6
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Strategis
2.1.1 Definisi Manajemen Strategis
Manajemen strategis dapat didefinisikanFred R.David (2005, 5) sebagai ilmu tentang perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Sebagaimana tersirat dalam definisi tersebut, manajemen strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Istilah manajemen strategis ini sepadan dengan istilah perencanaan strategis. Istilah yang terakhir ini lebih sering digunakan di dunia akademis. Kadang-kadang istilah manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan, pelaksanaan, evalusasi strategis. Sedangkan perencanaan strategis hanya mengacu pada perumusan strategis.
Sedangkan pengertian manajemen strategis menurut RD. Jatmiko (2004, 5) adalah sebagai suatu proses di mana manajemen puncak (top management) menentukan arah jangka panjang dan kinerja atau prestasi organisasi melalui formulasi yang cermat, implementasi yang tepat dan evaluasi yang terus menerus atas strategi yang telah ditetapkan. Sedangkan Jauch dan Glueck mendefinisikan manajemen stratejik adalah suatu keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Proses manajemen stratejik ialah dengan cara yang mana para perencana strategi menentukan sasaran dan mengambil keputusan.
Manajemen strategis adalah suatu cara pengelolaan organisasi atau program yang dilakukan dengan memperhatikan lingkungan eksternal dan lingkungan internal dari organisasi atau program tersebut. Dalam manajemen strategis terdapat dua bagian yang saling berhubungan yaitu perencanaan strategis dana pelaksanaan pengelolaan dari hasil perencanaan strategis tersebut. (http://www.clgi.or.id/layanan/indeks,php?act=mnj_pem)
Manajemen strategi menurut Husein Umar (2001, 17) adalah seni dan ilmu pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategi antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan di masa depan. Terfokus pada bagaimana manajemen puncak menentukan visi, misi, falsafah dan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dalam jangka panjang.
Strategic management Thomas L. Wheelen & J. David Hunger (2002, 2)is that set of managerial decisions and actions that determines the long run performance of a corporation. Its includes environmental scanning (both eksternal and internal), strategy formulation (strategic or long range planning), strategy implementation and evaluation and control. Artinya adalah sekumpulan keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan pelaksanaan jangka panjang sebuah perusahaan. Ini termasuk gambaran lingkungan (baik eksternal maupun internal), strategi formulasi (strategi/ perencanaan jangka panjang), strategi implementasi, evaluasi dan kontrol.
2.1.2 Model Manajemen Strategis
Copyright 2005 Prentice Hall Ch 1 -38
External Audit
Internal Audit
Long-Term
Objectives Generate,Evaluate, Select Strategies Implement Strategies: Mgmt Issues Implement Strategies: Marketing, Fin/Acct, R&D, CIS Measure & Evaluate Performance Vision & Mission
Comprehensive strategic management model
Sumber: Fred R. David, 2005, Strategic Management
Gambar 2.1
Menurut Fred R.David (2005, 90) Cara paling baik untuk mempelajari dan menerapkan proses manajemen startegis adalah dengan menggunakan model. Setiap model menggambarkan suatu jenis proses. Kerangka kerja yang terdapat dalam gambar 2.1 adalah model komprehensif suatu proses manajemen strategis yang sudah diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi mewakili pendekatan praktis dan jelas untuk perumusan, pelaksanaan dan evaluasi strategi. Hubungan antara bagian-bagian utama dalam proses manajemen strategis ditampilkan dalam model tersebut.
2.1.3 Proses Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis menurut Hitt, Ireland, Hoskisson (2001, 6) yang dinamis hakikatnya, adalah serangkaian penuh komitmen, keputusan dan tindakan yang diperlukan sebuah perusahaan untuk mencapai daya saing strategis dan mendapatkan laba diatas rata-rata.
Proses manajemen strategis menurut Fred R.David (2005, 6) terdiri dari tiga tahap, yaitu :
1. Perumusan Strategi
Mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menemukan kekutan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi dan memilih strategi tertentu untuk digunakan. Isu-isu perumusan strategi mencakup keputusan mengenai bisnis baru yang akan dimasuki, bisnis yang akan ditinggalkan, pengalokasian sumber daya, perluasan operasi atau diversifikasi, keputusan untuk memasuki pasar internasional, merger atau membentuk usaha patungan, dan cara untuk menghindari pengambilalihan oleh pesaing bisnis.
