil kerja kita.

- Internal customer Vs. External Customer

• Output : Material or data yang dihasilkan dari proses kita

• Process : Aktifitas yang harus dilakukan untuk memuaskan customer

kita

• Input : Material or data yang dibutuhkan untuk melakukan proses.

• Supplier : Siapapun yang memberikan input kepada proses kita.

Apakah CTQ proses anda ? ….. Tergantung Customer !

Siapakah Customer Kita ?

(30)

30

Customer

Values

Best Total Cost

Lowest total cost,

Dependable, no-hassle,

Good basic service

Best Total Solution

Personalized, Tailored, Broader service/products

Best Product

New, Unique design,

State of art and performance

(31)

No Indikator Unit

1 Pangsa Pasar % 2 Jumlah Keluhan Pelanggan jenis 3 Tingkat Kepuasan Pelanggan % 4 Acquisition/Retention (by segments) % 5 Waktu Pelanggan Mengantri time 6 Persentase Pelanggan tidak terlayani % 7 Service Failure Index rating 8 Total permintaan per bulan unit 9 Persentase Permintaan Terpenuhi % 10 Persentase Return on Sales % 11 Jumlah Feedback Pelanggan jenis 12 On-time Performance % 13 Jumlah Pelanggan Baru per Periode

14 Time needed for Customer Service time 15 Quality of Orders rating 16 Tingkat daya guna produk rating 17 Kemampuan mempertahankan pelanggan % 18 Tingkat pertumbuhan penjualan produk % 19 Jumlah saran pelanggan jenis 20 Brand Image rating 21 Number of returning orders unit 22 Sales Growth Rasio 23 Cost of Non Conformance Rp

LIST OF POSSIBLE CUSTOMER INDICATORS

(32)

32

SASARAN

Asset Utilization Return On Capital Employed (ROCE), ROE,

ROI

Profit Maximation Profit, Profit/karyawan, Profit/nilai Asset, Pertumbuhan profit

Cost Reduction Biaya operasi per unit, Biaya pemasaran

per pelangggan

Revenue Growth Pendapatan (Revenue) Total, Pendapatan

per jenis produk

Liquidity Cash flow, Tingkat inventory, Collection

period

PERSPEKTIF

FINANSIAL

(33)

TIGA TAHAPAN STRATEGI DALAM

FINANCIAL PERSPECTIVE

3. Harvest

2. Sustain

1. Growth

(34)

34

TEMA-TEMA POKOK YANG STRATEGIS

DALAM FINANCIAL PERSPECTIVE

3. Asset Utilization/Investment Strategy

2. Cost Reduction/Productivity Improvement

1. Revenue Growth & Revenue Mix

(35)

Measures Untuk Strategy

Revenue Growth & Revenue Mix

• New Products

• _{New Applications}

• New Customer and Markets

• _{New Relationship}

• New Product and Service Mix

• New Pricing Strategy

(36)

36

Measures Untuk Strategy

Cost Reduction/Productivity

Improvement

• Increase Revenue

• Improve Channel Mix

• Increase Productivity

• _{Reduce Operating}

Expenses

(37)

Measures Untuk Strategy

Asset Utilization/Investment Strategy

• _{Cash to cash cycle}

• Increasing Asset/

Investment Utilization

• Risk Management

Objectives & Measures

(38)

38 New Revenue Sources Improve Existing Customer Profitability Lower Cost Per Unit Existing Assets Incremental Investment Improve Cost Structure Improve Customer Value Improve Cost Structure Improve Asset Utilization

Revenue Growth Strategy

Productivity Strategy

Improve Shareholder Value

Building Strategy Map

(39)

No Indikator Unit 1 Pendapatan Penjualan Produk Rp 2 Biaya Total Rp 3 Return on Investment (ROI) Angka Rasio 4 Return on Capital Employed (ROCE) Angka Rasio 5 Profitabilitas Angka Rasio 6 Rentabilitas Angka Rasio 7 Solvabilitas Angka Rasio 8 Likuiditas Angka Rasio 9 Biaya per Unit Produk Rp 10 Gross margin % 11 Biaya Perawatan Mesin dan Fasilitas Rp 12 Biaya Operasional Rp 13 Biaya Overhead Rp 14 Non Value-added Cost Rp 15 Laba Bersih Rp 16 Investasi aset baru Rp 17 Investasi Teknologi Rp 18 Produktivitas Modal (output/capital input) Rp 19 Produktivitas Depresiasi Modal Rp 20 Return on Equity Rp 21 Catastrophic Losses Rp 22 Cash Budget Rp 23 Cost of Nonconformance Rp 24 Cost for After Sales Service Rp 25 Scrap Cost Rp 26 Economic Value Added Rp 27 Average Collection Period Time 28 Sales to total asset Rasio 29 Return to total assets Rasio 30 Cash Ratio Rasio 31 Net Working Capital to Total Assets Rasio 32 Net Profit Margin Rasio

