41
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Profil Perusahaan
4.1.1 Sejarah PT Hero Supermarket
Hero Pasar Swalayan merupakan industri ritel pasar swalayan (supermarket) yang berdiri pertama kali pada tanggal 23 Agustus 1971 di Jl. Faletehan I no.23, Kebayoran Baru, Jakarta Selatan. Pencetus ide sekaligus pendiri Hero Supermarket adal Bapak Mohamad Saleh Kurnia. Ia belajar berdagang mulai kecil mengikuti jejak orang tuanya yang berdagang kebutuhan sehari-hari di kota asalnya Cibadak, Sukabumi, Jawa barat. Keluarga Kurnis menganggap bahwa usahanya kurang berkembang jika terus berdagang di Cibadak dan ia melihat Jakarta mempunyai peluang yang bagus di masa depan, maka keluarga memutuskan untuk pindah ke Jakarta pada tahun 1948 dengan sejarah awal sebagai berikut :
1. Tahun 1948, orang tua M.S. Kurnis mengawali usaha di Jakarta dengan mengelola sebuah kaki lima “Gerobag Dorong” di Gang Ribal (yang sekarang dikenal dengan Jalan Pintu Besar Selatan I), Jakarta Barat dengan menjual makanan dan minuman. 2. Tahun 1951, karena usahanya berkembang pesat sehingga mampu memindahkan
usahanya di Ruko pada jalan yang sama dengan nama “Toko Hero”.
3. Tahun 1954, untuk mempelancar usahanya Toko Hero mendirikan CV Hero yang banyak mengimport makanan dan minuman dari luar negeri.
4. Tahun 1969, keluarga menyerahkan pimpinan CV Hero kepada M.S. Kurnia, dan di tangannya usaha menjadi semakin besar dengan banyak mengimport barang dari luar negeri dan menjadi agen beberapa produk import.
5. Melihat potensi pasar produk import semakin besar dan belum adanya tempat belanja keluarga modern yang memadai bagi orang asing kala itu maka tahun 1971,
M.S. Kurnia membuka gerai (outlet) yang pertama di Jl. Falatehan I, Jakarta Selatan dengan nama Hero Mini Supermarket.
6. Tahun 1976 M.S. Kurna mengembangkan usahanya di bidang pabrikan yang memproses makanan dan minuman dengan nama PT Suba Indah di Desa Mekarsari. Yang memproduksi :
a. Konsentrat dengan merk Sunquick dengan lisensi dari Denmark b. Syrop dengan merk Marjan Boudoin dan Fruty dengan berbagai rasa c. Saos sambal dengan merk Hunt’s
d. Minuman berlakohol dengan merk Mansion Haouse, Drum, dll e. Minuman kaleng dengan merk Suntory Sport Drink
f. Bakery dengan merk Family g. Mie Jepang (noodle)
h. Sosis dengan merk Farm House
i. Mengemas makanan/repacking dengan nama Hero Huse Brand
7. Tahun 1978 bersama Tuan Then Siok Liong, Sun Yen Hong, dan Fen Hin Chon dari Enterprose Ltd. Hongkong dan Welcome Trading Co., Pte. Ltd. Singapore melakukan investasi dengan mendirikan PT Onward Paper Corporation yang mengelola pabrik tissue dengan merk Scott lisensi dari Scott Paper Company, Pennsylvanis USA dan merk sendiri Four Roses dan PT hero Supermarket menguasai sepertiga dari total investasi di PT Onward Paper Corporation
8. Tahun 1985 mendirikan PT Mitra Sarana Purnama sebagai pengganti dan penerus CV Hero yang merupakan perusahaan trading import, eksport dan distributor makanan minuman.
9. Tahun 1988 mendirikan PT Wiramaju Kharismajaya yang mengelola usaha eceran dengan konsep harga murah yaitu Mitra Toko Diskon (Discount Store) dan tutup pada tahun 2001.
43
10. Tahun 1989 diversivikasi diarahkan ke usaha eceran lain berupa Convenience Store (minimarket) dan special store dan berdiri Spesial Store Toko Perawatan Pribadi dengan nama “SHOP IN” dan departemen store mainan anak-anak dengan nama “TOYS CITY” sekarang sudah keluar dari PT Hero Supermarket.
11. Tanggal 30 Juni 1989 PT Hero Supermarket Go Public meramaikan saham pasar modal dan merupakan perusahaan ritel pasar swalayan pertama di Indonesia yang memperoleh kepercayaan untuk menjual sahamnya kepada masyarakat luas.
12. Tahun 1991 Hero group mendirikan PT Cahayaceria Laksanamega yang mengelola usaha toko eceran dengan konsep Modern Warehouse Store dengan nama Mega Super Grosir yang merupakan toko perkulakan pertama di Indonesia dengan sistem swalayan, target pasarnya adalah toko eceran kecil, koperai, perhotelan, perkantoran, instansi pemerintah, dll.
13. Tahun 1991 PT Hero Supermarket membuka toko swalayan kecil dengan konsep convenience store dan diberi nama Star Mart, yang melayani kebutuhan rumah tangga secara cepat, denga lokasi yang strategis seperti hotel, apartemen, perumahan, komplek ruko, dll.
14. Febuari 1998 PT Hero Supermarket mengadakan aliansi strategis dengan Dairy Farm Hongkong, anggota Jardine Matheson. Jalinan kerjasama ini juga diwujudkan dengan bergabungnya eksekutif Dairy Farm dalam jajaran Direksi dan Komisaris PT Hero Supermarket Tbk.
15. Tahun 1998 merupakan saat dimana dilakukan restrukturisasi perusahaan dan kepemilikannya diperjelas dan beberapa usaha yang tergabung dalam Hero group dipersatukan dalam PT Hero Supermarket Tbk yang meliputi Hero Supermarket, PT Wiramaju Karismajaya (Mitra Toko Diskon), PT Catur Abadi Jayasakti (Shop In), Star Mart, dan Guardian (ex. Dairy Farm) dan yang lainnya dijual.
16. Akibat kerusuhan 13 & 14 Mei 1998, 26 gerai di Jakarta mengalami kerusakan, 6 gerai hangus terbakar habis, 10 gerai dijarah-rusak berat dan 10 gerai dijarah-rusak ringan, dengan total kerugian sebesar Rp. 70 miliar.
17. PT Hero Supermarket telah mengalihkan saham miliknya sebanyak 120.000 lembar saham kepada Koperasi Karyawan Perusahaan, Koperasi Pegawai Pemda Tingkat I, Denpasar; KUD Pasir Jambu dan KUD Sinar Jaya dari Jawa barat.
18. Febuari 1998, menyambut Dairy Farm, anggota Jardine Matheson Group sebagai pemegang saham mitra strategis dan beberapa eksekutif handal dan berpengalaman telah bergabung untuk memperkuat tim manajemen.
19. Pada tahun 1998 Dairy Farm International yang memiliki penyertaan saham pada Hero sebesar 32% mengontribusikan pengalaman internasional dan keahlian yang sangat bermanfaat bagi pengetahuan lokal dan pemahaman manajemen Hero, dan juga memberikan pengakuan bahwa Indonesia merupakan salah satu pasar berkembang yang paling menarik di kawasan Asia Tenggara untuk jangka waktu menengah hingga jangka panjang.
20. Pada tanggal 26 Juli 2002, Gyant Hypermart yang pertama dibuka yang berlokasi di Ville Melati Mas, Serpong-Tangerang. Gyant Hypermart dengan mottonya “Banyak Pilihan Harga Lebih Murah” dengan menyediakan jumlah barang yang besar antara 35.000-50.000 item yang mana 90%nya berasal dari produk lokal dan etnik.
21. KUD Pasir Jambu dan KUD Sinar Jaya telah menjual saham PT Hero Supermarket ke bursa efek pada bulan April 2004.
22. Sejak tanggal 28 Maret 2005, penerimaan barang sudah dapat dilakukan di gudang yang baru yaitu Hero Distributiin Centre Grosery sebagai pengganti gudang Davids 23. Pada tanggal 6 Januari 2006, Mitro Toko Diskon mulai beroperasi kembali di Jl.
Margonda raya-Depok. Konsep baru dari Toko Mitra Diskon yaitu “Mitra Hard Discount Store”.