2. Pelaksanaan Strategi
Mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran, membuat kebijakan, motivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran,
penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi. Pelaksanaan strategi sering disebut tahap tindakan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi untuk melaksanakan strategi-strategi yang dirumuskan. Pelaksanaan strategi yang sering dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam managemen strategi menuntut disiplin, komitmen dan pengorbanan pribadi. Keberhasilan pelaksanaan strategi tergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi para karyawan. Hal ini lebih merupakan seni daripada ilmu. Strategi-strategi yang dirumuskan tetapi tidak dilaksanakan tidak akan memberikan manfaat.
3. Evaluasi Strategi
Tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer harus benar-benar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan baik. Dalam hal ini, evaluasi strategi adalah cara pertama untuk memperoleh informasi. Semua strategi dapat diubah sewaktu-waktu karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi adalah:
1. Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini.
2. Mengukur kinerja
3. Melakukan tindakan-tindakan korektif
Evaluasi strategi perlu dilakukan karena keberhasilan saat ini bukan merupakan jaminan untuk keberhasilan di hari esok. Keberhasilan selalu menciptakan masalah-masalah baru dan berbeda, organisasi-organisasi yang cepat puas diri akan mati dengan sendirinya.
Kegiatan perumusan, pelaksanaan dan evalusi strategi dalam organisasi besar terjadi pada tingkat hirarki, yaitu: Tingkat korporat, divisi atau unit bisnis strategis dan fungsional. Dengan membina komunikasi interaksi antara para manajer dan karyawan lintas tingkat hirarki tersebut, manajemen strategis membantu perusahaan untuk berfungsi sebagai tim yang kompetitif. Kebanyakan usaha kecil dan beberapa bisnis besar tidak mempunyai divisi atau unit bisnis strategis, mereka hanya mempunyai tingkat korporat dan fungsional. Namun
demikian, para manajer dan karyawan pada tingkat-tingkat tersebut harus terlibat aktif dalam kegiatan-kegiatan manajemen strategis
2.1.4 Manfaat Manajemen Strategis
Manajemen strategis menurut Fred R.David (2005, 20) membuat organisasi lebih proaktif daripada reaktif dalam membentuk masa depannya, manajemen strategis membuat organisasi dapat memulai dan mempengaruhi (bukan hanya menanggapi) berbagai kegiatan dan dengan demikian mengendalikan nasib sendiri. Para pemilik bisnis kecil, Chief Executive Officer (CEO), presiden dan manajer organisasi-organisasi laba dan nirlaba telah mengakui dan menyadari keuntungan atau manfaat manajemen strategis. Secara historis manfaat utama manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional untuk menentukan pilihan strategis. Hal ini menjadi manfaat utama manajemen strategis.
Manfaat Manajemen Strategis menurut RD. Jatmiko(2004, 26)adalah:
- Dapat mendorong anda melaksanakan tugas pekerjaan dengan baik tanpa memandang posisi anda dalam suatu organisasi, apabila anda mengetahui arah mana yang dituju perusahaan.
- Anda akan mampu mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat menimbulkan perubahan besar dalam organisasi perusahaan.
- Apabila sebagai karyawan anda menyadari strategi, nilai-nilai dan tujuan manajer pada tingkat yang lebih atas, maka anda berada dalam kedudukan yang lebih baik untuk dapat memperkirakan kemungkinan diterimanya usulan yang akan anda ajukan.
2.2 Misi Perusahaan
2.2.1 Pengertian Misi Perusahaan
Misi perusahaan menurut RD. Jatmiko (2004, 86) merupakan tujuan atau filosofi dasar yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya yang meliputi type dan lingkup operasinya, baik dalam lingkup produk atau pilihan bidang usaha maupun lingkup
pasar. Misi merupakan kerangka dasar dalam menentukan arah organisasi dan pengambilan keputusan-keputusan manajemen di masa mendatang.
Misi perusahaan Fred R.David (2005, 13) adalah suatu sasaran perusahaan yang mempunyai tujuan jangka panjang yang membedakan perusahaan dengan perusahaan yang lainnya. Pernyataan misi mengidentifikasi lingkup operasi-operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar. Pernyataan misi menjawab pernyataan dasar yang dihadapi oleh semua perencana strategis yaitu “Apakah bisnis kita?” Pernyataan misi yang jelas mencerminkan nilai-nilai dan prioritas suatu organisasi. Membuat pernyataan misi menuntut para perencana strategi untuk mempertimbangkan sifat dan ruang lingkup operasi saat ini serta menilai potensi keatraktifan pasar dan kegiatan-kegiatan masa depan. Pernyataan misi secara umum memetahkan arah masa depan suatu organisasi.
