Balance Scorecard. Akuntansi Manajemen Lanjut. Oleh : Dr. Suyanto, SE, MM, M.Ak

(1)

Balance Scorecard

Akuntansi Manajemen Lanjut

(2)

TOPICS

10.1 Using the Balanced Scorecard as a Strategic

Management System

by: Robert S. Kaplan and David P. Norton

10.2 The Control Function of Management

by: Kenneth A. Merchant

10.3 Why Incentive Plans Cannot Work

(3)

Balanced Scorecard

• A management sytem to manage the

implementation of strategy, measure the

performance beyond mere financials and

to communicate the vision, strategy and

performance expectations to shareholders

(4)

Balanced Scorecard

To measured performance from four perspective: 1. Financial

Bagaimana seharusnya yg hrs ditunjukan pd shareholder 2. Those of Customers

Bagaimana seharusnya yg hrs ditunjukan pd customers 3. Internal Business Process

Apa keunggulan bisnis proses kita 4. Learning & Growth

Ability to change & improve

Inabilty to link a company’s long term strategy with short-term actions.

(5)

The Scorecard Process

Balance scorecard tidak hanya

semata-mata menggunakan ukuran financial jk

pendek sebagai satu-satunya indikator

performance perusahaan, tetapi

mengenalkan 4 proses manajemen yang

memberikan kontribusi untuk tujuan

stratejik jk pjg dengan tindakan dalam jk

pendek

(6)

The Scorecard Process

New Management Process:

1. Translating The Vision: Manager

Membangun konsensus dengan visi dan

strategi organisasi

2. Communiting & linking

Komunikasi dan edukasi, Setting tujuan,

linking rewards

(7)

The Scorecard Process

3. Business Planning

Set target, pelurusan strategis inisiatif, sbg

batu loncatan/tonggak

4. Feedback & Learning

Artikulasi shared vision, menyediakan

feedback strategis

(8)

Managing Strategy: Four Process

Communicating & Linking Communicating & Linking Business Planning Business Planning Feedback & Learning Feedback & Learning Translating The Vision Translating The Vision Balanced Scorecard Balanced Scorecard

(9)

Managing Strategy: Translating the Vision

Translating The Vision

Dalam membangun visi perusahaan kadang Dalam membangun visi perusahaan kadang terjadi perbedaan penerjemahan visi yang terjadi perbedaan penerjemahan visi yang

dibangun CEO dengan manager dengan dibangun CEO dengan manager dengan karyawan di lapangan yang berhadapan karyawan di lapangan yang berhadapan

langsung dengan customer dan karyawan di langsung dengan customer dan karyawan di

lapangan yang jelas sangat kompleks lapangan yang jelas sangat kompleks

Penggunaan balance scrocard perlu untuk Penggunaan balance scrocard perlu untuk

membuat suatu konsensus dan menerjemahkan membuat suatu konsensus dan menerjemahkan

visinya kedlm istilah yang dpt dipahami oleh visinya kedlm istilah yang dpt dipahami oleh

orang yg akan merealisasikan visi. orang yg akan merealisasikan visi.

(10)

Managing Strategy: Communicating &

Linking



Melalui balance scorecard, strategy

dan tanggung jawab impelementasi

dibagi-bagi sesuai fungsinya



Senior excetuvie menyusun the

financial and customers objetives



Kemudian dikomunikasikan dengan

level menager dibawahnya melalui

penyusunan

internal business process

dan sasaran pembelajaran dan

pertumbuhan

(11)

Managing Strategy: Communicating &

Linking



Partisipasi dari CEO/board mempunyai 3

keuntungan:

1. menggabungkan informasi yg beragam

2. Memberikan pemahaman dr tujuan

stratejik jk

panjang

3. Memperkuat komitment untuk

pencapaian tujuan



The Balance scorecard memberikan tanda

kepada tiap orang apa yang organisasi coba

capai untuk shareholders dan customer

(12)

Managing Strategy: Communicating &

Linking

 Untuk mendorong performance karyawan secara Untuk mendorong performance karyawan secara

individu, scorecard menggunakan tiga kegiatan:

1.