45
24. Sejak Maret 2007 ada beberapa toko Hero Supermarket telah diganti namanya menjadi Giant Supermarket.
25. Hingga Mei 2008 PT Hero Supermarket memiliki gerai-gerai sebagai berikut
a. Hero Supermarket 68 gerai
b. Star Mart Convenience Store 91 gerai c. Guardian Toko Kecantikan dan Apotik 168 gerai
d. Gian 62 gerai
e. Mitra 10 gerai
Total 399 gerai
4.1.2 Falsafah Hero Supermarket
Hero Supermarket mengemukakan beberapan falsafah yaitu : 1. Kita selalu mengutamakan service yang terbaik kepada pelanggan
2. Kita selalu menyediakan produk yang bermutu tinggi sesuai dengan keinginan pelanggan
KETERANGAN :
ROM : REGION OPERATIONS MANAGER ROM 1 : WILAYAH JABODETABEK ROM 2 : WILAYAH JABODETABEK ROM 3 : WILAYAH LUAR JABODETABEK
CORPORATE SECR & LEGAL
INTERNAL AUDIT HUMAN RESOURCES DIRECTOR FINANCE DIRECTOR OPERATION DIRECTOR GENERAL AFFAIR DIRECTOR SPECIALITY RETAIL GM INFORMATION TECHNOLOGY DIRECTOR MERCHANDISING & MARKETING DIRECTOR PROPERTY & PROJECT DIRECTOR LOSS PREVENTION GM EMPLOYMENT MANAGER TRAINING & DEV
MANAGER OFFICE MANAGER COMPENSATIONAL & HR MANAGER EMPLOYEE & INDUSTRIAL MANAGER FINANCE MANAGER ACCOUNTING MANAGER PAYROLL MANAGER REGIONAL ACC. MANAGER ROM 1 ROM 2 ROM 3 FORMALITIES MANAGER EXT. PUBLIC RELATION SPECIALITY BRAND MANAGER GUARDIAN MANAGER STAR MART OPR
MANAGER MITRA OPR MANAGER AREA MANAGER STORE MANAGER ASSISTANT MANAGER ASSISTANT MANAGER PROPERTY & PROJECT GM SITE DEV GM PLANNING & DESIGN GM REPAIR MAINT. MGR PROCUREMENT GM PROPERTY & OPERATION GM LEASE MARKETING GM FRESH FOOD GM GROCERY GM MARKETING GM FOOD SERVICE GM DIST & LOGIST GM INFORMATION TECHNOLOGY GM IT DEVELOPMENT MGR IT POST & SUPPORT MGR AREA MANAGER STORE MANAGER
47
Adapun uraian tugas dari masing-maisng jabatan dan struktur organisasi PT Hero Supermarket, Tbk. akan dijelaskan sebagai berikut:
1. RUPS (Rapat Umum Pemegang Saham) a. Membuat anggaran dasar
b. Mengangkat dan memberhentikan dewan komisaris dan direktur c. Menetapkan arah, sasaran, dan tyujuan jangka panjang perusahaan 2. Board of Commisioner
a. Menentukan garis besar kegiatan perseroan
b. Memberikan ptunjuk kerja pada direksi setelah mendapat persetujuan dari RUPS c. Mengawasi kegiatan perusahaan secara keseluruhan
d. Member nasehat-nasehat secara keseluruhan 3. Chief Executive Officer
a. Menentukan dan menetapkan strategi, tujuan utama dan kebijaksanaan pengembangan usaha
b. Menyiapkan rencana dan anggaran serta aliran kas keuangan perusahaan c. Menetapkan permodalan anggaran dan aliran kas keuangan perusahaan
d. Menetapkan tugas, tanggung jawab dan wewenang setiap pejabat yang berada di bawah pimpinannya
e. Memberikan bimbingan dan pengarahan umum, sara-saran perintah kepada bawahan dalam rangka pelaksanaan tugas masing-masing bawaham
f. Mengawasi jalannya perusahaan dan mengadakan perubahan-perubahan yang diperlukan sejalan dengan kebutuhan akan perkembangan perusahaan
g. Mengkoordinasikan kegiatan unsure-unsur organisasi agar dapat berjalan lebih efisien dan efektif sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya h. Menentukan pengambilan keputusan terakhir untuk intern perusahaan dan untuk
4. Corporate Secretary and Legal : Mengatasi masalah yang berkaitan dengan hukum seperti mengurus ijin bangunan hero, mengadakan kerja sama dengan pihak kontraktor 5. Internal Auditor : Memeriksa sistem dan prosedur yang dilaksanakan serta keakuratan
data-data yang dibuat oleh masing-masing divisi yang terkait dalam perusahaan 6. Human Resources Director : bertanggung jawab atas program kegiatan kepegawaian 7. Employment Manager : bertanggung jawab mengurus kegiatan perekrutan, penempatan,
penilaian, prestasi kerja dan pemberhentian karyawan
8. Training and Development Manager : bertanggung jawab atas pelatihan dan pengembangan karyawan
9. Office Manager
a. Logistik : mengatur perlengkapan prasarana operasional
b. Service : mengatur pengiriman barang dan keberadaan kendaraan operasional 10. Compensation and Human Resources Administration Manager : memberikan dispensasi
khusus dan mengatur jadwal training
11. Employee and Industrial Manager : bertanggung jawab atas kesejahteraan karyawan dan menangani praktek kerja lapangan karyawan
12. Finance Director
a. Mengawasi pemasukan dan pengeluaran uang kas dan uang di bank b. Menyetujui anggaran keuangan tiap bagian
c. Meminta laporan keuangan setiap bulan serta meneliti penyimpangan yang terjadi pada tiap anggaran keuangan tersebut
d. Bertindak sebagai penghubung kepada pihak ketiga khususnya mengenai laporan pajak dan perbankan
49
13. Finance Manager
a. Bertanggung jawab atas pengeluaran keuangan perusahaan yang menyangkus pada kebijaksanaan penggunaan dana atas segala kegiatan usaha
b. Merencanakan sumber-sumber keuangan
c. Mengatur pengalokasian dan penggunaan dana-dana
d. Bertanggung jawab untuk memberi informasi keuangan dan hasil produksi
14. Accounting Manager : bertanggung jawab atas kegiatan pencatatan, penggolongan, peringkasan dan penyajian laporan keuangan perusahaan
15. Payroll Manager : bertanggung jawab atas pembayaran gaji karyawan
16. Regional Accounting Manager : bertanggung jawab atas kegiatan akuntansi untuk cabang-cabang diluar wilayah jabodetabek
17. Merchandising and Marketing Director
a. Bertanggung jawab atas seluruh kegiatan pemasaran produksi b. Memperkenalkan produk baru
c. Melaksanakan survei pasar atas produk baru
d. Merencanakan dan menyelenggarakan semua kegiatan pemasaran dan penjualan hasil produksi
e. Menyelenggarakan semua kegiatan penelitian dan pengembangan pemasaran 18. Fresh Food General Manager : bertanggung jawab terhadap pengadaan barang dagang
dalam bentuk makanan segar untuk supermarket
19. Grocery General Manager : bertanggung jawan terhadap pengadaan barang dagang dalam bentuk grocery untuk supermarket
20. Marketing General Manager : bertanggung jawab terhadap pengadaan program, promosi dalam rangka peningkatan penjualan
21. Food Service General Manager : bertanggung jawab dalam mengontrol kelayakan suatu barang yang akan dijual
22. Distribution and Logictic General Manager : bertanggung jawan atas kegaiatan pendistribusian dan logistic perusahaan
23. Operation Director
a. Merencanakn garis besar aktivitas perusahaan
b. Mengawasi pelaksanaan aktivitas perusahaan yang telah ditentukan c. Memutuskan pembukaan outlet baru pada CEO
24. ROM : bertanggung jawab atas kegiatan operasional untuk Hero Supermarket wilayah Jabodetabek (ROM 1); wilayah Jabodetabek (ROM 2); dan luar wilayah Jabodetabek dan luar wilayah Pulau Jawa (ROM 3)
25. Area Manager Store
a. Mengkoordinir semua bagian yang ada dalam semua outlet
b. Memeriksa laporan dari tiap-tiap bagian yang ada untuk disampaikan pada divisi operasional
c. Membuat keputusan mengenai keperluan-keperluan supermarket seperti dalam hal jumlah pegawai, penyesuaian harga, mengatur jadwal promosi, dll
26. Store Manager : bertugas dan berwenang memimpin outlet dan mengkoordinir serta mengawasi pelaksanaan operasional dari semua divisi di supermarket tersebut
27. General Affairs Director : bertanggung jawab atas hal-hal umum kegiatan perusahaan 28. Formalities Manager : bertanggung jawab terhadap kegiatan yang bersifat formal seperti
kegiatan yang berhubungan dengan lembaga masyarakat
29. Extern Public Relation Coordinator : bertanggung jawab terhadap kegiatan yang bersifat eksternal, misalnya membina hubungan dengan media massa
30. Speciality Retail General Manager : bertanggung jawab atas kegiatan diversifikasi produk hero dalam berbagai bentuk. Berikut merupakan contoh diversifikasi produk hero yaitu (1) Mitra Operation Manager, bertanggung jawab atas kegiatan operasional toko Mitra; (2) Star Mart Manager, bertanggung jawab atas kegiatan operasional toko StarMart; (3)
51
Guardian Manager, bertanggung jawab atas kegiatan operasional toko Guardian; (4) Speciality Brand Manager, bertanggung jawab atas kegiatan operasional toko Speciality Brand
31. Information Technology General Manager : bertanggung jawab atas kebutuhan teknologi IT pada perusahaan, mengembangkan dan menerima laporan perkembangan teknologi IT dari IT development
32. IT Development Manager : mengembangkan teknologi IT serta melakukan prototyping 33. IT POS and Support Manager
a. Mengatasi kerusakan maupun kekeliruan yang terjadi pada sistem computer b. Bertanggung jawab atas pentransferan data dari pusat ke cabang atau dari
cabang ke pusat
34. Property and Project General Manager : mengadakan sarana dan prasarana bagi pendirian cabang baru
35. Site Development Manager : bertanggung jawan atas perencanaan, penentuan, lokasi tanah dan bangunan cabang yang baru
36. Planning and Design Manager : bertanggung jawab atas perencanaan dan tata desain ruangan
37. Reapair Maintenance Manager : bertanggung jawab atas kegiatan pemeliharaan dan perbaikan bangunan perusahaan seperti peralatan listrik, air, dan peralatan perusahaan lainnya.
