MENINGKATKAN PERILAKU PROAKTIF KARYAWAN MELALUI PERAN PIMPINAN DAN SISTEM KONTROL

(1)

VOLUME 5 NOMOR 1, MEI 2014

41 Jurnal Ilmu Manajemen dan Akuntansi Terapan (JIMAT)

MENINGKATKAN PERILAKU PROAKTIF KARYAWAN

MELALUI PERAN PIMPINAN DAN SISTEM KONTROL

Achmad Nurofi

Abstract

The purpose of this study was to examine the relationship between leadership role and control system and staff proactive behavior.

This study uses primary data. Data taken directly from the respondents by using questionnaire technique in star Hotel Semarang that are the object of research. Data were analyzed by simple regression analysis and residual test.

The results showed that suggests that leadership role and control system significantly affect staff proactive behavior.

Keywords: leadership role, control system staff proactive behavior

Pendahuluan

Globalisasi dan persaingan bisnis yang berlangsung hingga sekarang ini telah mengubah cara pengelolaan organisasi bisnis. Dahulu, pada tahun-tahun awal abad ke-20, organisasi bisnis didominasi oleh produksi massal. Pada masa itu terdapat perbedaan yang sangat jelas antara manajemen dan tenaga kerja. Desain pekerjaan tidak memberi kesempatan pada karyawan untuk mengajukan saran tentang proses kerja. Disamping itu kepercayaan manajemen terhadap karyawan kecil (Boxall & Purcell, 2003). Namun sejak pertengahan abad ke-20 banyak organisasi yang mulai mencoba meningkatkan produktivitas dan efisiensi organisasi dengan memfokuskan pada motivasi

dan kepuasan karyawan.

Kepercayaan antara manajemen dan karyawan meningkat dan bahkan karyawan diharapkan menjadi multi-terampil dan memberi kontribusi pada kinerja organisasi secara

keseluruhan (Boxall & Purcell, 2003).

Dalam persaingan bisnis yang semakin meningkat organisasi bisnis sekarang ini mulai dituntut untuk mendorong karyawan mereka untuk berperilaku proaktif serta merangsang mereka untuk berkontribusi demi keberhasilan organisasi sehingga organisasi mendapatkan keuntungan kompetitif yang berkelanjutan (Frese & Fay, 2001). Manajemen sumber daya manusia pada dasarnya merupakan alat penting untuk mempengaruhi perilaku karyawan (Paauwe, 2004). Oleh karena itu manajemen diharapkan dapat mempengaruhi tingkat perilaku proaktif karyawan dan kinerja organisasi secara keseluruhan. Upaya ini tentunya meliputi penciptaan atau peningkatan perilaku proaktif karyawan yang diharapkan dapat berpengaruh pada kinerja organisasi secara keseluruhan karena karyawan yang proaktif akan memiliki

(2)

pendekatan yang inovatif mengenai pekerjaan mereka dan akan menciptakan situasi yang mengarah pada kinerja yang lebih baik.

Perilaku proaktif merupakan tindakan inisiatif diri dan berorientasi masa depan yang bertujuan untuk mengubah dan memperbaiki situasi diri (Parker, Williams & Turner, 2006). Perilaku ini telah terbukti memiliki berkontribusi positif pada kinerja (Bindl & Parker, 2010). Penelitian yang dilakukan oleh Crant (1995) menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif antara perilaku proaktif karyawan dan kinerja penjualan sebuah organisasi. Crant (1995) menyatakan bahwa kinerja akan muncul karena karyawan lebih proaktif dalam menciptakan situasi yang akan memberikan kontribusi untuk kinerja yang lebih baik.

Dalam konteks ini pemimpin sebenarnya memiliki peran penting dalam membangun lingkungan, misalnya yang mendukung perilaku proaktif tersebut, yaitu dengan "menunjukkan dukungannya secara umum terhadap upaya-upaya yang dilakukan oleh bawahannya, mendorong otonomi mereka dan memberdayakan mereka untuk mengambil tanggung jawab yang lebih" seperti yang ditunjukkan dalam penelitian Avolio & Bass (1995 dalam Wu & Parker 2010).