Barry Render dan Jay Heizer (2001, 28) Keberhasilan ekonomi dan kelangsungan hidup suatu perusahaan, adalah hasil dari mengidentifikasi misi untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Kita mengidentifikasi organisasi sebagai sasarannya apa yang akan perusahaan sumbangkan untuk masyarakat. Pernyataan misi memberikan batasan dan fokus untuk organisasi dan konsep yang akan menjadi landasan organisasi untuk bergerak. Misi menyatakan latar belakang keberadaan organisasi. Mengembangkan strategi yang baik adalah sulit, tapi akan lebih mudah jika misi sudah didefinisikan dengan baik. Misi juga dianggap sebagai inti strategi apa yang ingin dicapai strategi.
Menurut hasil penelitian Peter Drucker (1974) misi bisnis adalah fondasi untuk menentukan prioritas, strategi, rencana, dan penugasan. Misi merupakan titik awal dalam mendesain pekerjaan dan yang lebih utama adalah mendesain struktur manajerial. Pengembangan misi seharusnya karena komitmen, perlu dilakukan peninjauan ulang secara sistematik pernyataan visi dan misi, serta menempatkannya sebagai dokumen aktif. Visi dan misi bagian integral dari budaya organisasi yang bias mendatangkan banyak manfaat.
Menurut hasil penelitian Christopher K Bart (1998) bahwa pernyataan misi yang bagus menangkap keunikan dan alasan keberadaan suatu organisasi, serta memberikan kekuatan pada para pihak yang berkepentingan (stakeholders) untuk mencapai tujuan bersama. Pernyataan misi juga memungkinkan difokuskannya suatu alokasi sumberdaya
organisasi karena misi mengharuskan perusahaan untuk memperhatikan beberapa pertanyaan penting. Sebagian akademisi telah mencoba untuk membawa lebih banyak lagi proses yang akan membantu para manajer mampu mengidentifikasi apa yang seharusnya ada dalam sebuah pernyataan misi.
Menurut Hitt, Ireland, Hoskisson (2001, 6)misi starategis adalah pernyataan tujuan unik perusahaan dan ruang lingkup operasinya dalam hal produk dan syarat-syaat pasar. Suatu misi strategis memberikan keterangan umum tentang produk-produk yang ingin diproduksi suatu perusahaan dan pasar yang akan dilayaninya dengan menggunakan kompetensi inti internalnya.
2.2.2 Komponen Misi
Menurut Fred R. David (2004, 102) ada 9 komponen penting dalam pernyataan misi, yaitu:
1. Pelanggan 2. Produk atau jasa 3. Pasar
4. Teknologi
5. Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan keuntungan 6. Filsafat
7. Konsep diri
8. Perhatian terhadap citra publik 9. Perhatian terhadap Karyawan
Menurut Christopher K Bart, (1998) Yang mendasari tiap komponen misi ini adalah muatan emosional dan kemampuan untuk menggali keinginan yang paling mendasar dari semua kelompok stakeholder penting. Pernyataan misi yang "membuat perbedaan" seharusnya mampu menarik hati dan juga pikiran manajer, pegawai garis depan, pelanggan serta pemegang saham. Hasil penelitian Bart menunjukkan pernyataan misi dipengaruhi oleh besarnya perusahaan, jenis industri, di mana perusahaan itu bergerak.
2.2.3 Manfaat Misi
Menurut Jatmiko (2004,88) manfaat dari misi adalah 1. Untuk menjamin kepastian pencapaian tujuan organisasi
2. Misi dirumuskan secara eksplisit untuk menggambarkan sasaran yang akan dicapai organisasi
3. Untuk mengembangkan dasar-dasar, atau standart untuk memperoleh dan mengalokasikan sumberdaya organisasi
4. Untuk membangun iklim atau suasana organisasi yang baik
5. Untuk menfasilitasi dalam menerjemahkan sasaran dan tujuan dalam suatu struktur kerja yang mencakup penugasan suatu pekerjaan kepada unit-unit yang bertanggung jawab dalam organisasi
6. Untuk menspesifikasi tujuan-tujuan organisasi dan menerjemahkan tujuan-tujuan tersebut kedalam tujuan yang lebih spesifik (biasanya disebut sasaran) seperti biaya, waktu, dan parameter kinerja yang dapat dinilai dan dikendalikan.