38. Proccurement Manager : bertanggung jawab mengatur dan mengkoordinir [engadaan barang-barang untuk melaksanakan kegiatan operasional cabang perusahaan yang baru 39. Property and Operation Manager : mengatur dan mengawasi pelaksaan pembangunan
cabang yang baru
40. Lease Marketing Manager : membina hubungan kerja sama dengan pihak lain dalam rangka memanfaatkan kapasitas lebih dari ruangan
41. Loss Prevention Manager : bertanggung jawab menyelidiki masalah yang menimbulkan kerugian serta mencari tindakan lanjutnya
4.1.4 Kegiatan Usaha Perusahaan
Selain kegiatan utama Hero berupa pasar swalayan, perseroan juga melakukan beberapa kegiatan usaha lainnya yaitu :
1. Food Repacking yaitu membungkus dalam kemasan kecil untuk berbagai kebutuhan pokok dan makan ringan
2. Instrore Bakery yaitu saran pembuatan dan penjualan berbagai jenis roti dan kue [ada hampir setiap cabang perseroan
3. Food Processing yaitu sarana pembuatan berbagai makanan olahan baik setengah jadi maupun siap hiding untuk konsumen langsung atau counter fast food di seluruh cabang 4. Fast Food yaitu bagian counter makanan jepang, sari buah, hamburger, dan pancake 5. Penyewaan video
6. Dry Cleaning (Jasa Pencucian)
7. Shoe repair yaitu counter untuk memperbaiki sepatu
Kegiatan lain yang dilakukan perseroan dalam diversifikasi dan pengembangan usahanya adalah toko mitra, star mart, guardian
4.1.5 Fungsi Sosial PT Hero Supermarket
Beberapa kegiatan yang dilakukan Hero agar tecipta kesejahteraan sosial ialah :
1. Memberi kesempatan kerja, sampai dengan tahun 2007 Hero Supermarket telah memberi kesempatan kerja kepada ±10.000 karyawan yang tersebar di gerai-gerai Hero Supermarket, Guardian, Shop In, Star Mart, Head Office, dll.
53
2. Kesejahteraan karyawan, gaji yang diberikan kepada karyawan diatas Upah Minumun Propinsi (UMP), serta mendapatkan tunjangan kesehatan, hari tua, kecelakaan, uang makan, uang transport
3. Kepemilikan umum, Hero merupakan perusahaan terbuka (Go Public) sehingga saham hero dapat dimiliki oleh masyarakat
4. Kegiatan sosial masyarakat dengan (1) menyumbang yayasan kurang mampu (fakir miskin); (2) membantu pengembangan koperasi dan usaha kecil melalui kegiatan kemitraan; (3) menyelenggarakan perayaan keagamaan, hari kemerdekaan, dll
4.1.6 Fungsi Ekonomi PT Hero Supermarket
Beberapa kegiatan yang dilakukan oleh Hero untuk meningkatkan perekonomian yaitu : 1. Membantu penyediaan bahan pangan yang baik dan sehat
2. Membantu meningkatkan penghasilan Negara melalui kontribusi pajak 3. Meramaikan bursa efek
4.2 Langkah-Langkah Penerapan Balanced Scorecard 4.2.1 Matriks SWOT PT Hero Supermarket Tbk
Matriks SWOT (Strenghts – Weakness – Opportunities – Threats) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi yaitu: (1) Strategi SO (kekuatan-peluang), memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal; (2) Strategi WO (kelemahan-peluang), bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal; (3) Strategi ST (kekuatan-ancaman), menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal; (4) Strategi WT (kelemahan-ancaman), merupakan taktik defensive
yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT : 1. Buat daftar peluang – peluang eksternal utama perusahaan
2. Buat daftar ancaman – ancaman eksternal utama perusahaan 3. Buat daftar kekuatan – kekuatan internal utama perusahaan 4. Buat daftar kelemahan – kelemahan internal utama perusahaan
5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi SO
6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WO
7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada Strategi ST
8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WT
Tabel 4.1 Matriks SWOT PT Hero Supermarket Tbk.
Kekuatan (Strenght)
1. Nama perusahaan yang sudah dikenal oleh masyarakat luas
2. Struktur keuangan perusahaan yang kuat 3. Tempat belanja yang nyaman
4. Pengembangan private label yang cukup intensif sehingga mampu meningkatkan kemampuan labanya.
5. Penataan barang yang terorganisir
Kelemahan (Weakness)
1. Barang yang dijual masih kurang beragam 2. Harga produk yang dijual lebih mahal
daripada pesaing
3. Rantai pasokan yang kurang terorganisir
4. Kurang cepatnya adaptasi terhadap persaingan
5. Kurangnya pengetahuan para karyawan tentang produk yang dijual
Peluang (Opportunity)
1. Pangsa pasar untuk bisnis ritel masih sangat banyak
2. Perubahan gaya hidup masyarakat yang mulai senang berbelanja di supermarket 3. Masih banyak lokasi yang tersedia untuk
pembukaan ritel
4. Sistem waralaba pada perusahaan ritel 5. Pertumbuhan penduduk akan meningkatkan
kebutuhan konsumsi
Strategi SO
1. Memperluas lokasi dan memperbanyak cabang perusahaan (S3, 03)
2. Dengan meperbanyak cabang perusahaan dapat meningkatkan pangsa pasar (S1, 04)
Strategi WO
1. Memperbanyak keragaman produk serta meningkatkan produktivitas karyawan (W2, W4, W6, O2)
2. Memperbaiki rantai pasokan supaya kebutuhan konsumen terpenuhi (W4, O5)
Ancaman (Threat)
1. Tingkat persaingan yang tinggi
2. Naiknya harga barang pokok karena inflasi 3. Krisis ekonomi global dapat menyebabkan
penurunan transaksi penjualan
4. Kerugian kompetitif yang diakibatkan munculnya ritel-ritel baru
5. Proses untuk pembukaan waralaba di Indonesia sangat susah dan lama dibandingkan Negara lain, karena prosesnya memakan waktu sekitar 76 hari.
Strategi ST
1. Memperbaiki sistem waralaba untuk perusahaan di Indonesia (S1, T5)
2. Dapat menjaga keuangan agar tetap stabil walaupun penjualan perusahaan menurun (S2, T3)
Strategi WT
1. Melakukan penyesuaian terhadap pesaing yang ada dan mengevaluasi kinerja perusahaan (W5, T1)
2. Mengurangi biaya-biaya operasional sehingga harga dapat bersaing (W3, T2, T3)
4.2.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal PT Hero Supermarket Tbk
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dalam 5 langkah :
1. Masukan daftar faktor-faktor eksternal, daftar terlebih dahulu peluangnya, kemudian ancamannya.
2. Berikan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar daro 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot tersebut mengindikasikan signifikansi relative dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Jumah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = respon sangat bagus, 3 = respon diatas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon dibawah rata-rata.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya, untuk menentukan skor bobot. 5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total
untuk organisasi
Dari hasil skor bobot, terlepas dari peluang dan ancaman utama, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespon sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya, dengan kata lain perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negative potensial dari ancaman eksternal. Skor bobot total 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak
57
mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul. Berikut ialah tabel Matriks Evaluasi Faktor Eksternal PT Hero Supermarket Tbk. :
Tabel 4.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal PT Hero Supermarket Tbk.
Faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot
Peluang
1. Pangsa pasar untuk bisnis ritel masih sangat banyak
2. Perubahan gaya hidup masyarakat yang mulai senang berbelanja di supermarket 3. Masih banyak lokasi yang tersedia untuk
pembukaan ritel
4. Sistem waralaba pada perusahaan ritel 5. Pertumbuhan penduduk akan meningkatkan
kebutuhan konsumsi 0.08 0.15 0.05 0.11 0.12 2 3 2 4 3 0.16 0.45 0.1 0.44 0.36 Ancaman
1. Tingkat persaingan yang tinggi
2. Naiknya harga barang pokok karena inflasi 3. Krisis ekonomi global dapat menyebabkan
penurunan transaksi penjualan
4. Kerugian kompetitif yang diakibatkan munculnya ritel-ritel baru
5. Proses untuk pembukaan waralaba di Indonesia sangat susah dan lama dibandingkan Negara lain, karena prosesnya memakan waktu sekitar 76 hari.
