BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang
Pelatihan dan pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) menjadi suatu keniscayaan bagi organisasi, karena penempatan karyawan secara langsung dalam pekerjaan tidak menjamin mereka akan berhasil. Karyawan baru sering sering merasa tidak pasti tentang peranan dan tanggung jawab mereka. Permintaan pekerjaan dan kapasitas karyawan haruslah seimbang melalui program orietasi dan pelatihan. Keduanya sangat dibutuhkan. Sekali para karyawan telah dilatih dan telah menguasai pekerjaannya, mereka membutuhkan pengembangan lebih jauh untuk menyiapkan tanggung jawab mereka di masa depan. Ada kecenderungan yang terus terjadi, yaitu semakin beragamnya karyawan dengan organisasi yang lebih datar, dan persaingan global yang meningkat, upaya pelatihan dan pengembangan dapat menyebabkan karyawan mampu mengembangkan tugas kewajiban dan tanggung jawabnya yang lebih besar.
Pendidikan dan pelatihan memberikan ikhtisar kewajiban-kewajiban dan tanggung jawab dari suatu jabatan, hubungannya dengan jabatanjabatan lain, pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan, dan kondisi kerja di dalam mana jabatan itu diselesaikan. Pendidikan dan pelatihan diadakan untuk memberikan pengertian tentang tugas-tugas yang terkandung dalam tiap jabatan, tetapi juga bagaimana melaksanakan tugas-tugas itu.
B. Rumusan Masalah
1. Apa pengertian pendidikan dan pelatihan karyawan?
2. Apa tujuan dan manfaat dari pendidikan dan pelatihan karyawan? 3. Apa metode dari pendidikan dan pelatihan karyawan?
4. Apa pengertian dari PHK?
5. Apa saja alasan dan penyebab seseorang diPHK?
6. Tahapan apa saja yang harus dilakukan untuk memutuskan seseorang terkena PHK?
C. Tujuan Penulisan
BAB II
ISI
A. Pengertian Pendidikan dan Pelatihan 1. Pendidikan
Pendidikan menurut Kamus Bahasa Indonesia, (1991:232), Pendidikan berasal dari kata didik, Lalu kata ini mendapat awalan kata me sehingga menjadi mendidik artinya memelihara dan memberi latihan. Dalam memelihara dan memberi latihan diperlukan adanya ajaran, tuntutan dan pimpinan mengenai akhlak dan kecerdasan pikiran.
Menurut UU No.20 tahun 2003 tentang sistem Pendidikan Nasional, Pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan suasana belajar dan proses pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat, bangsa dan negara.
Wikipedia (2011:1), Pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan suasana belajar dan proses pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya dan masyarakat.
untuk mewujudkan suasana belajar dan proses pembelajaran atau pelatihan agar peserta didik secara aktif dapat mengembangkan potensi dirinya supaya memiliki kekuatan spiritual keagamaan, emosional, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya dan masyarakat.
2. Pelatihan
Pelatihan menurut Gomes (2005:197), “Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki prestasi kerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya. Idealnya, pelatihan harus dirancang untuk mewujudkan tujuan–tujuan organisasi, yang pada waktu bersamaan juga mewujudkan tujuan–tujuan para pekerja secara perorangan. Pelatihan sering dianggap sebagai aktivitas yang paling umum dan para pimpinan mendukung adanya pelatihan karena melalui pelatihan, para pekerja akan menjadi lebih trampil dan karenanya akan lebih produktif sekalipun manfaat–manfaat tersebut harus diperhitungkan dengan waktu yang tersita ketika pekerja sedang dilatih.
dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia perhotelan. Karyawan, baik yang baru ataupun yang sudah bekerja perlu mengikuti pelatihan karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja, strategi, dan lain sebagainya.
Sjafri Mangkuprawira (2004) pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Sedangkan pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas. Dapat berupa upaya meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk kepentingan di masa depan. Pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Penekanan lebih pokok adalah pada pengembangan manajemen. Dengan kata lain, fokusnya tidak pada pekerjaan kini dan mendatang, tetapi pada pemenuhan kebutuhan organisasi jangka panjang.