Menurut King dan Cleland, (1979) menyarankan agar organisasi-organisasi membuat pernyataan misi tertulis secara seksama dan teliti karena sejumlah alasan bahwa pernyataan misi:
1. Memastikan adanya kesatuan tujuan dalam organisasi tersebut
2. Menjadi landasan atau standar dalam mengalokasikan sumber daya organisasi 3. Menciptakan nada atau iklim organisasi yang sama
4. Sebagai acuan bagi setiap individu dalam memahami tujuan dan arah organisasi dan untuk membatasi mereka yang tidak bias memahami tujuan dan arah organisasi tersebut secara lebih jauh turut serta dalam kegiatan organisasi
5. Memfasilitasi penerjemahan tujuan-tujuan organisasi ke struktur kerja termasuk penugasan kerja kepada bagain-bagaian yang bertanggung jawab dalam organisasi
6. Menjelaskan tujuan-tujuan organisasi dan menerjemahkan tujuan-tujuan tersebut menjadi beberapa sasaran kegiatan yang memiliki parameter biaya, waktu, dan kinerja yang dapat dinilai dan diawasi.
2.3 Performance Bisnis
2.3.1 Definisi Performance Bisnis
Menurut Fred R. David (2005, 433) Kegiatan evaluasi strategi lainnya adalah mengukur kinerja organisasi. Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi kinerja individu dan mengkaji kemajuan yang dibuat ke arah pencapaian tujuan yang ditetapkan. Tujuan jangka panjang maupun tahunan biasanya dipakai dalam proses ini. Kriteria untuk mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah dibuktikan.
Kriteria yang meramalkan hasil mungkin lebih penting daripada kriteria yang mengungkapkan apa yang telah terjadi. Misalnya, daripada sekedar diberi tahu bahwa penjualan triwulan yang lalu lebih rendah 20% daripada yang diharapkan, perencanaan strategi perlu mengetahui bahwa penjualan triwulan depan mungkin 20% di bawah standar kecuali ada tindakan yang diambil untuk mengantisipasi tren tersebut. Kontrol yang benar-benar efektif memerlukan peramalan yang akurat.
Kegagalan untuk membuat kemajuan yang memuaskan ke arah pencapaian tujuan jangka panjang atau tahunan menandakan perlunya diambil tindakan korektif. Banyak faktor, seperti kebijakan yang tidak masuk akal, perubahan yang tidak diharapkan dalam ekonomi, pemasok atau distributor yang tidak dapat diandalkan, atau strategi yang tidak efektif, dapat menghambat kemajuan pencapaian tujuan. Masalah dapat timbul karena ketidakefektifan (tidak melakukan hal-hal yang benar) atau (melakukan hal yang benar dengan buruk).
Menentukan tujuan dimana yang paling penting dalam mengevaluasi strategi dapat merupakan kegiatan yang cukup sulit. Seharusnya evaluasi strategi dilakukan atas dasar tujuan yang jelas. Evaluasi strategi didasarkan atas kriteria kuantitatif maupun kualitatif. Memilih rangkaian kriteria yang tepat untuk mengevaluasi strategi tergantung pada skala industri, strategi dan filsafat manajemen. Organisasi yang menjalankan strategi rasionalisasi biaya, misalnya dapat mempunyai rangkaian kriteria evaluasi yang berbeda dengan dengan organisasi yang menjalankan strategi pengembangan pasar. Kriteria kuantitatif yang umum digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan yang digunakan oleh para perencana strategi untuk membuat tiga perbandingan penting
1. Membandingkan kinerja perusahaan dalam jangka waktu yang berbeda 2. Membandingkan kinerja perusahaan dengan para pesaing
3. Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata industri.
Beberapa rasio keuangan kunci yang sangat berguna dalam mengevaluasi strategi adalah:
1. Return On Investment (ROI) 2. Return On Equity (ROE) 3. Margin laba
4. Pangsa pasar
5. Rasio utang terhadap ekuitas 6. Earning per share (EPS) 7. Pertumbuhan penjualan 8. Pertumbuhan aset
Namun ada potensi masalah yang terkait dengan penggunaan kriteria kuantitatif untuk mengevaluasi strategi. Pertama, kebanyakan kriteria kuantitatif dikaitkan dengan tujuan-tujuan tahunan dan bukannya tujuan jangka panjang. Juga, metode akuntansi yang berbeda dapat memberikan hasil yan berbeda dalam banyak kriteria kuantitatif. Karena alasan ini dan alasan-alasan lainnya, kriteria kualitatif juga penting untuk mengevaliasi strategi. Faktor-faktor manusia seperti tingginya angka ketidakhadiran dan pergantian karyawan, mutu dan jumlah produksi yang rendah atau kepuasan karwayan yang rendah, mungkin merupakan penyebab menurunnya kinerja.