Namun demikian, terdapat ketidakkonsistenan dalam temuan penelitian tentang peran dukungan pimpinan dalam meningkatkan perilaku proaktif. Beberapa melaporkan terdapat hubungan positif antara dukungan pemimpin dan berbagai bentuk perilaku proaktif (misalnya, Axtell, Holman, Unsworth, Wall, Waterson & Harrington, 2000; Madjar, Oldham

& Pratt, 2002; Ramus & Steger, 2000). Sementara itu beberapa penelitian lain tidak mendukung hubungan positif peran pimpinan terhadap perilaku proaktif (misalnya, Parker et al, 2006).

Ketidakkonsistenan hasil temuan ini menunjukkan adanya kebutuhan untuk penelitian lebih lanjut mengenai pertanyaan apakah dukungan pemimpin mempengaruhi perilaku proaktif karyawan. Untuk menjawab permasalahan ini penelitian ini melakukan penelitian dengan memasukkan variabel kontrol pimpinan berdasar perilaku.

Telaah Pustaka Perilaku Proaktif

Perilaku proaktif dapat diartikan sebagai pengambilan inisiatif untuk membuat situasi sekarang menjadi lebih baik, dan tidak pasif beradaptasi dengan situasi tetapi berusaha merubahnya. Perilaku proaktif adalah bentuk perilaku tertentu termotivasi di tempat kerja (Bateman & Crant, 1993).

Parker et al (2006) merumuskan konsep proaktif. Dalam konseptualisasi mereka, perilaku proaktif diartikan sebagai tindakan antisipatif yang karyawan ambil yang berdampak bagi diri mereka sendiri dan / atau lingkungan mereka. Definisi ini konsisten dengan definisi kamus tentang perilaku proaktif sebagai sesuatu yang 'menciptakan atau mengendalikan situasi dengan mengambil inisiatif atau mengantisipasi peristiwa (sebagai lawan dari menanggapi),'' sedangkan ProAct diartikan sebagai ''mengambil langkah-langkah proaktif; bertindak di muka, mengantisipasi '' (Oxford English Dictionary, 1989).

(3)

Karyawan yang proaktif dapat diharapkan mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah mereka sendiri dan menunjukkan inisiatif pribadi di tempat kerja (Crant, 2000). Dalam studi Frese dan Fay (2001) perilaku proaktif ada ketika karyawan dapat menetapkan tujuan mereka sendiri, dapat melampaui tugas yang telah ditetapkan dan memiliki fokus jangka panjang pada pekerjaan mereka. Konsep kinerja aktif terkait dengan perilaku dan sikap karyawan.

Dalam penelitan Parker dan Collins '(2010) perilaku proaktif diukur dengan menggunakan indikator antara lain berpendapat, pengambilalihan, dan inovasi individu serta pencegahan masalah. Dukungan Pimpinan terhadap Perilaku Proaktif

Popper & Mayseless (2003) menyatakan bahwa para pemimpin, seperti halnya orang tua, adalah tokoh-tokoh yang berperan dalam membimbing, mengarahkan, mengambil alih, dan merawat orang lain yang menjadi bawahan mereka dan yang nasibnya sangat tergantung pada mereka. Hasil penelitian Wu & Parker menunjukkan bahwa pimpinan dapat berfungsi sebagai dasar untuk meningkatkan kompetensi dan motivasi karyawan untuk mengeksplorasi dan perilaku proaktif di tempat kerja.

Argumen utama untuk

dukungan pimpinan terhadap perilaku proaktif adalah bahwa dukungan dari pemimpin akan meningkatkan kompetensi dan kemauan karyawan untuk memulai perubahan yang berfokus masa depan. Beberapa penelitian melaporkan bahwa dukungan

pemimpin positif mempengaruhi berbagai bentuk perilaku proaktif, antara lain: implementasi ide (Axtell et al., 2000), kreatifitas (Madjar et al., 2002), inisiatif pribadi (Ohly, Sonnentag & Pluntke, 2006) dan inisiatif untuk lingkungan (Ramus & Steger, 2000).