B. Tujuan Pelatihan
Tujuan Pelatihan Menurut Moekijat (1993:55) tujuan umum dari pada pelatihan adalah:
a. Untuk mengembangkan keahlian sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan lebih efektif. b. Untuk mengembangkan pengetahuan sehingga pekerjaan
c. Untuk mengembangkan sikap, sehingga menimbulkan kerja sama dengan temanteman pegawai dan pimpinan.
C. Manfaat pendidikan dan pelatihan
Pendidikan dan pelatihan (Diklat) digunakan untuk:
1. Mendapatkan kualitas dan kuantitas pegawai yang tepat yang diperlukan untuk Mencapai tujuan organisasi. Persyaratan jabatan merupakan standar pegawai dengan mana pelamar jabatan dapat diukur. Isi persyaratan jabatan memberikan dasar untuk pembuatan prosedur seleksi.
2. Pelatihan uraian kewajiban-kewajiban dan alat-alat yang digunakan merupakan bantuan penting untuk mengembangkan isi program pelatihan.
3. Pendidikan, uraian jabatan dan rincian syarat-syarat manusia dievaluasi berdasarkan nilainya dengan tujuan akhir menentukan nilai kompensasinya.
4. Penilaian pelaksanaan pekerjaan, daripada menilai pegawai berdasarkan sifat-sifatnya seperti dapat dipercaya dan prakarsa, sekarang ada suatu kecenderngan untuk menentukan sasaran jabatan dan menilai pekejaan yang dilakukan berdasarkan sasaran tersebut. Dalam jenis penilaian ini, uraian jabatan adalah berguna untuk merumuskan bidang-bidang di dalam mana sasaran jabatan ditentukan.
5. Promosi dan pemindahan informasi jabatan membantu dalam merencanakan saluran promosi dan dalam mewujudkan garis pemindahan.
tidak baik dipandang dari sudut faktor-faktor yang mempengaruhi pola jabatan. Oleh karena itu proses analisis merupakan suatu jenis pemeriksaan organisasi. 7. Perkenalan, bagi seorang peseta pelatihan yang baru,
uraian jabatan paling berguna untuk tujuan perkenalan. Uraian jabatan membantu pengertian tentang jabatan dan organisasi.
8. Penyuluhan, dengan sendirinya informasi jabatan sangat banyak nilainya dalam penyuluhan jabatan. Penyuluhan demikian sebaiknya diadakan pada perguruan tinggi, karena banyak lulusan perguruan tinggi tersebut, tidak menyadari akan jenis-jenis jabatan yang ada. penyuluhan juga diadakan apabila ada pegawai yang tampaknya tidak sesuai dengan posisinya sekarang. 9. Hubungan ketenagakerjaan, uraian jabatan merupakan
standar fungsi. Apabila pegawai berusaha menambah atau mengurangi kewajiban-kewajiban yang terdapat di dalamnya, maka ini berarti bahwa ia tidak menaati standar. Sering timbul perdebatan dan dokumen tertulis tentang jabatan standar adalah berharga untuk memecahkan perdebatan demikian.
10.Perencanan kembali jabatan, apabila majikan ingin menyesuaikan diri dengan suatu kelompok tertentu, misalnya dengan pegawaipegawai cacat fisik, maka biasanya ia harus mengubah isi jabatan tertentu. Analisis jabatan memberikan informasi yang akan memudahkan perubahan jabatan-jabatan tersebut diisi oleh orang-orang yang mempunyai ciri-ciri khusus.
Jenis-jenis metode yang umum digunakan dalam proses pelatihan (Training Methode) ialah sebagai berikut :
1. On the Job Training
On the job training adalah metode yang sudah sangat popular dalam dunia pelatihan karyawan. OJT sendiri secara definisi adalah melatih seseorang untuk mempelajari pekerjaan sambil mengerjakannya (Gary Dessler, 2006:285). Pelatihan yang diberikan pada saat karyawan bekerja. Sambil bekerja seperti biasa, karyawan memperoleh pelatihan, sehingga dapat memperoleh umpan balik secara langsung dari pelatihnya (Handoko, 1989). Dilakukan oleh semua perusahaan, terutama untuk karyawan baru s/d karyawan yang berpengalaman. Keuntungannya: relatif tidak mahal, peserta pelatihan bisa belajar sambil tetap menjalankan proses produksi, tidak perlu ruang kelas khusus.