Menurut Aimee Forehand, (2000) sebagian besar manajer akan setuju bahwa pernyataan misi seharusnya menetapkan tujuan organisasi dan membahas cara-cara mencapai tujuan tersebut. Selain itu, pernyataan misi seharusnya merupakan sumber motivasi bagi para pegawai organisasi melalui menguatkan kembali komitmen mereka terhadap tujuan organisasi. Menurut King, (1994) yang dikutip oleh Aimee Forehand (2000) tujuan-tujuan dan sasaran spesifik dapat memberikan petunjuk yang terbukti berharga bagi
para pegawai yang terlibat dalam proses pembuatan keputusan. Sasaran, misi, dan visi sangat penting bagi manajemen karena merupakan komponen dari ketiga tujuan luas manajemen :
1. Menciptakan pernyataan visi dan misi yang dengan jelas menyatakan tujuan organisasi; 2. Mengkomunikasikan pernyataan-pernyataan ini secara efektif; dan
3. Menyediakan suatu cara untuk mengukur dan mendorong kemajuan dimasa depan.
Mencapai ketiga tujuan ini akan memudahkan manajer menciptakan suatu kultur yang kuat dalam organisasi mereka dan memotivasi para pegawainya untuk mencapai tujuan yang lebih tinggi.
Aimee Forehand menguji elemen-elemen penting dari pernyataan misi organisasi dan mendiskusikan signifikansi mereka dalam kaitan dengan kinerja perusahaan. Pertama, elemen dari suatu pernyataan misi akan diidentifikasi dan hubungan dari elemen-elemen ini dengan keberhasilan organisasi dan motivasi pegawai akan dibahas. Kedua, proses pengembangan misi umum dan fitur-fitur penting akan dipertimbangkan. Ketiga, pernyataan misi khusus dari sampel organisasi–organisasi akan diidentifikasi dan dianalisa menggunakan kerangka analitis terpadu berdasarkan pada literatur tersebut. Akhirnya, signifikansi materi-materi yang dipertimbangkan ditampilkan diikuti saran-saran untuk pengembangan dan evaluasi pernyataan misi di masa mendatang.
2.3.2 Pengukuran Performance 2.3.2.1 Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2001, 1) Balanced Scorecard merupakan contemporary management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Oleh karena organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan, penggunaan Balanced Scorecard dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan.
Dalam lingkungan bisnis yang stabil dan persaingan yang tidak begitu signifikan, kinerja organisasi perusahaan berupa penciptaan kekayaan dalam jumlah memadai. Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, untuk dapat bertahan hidup dan bertumbuh, penciptaan kekayaan memadai saja tidak cukup sebagai kinerja organisasi perusahaan. Organisasi perusahaan harus mampu melipatgandakan kekayaan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif.
Sumber: Mulyadi, 2001, Balanced Scorecard
Gambar 2.2
Perkembangan Terkini Peran Balanced Scorecard Dalam Setiap Tahap Sistem Manajemen Strategik
2.3.3 Jenis Performance 2.3.3.1 Performance Financial
Weston dan Copeland (2002, 237) ukuran-ukuran kinerja adalah meningkatkan nilai organisasi. Dalam ukuran kuantitatif, hal ini meliputi estimasi aliran arus kas yang akan datang dan mendiskontokannya dengan faktor kapitalisasi yang sesuai. Secara tradisional,
Perumusan Strategi Perencanaan strategik Penyusunan Program Penyusunan Implementasi Pemantauan Rerangka Balanced Scorecard diterapkan untuk menafsirkan dampak hasil analisis lingkungan makro dan industri dan untuk analisis SWOT
Rerangka Balanced Scorecard digunakan untuk menerjemahkan strategi ke dalam Action Plans yang komprehensif dan kohern Rerangka Balanced Scorecard digunakan untuk pengukuran secara komprehensif kinerja personel
analisis aliran arus kas yang akan datang yang diharapkan ini dimulai dengan profitabilitas, kategori pertama dalam ukuran kinerja.
Ukuran kinerja dianalisis dalam tiga kelompok :
A. Rasio Profitabilitas (profitability ratios) mengukur efektivitas manajemen berdasarkan hasil pengembalian yang dihasilkan dari penjualan dan investasi.