0.14 0.11 0.08 0.07 0.09 3 2 2 3 2 0.42 0.22 0.16 0.21 0.18 Total 1 2.7
Sumber : data perusahaan dan diolah oleh penulis
Dilihat dari hasil skor bobotnya sebesar 2,7 yang berarti di atas rata-rata (titik tengah) 2,5, menandakan bahwa PT Hero Supermarket Tbk. mampu menarik keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari ancaman yang menghadang perusahaan.
4.2.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal PT Hero Supermarket Tbk
Matriks Evaluasi Faktor Internal merupakan langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis. Dalam Matriks ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisni, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Matriks ini dapat dikembangkan dalam 5 langkah:
1. Masukan daftar faktor-faktor internal utama, daftar terlebih dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya.
2. Berikan pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar daro 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot tersebut mengindikasikan signifikansi relative dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Jumah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk mengidikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya, untuk menentukan skor bobot. 5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total
organisasi.
Terlepas dari beberapa faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks Evaluasi Faktor Internal, skor bobot total bekisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total dibawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor bobot yan g secara signifikan berada diatas 2,5 mengindikasikan faktor internal yang kuat. Berikut ialah tabel Matriks Evaluasi Faktor Internal PT Hero Supermarket Tbk. :
59
Tabel 4.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal PT Hero Supermarket Tbk.
Faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Skor Bobot
Kekuatan
1. Nama perusahaan yang sudah dikenal oleh masyarakat luas
2. Struktur keuangan perusahaan yang kuat 3. Tempat belanja yang nyaman
4. Pengembangan private label yang cukup intensif sehingga mampu meningkatkan kemampuan labanya.
5. Penataan barang yang terorganisir
0.12 0.14 0.08 0.09 0.09 4 4 3 4 4 0.48 0.56 0.24 0.36 0.36 Kelemahan
1. Barang yang dijual masih kurang beragam 2. Harga produk yang dijual lebih mahal
daripada pesaing
3. Rantai pasokan yang kurang terorganisir
4. Kurang cepatnya adaptasi terhadap persaingan
5. Kurangnya pengetahuan para karyawan tentang produk yang dijual
0.10 0.11 0.09 0.12 0.06 2 1 2 1 2 0.20 0.11 0.18 0.12 0.12 Total 1 2.73
Sumber : data perusahaan dan diolah oleh penulis
Dilihat dari hasil skor bobotnya 2,73 yang artiny berada di atas titik tengah (2,5) menunjukkan bahwa perusahaan memiliki posisi internal yang kuat. Dilihat dari kondisi keuangan perusahaan yang kuat (bobot 0,14), perusahaan bisa saja menambah penjualan dengan meminalkan beban operasional, agar dapat berhasil di bisnis ini.
4.2.4 Visi dan Misi PT Hero Supermarket Tbk Visi PT Hero Supermarket Tbk. :
“ Menjadi Peritel Terkemuka di Indonesia dalam Segi Penjualan dan Penciptaan Nilai Jangka Panjang Bagi Pemegang Saham ”
Misi PT Hero Supermarket Tbk. :
“ Meningkatkan Nilai Investasi Pemegang Saham Kami Melalui keberhasilan Komersial Dengan Menarik pelanggan dan Meningkatkan Daya Saing yang Mantap
4.2.5 Penerjemahan Visi dan Misi Pada Empat Perspektif Balanced Scorecard Kata kunci yang bisa di dapat dari visi dan misi yang dapat digunakan sebagai acuan dalam balanced scorecard ialah:
1. Perspektif Keuangan
(1) Meningkatkan pendapatan
(2) Meningkatkan produktivitas perusahaan (3) Meningkatkan kesejahteraan pemegang saham 2. Perspektif Pelanggan
(1) Menambah jumlah pelanggan
(2) Meningkatkan tingkat kepercayaan pelanggan 3. Perspektif Proses Bisnis Internal
(1) Persediaan produk yang efektif dan efisien (2) Memberikan layanan purna jual yang memuaskan 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
(1) Meningkatkan produktivitas karyawan (2) Meningkatkan komitmen pekerja
61
Dengan demikian maka penerjemahan visi dan misi PT Hero Supermarket Tbk ke dalam empat perspektif balanced scorecard dapat dinyatakan sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan
PT Hero Supermarket Tbk. berusaha untuk meningkatkan keuntungan perusahaan agar menjaga eksistensi perusahaan dan pengembangan usahanya serta meningkatkan kesejahteraan para pemegang sahamnya.
2. Perspektif Pelanggan
PT Hero Supermarket Tbk. berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar dengan melakukan ekspansi pasar serta mempertahankan kepercayaan konsumen akan produk sehingga dapat meningkatkan jumlah pelanggan baru
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
PT Hero Supermarket Tbk. berusaha untuk membuat persediaan produk yang dibutuhkan konsumen, sehingga pelanggan merasa puas serta meningkatkan layanan purna jual yang dapat meminimalkan klaim.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
PT Hero Supermarket Tbk. terus berupaya untuk meningkatkan kualitas para karyawannya secara berkesinambungan agar tercapainya visi dan misi yang didukung oleh perkembangan teknologi dalam perusahaan.
4.2.6 Sasaran Strategi
Berdasarkan hasil wawancara, diperoleh tujuan utama yang ingin dicapai oleh PT Hero Supermarket Tbk., yaitu sebagai berikut :
1. Melakukan ekspansi (perluasan pasar) agar dikenal oleh seluruh masyarakat di Indonesia 2. Meningkatkan nilai bagi pemegang saham dengan peningkatan laba
Dalam balanced scorecard, tujuan perusahan tersebut diselaraskan melalui visi dan strategi perusahaan agar memperoleh sasaran-sasaran strategi generik pada empat perspektif
balanced scorecard . Berikut adalah sasaran strategi yang bersifat generik dalam setiap perspektif menurut balanced scorecard :
Tabel 4.4 Sasaran Strategi Generik
Perspektif Sasaran Strategis
Keungan Nilai jangka panjang pemegang saham
Pelanggan Jumlah pelanggan
Proses Bisnis Internal Efisiensi proses bisnis internal Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber daya manusia Sumber : data diolah oleh penulis
4.2.7 Penentuan Sasaran Strategi dan KPI (key performance indicators)
Key performance indicator ialah ukuran keuangan dan non-keuangan yang digunakan untuk membantu mengukur suatu kemajuan organisasi ke arah tujuan organisasi. KPI sering digunakan untuk menilai aktivitas yang sulit diukur seperti pengembangan kepemimpinan, layanan, dan kepuasan. KPI umunya dikaitkan dengan strategi organisasi yang diterapkan dalam balanced scorecard
Tabel 4.5 Sasaran Strategi dan KPI Untuk Keempat Perspektif Balanced Scorecard
Perspektif Sasaran Strategi KPI
Keungan • Meningkatkan kesejahteraan pemegang saham • Meningkatkan produktivitas • Meningkatkan profitabilitas perusahaan
→ ROI (return on investment)
→ Asset TurnOver → Net Profit Margin Pelanggan • Meningkatkan pangsa pasar
• Loyalitas pelanggan
→ Market Share (%)
→ Pertumbuhan pelanggan baru (%)
Proses Bisnis Internal • Persediaan produk • Layanan Purna jual
→ Inventory Turnover → Penurunan jumlah klaim Pembelajaran dan Pertumbuhan • Meningkatkan produktivitas
karyawan
• Meningkatkan komitmen karyawan
→ Produktivitas karyawan
→ Tingkat turnover rate karyawan
63
4.2.8 Penyusunan Strategi Mapping
Dalam balanced scorecard menyediakan kerangka untuk membangun sasaran strategi yang koheren. Kekoherenan sasaran strategi dibangun dengan menciptakan hubungan sebab akibat (rasionable) antara satu sasaran strategi dengan sasaran strategi lainnya. kekoherenan antara sasaran strategi dapat dilihat dari gambar berikut :
(13) (11) (12) (9) (10) (8) (6) (7) (5) (4) (3) (2) (1)
Gambar 4.2 Sasaran Strategik yang Koheren Sumber : diolah oleh penulis Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tingkat Keuntungan Tingkat Produktivitas Tingkat Pendapatan Pangsa Pasar Loyalitas Pelanggan Produktivitas karyawan Komitmen Karyawan Layanan Purna Jual Efisiensi Persediaan Produk
Keterangan gambar :
(1) Komitmen karyawan akan pekerjaan akan meningkatkan tanggung jawab karyawan sehingga produktivitasnya kan meningkat.