Bentuk pelatihan on the job training:
Coaching/pendampingan: karyawan dibimbing, diarahkan oleh atasan/supervisor/karyawan lain yang lebih berpengalaman. Hubungan mereka serupa dengan hubungan karyawan-tutor. Cara ini akan berjalan efektif apabila periode selama bimbingan dan umpan balik diperpanjang.
Rotasi pekerjaan: yaitu memberikan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan berbagai ketrampilan manajerial. Peserta pelatihan ditugaskan untuk berpindah dari satu bagian ke bagian pekerjaan yang lain dalam satu perusahaan, dengan interval yang terencana, sehingga diperoleh pengalaman kerja. Cara ini umum dipakai dalam melatih manajer dengan level manajerial apapun juga.
tukang kayu dan ahli pipa atau tukang ledeng, dilatih dengan program-program magang formal. Aksestensi dan internship adalah bentuk lain program magang.
Pelatihan Instruksi Jabatan (Job Instruction Training): diberikan untuk pekerjaan yang terdiri dari urutan langkah-langkah yang logis. Semua langkah perlu ditata dalam urutan yang tepat. Petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan sekarang. Contoh sederhana: mengoperasikan mesin pintal benang.
Planned progression yaitu pemindahan karyawan dalam salura-saluran yang telah ditentukan melalui tingkatan-tingkatan organisasi yang berbeda-beda.
Penugasan sementara merupakan latihan dengan memberikan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan.
Sistem penilaian prestasi formal
2. Off the Job Training
Off the Job Training merupakan metode pelatihan yg dilakukan di luar waktu kerja, dan berlangsung di lokasi jauh dari tempat kerja, agar perhatian peserta lebih terfokus. Peserta pelatihan menerima presentasi tentang aspek tertentu, kemudian mereka diminta memberikan tanggapan sebagaimana dalam kondisi yang sebenarnya. Dalam teknik ini juga digunakan metode simulasi. Keuntungan Off the Job Training: a. Trainer/ Instruktur harus lebih trampil dalam mengajar, karena tidak
ada tuntutan pekerjaan yang lain.
b. Trainee/karyawan terhindar dari kekacauan dan tekanan situasi kerja, sehingga mampu konsentrasi lebih baik/ lebih terfokus perhatiannya. c. Tidak mengganggu proses produksi yang sedang berjalan di
d. Waktu dan perhatian lebih memadai.
Metode yang biasa digunakan adalah:
a. Metode presentasi informasi, adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau keterampilan kepada para peserta. Metode yang digunakan, yaitu:
Kuliah adalah metode yang bersifat pasif dan tradisional yang menyampaikan informasi, banyak peserta dan biaya relatif murah. Presentasi video adalah metode pelengkap yang melalui media,
seperti TV, films, slide dan sejenisnya.
Metode konferensi, yaitu: metode yang berorientasi pada diskusi tentang masalah atau bidang minat baru yang telah ditetapkan sebelumnya.
Programmed instruction, yaitu : metode yang menggunakan sistem mengajar atau komputer untuk mempelajari topik kepada peserta dan merinci serangkaian dengan umpan balik langsung pada penyelesaian setiap langkah.
Studi sendiri adalah teknik yang menggunakan modul tertulis, kaset atau video tape dan biasanya para karyawannya tersebar. b. Metode Simulasi, yaitu pendekatan dimana karyawan / peserta
latihan menerima presentasi tiruan (artificial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti pada keadaan yang sebenarnya. Metode simulasi yang biasa digunakan adalah:
karyawan dapat mengembangkan ketrampilan pengambilan keputusan.
Role playing merupakan teknik suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan untuk memainkan berbagai peran yang berbeda.