- Laba operasi bersih terhadap penjualan =
Penjualan
Bersih
Operasi
Laba
- Laba Operasi Bersih terhadap Total Aktiva (return on investment)
ROI =
Aktiva
Total
Bersih
Laba
- Laba Operasi Bersih terhadap total Modal Hasil Pengembalian =
)
(
Hut
ang
berbeban
atas
total
mo
dal
bunga
Ekuitas
pemegang
saham
bersih
operasi
Laba
+
- Laba bersih terhadap penjualan Marjin Laba =
Penjualan
bersih
Laba
- Hasil pengembalian atas Ekuitas (return on equity)
ROE =
Ekuitas
Bersih
Laba
- Tingkat Profitabilitas Marjinal Tingkat profitabilitas marjinal =
dal
totalmo
Perubahan
NOI
perubahan
- Hasil pengembalian Marjinal atas ekuitas (marginal return to equity) Hasil pengembalain marjinal atas ekuitas =
Ekuitas
Perubahan
NI
perubahan
B. Rasio Pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi ekonomisnya dalam pertumbuhan perekonomian dan dalam industri atau pasar produk tempat beroperasi.
C. Ukuran penilaian (valuation Measures) mengukur kemampuan manajemen untuk mencapai nilai-nilai pasar yang melebihi pengeluaran kas
2.3.3.2 Strategic
Bentuk lain dari tujuan organisasi adalah tujuan stratejik meliputi segala hasil yang terkait dengan:
- Market share yang lebih luas
- On time delivery yang lebih cepat dibanding pesaing
- Lamanya waktu desain sampai komersial yang lebih pendek daripada pesaing - Biaya yang lebih rendah dibanding pesaing
- Kualitas produk yang lebih baik daripada pesaing - Cakupan geografis yang lebih luas dibanding pesaing - Penghargaan dan sertifikasi seperti ISO, dll
2.4 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
Keterkaitan Keterkai
Pernyataan misi yang baik menunjukkan para pelanggan, produk atau jasa, pasar, teknologi, perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan dan keuntungan, filsafat, konsep diri, perhatian terhadap citra publik dan perhatian terhadap karyawan dari organisasi
Misi:
1. Pelanggan 2. Produk/ jasa 3. Pasar 4. Teknologi
5. Perhatian terhadap Keberlangsu- ngan hidup, pertumbuhan dan
keuntungan
6. Filsafat,falsafah organisasi 7. Konsep Diri
8. Perhatian terhadap citra produk 9. Perhatian terhadap karyawan
Performance Perusahaan 1. Laba Bersih 2. Total Aktifa 3. ROI 4. ROE
tersebut. Sembilan komponen pokok ini berfungsi sebagai kerangka kerja praktis untuk menulis dan mengevaluasi pernyataan misi sebagai langkah pertama dalam manajemen strategis, pernyataan misi memberikan arah untuk semua kegiatan perencanaan. Pernyataan misi yang baik mempunyai keterkaitan dengan performance perusahaan yang terdiri dari laba bersih, total aktifa, ROI, ROE. Sehingga apabila sebuah perusahaan memenuhi pernyataan misi yang baik maka performance perusahaannya akan baik juga.
2.5 Metodologi Penelitian 2.5.1 Jenis dan Metode Penelitian
Tabel 2.1 Desain Penelitian
Tujuan Penelitian
Desain Penelitian
Jenis Penelitian Metode yang
Digunakan
Unit Analisis Time Horizon
T1 T2 T3 Descriptive Descriptive Descriptive Descriptive Survey Descriptive Survey Deacriptive Survey organisasi → Perusahaan LQ45 organisasi → Perusahaan LQ45 organisasi → Perusahaan LQ45
one shoot time
Time Series
Time Series
Keterangan :
1. Untuk mengetahui efektifitas misi dari 45 perusahaan yang tergabung dalam indeks LQ45 2. Untuk menggambarkan seberapa besar prestasi yang diraih oleh 45 perusahaan dalam
LQ45 diukur dari: Total Aktiva, Laba Bersih, ROI, ROE
3. Untuk Menganalisis keterkaitan antara misi dengan kinerja atau performance dari 45 perusahaan di Indonesia
Pengamatan dilakukan terhadap perusahaan-perusahaan yang ada di BEJ, khususnya perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam LQ45. Perusahaan-perusahaan LQ45 adalah perusahaan-perusahaan (blue chip) dan perusahaan-perusahaan yang sudah go public . Sehingga data-data perusahaan tersedia di perpustakaan BEJ. Data perusahaan seperti laba bersih, total aktiva, ROE, ROI. Sesuai dengan tujuan penelitian yang ingin dicapai, maka digunakan penelitian yaitu penelitian deskriptif. Penelitian deskriptif adalah penelitian yang dilakukan dengan cara mengumpulkan data yang berkaitan dengan masalah yang diteliti, kemudian data diolah, diinterprestasikan dan dianalisis sehingga dapat memberikan gambaran mengenai suatu hal. Mengingat jenis penelitian deskriptif dilaksanakan melalui pengumpulan data di perpustakaan BEJ, maka metode penelitian yang digunakan yaitu Descriptive Survey.