Manajer yang ingin

menginspirasi perilaku proaktif akan menyoroti pentingnya misi dan agenda organisasi. Tujuannya harus untuk memiliki orang-orang di seluruh perusahaan yang memiliki komitmen untuk agenda strategis dan percaya bahwa perilaku proaktif adalah unsur penting untuk keberhasilan organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini manajer dapat mengambil tindakan yang konsisten dengan kata-kata mereka, memberikan beberapa kebebasan yang lebih luas pada bawahan, dan tidak menghukum upaya proaktif yang didasarai niat baik namun tidak berhasil (Bateman & Michael 1999).

Oleh karena itu hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah: H1: dukungan pimpinan berpengaruh

terhadap perilaku proaktif karyawan

Sistem Kontrol

Sistem kontrol digambarkan sebagai 'set organisasi prosedur untuk pemantauan, mengarahkan, mengevaluasi dan kompensasi karyawan' (Anderson & Oliver 1987). Sistem ini mempengaruhi perilaku karyawan dengan tujuan akhir meningkatkan kinerja individu dan organisasi secara keseluruhan. Dalam literatur sistem pengendalian manajemen ada empat dimensi dari sistem kontrol, yaitu pemantauan, mengarahkan, evaluasi dan kompensasi (Anderson & Oliver, 1987).

(4)

Literatur manajemen kontrol menunjukkan bahwa ketika manajemen kinerja berbasis perilaku diterapkan, karyawan melakukan banyak perencanaan, menghabiskan lebih banyak waktu pada kegiatan non-formal yang diperlukan, dan memiliki motivasi intrinsik dari karyawan yang dikelola oleh manajemen kinerja berbasis hasil (Anderson & Oliver, 1987;. Cravens et al, 1993; Oliver & Anderson, 1994; 1995). Karyawan juga lebih bersedia untuk melakukan perilaku ekstra-peran dengan manajemen kinerja berbasis perilaku (Anderson & Oliver, 1987;. Cravens et al, 1993; Oliver & Anderson, 1994; 1995).

Oleh karena itu hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah: H2: sistem kontrol berpengaruh

terhadap perilaku proaktif karyawan

METODE PENELITIAN Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan yang bekerja di Star Hotel Semarang yang berjumlah 250 orang. Sehingga dalam penelitian ini menggunakan metode sensus.

Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder Data primer diperoleh

secara langsung dengan

mengirimkan kuesioner/daftar pertanyaan pada para karyawan di Star Hotel Semarang.

Adapun rentang penilaian yang dipakai dalam kuesioner adalah 1 – 10 untuk mendapatkan data yang bersifat interval dan diberi skor atau nilai. Untuk dapat dijawab dengan mudah, maka responden memberikan tanda pada skala 1 –

10 yang tersedia. Skala 1 diartikan sebagai ”sangat tidak setuju” dan skala 10 diartikan sebagai ”sangat setuju”. Data sekunder dalam penelitian ini diambil dari buku Laporan Tahunan Hotel.

ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Deskripsi Responden

Dari 250 kuesioner yang disebar hanya 176 kuesioner yang dikembalikan.

Output karakteristik Jenis Kelamin, menggambarkan bahwa responden yang berjenis kelamin laki-laki sejumlah 125 orang dan responden perempuan sejumlah 51 orang. Output karakteristik usia menggambarkan bahwa kelompok usia responden paling banyak adalah kelompok usia 31 s/d 40 th, yang mencapai 55,1 % dari keseluruhan 176 responden. Tingkat pendidikan responden terbanyak adalah Tamat sarjana D-3 yakni sejumlah 73,7 % dari total responden. Output Karakteristik Masa Kerja menggambarkan responden bermasa kerja kurang dari 5 tahun adalah komposisi terbesar dari 176 responden yang diteliti.

Uji Instrumen

Sebelum dilakukan analisis data, terlebih dahulu dilakukan uji instrumen terhadap data berupa uji validitas dan reliabilitas.

Uji Validitas

Dilakukan terhadap semua indicator variable penelitian dengan teknik factor analysis yang menghasilkan keluaran (output) berikut ini: koefisien KMO yang digunakan untuk melihat kecukupan jumlah sampel penelitian, jika KMO > 0,5 sampel dinyatakan cukup, selanjutnya untuk melihat valid

(5)

tidaknya item pernyataan dilihat dari loading factor, jika loading factor lebih besar dari 0,4 dinyatakan valid.