(2) Produktivitas karyawan akan mengurangi jumlah keluhan (layanan purna jual) karena karyawan akan berusaha seoptimal mungkin agar nama perusahaan dilihat baik di mata masyarakat.
(3) Produktivitas karyawan yang tinggi akan membuat karyawan tersebut menjadi bertanggung jawab atas pekerjaannya, sehingga persediaan produk akan lebih efisien, dan produk yang dijual tidak akan mengalami kelebihan maupun kekurangan.
(4) Persediaan produk yang efisien akan mengurangi tingkat keluhan konsumennya (layanan purna jual), dengan kelengkapan produk yang ditawarkan konsumen, konsumen akan merasa lebih puas akan pelayanan dari perusahaan tersebut.
(5) Persediaan produk yang efisien akan meningkatkan jumlah pelanggannya.
(6) Persediaan produk yang optimal akan meningkatkan kepercayaan pelanggan, yang semakin lama pertumbuhan pelanggan baru akan tercipta dengan sendirinya.
(7) Ketidakpuasan pelanggan akan produk yang semakin berkurang akan meningkatkan kepercayaan pelanggan.
(8) Pertumbuhan pelanggan baru (loyalitas pelanggan) akan meningkatkan pangsa pasar. (9) Meningkatnya jumlah pelanggan (pangsa pasar) akan meningkatkan pendapatan
perusahaan.
(10) Pertumbuhan pelanggan baru akan meningkatkan pendapatan perusahaan.
(11) Dengan tingkat produktivitas yang optimal, misalnya penurunan biaya produksi / oprasional akan meningkatkan pendapatan.
(12) Dan tingkat produktivitas juga akan meningkatkan keuntungan perusahaan.
(13) Tingkat pendapatan yang semakin tinggi akan membuat keuntungan perusahaan menjadi semakin lebih besar.
65
4.3 Perancangan Balanced Scorecard pada PT Hero Supermarket Tbk.
Tahap selanjutnya ialah perancangan balanced scorecard dengan menentukan keberhasilan dari sasaran-sasaran strategik kemudian menetapkan langkah-langkah inisiatif yang harus ditempuh perusahaan
4.3.1 Perspektif Keuangan
Dalam perspektif keuangan, visi dan misi PT Hero Supermarket Tbk. dapat dinyatakan sebagai berikut:
“PT Hero Supermarket Tbk. berusaha untuk meningkatkan keuntungan perusahaan agar menjaga eksistensi perusahaan dan pengembangan usahanya serta meningkatkan kesejahteraan para pemegang sahamnya.”
Tujuan perusahaan untuk menciptakan nilai jangka panjang dan kesejahteraan bagi pemegang saham dapat diukur dengan menggunakan tolak ukur :
1. Mencapai tingkat pendapatan yang tinggi
Pengukuran dilakukan dengan menghitung Return On Investment (ROI). Return On Investment (ROI) atau tingkat pengembalian modal investasi, merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur perbandingan antara laba bersih dengan total aktiva perusahaan. Semakin tinggi ROI makan performance keuangan perusahaan akan semakin baik. Persentase ROI yang semakin tinggi menunjukan laba bersih semakin meningkat dengan penggunaan asset yang optimal.
Inisiatif yang dilakukan : meningkatkan volume penjualan dengan meminimalkan biaya operasional sehingga mendapatkan laba yang maksimal.
2. Penggunaan asset untuk meningkatkan produktivitas perusahaan
Pengukuran dilakukan dengan menghitung Asset Turnover. Asset Turnover adalah suatu aktivitas rasio yang menggambarkan keeftivitas sebuah perusahaan menggunakan sumber dayanya dan rasio ini digunakan untuk mengukur efisiensi dana pada total harta
untuk menghasilkan penjualan.. Semakin tinggi produktivitas maka akan semakin baik kinerja keuangannya.
Inisiatif yang dilakukan perusahaan: penggunaan asset perusahaan seoptimal mungkin, peningkatan penjualan yang lebih tinggi yang disertai dengan modal usaha yang lebih rendah.
3. Meningkatkan keuntungan perusahaan
Pengukuran dilakukan dengan menghitung Nett Profit Margin (NPM). Net Profit Margin atau Rasio Margin Usaha mengukur berapa laba bersih yang diperoleh untuk setiap rupiah penjualan yang dilakukan. Semakin tinggi persentasenya, semakin baik kinerja keuangan perusahaan tersebut.
Inisiatif yang dilakukan perusahaan : meningkatkan efisiensi dalam kegiatan operasional dengan menekan biaya operasional dan meningkatkan volume penjualan dengan menekan beban pokok penjualan untuk margin keuntungan yang lebih besar.
4.3.2 Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, visi dan misi PT Hero Supermarket Tbk. dapat dinyatakan sebagai berikut:
“PT Hero Supermarket Tbk. berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar dengan melakukan ekspansi pasar serta mempertahankan kepercayaan konsumen akan produk sehingga dapat meningkatkan jumlah pelanggan baru.”
Beberapa hal yang harus dilakukan oleh PT Hero Supermarket Tbk ialah : 1. Meningkatkan pangsa pasar (market share)
Pengukuran yang dilakukan dengan melihat market share. Market share merupakan indeks angka yang menunjukkan seberapa besar pangsa pasar yang telah dimasuki perusahaan berdasarkan target yang akan dicapai. Dengan semakin besarnya pangsa pasar, maka semakin besar pula peluang dalam memenangkan persaingan.
67
Inisiatif yang dilakukan perusahaan: membuka cabang perusahaan baru, mempermudah informasi akan harga produk ke konsumen, adanya harga-harga spesial bagi pelanggan. 2. Pertumbuhan pelanggan baru
Pelanggan merupakan hal yang paling penting dalam sebuah perusahaan. Adanya pelanggan baru akan meningkatkan jumlah penjualan produk. Maka adanya pelanggan baru akan menunjukkan seberapa besar kepercayaan pelanggan pada perusahaan. Inisiatif yang dilakukan perusahaan: mempertahankan manajeman mutu dan melakukan diferensiasi dengan pesaing lainnya.
4.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, visi dan misi PT Hero Supermarket Tbk. dapat dinyatakan sebagai berikut:
“PT Hero Supermarket Tbk. berusaha untuk membuat persediaan produk yang dibutuhkan konsumen, sehingga pelanggan merasa puas serta meningkatkan layanan purna jual yang dapat meminimalkan klaim.”
Beberapa hal yang harus dilakukan oleh perusahaan ialah : 1. Efisiensi persediaan produk
Pengukuran dilakukan dengan perhitungan inventory turnover. Inventory Turnover merupakan salah satu rasio dalam rasio aktivitas. Perpuataran persediaan digunakan untuk mengukur apakah perusahaan memiliki stok persediaan yang terlalu banyak dan apakah perusahaan lambat menjual persediaannya dibandingkan rata-rata industry. Dalan perputaran persediaan mengukur perbandingan antara penjualan dengan persediaan barang.
Inisiatif yang dilakukan perusahaan : menggunakan sistem komputer yang dapat mengetahui kapan akan dilakukan pemesanan produk kembali sehingga dapat meminimalkan biaya untuk penyimpanan barang
2. Layanan purna jual
Pengukuran dilakukan dari persentase penanganan keluhan secara langsung, yang dilihat dari penurunan jumlah klaim.
Inisiatif yang dilakukan perusahaan: membuat divisi khusus yang menangani keluhan pelanggan
4.3.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, visi dan misi PT Hero Supermarket Tbk. dapat dinyatakan sebagai berikut:
“PT Hero Supermarket Tbk. terus berupaya untuk meningkatkan kualitas para karyawannya secara berkesinambungan agar tercapainya visi dan misi yang didukung oleh perkembangan teknologi dalam perusahaan.”
Beberapa hal yang harus dilakukan oleh perusahaan ialah : 1. Meningkatkan produktivitas karyawan
Pengukuran dilihat dari revenue per employee. Performance perusahaan sangat ditentukan oleh produktivitas pekerjanya. Ukuran ini menunjukkan berapa banyak output yang dihasilkan per pegawai.
Inisiatif yang dilakukan perusahaan: menempatkan pekerja sesuai dengan keahlian masing-masing, memberikan bonus atau reward bagi karyawan yang berkinerja baik, mengadakan pelatihan bagi para karyawan.
2. Meningkatkan komitmen dan motivasi karyawan
Pengukuran dilihat dari turn over rate karyawan. Pekerja yang memiliki komitmen akan membuat pekerja lebih bertanggung jawab akan tugasnya masing-masing untuk kemajuan perusahaan. Turn over karyawan merupakan tingkat perpindahan karyawan. Apabila turn over rate karyawan tinggi maka organisasi akan mengalami kesulitan dalam pengembangan usaha karena waktu yang tersedia hanya untuk mengurusi masalah karyawan, bukan untuk kemajuan perusahaan.
69
Inisiatif yang dilakukan perusahaan: menciptakan lingkungan bekerja yang nyaman dengan adanya fasilitas yang tersedia bagi karyawan, membangun kerjasama yang baik antara karyawan dengan atasan.