2.5.2 Teknik Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini digunakan kombinasi teknik pengumpulan data yang terdiri dari:
1. Wawancara (Interview)
Penelitian melakukan tanya jawab dengan pihak perusahaan mengenai segala sesuatu yang berkaitan dengan masalah yang akan dibahas. Wawancara diadakan secara langsung dengan bagian humas di setiap perusahaan LQ45.
2. Penelitian Kepustakaan (Library Research)
Penelitian ini dilakukan untuk memperoleh data sekunder dengan membaca, mengumpulkan, mencatat, mempelajari textbook, jurnal, dan buku-buku pelengkap atau referensi, seperti buku-buku mengenai laporan keuangan dan profil perusahaan dan media cetak lainnya di perpustakaan atau di tempat lainnya.
3. Observasi
Observasi merupakan teknik atau pendekatan untuk mendapatkan data primer dengan cara mengamati langsung obyek datanya.
2.5.3 Definisi Operasional dan Instrumen Pengukuran Tabel 2.2
Operasional Variabel Penelitian Variabel/ Sub Variabel Konsep Variabel /
Variabel
Indikator
Misi Perusahaan
Kinerja Perusahaan
Pernyataan tujuan jangka panjang yang sifatnya menyeluruh membedakan suatu bisnis dari bisnis serupa lainnya
Hasil kerja perusahaan
Sembilan Komponen penting dalam penyataan misi : 1. Pelanggan 2. Produk/ jasa 3. Pasar 4. Teknologi 5. Perhatian terhadap Keberlangsungan Hidup , pertumbuhan Dan keuntungan 6. Filsafat 7. Konsep diri 8. Perhatian terhadap Citra produk 9. Perhatian terhadap Karyawan kinerja perusahaan Diukur dari:
1. Total Aktiva (Log Normal) 2. Laba Bersih (Log Normal) 3. ROI (%)
4. ROE (%)
2.5.4 Teknik Analisis Data
Metode analisis yang di pakai di kaitkan dengan masing-masing tujuan seperti terlihat dalam tabel di bawah ini:
Tabel 2.3 Metode Analisis
Tujuan Penelitian Metode Analisis
Metode yang digunakan Alat Analisis
T1 T2 T3 Descriptive Survey Descriptive Survey Descriptive Survey Analisis Descriptive Analisis Descriptive - Analisis Descriptive - Analisis kuantitatif dengan Menggunakan korelasimelalui Softwere SPSS
Analisis yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan:
Korelasi Pearson
Menurut Iqbal Hasan(2005, 80) korelasi yang sering digunakan oleh peneliti (terutama peneliti yang mempunyai data-data interval adalah korelasi Pearson atau Product Moment Correlation. Sebelum kita mempergunakan korelasi ini terlebih dulu kita harus memperhatikan data yang terkumpul, apakah memenuhi persyaratan yang diminta oleh rumus korelasi ini. Adapun beberapa persyaratan yang harus dipenuhi apabila kita menggunakan rumus ini adalah :
1. Pengambilan sampel dari populasi harus random (acak) 2. Data yang dicari korelasinya harus berskala interval atau ratio 3. Variasi skor kedua variabel yang akan dicari korelasinya harus sama
4. Distribusi skor variabel yang dicari korelasinya hendaknya merupakan distribusi unimodal
5. Hubungan antara variabel X dan Y hendaknya linier
Korelasi Pearson metode Product Moment dapat dihitung dengan rumus yang pertama
r = 2 2
.
y
x
xy
Σ
Σ
Σ
Rumus yang pertama memerlukan suatu hitungan rata-rata dari masing-masing kelompok, yang selanjutnya perlu suatu perhitungan selisih masing-masing-masing-masing skor dengan rata-ratanya, serta kuadrat simpangan skor dengan rata-ratanya, maupun hasil kali simpangan masing-masing kelompok. Selain itu, korelasi pearson dapat juga dihitung dengan menggunakan rumus yang kedua korelasi pearson Metode Least Square
r =
)
)
(
)(
)
(
(
.