1. Communicating and educatingCommunicating and educating

Komunikasi bs dilakukan melalui bulletin board Komunikasi bs dilakukan melalui bulletin board atau media lainnya

atau media lainnya

Hasil dari balance scorecad ini merupakan

pengukuran akan keberhasilan dan sbg prediksi

performance perusahaan dimasa yg akan datang

Hal ini juga diperlukan sebagai bahan evaluasi

strategi

(13)

Managing Strategy: Communicating &

Linking

2. Setting Goals

hanya semata-mata mengetahui tujuan

perusahaan tidak cukup untuk dapat merubah

perilaku seseorang; bagaimanapun juga

sasaran strategis dan ukuran dari organisasi

harus diterjemahkan kedalam sasaran dan

ukuran operasional dan individual.

Untuk keperluan peningkatan pengukuran

kinerja karyawan/team dapat dilihat pada

personal scorecard. (see : the personal

scorecard)

(14)

Managing Strategy: Communicating &

Linking

The personal scorecard ini membantu dalam The personal scorecard ini membantu dalam komunikasi perusahaan dan unit bisnis kepada komunikasi perusahaan dan unit bisnis kepada

seseorang dan tim seseorang dan tim

3. Linking reward to performance measures 3. Linking reward to performance measures

Pemberian kompensasi atas kinerja yang baik Pemberian kompensasi atas kinerja yang baik sangat berhubungan erat dengan pengukuran sangat berhubungan erat dengan pengukuran

balance scorecard balance scorecard

(15)

Managing Strategy: Communicating &

Linking

Sebg contoh : reward diberikan

kepada executive atas kinerja dan

prestasinya yang ditunjukan melalui

indikator keuangan (seperti return on

capital, profitability) dan juga melalui

cusomer satisfaction, kepuasan

pekerja dan respon lingkungan

(respon masyarakat terhadap

kegiatan perusahaan-polusi)

(16)

Managing Strategy: Communicating &

Linking



Dalam traditional system reward

sangat dipengaruhi oleh:

1. Sasaran nyata yang telah

ditentukan

2. Biasanya hanya dapat dirasakan

dalam jangka pendek

3. Pemberian reward bersifat subjetif

(17)

Managing Strategy: Business

Planning



Permasalahan yang timbul adalah

organisasi mempunyai prosedur dan

unit organisasi yang terpisah untuk

perencanaan stratejik dan untuk

alokasi sumberdaya dan

penganggaran.

(18)

Managing Strategy: Business

Planning



Balance scorecard berperan dalam

mengintegrasikan rencana stratejik

dan proses penganggaran dan

memberikan kepastian bahwa

anggaran akan menyokong rencana

stratejik



Scorecard menggunakan semua

ukuran kemajuan yang didapat dari

scorecard perspectives dan target

dari tiap perspektif.

(19)

Managing Strategy: Business

Planning



Kemudian menentukan langkah

sebagai penggerak yang akan

diambil utk mencapai target,

identifikasi ukuran yang akan dipakai

pada masing2 langkah dan sebagai

batu loncatan dalam jangka pendek

(20)

Managing Strategy: Business

Planning



Dalam business planning Manajer

seharusnya :

1. mempunyai target untuk sasaran jangka

panjang

2. Identifikasi inisiatif stratejik yang

dibutuhkan dan mengalokasikan

sumberdaya yang penting untuk inisitif ini

3. membuat batuloncatan sebagai ukuran

kemajuan kedepan untuk mencapai tujuan

strategis

(21)

Managing Strategy: Feedback & Learning



Tiga management process yang tadi

disebutkan tidak dapat berjalan

secara efektif jika tidak

memperhatikan adanya umpan balik

dalam pelaksanaannya, pengujian

hipotesa dari dasar strategi yang

diambil, dan membuat penyesuaian

yang sangat diperlukan.