4.4 Kerangka Keterkaitan Balanced Scorecard PT Hero Supermarker Tbk.
Visi, misi, dan strategi perusahaan merupakan sebuah sistem yang saling berkaitan dalam perusahaan. Balanced scorecard dapat dijadikan suatu sistem pengukuran kinerja yang menerjemahkan visi, misi, dan strategi ke dalam suatu kerangka bagi pengukuran strategi yang dilakukan yang dapat mengkomunikasikan strategi dengan ukuran finansial dan non finansial.
4.4.1 Hubungan Sebab Akibat
Strategi merupakan sekumpulan pernyataan mengenai hubungan sebab-akibat. Hubungan sebab-akibat mengarahkan pada integrasi keempat perspektif dalam balanced scorecard dalam menejemahkan strategi perusahaan. Berikut adalah gambar yang menunjukkan perubahan dari sebuah tujuan strategis pada perspektif tertentu akan berdampak pula pada perubahan pada tujuan lainnya.
Nilai jangka panjang bagi pemegang saham merupakan bagian dari tujuan akhir PT Hero Supermarket Tbk. untuk mewujudkannya harus didukung oleh jumlah pelanggan yang meningkatkan keuntungan bagi perusahaan. Agar jumlah pelanggan tercapai dan mendapatkan keuntungan yang maksimal diperlukanproses bisnis internal yg efisien dan semua itu tergantung dari sumber daya manusianya (karyawan) yang berkompeten dan juga teknologi yang mendukung segala aktivitas dalm perusahaan.
Gambar 4.3 Hubungan Sebab Akibat dalam Keempat Perspektif Balanced Scorecard
Sumber : data diolah oleh penulis
4.4.2 Ukuran Dalam Balanced Scorecard
Dalam balanced scorecard terdapat dua jenis ukuran, yaitu lag indicator (outcome kinerja) dan lead indicator (pengendali kinerja) dan harus ada keseimbangan antara dua ukuran tersebut. Lag indicator digunakan untuk mengukur pencapaian tujuan, sedangkan lead indicator adalah ukuran yang menunjukan penyebab dicapainya lag indicator. Lag indicator meliputi tingkat pendapatan, profitabilitas, pangsa pasar, inventory turnover, produktivitas karyawan, dan lain-lain. Sedangkan lead indicator adalah faktor-faktor (upaya) pendorong kinerja dari strategi dan faktor yang digunakan untuk mencapai lag indicator. Seperti pada tabel berikut ini :
Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Pertumbuhan dan pembelajaran
Nilai jangka panjang pemegang saham
Jumlah pelanggan
Efisiensi proses bisnis internal
Sumber daya manusia danteknologi
71
Tabel 4.6 Lag Indicator dan Lead Indicator PT Hero Supermarket Tbk.
Strategi Objective Outcome Kinerja (Lag Indicator) Pengendali Kinerja (Lead Indicator) Perspektif Keuangan F1 : Meningkatkan pendapatan perusahaan F2 : Meningkatkan Produktivitas F3 : Meningkatkan Profitabilitas F1 : ROI (Return On Investment) F2 : ATO (Asset Turnover) F3 : NPM
(Net Profit Margin)
Meningkatkan volume penjualan dan menekankan biaya operasioanl sehingga mendapatkan laba yang maksimum dengan laba minimum. Mempergunakan setiap asset yang dimiliki perusahaan semaksimal mungkin, sehingga peluang untuk mendapatkan laba yang tinggi semakin besar
Semakin tinggi persentase peningkatan laba dan penjualan maka semakin baik kinerja perusahaan, disertai dengan penekanan beban pokok penjualan Perspektif Pelanggan P1 : Meningkatkan Pangsa Pasar P2 : Loyalitas Pelanggan P1 : Market Share P2 : Pertumbuhan Pelanggan Baru
Dengan pangsa pasar yang besar akan meningkatkan penjualan dan pendapatan perusahaan.
Semakin besar pangsa pasar maka akan semakin besar peluang menarik pelanggan baru
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan I1 : Efisiensi Persediaan
Barang
I2 : Layanan Purna Jual
I1 : ITO
(Inventory Turnover)
I2 : Penurunan Jumlah Klaim
Penggunaan applikasi komputer untuk mengontrol pengendalian persediaan produk, agar produk yang dijual tidak kekurangan maupun kelebihan.
Dengan penurunan jumlah keluhan dari konsumen berarti kinerja perusahaan sudah lebih membaik. Perspektif Proses Bisnis Internal
BT1 : Produktivitas Karyawan
BT2 : Komitmen Karyawan
BT1 : Revenue per Employee
BT2 : Turnover Rate Employee
Memberikan pelatihan kepada karyawan agar output yang dihasilkan oleh tiap karyawan semakin besar, sehingga sistem dalam perusahaan menjadi efektif dan efisien.
Apabila tingginya tingkat karyawan yang keluar dan masuk akan berdampak pada penurunan pendapatan perusahaan, karena perusahaan akan mengeluarkan biaya untuk merekrut karyawan baru
4.4.3 Keterkaitan Dengan Kinerja Keuangan
Pada setiap organisasi bisnis dan sasaran strategi pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran harus bermanfaat untuk mewujudkan sasaran strategi perspektif keuangan. Perusahaan pada awalnya diciptakan untuk menghasilkan keuntungan, dalam organisasi kekayaan perusahaan diukur melalui kinerja keungan, maka setiap strategi generik yang dirumuskan harus bermanfaat bagi kinerja keungan perusahaan. Berikut merupakan penjelasan keterkaitan setiap perspektif dengan performance keuangan pada kerangka balanced scorecard PT Hero Supermarket Tbk. :
1. PT Hero Supermarket Tbk menjalankan dua jenis strategi bersaing yaitu dengan cost leadership dan diferensiasi. Kedua strategi ini digunakan untuk mecapai sasaran strategi pada perspektif keuangan, yaitu perusahaan menurunkan biaya produktivitas yang akan mengakibatkan naiknya keuntungan dan pendapatan. Sehingga pengembalian modal usaha menjadi lebih tinggi.
2. Untuk meningkatkan kinerja keuangan, sasaran strategi pada perspektif pelanggan harus diwujudkan. Yaitu dengan peningkatan pangsa pasar (market share), tujuan tersebut akan dipenuhi dengan loyalitas pelanggan sehingga semakin banyak pelanggan baru dan akan meningkatkan pendapatan perusahaan.
3. Dalam mengidentifikasikan pelanggan dan brand image pada pelanggan sehingga pelanggan menjadi loyal, PT Hero Supermarket Tbk. berupaya untuk menyediakan persediaan barang (inventory) yang efisien agar kebutuhan konsumen terpenuhi. Sehingga dapat meningkatkan produktivitas perusahaan dan meningkatkan pangsa pasar.
4. Sasaran strategi pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ialah : (1) produktivitas karyawan; (2) komitmen karyawan; (3) penggunaan teknologi untuk mendukung segala aktivitas bisnis. Dengan peningkatan kinerja karyawan, maka
73
karyawan akan semakin merasa bertanggung jawab atas tugasnya masing-masing, dan hal tersebut akan mendukung laju kinerja keungan perusahaan.
4.5 Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard 4.5.1 Ketentuan Pengukuran Kinerja
Skala penilaian sebagai ketentuan dalam pengukuran kinerja perusahaan dalam setiap perspektif adalah menggunakan skala likert, angka 5 marupakan nilai tertinggi dan 1 merupakan nilai terendah. Berikut adalah nilai-nilainya :
5 : kinerja perusahaan sangat baik 4 : kinerja perusahaan baik 3 : kinerja perusahaan cukup 2 : kinerja perusahaan buruk 1 : kinerja perusahaan sangat buruk
4.5.2 Data Keuangan 1. Data penjualan bersih
Berikut adalah data penjualan bersih PT Hero Supermarket Tbk periode 2007-2009. Dilihat dari data tersebut penjualan bersih PT Hero Supermarket Tbk. meningkat terus menerus dari tahun ke tahun sekitar Rp 700 Miliar.
Tabel 4.7 Penjualan Bersih Tahun 2007-2009
Tahun Penjualan Bersih
2007 Rp. 5.147.229.000.000
2008 Rp. 5.863.988.000.000
2009 Rp. 6.653.396.000.000
2. Data laba bersih
Berikut adalah data laba bersih PT Hero Supermarket Tbk. periode 2007-2009. Dilihat dari data tersebut adanya peningkatan laba perusahaan yang juga diimbangi dengan tingkat penjualan bersih yang terus meningkat.