2 2 2 2Y
Y
n
X
X
n
Y
X
XY
n
Σ
−
Σ
Σ
−
Σ
Σ
Σ
−
Σ
Keterangan: r = koefisien Korelasix = deviasi rata-rata variabel X
=
X
−
−X
−y = deviasi rata-rata variabel Y =
Y
−
−Y
−Rumus yang kedua ini lebih sederhana perhitungannya dibandingkan dengan rumus yang pertama, oleh karena itu banyak peneliti menggunakannya. Hasil perhitungannya korelasi Pearson dengan rumus pertama akan sama dengan hasil perhitungan dengan rumus yang kedua. Walaupun demikian kemungkinan adanya perbedaan hasil perhitungan kedua rumus ini di atas masih ada. Apabila terjadi perbedaan, perbedaan tersebut tidaklah cukup berarti, sedangkan penyebab terjadinya perbedaan tersebut adalah karena proses pembulatan. Jika jumlah kredit yang diambil merupakan variabel X, maka indeks retasi merupakan variabel Y.
Untuk keperluan perhitungan korelasi, sebaiknya data di atas disusun dalam suatu tabel yang menggunakan unsur-unsur atau faktor-faktor yang diperlukan dalam perhitungan korelasi.
Hal yang perlu diingat (sebagai bahan koreksi perhitungan adalah jumlah sampingan masing-masing nilai dengan rata-ratanya adalah 0. Di samping itu kita tidak perlu menghilangkan tanda negatif (-).
Dengan demikian telah terbukti bahwa menggunakan rumus pertama maupun kedua menghasilkan asil yang sama. Tentunya pemilihan rumus berdasarkan yang paling mudah perhitungannya atau disesuaikan dengan selera pemakaiannya. Oleh karena kedua rumus korelasi product moment di atas benar-benar sama, maka keduanya bisa dipakai ada kondisi yang sama.
Hasil perhitungan korelasi pada dasarnya dapat dikelompokkan menjadi 3 (tiga) kelompok besar:
1. Korelasi positif kuat, apabila hasil perhitungan korelasi mendekati +1 atau sama dengan +1. Ini berarti bahwa setiap kenaikan skor / nilai pada variabel X akan diikuti dengan kenaikan skor / nilai variabel Y. Sebaliknya, jika variabel X mengalami penurunan, maka akan diikuti dengan penurunan variabel Y.
2. Korelasi negatif kuat, apabila hasil perhitungan korelasi mendekati -1 atau sama dengan -1. Ini berarti bahwa setiap kenaikan skor / nilai pada variabel X akan mendekati dengan penurunan skor / nilai variabel Y. Sebaliknya, apabila skor / nilai dari variabel X turun, maka skor / nilai dari variabel Y akan naik.
3. Tidak ada korelasi, apabila hasil perhitungan korelasi (mendekati 0 atau sama dengan 0). Hal ini berarti bahwa naik turunnya skor / nilai satu variabel tidak mempunyai kaitan dengan naik atau turunnya skor / nilai variabel yang lainnya. Apabila skor atau nilai variabel X naik tidak selalu diikuti dengan naik atau turunnya skor atau nilai variabel Y, demikian juga sebaliknya.
Untuk menentukan keeratan hubungan atau korelasi antarvariabel tersebut, berikut ini diberikan nilai-nilai dari Koefisien korelasi KK sebagai patokan
1. KK = 0, tidak ada korelasi
2. 0 < KK ≤ 0,20, korelasi sangat rendah/ lemah sekali 3. 0,20 < KK ≤ 0,40, korelasi rendah/ lemah tapi pasti 4. 0,40 < KK ≤ 0,70, korelasi yang cukup berarti 5. 0,70 < KK ≤ 0,90, korelasi yang tinggi, kuat
6. 0,90 < KK < 1,00, korelasi sangat tinggi, kuat sekali, dapat diandalkan 7. KK = 1, korelasi sempurna
Hasil perhitungan korelasi bergerak antara -1 sampai dengan +1. Jika, kalau ada hasil perhitungan korelasi lebih besar (>) dari pada +1 atau kurang dari (<) -1, maka perhitungan tersebut jelas salah. Korelasi product moment hanya dapat diterapkan untuk data yang berskala interval atau ratio.
Uji Signifikansi Hasil Korelasi
Setelah angka korelasi didapat, maka bagian kedua dari output adalah menguji apakah angka korelasi yang diperoleh benar-benar signifikan dan dapat digunakan untuk menjelaskan 2 variabel
Hipotesis :
Ho= tidak ada hubungan (tidak signifikan) antara variabel satu dengan variabel
yang lainnya
H1= ada hubungan (signifikan) antara variabel satu dengan variabel yang lainnya
Dasar pengambilan keputusan: berdasarkan probabilitas: - jika probabilitas > 0,05, maka Ho diterima