LIST OF POSSIBLE FINANCIAL INDICATORS

(40)

40

HARUS MERUPAKAN INDIKATOR KINERJA YANG PALING BERPENGARUH/SIGNIFIKAN BAGI PERUSAHAAN

DIPILIH = 10 – 15 INDIKATOR KINERJA YANG PALING BERPENGARUH

MERUPAKAN OUTPUT RIIL/NYATA DAPAT DIUKUR DENGAN MUDAH

TARGET WAKTU PENCAPAIAN HARUS JELAS

TIDAK MERUPAKAN DUPLIKASI DENGAN INDIKATOR KINERJA LAIN ATAU DENGAN OUTPUT UNIT KERJA LAIN

INDIKATOR KINERJA

(Key Performance Indicator – KPI

)

(41)

SASARAN DAN UKURAN

PERSPEKTIF PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN

SASARAN UKURAN

MENINGKATKAN KAPABILITAS KARYAWAN

Tingkatkan hasil kepuasan karaywan Persentase masuk – keluar karyawan Produktivitas karyawan (pendapatan per karyawan)

Jumlah jam pelatihan

“Strategic Job Coverage Ratio (Persentase of critical job requirements field)”

MENINGKATKAN MOTIVASI

Saran-saran per karyawan

Saran-saran yang diterapkan per karyawan

MENINGKATKAN KAPABILITAS

SISTEM INFORMASI

“Percentage of Processes With Real-time feedback capabilities”

Persentase karyawan bertemu pelanggan terhadap akses langsung ke pelanggan dan informasi produk Ir . Er lin da M us lim , M EE

(42)

42

SASARAN DAN UKURAN

PERSPEKTIF PROSES INTERNAL

MOTIVASI

Meningkatkan jumlah produk baru Meningkatkan “Proprietary Products” Menurunkan waktu pengembangan poduk baru

Jumlah produk baru dari yang direncanakan

Persentase pendapatan “Proprietary Products”

Waktu ke pasar (dari mulai sampai akhir)

OPERASI

Meningkatkan mutu proses

Meningkatkan efisiensi proses Menurunkan waktu proses

Biaya mutu, Hasil output, Persentase unit cacat

Trend Biaya unit, Output/Input Kecepatan Siklus Waktu

LAYANAN PURNA JUAL Meningkatkan mutu pelayanan

Meningkatkan efisiensi pelayanan Menurunkan waktu pelayanan

“First-Pass Yields”

Tren Biaya, Output/Input Kecepatan Siklus Waktu

(43)

SASARAN DAN UKURAN

PERSPEKTIF PELANGGAN

INTI

Meningkatkan pangsa pasar

Meningkatkan retensi pelanggan Meningkatkan akuisisi pelanggan Meningkatkan kepuasan pelanggan Meningkatkan keuntungan

pelanggan

Pangsa pasar (persentase pasar)

Persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan yg ada

Jumlah pelanggan baru

Tingkat hasil berdasarkan survei pelanggan Keuntungan pelanggan

NILAI KINERJA

Mengurangi harga

Mengurangi biaya-biaya pasca pembelian

Meningkatkan fungsionalitas produk Meningkatkan mutu produk

Meningkatkan kecepatan pengiriman Meningkatkan reputasi dan citra produk

Harga

Biaya-biaya pasca pembelian

Tingkatan hasil berdasarkan survei pelanggan Persentase pengembalian

Persentase pengiriman “ontime” berdasarkan skedul Tingkatan hasil berdasarkan survei pelanggan

(44)

44

SASARAN DAN UKURAN

PERSPEKTIF KEUANGAN

PERTUMBUHAN PENDAPATAN

Meningkatkan jumlah produk baru Menciptakan usaha-usaha baru Mengembangkan pasar dan pelanggan baru

Mengadopsi strategi harga baru

Persentase pendapatan terhadap produk baru

Persentase pendapatan terhadap usaha baru

Persentase pendapatan terhadap sumber baru

Keuntungan produk dan pelanggan PENGUMPULAN BIAYA

Mengurangi biaya unit produk

Mengurangi biaya unit pelanggan Mengurangi biaya saluran distribusi

Biaya produk per unit Biaya pelanggan per unit Biaya per saluran distribusi

PEMANFAATAN ASET

Meningkatkan pemanfaatan aset _{Tingkat pengembalian investasi} (ROI)

“Economic Value Added (EVA)”

(45)