Tabel 4.8 Laba Bersih Tahun 2007-2009
Tahun Laba Bersih
2007 Rp. 70.238.000.000
2008 Rp. 96.705.000.000
2009 Rp. 171.808.000.000
Sumber : data perusahaan 3. Data total asset
Berikut ialah data total asset yang dimiliki oleh perusahaan periode 2007-2009. Tabel 4.9 Total Assets Tahun 2007-2009
Tahun Total Assets
2007 Rp. 1.747.398.000.000
2008 Rp. 2.127.692.000.000
2009 Rp. 2.830.288.000.000
Sumber : data perusahaan
4.5.3 Data Pelanggan 1. Data Penjualan Industri
Berikut ialah data penjualan industry ritel secara keseluruhan, yang termaksud di dalamnya, department store, hypertmart, supermarket, minimarket, dan peritel lainnya.
75
Tabel 4.10 Omzet Penjualan Industri Tahun 2007-2009 Tahun Total Omzet Bisnis Ritel Modern
2007 Rp. 59.400.000.000.000
2008 Rp. 70.500.000.000.000
2009 Rp. 81.075.000.000.000
Sumber : Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia (APRINDO) dan data diolah oleh penulis
4.5.4 Data Proses Bisnis Internal 1. Data Persediaan
Berikut ialah data persediaan PT Hero Supermarket Tbk. periode 2007-2009. Tabel 4.11 Persediaan Produk untuk Dijual Tahun 2007-2009
Tahun Persediaan untuk dijual
2007 Rp. 544.510.000.000
2008 Rp. 694.269.000.000
2009 Rp. 885.376.000.000
Sumber : data perusahaan 2. Data penurunan jumlah keluhan
Berikut ialah data jumlah keluhan PT Hero Supermarket Tbk. periode 2007-2009 Tabel 4.12 Jumlah Klaim Tahun 2007-2009
Tahun Jumlah Keluhan
2007 62 2008 53 2009 48 Sumber : hasil wawancara dan data diolah oleh penulis
4.5.5 Data Karyawan 1. Data Jumlah Karyawan
Tabel 4.13 Jumlah Karyawan Tahun 2007-2009
Tahun Jumlah Karyawan
2007 10.571 2008 12.291 2009 12.697 Sumber : data perusahaan
2. Data Jumlah karyawan Keluar
Tabel 4.14 Jumlah Karyawan Masuk dan Keluar Tahun 2007-2009 Tahun Jumlah Karyawan keluar
2007 424 2008 204 2009 106 Sumber : hasil wawancara
4.6 Penerapan Balance Scorecard Untuk Pengukuran Kinerja PT Hero Supermarket Tbk.
Berdasarkan data-data yang diperoleh pengukuran kinerja pada setiap perspektif ialah sebagai berikut: 4.6.1 Perspektif keuangan 1. Meningkatkan pendapatan ROI =
x
100
%
totalasset
Lababersih
ROI 2007 =100
%
.000.000
398
.
747
.
1
000.000
.
238
.
70
x
= 4.02 %77 ROI 2008 =
100
%
.000.000
692
.
127
.
2
.000.000
705
.
96
x
= 4.54 % ROI 2009 =100
%
000
.
000
.
288
.
830
.
2
.000.000
808
.
171
x
= 6.07 % 2. Meningkatkan produktivitas Asset Turnover =totalasset
ersih
penjualanb
Asset Turnover 2007 =.000.000
398
.
747
.
1
.000.000
229
.
147
.
5
= 2.95 kali Asset Turnover 2008 =.000.000
692
.
127
.
2
.000.000
988
.
863
.
5
= 2.76 kali Asset Turnover 2009 =.000.000
288
.
830
.
2
.000.000
396
.
653
.
6
= 2.36 kali 3. Meningkatkan profitabilitasNet Profit Margin =
x
100
%
ersih
Penjualanb
Lababersih
Net Profit Margin 2007 =
100
%
.000.000
229
.
147
.
5
.000.000
238
.
70
x
= 1.36 %Net Profit Margin 2008 =
100
%
.000.000
988
.
863
.
5
.000.000
705
.
96
x
= 1.65 %Net Profit Margin 2009 =
100
%
.000.000
396
.
653
.
6
.000.000
808
.
171
x
= 2.58 %Berdasarkan hasil pengukuran kinerja dari perspektif keuangan dapat dilihat dari skala penilaian yang ditetapkan sebagai ketentuan dalam pengukuran kinerja yaitu :
Tabel 4.15 Penilaian Kinerja PT Hero Supermarket Tbk Berdasarkan Perspektif Keuangan Strategi Objektif Measurement Tahun Hasil Nilai (Skala Likert) 1. Meningkatkan pendapatan ROI 2007
2008 2009 4.02 % 4.56 % 6.07 % 5 4 3 2 1 2. Meningkatkan produktivitas Asset
Turnover 2007 2008 2009 2.95 kali 2.76 kali 2.36 kali 5 4 3 2 1 3. Meningkatkan profitabilitas Net Profit
Margin 2007 2008 2009 1.36 % 1.65 % 2.58 % 5 4 3 2 1 Sumber : data diolah oleh penulis
4.6.2 Perspektif Pelanggan 1. meningkatkan pangsa pasar
Market Share =
x
100
%
ndustri
PenjualanI
erusahaan
PenjualanP
Tingkat Market Share 2007 =
100
%
000
.
000
.
000
.
400
.
59
000
.
000
.
229
.
147
.
5
x
i
= 8.67 %Tingkat Market Share 2008 =
100
%
000
.
000
.
000
.
500
.
70
000
.
000
.
988
.
863
.
5
x
= 8.32 %79
Tingkat Market Share 2009 =
100
%
.000.000
81.075.000
000
.
000
.
396
.
653
.
6
x
= 8.21 %2. meningkatkan loyalitas pelanggan
Tingkat pertumbuhan pelanggan 2007-2008 =
8.67
67
.
8
32
.
8
−
= - 0.04%Tingkat pertumbuhan pelanggan 2008-2009 =
8.32
32
.
8
21
.
8
−
= - 0.013 %Berdasarkan hasil pengukuran kinerja dari perspektif pelanggan dapat dilihat dari skala penilaian yang ditetapkan sebagai ketentuan dalam pengukuran kinerja yaitu
Tabel 4.16 Penilaian Kinerja PT Hero Supermarket Tbk Berdasarkan Perspektif Pelanggan
Strategi Objektif Measurement Tahun Hasil Nilai (Skala Likert) 1. pangsa pasar Market Share 2007
2008 2009 8.67 % 8.32 % 8.21 % 5 4 3 2 1 2. Loyalitas Pelanggan Pertumbuhan
pelanggan baru 2007-2008 2008-2009 - 0.04% - 0.013 % 5 4 3 2 1 Sumber : data diolah oleh penulis
4.6.3 Perspektif Proses Bisnis Internal 1. persediaan produk Inventory Turnover =
barang
persediaan
ersih
penjualanb
Inventory Turnover 2007 =.000.000
510
.
544
.000.000
229
.
147
.
5
= 9.46 kali Inventory Turnover 2008 =.000.000
269
.
694
.000.000
988
.
863
.
5
= 8.45 kali Inventory Turnover 2009 =.000.000
376
.
885
.000.000
396
.
653
.
6
= 7.52 kali2. layanan purna jual
penurunan jumlah keluhan 2007-2008
=
100
%
62
53
62
x
−
= 14.51 %penurunan jumlah keluhan 2008-2009
=
100
%
53
48
53
x
−
=9.43 %Berdasarkan hasil pengukuran kinerja dari perspektif proses bisnis internal dapat dilihat dari skala penilaian yang ditetapkan sebagai ketentuan dalam pengukuran kinerja yaitu
81
Tabel 4.17 Penilaian Kinerja PT Hero Supermarket Tbk Berdasarkan Perspektif Proses Bisnis Internal
Strategi Objektif Measurement Tahun Hasil Nilai (Skala Likert) 1. Persediaan Produk Inventory
Turnover 2007 2008 2009 9.46 kali 8.45 kali 7.52 kali 5 4 3 2 1 2. Layanan Purna Jual Penurunan
Jumlah Keluhan 2007-2008 2008-2009 14.51 % 9.43 % 5 4 3 2 1 Sumber : data diolah oleh penulis
4.6.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1. Produktivitas Karyawan
Revenue per employee =
awan
jumlahkary
ersih
penjualanb
Revenue per employee 2007 =
571
.
10
000
.
000
.
229
.
147
.
5
= 486.919.780 / karyawanRevenue per employee 2008 =
291
.
12
000
.
000
.
988
.
863
.
5
= 477.096.086 / karyawanRevenue per employee 2009 =
697
.
12
000
.
000
.
396
.
653
.
6
= 524.013.231 /karyawan 2. Komitmen KaryawanTurnover Rate employee =
x
100
%
hkaryawan
totaljumla
awankeluar
jumlahkary
Turnover Rate employee 2007 =
100
%
571
.
10
424
x
= 4.01 %Turnover Rate employee 2008 =
100
%
291
.
12
204
x
= 1.6 %Turnover Rate employee 2009 =
100
%
697
.