Feedback and learning ini dapat

dilihat pada halaman 197

(22)

Result

 Kegunaan balance scorecard:Kegunaan balance scorecard:

1. Clarify and update strategy

2. Communication strategy

3. Align unit and individual goals with the

strategy

4. link strategic objectives to long term targets

dan annual budgets

5. identify and align strategis initiatives

6. Conduct periodic performance reviews to

learn about and improve strategy

(23)

Control Function of management

The basic control process:

1. Establishing standards

2. Measuring performances against these

standards

3. correcting deviations from standard and

plans

(24)

Why Controls are needed

• Kontrol diperlukan karena kenyataannya seseorang kadang-kadang tidak dapat atau tidak mau

bertindak yang terbaik untuk organisasi, juga untuk mencegah adanya perilaku dan tindakan yang tidak diharapkan.

• Pembatasan personal, merupakan salah satu sistem kontrol yang bersifat koreksi dan

menghindari adanya kesalahan dari individual/personal

(25)

Good Controls

• Kontrol yang sempurna tidak mungkin akan

ada karena adanya kejadian yang tidak

dapat diramalkan secara sempurna.

• Kontrol yang baik dapat membuat orang

menjadi lebih bertanggung jawab dan tidak

menjadikan hal yang tidak menyenangkan

(merasa diawasi)

(26)

How can good control achieved?

• Kontrol yang baik dapat diperoleh melaui penghindaran beberapa masalah perilaku dan/atau melalui implementasi satu atau lebih tipe kontrol untuk melindungi dan

mngurangi masalah, yaitu:

1. Control-Problem avoidance, melalui tidak adanya kesempatan untuk berbuat masalah; misalnya :

a. pekerjaan yang sudah terotomisasi memlalui sistem komputer

b. Sentralisasi c. Risk sharing

(27)

How can good control achieved?

2. Control of Spesific Actions; melalui:

a. behavioral constrain (pemaksaan perilaku) b. Action acountability, feedback control yang

menghitung tindakan karyawan itu sendiri

(misalnya adanya batasan kesalahan, reward and punishment)

c. Preaction review, adanya penelitian dan review tindakan sebelum aktivitas selesai dilakukan.

(28)

How can good control achieved?

3. Control of Result

Kontrol yang dilakukan melalui penghitungan

hasil yang didapatkan.

Caranya:

a. Menentukan dimensi pengukuran

b. Ukuran kinerja

(29)

How can good control achieved?

4. Control of personnel, kontrol yang

ditekankan pada kepercayaan bahwa

seseorang akan melakukan yang terbaik

bagi organisasinya

(30)

FEASIBILITY CONSTRAINTS ON THE CHOICE

OF CONTROLS

• Mendorong personal kontrol melalui tindakan

khusus merupakan suatu kemungkinan yang

menjadi faktor pembatasan

• Untuk melakukan kontrol melalui tindakan

khusus ini diperlukan pengetahuan yang cukup

untuk menentukan tindakan yang diinginkan dan

hal ini juga berpengaruh terhadap kemampuan

dalam mengukur lingkup kinerja yang penting.

(31)

FEASIBILITY CONSTRAINTS ON THE

CHOICE OF CONTROLS

Ability to measure result

on important performance

dimension

High

Low

Knowledge

of which

specific

action

desirable

High

Specific

action/result

s control

Spesific

action

control

Low

Result

(32)

How to Choose among the feasible

options

Hal yang harus dipertimbangkan dalam memilih : 1. Keperluan untuk kontrol, yang tergantung dari

tingkat pengaruh terhadap performance

organisasi. Misal produk baru tkr kontrol sangat tinggi dibanding barang yg sudah ada.