45

Gambar : Rerangka BSC untuk penjabaran Strategi ke Dalam Rencana Operasi yang Komprehensif dan Koheren

LINGKUNGAN Ekonomi

Nasional & Global

Lingkungan

Sosial Politik & Hukum Teknologi Workplace & Careers

MISI To unleash human resource potentials

VISI To be recognized as the best managed institution in providing quality higher education services with productive and committed human resources

VALUES Integritas Kejujuran Kemitraan

Kepemim-pinan ber-valueLayanan Profesio nalisme Tanggung jawab sosial & lingkungan

STRATEGI _Diferensiasi _{Low Cost}

Perspektif

Customer Market Share RetentionCustomer AcquisitionCustomer SatisfactionCustomer ProfitabilityCustomer Perspektif Proses Bisnis/Intern Inovesi Produk dan Jasa Proses Belajar & Mengajar Proses

Penelitian Pengabdian Proses masyarakat Proses Purna Jual Perspektif Learning & Growth Kompetensi SDM Kemampuan Sistem Informasi Working

Environment Manajemen Paradigm Shift Perspektif

Keuangan Pertumbuhan dan Bauran Sumber Pendanaan Cost Reduction/Producti vity Improvement Asset Utilization/Investme nt Strategy

P

E

R

S

P

E

K

T

IF

S

T

R

A

T

E

G

I

(46)

46 PERUSAHAAN YANG SEHAT DAN MAJU PELANGGAN YANG PUAS KARYAWAN YANG PRODUKTIF DAN MEMILIKI KOMITMEN KEMAMPUAN MENGHASILKAN FINANCIAL RETURNS PERSPEKTIF PELANGGAN PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL PERSPEKTIF PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN PERSPEKTIF KEUANGAN

7

8

9

10

5

6

1

2

3

4 VISI

SASARAN STRATEGI

Penjabaran Visi Kedalam Sasaran Strategi

(47)

47 In te rn a l e a rn in g G ro w th C u s to m e r F in a n c ia l Profit

Revenue Growth Strategy Cost Efficiency Strategy

Max cost efficiency Debt restructuring Increase Revenue Expand leisure market Focus on biz segment Increase

Yield Increase capacity _(aircrafts) OTP+Service+

Convenience+ Connectivity

Image Safety Competitive _Price

Optimise route Utilisation & pricing Alliances Effective promotion Better manage asset Reduce inventory Decrease A/R Spin-off SBUs Optimise working capital Improve Cash Management Optimise supplies &

Parts cost Improve supplier Performance Rationalize type aircraft Lease vs Buy

Skills & competency Motivation Productivity Employee Satisfaction

Effective IT system Increase sales

distributors Timely info

Spare parts Aircraft Other

Streamlined

processes Good Maintenance Effective policy Aircraft utilisation

& efficiency

Balanced Scorecard:

How does the cause & effect

map look like?

(48)

48 In te rn a l L e a rn in g & G ro w th C u s to m e r F in a n c ia l Profit

Revenue Growth Strategy Cost Efficiency Strategy

Cost Debt restructuring

Revenue & Mkt Share

Revenue

Biz Revenue _{Load factor}Yield, Increase capacity (aircrafts)

Satisfaction, Service, OTP

Perception _accidentNo of Competitive _Price

Network route Revenue & cost No of Alliances Effective promotion % Inventory turnover A/R No of Spin-off SBUs Optimise working capital Cash

Optimise supplies & Parts cost Improve supplier Performance Rationalize type aircraft Lease vs Buy Hrs of training,

Crew shortfall/surplus Absenteeism

Cabin, Crew productivity

Satisfaction index, Voluntarily turnover Effective IT system

No of retailers Timely info

Spare parts Aircraft Other

Streamlined processes

Reliability, Turnaround time, Quality Effective policy Hrs flying,

No of aircraft

Balanced Scorecard:

(49)

Comparing Private and

Public Sector Organizations

Feature

Private Sector Public Sector

General

Strategic Goal

Competitiveness

Mission value,

effectiveness

Financial Goals

Profit; growth;

market share

Productivity;

efficiency; value

Stakeholders

Stockholders;

buyers; managers

Taxpayers;

recipients;

legislators

Desired

Outcome

Customer

satisfaction

Customer *

satisfaction

(50)

50

Public Sector Balanced

Scorecard

Internal

Processes

Internal

Processes

Learning:

Skills,

Knowledge,

Data, People

Learning:

Skills,

Knowledge,

Data, People

Value and

Benefit

Value and

Benefit

Customers

and

Constituen

ts

Customers

and

Constituen

ts

Financial

and Social

Cost

Financial

and Social

Cost

Mission

(51)

51