12
106
x
= 0.83 %Berdasarkan hasil pengukuran kinerja dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dapat dilihat dari skala penilaian yang ditetapkan sebagai ketentuan dalam pengukuran kinerja yaitu
Tabel 4.18 Penilaian Kinerja PT Hero Supermarket Tbk Berdasarkan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Strategi Objektif Measurement Tahun Hasil Nilai (Skala Likert) 1. Produktivitas Karyawan Revenuee per employee 2007 2008 2009 486.919.780 / karyawan 477.096.086 / karyawan 524.013.231 / karyawan 5 4 3 2 1 2. Komitmen Karyawan Turnover Rate employee 2007 2008 2009 4.01 % 1.6 % 0.83 % 5 4 3 2 1 Sumber : data diolah oleh penulis
83
4.7 Analisi Hasil Penilaian Kinerja Perusahaan Tabel 4.19 Skala Penilaian Perusahaan
nilai 1-1,9 2-2,9 3-3,9 4-4,9 5 Keterangan Kinerja
sangat buruk Kinerja buruk Kinerja cukup Kinerja baik sangat baik Kinerja Sumber : data diolah oleh penulis
Berdasarkan penilaian tersebut, hasil yang diperoleh dapat dilihat dari tabel berikut Tabel 4.20 Hasil Penilaian Kinerja Perusahaan
Perspektif Startegi Objektif Measurment Nilai
Keuangan 1. Meningkatkan pendapatan 2. Meningkatkan produktivitas 3. Meningkatkan profitabilitas
Return On Investment Asset Turnover Net Profit Margin
4 3 4 Pelanggan 1. Pangsa pasar
2. Loyalitas Pelanggan
Market Share
Pertumbuhan Pelanggan baru
3 4 Proses Bisnis
Internal
1. Persediaan produk 2. Layanan Purna Jual
Inventory Turnover Penurunan Jumlah klain
3 4 Pembelajaran dan pertumbuhan 1. Produktivitas Karyawan 2. Komitmen Karyawan
Revenue per employee Turnover Rate Employee
4 4 Sumber : data diolah oleh penulis
1. Perspektif Keuangan
Nilai kinerja pada perspektif keuangan adalah 3.67 (kinerja cukup). Nilai ini menunjukkan bahwa kinerja pada perspektif keuangan dinilai cukup. Maka diperlukan peningkatan produktivitas sehingga pendapatan dan keuntungan juga meningkat.
2. Perspektif pelanggan
Nilai kinerja pada perspektif pelanggan adalah 3.5 (kinerja cukup). walaupun market share perusahaan mengalami penurunan, tetapi dengan didukung oleh kinerja keuangan yang maksimal, perusahaan dapat bertahan pada range 8% untuk market share, dan
penurunan yang tidak terlalu drastis. Dan untuk pertumbuhan pelanggan baru, mengalami penurunan yang sangat significant, karena semakin banyak pesaing yang muncul untuk industri ritel.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Nilai kinerja pada perspektif proses bisnis internal adalah 3.5 (kinerja cukup). Nilai ini menunjukkan bahwa kinerja pada perspektif keuangan dinilai cukup. Maka diperlukan peningkatan persediaan produk agar kinerja proses bisnis internal semakin meningkat. Perputaran persediaan yang semakin menurun akan membuat sistem stok barang menjadi lebih terorganisir, karena perusahaan akan tahu kapan akan melakukan pemesanan kembali akan produknya. Dan juga penurunan jumlah keluhan pelanggan, yang menunjukan kinerja internal perusahaan yang semakin baik untuk penanganan konsumen.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Nilai kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah 4 (kinerja baik). Nilai ini menunjukan bahwa kinerja perusahaan dalam meningkatkan kualitas karyawannya sangat tinggi. Produktivitas karyawan yang meningkat serta perputaran karyawan yang persentasenya semakin menurun membuat perusahaan dapat mengurangi biaya untuk bagian operasional sumber daya manusia.
85
Gambar 4.4 Scorecard untuk masing-masing perspektif Sumber : data diolah oleh penulis
Dari perhitungan scorecard PT Hero Supermerket Tbk, memperoleh nilai 3.67. nilai ini menunjukkan kinerja PT Hero Supermarket Tbk sudah cukup. Sehingga dapat ditingkatkan menuju kinerja yang baik.
4.8 Analisis Data
4.8.1 Analisis Inisiatif Setiap Perspektif Dalam Balanced Scorecard 4.8.1.1 Perspektif Keuangan
1. Strategi Objective : Meningkatkan kesejahteraan pemegang saham Indicator : Return On Investment
Inisiatif (1) Meningkatkan volume penjualan
(2) meningkatkan keuntungan perusahaan (3) meminimalkan biaya operasional
Perspektif keuangan Nilai : 3.67
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Nilai : 4
Perspektif Proses Bisnis Internal Nilai : 3.5 Perspektif Pelanggan Nilai : 3.5 Nilai Scorecard Nilai : 3.67
2. Strategi Objective : Meningkatkan Produktivitas Indicator : Asset Turnover
Insiatif (1) menggunakan asset perusahaan seoptimalnya (2) peningkatan penjualan yang tinggi
(3) menggunakan modal yang rendah untuk mendapatkan keuntungan maksimum
3. Strategi Objective : Meningkatkan profitabilitas Indicator : Net Profit Margin
Inisiatif (1) meminimalkan biaya operasional
(2) meningkatkan volume penjualan dengan menekan beban pokok penjualan agar margin keuntungan lebih besar Tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam perspektif keuangan adalah meningkatkan produktivitas dengan penggunaan asset seoptimal mungkin dan meningkatkan keuntungan perusahaan agar tercapainya kesejahteraan pemegang saham.
4.8.1.2 Perspektif Pelanggan
1. Startegi Objective : Pangsa Pasar
Indicator : Kenaikan Pangsa Pasar
Inisiatif (1) membuka cabang-cabang baru
(2) mempermudah informasi produk ke konsumen dan adanya harga-harga spesial
2. Strategi Objective : Loyalitas Pelanggan
Indicator : Pertumbuhan pelanggan baru Inisiatif (1) mempertahakan mutunya
87
Tujuan yang ingin dicapai perusahaan ialah dengan meningkatkan pangsa pasar, agar lebih dikenal oleh masyarakat luas sehingga dapat meningkatkan penjualan dan laba perusahaan. 4.8.1.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
1. Startegi Objective : Efisiensi Persediaan Produk Indicator : Inventory Turnover
Inisiatif (1) menggunakan sistem komputerisasi dalam menghitung persediaan produk
(2) meminimalkan biaya penyimpanan (holding cost) 2. Strategi Objective : Layanan Purna Jual
Indicator : Meminimalkan jumlah klaim Inisiatif (1) mempertahakan mutunya
(2) membuat divisi khusus untuk menangani keluhan Tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam proses bisnis internal ialah meminimalkan biaya penyimpanan dan penggunaan sistem komputerisasi dalam stock persediaan produk. 4.8.1.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
1. Startegi Objective : Produktivitas Karyawan Indicator : revenue per employee
Inisiatif (1) penempatan kerja sesuai dengan keahlian
(2) memberikan bonus dan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi
(3) mengadakan pelatihan karyawan 2. Strategi Objective : Komitmen dan Motivasi Karyawan
Indicator : Turnover Rate Karyawan
Inisiatif (1) menciptakan lingkungan kerja yang nyaman
(2) membangun kerja sama yang baik antara bawahan dan atasan
Tujuan yang ingin dicapai perusahaan dilihat dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusianya agar dapat meningkatkan proses bisnis yang berjalan sehingga aktivitas dalam perusahaan menjadi semakin efisien.
4.9 Analisis Balanced Scorecard Sebagai Sebuah Sistem Manajemen Strategik Balanced scorecard merupakan salah satu metode pengukuran kinerja dalam perusahaan secara keseluruhan yang menjabarkan visi dan strategi perusahaan ke dalam aspek keuangan maupun non-keuangan. Balanced scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis melalui rangkuman ukuran keuangan. Para eksekutif perusahaan sekarang dapat mengukur seberapa besar unit bisnis mereka dapat menciptakan nilai bagi para pelanggan perusahaan pada saat ini dan yang akan datang, dan seberapa banyak perusahaan dapat meningkatkan kapabilitas internal dan investasi di dalam sumber daya manusia, sistem dan prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yang akan datang.
Balanced scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Para pekerja lini depan harus memahami konsekuensi finansial dari berbagai keputusan dan tindakan mereka. Para eksekutif senior harus memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan finansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam balanced scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan non-finansial khusus, semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses dari atas ke bawah (top-down) yang digerakan oleh misi dari strategi unit bisnis.
Proses manajemen strategik terdiri dari tiga tahap, yaitu : perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Perumusan strategi terdiri dari pengembangan visi dan misi, tujuan utama jangka panjang, menciptakan mengevaluasi dan memilih strategi. Jika sasaran strategi yang ditetapkan dalam perumusan strategi hanya berfokus sempit pada