Validitas Keprcayaan terhadap Pimpinan

Koefisien KMO menunjukkan angka sebesar 0,852, yang menandakan bahwa kriteria kecukupan jumlah sampel penelitian ini telah terpenuhi. Sedangkan loading faktor seluruhnya menghasilkan loading faktor lebih besar dari 0,4 sehingga seluruh item dinyatakan valid, dan bisa diteruskan dengan menguji tingkat kehandalan atau reliabilitasnya.

Validitas Struktur Organisasi

Koefisien KMO menunjukkan angka sebesar 0,759, yang menandakan bahwa kriteria kecukupan jumlah sampel penelitian ini telah terpenuhi. Sedangkan loading faktor seluruhnya menghasilkan loading faktor lebih besar dari 0,4 sehingga seluruh item

dinyatakan valid, dan bisa diteruskan dengan menguji tingkat kehandalan atau reliabilitasnya.

Validitas Perilaku Entrepreneurship

Koefisien KMO menunjukkan angka sebesar 0,812, yang menandakan bahwa kriteria kecukupan jumlah sampel penelitian ini telah terpenuhi. Sedangkan loading faktor seluruhnya menghasilkan loading faktor lebih besar dari 0,4 sehingga seluruh item dinyatakan valid, dan bisa diteruskan dengan menguji tingkat kehandalan atau reliabilitasnya.

Uji Reliabilitas

Uji Reliabilitas digunakan untuk mengetahui sejauh mana hasil instrumen dalam kusioner tersebut konsisten. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan ádalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu.

Variabel / indikator Cronbach’s alpha Validitas Dukungan pimpinan 0.823 X1.1 0,659 X1.2 0,692 X1.3 0,687 Sistem kontrol 0,830 X2.1 0,689 X2.2 0,695 X2.3 0,678 Perilaku proaktif 0,778 Y.1 0,623 Y.2 0,699 Y.3 0,531

Pada tabel diatas terlihat bahwa nilai Cronbach Alpha (α ) sebesar > 0.60 , sehingga dapat disimpulkan bahwa instrumen dari keempat variabel yang digunakan

dalam penelitian ini reliabel atau handal untuk dipergunakan.

(6)

Hasil Regresi untuk membuktikan hipotesis yang diajukan dapat dilihat

pada tebel 2 berikut:

Hubungan dukungan pimpinan terhadap Perilaku proaktif

Dari hasil regresi diatas terlihat bahwa koefisien regresi dukungan pimpinan dan perilaku proaktif adalah 0,252. Dengan demikian ini berarti bahwa dukungan pimpinan memiliki pengaruh positif terhadap perilaku proaktif, atau dengan kata lain semakin tinggi dukungan pimpinan maka semakin tinggi kemungkinan karyawan memiliki perilaku proaktif.

Hubungan sistem kontrol terhadap Perilaku proaktif

Dari hasil regresi diatas terlihat bahwa koefisien regresi sistem kontrol dan perilaku proaktif adalah 0,410. Dengan demikian ini

berarti bahwa sistem kontrol memiliki pengaruh positif terhadap perilaku proaktif, atau dengan kata lain semakin tinggi kualitas sistem kontrol maka semakin tinggi kemungkinan karyawan memiliki perilaku proaktif.

Dari persamaan regresi di atas juga terlihat, koefisien regresi sistem kontrol lebih besar dibandingkan dengan koefisien regresi dukungan pimpinan pimpinan, maka dapat dikatakan variabel sistem kontrol lebih kuat bila dibandingkan dengan variabel dukungan pimpinan pimpinan dalam mempengaruhi Perilaku proaktif.

Hasil Uji Determinasi

Hasil uji deterinasi dapat dilihat pada tabel berikut:

Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .527a .278 .263 3.63512

a. Predictors: (Constant), sistem kontrol , dukungan pimpinan

Berdasarkan hasil regresi dapat diketahui adjusted R squared sebesar 0,263. Hal ini menunjukkan bahwa pengaruh variabel dukungan

pimpinan dan sistem kontrol terhadap perilaku proaktif sebesar 26,3 %, selebihnya sebesar 73,7% Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 8.123 2.109 3.852 .000 dukungan pimpinan .274 .094 .252 2.909 .004 sistem kontrol .384 .081 .410 4.728 .000

(7)

dijelaskan variabel lain di luar penelitian ini.