2. Banyaknya kontrol yang disediakan oleh

perangkat kontrol, sangat tergantung dari desain dan seberapa baik mengatasi situasi/keadaan

3. Cost, biaya yang dikeluarkan tergantung dari banyaknya jumlah uang yang dikeluarkan dan biaya dari efect perilaku/tindakan yang tidak diharapkan

(33)

Feedback

• Umpan balik sangat perlu karena:

1. Untuk penguatan kembali hasil dari sistem

akuntabilitas

2. Sebagai indikator keberhasilan atau

kekurangan untuk keadaan yang

berulang-ulang

3. Sebagai bahan analisa untuk memperbaiki

proses konversi

(34)

The Design Process

• Dalam pembuatan desain sistem kontrol

perlu mempertimbangkan keikut sertaan

personal/individu, karena manajemen

kontrol berhubungan erat dengan masalah

perilaku manusia.

(35)

WHY INCENTIVE PLANS CANNOT WORK

Umumnya orang percaya bahwa

pemberian insentif akan mendorong

orang untuk bekerja lebih baik.

Tapi berdasarkan penelitian, ditemukan

bahwa pemberian insentif tidak

memberikan hasil sesuai dengan yang

diharapkan.

(36)

WHY INCENTIVE PLANS CANNOT WORK

Berhasil atau tidaknya harapan dari pemberian reward/insentif tergantung dari apa yang

diharapkan itu sendiri. Biasanya pemberian reward itu berhasil hanya pada pemenuhan yang bersifat sementara, jika rewardnya sudah tidak ada

biasanya akan kembali seperti semula.

Sedangkan perubahan jangka panjang dari reward itu sendiri sangat tidak efektif, misalnya adanya

perubahan perilaku, karena tidak adanya komitmen dlam norma atau nilai.

(37)

WHY INCENTIVE PLANS CANNOT WORK

Insentif merupakan ekstrinsik motivator

yang bukan merupakan alternatif untuk

merubah suatu perilaku.

Berdasarkan beberpa penelitian justru

insentif mempunyai hubungan yang

sedikit terhadap performance

perusahaan

(38)

Why rewards fail?

Ada beberapa alasan kenapa insentif gagal:

1. Pembayaran bukan sebuah motivator

Pembayaran insentif tidak akan merubah

perilaku seseorang jika tidak adanya

kepedulian moral yang menyertainya

2. Reward punish/pemberian hukuman,

keyakinan sementara manajer bahwa

dengan jalan memberikan tekanan dan

ketakutan akan membuat lebih efektif.

(39)

Why rewards fail?

3. Reward memutuskan hubungan, karena tiap

karyawan berlomba untuk mendapatkan

insentif, kemungkinan adanya pergesekan

diantara mereka sangat memungkinkan

4. Reward mengabaikan alasan, insentif atau

bonus biasanya diberikan secara kolektif

(misalnya kahir tahun) tanpa melihat kepada

siapa dan apa yang telah dilakukan

5. Reward mengurangi semangat untuk

mengambil resiko, hal ini berkaitan dengan

kreativitas karyawan.

(40)

Why rewards fail?

6. Reward mengurangi minat, jika tujuan

perusahaan sudah sangat baik yang

membuat karyawan sangat nyaman

dan senang kerja di perusahaan itu,

mereka akan merasa senang jika

dibayar lebih, tapi tidak berusaha

untuk mendapatkan lebih.

(41)

KESIMPULAN

• BALANCE SCORECARD MERUPAKAN SUATU SISTEM MANAJEMEN STRATEGIK YANG SANGAT EFEKTIF UNTUK MENINGKATKAN PERFORMANCE

PERUSAHAAN DIMASA YANG AKAN DATANG DENGAN MELIHAT DAN MENGANALISA TINDAKAN DIMASA

SEKARANG

• UNTUK MENGAWASI DAN MEMBUAT SISTEM

STRATEJIK MANAJEMEN YANG TELAH DIBANGUN

BERHASIL DAN EFEKTIF DIPERLUKAN ADANYA SUATU PENGAWASAN ATAU KONTROL YANG BAIK YANG AKAN LEBIH MENDORONG PERUBAHAN DALAM ATTITUDE SUMBER DAYA MANUSIA DAN VALUE PERUSAHAAN