PEMBAHASAN

Penelitian ini membuktikan bahwa kepercayaan terhadap pimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap perilaku entrepreneurship karyawan. dengan demikian penelitian ini mendukung hasil penelitian dari Möllering (2005) dan Hayton (2005) yang menunjukkan bahwa berpendapat bahwa hubungan kepercayaan antara manajer atau atasan langsung dengan karyawan akan dapat

mendorong perilaku

entrepreneurship dalam organisasi. Disamping itu penelitian ini juga sekaligus menunjukkan bahwa struktur organisasi yang memberi keleluasaan pada karyawan untuk proaktif menyumbang ide-ide baru serta inovatif dalam melakukan pelayanan pada pelanggan atau tamu memiliki pengaruh positif pada perilaku entrepreneurship karyawan. dengan demikian hasil penelitian ini sekaligus mendukung hasil penelitian dari Menzel et al. (2007) yang menunjukkan bahwa perilaku entrepreneurship membutuhkan

organisasi formal yang

memungkinkan karyawan untuk berpikir di luar kotak) dan hasil penalitian dari Knight (1987) yang menunjukkan bahwa struktur organisasi dapat mendukung pengembangan ide-ide inovatif.

PENUTUP Simpulan & Saran

Hasil uji hipotesis

menunjukkan bahwa kepercayaan terhadap pimpinan dan struktr organisasi mempengaruhi perilaku entrepeneruship karyawan.

Saran untuk peneliti berikutnya adalah menambah beberapa variable yang diduga

mempengaruhi perilaku

entrepreneurship karyawan

Daftar Pustaka

Axtell, C. M., Holman, D. J., Unsworth, K. L., Wall, T. D., Waterson, P. E., & Harrington, E. 2000. Shopfloor innovation:

Facilitating the

suggestion and

implementation of ideas. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 73: 265-285.

Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung, D. I. 1999. Re-examining the

components of

transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership. Journal of

Occupational and

Organizational

Psychology, 72: 441-462. Madjar, N., Oldham, G. R., & Pratt,

M. G. 2002. There's no place like home? The contributions of work and non-work creativity to support employee's creative performance. Academy of Management Journal, 45: 757-767 Parker, S. K., Williams, H. M., &

Turner, N. 2006. Modeling the antecedents of proactive behavior at work. Journal of Applied Psychology, 91: 636-652. Parker, S. K., Bindl, U. K., & Strauss,

K. 2010. Making things happen: A model of proactive motivation.

(8)

Journal of Management, 36: 827-856.

Bindl, U. K., & Parker, S. K. 2010. Proactive work behaviour: Forward-thinking and change-oriented action in organizations In S. Zedeck (Ed.), APA handbook of

industrial and

organizational psychology.

Washington, DC:

American Psychological Association.

Ramus, C. A., & Steger, U. 2000. The roles of supervisory support behaviors and environmental policy in employee ‘‘ecoinitiatives’’ at leading-edge European companies. Academy of Management Journal, 43: 605-626.

Wu, Chia-Huei & Parker, Sharon K., 2014, The role of leader support in facilitating proactive work behaviour: a perspective from attachment theory. Journal of Management, online. ISSN 1557-1211

Frese, M., & Fay, D. (2001). Personal initiative: An active performance concept for work in the

21st century. In: Staw, B.M., & Sutton, R.I. (Eds.). Research in organizational behavior: An annual series of analytical essays and critical reviews (vol. 23, p. 133-187). Stanford, CT: JAI Press.

Paauwe, J. (2004). HRM and performance: Achieving long term viability. Oxford, UK: Oxford University Press.

Crant, J.M. (1995). The proactive personality scale and objective job performance among real estate agents. Journal of applied psychology, 80, 532-537. Popper, M., & Mayseless, O. 2003.

Back to basics: Applying a parenting perspective to transformational

leadership. Leadership Quarterly, 14: 41-65