Business games merupakan metode simulasi yang populer dan sangat mahal, tetapi sangat bermanfaat dan diperlukan dalam pelatihan. Metode ini adalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan kehidupan bisnis nyata. Permainan bisnis yang komplek biasanya dilakukan dengan bantuan komputer untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan yang diperlukan. Permaianan di sistem dengan aturan-aturan tentunya yang diperoleh dari teori ekonomi atau dari study operasi-operasi bisnis atau industri secara terperinci. Para peserta memainkan “game” dengan memutuskan harga produk yang akan dipasarkan, berapa besar anggaran penjualan, siapa yang akan ditarik dan sebagainya. Tujuannya adalah untuk melatih para karyawan (atau manajer) dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan.
Latihan laboratorium adalah suatu teknik bentuk latihan kelompok yang digunakan untuk mengembangkan keterampilan antar pribadi. latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensitivitas dimana peserta belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Latihan ini berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan diwaktu yang akan datang.
Program-program pengembangan eksekutif adalah program latihan yang diselenggarakan di perguruan tinggi/universitas atau lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan para karyawannya untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan ; atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasiFaktor-faktor yang mempengaruhi dalam pemilihan teknik-teknik latihan dan pengembangan, yaitu :
1. Efektifitas biaya.
2. Isi program yang hendaki. 3. Kelayakan fasilitas-fasdikeilitas. 4. Preferensi dan pengetahuan peserta.
5. Preferensi dan kemampuan instruktor atau pelatih. 6. Prinsip-prinsip belajar.
Beberapa tantangan pengembangan SDM yang merupakan faktor dalam mempertahankan karyawan yang efektif, yaitu :
kurang tepat, prestasi yang menurun, atau prosedur kerja yang ketinggalan jaman.
2. Perubahan sosioteknis dan teknologi, misalnya penggunaan mesin-mesin otomatis, perubahan sikap budaya tentang tenaga kerja wanita. 3. Perputaran tenaga kerja; keluar-masuknya karyawan akan berpengaruh
pada sistem kerja perusahaan, sehingga pengembangan karyawan harus setiap saat.
3. Tahapan Perencanaan Pelatihan
sumber daya (dana, waktu dll) secara efektif sekaligus menghindari kegatan pelatihan yang tidak perlu.
TNA dapat pula dipahami sebagai sebuah investigasi sistematis dan komprehensif tentang berbagai masalah dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat beberapa dimensi persoalan, sehingga akhirnya organisasi dapat mengetahui apakah masalah tersebut memang perlu dipecahkan melalui program pelatihan atau tidak. Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan melalui sebuah proses tanya jawab (asking question getting answers). Pertanyaan diajukan kepada setiap karyawan dan kemudian membuat verifikasi dan dokumentasi tentang berbagai masalah dimana akhirnya kebutuhan pelatihan dapat diketahui untuk memecahkan masalah tersebut. Masalah yang membutuhkan pelatihan selalu berkaitan dengan lack of skill or knowledge sehingga kinerja standar tidak dapat dicapai. Dengan demikian dapat disimpulkan kinerja aktual dengan kinerja situasional. Fungsi Training Need Analysis (TNA) yaitu :
1. Mengumpulkan informasi tentang skill, knowledge dan feeling pekerja.
2. Mengumpulkan informasi tentang job content dan job context;
3. Medefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang operasional.
4. Melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan. 5. Memberi data untuk keperluan perencanaan
kinerja yang diharapkan dan kinerja aktual individu. Kesenjangan kinerja ditemukan dengan mengidentifikasi dan mendokumentasi standar atau persyaratan kompetensi yang harus dipenuhi dalam melaksanakan pekerjaan dan mencocokkan dengan kinerja aktual individu tempat kerja.
Tahapan Training Need Analysis (TNA) mempunyai elemen penting yaitu:
Identifikasi masalah
Identifikasi kebutuhan
Pengembangan standar kinerja
Identifikasi peserta
Pengembangan kriteria pelatihan
Perkiraan biaya
Keuntungan
2. Pembuatan Desain Pelatihan Desain
Pelatihan adalah esensi dari pelatihan, karena pada tahap ini bagaimana kita dapat menyakinkan bahwa pelatihan akan dilaksanakan. Keseluruhan tugas yang harus dilaksanakan pada tahap ini adalah:
a. Mengidentifikasi sasaran pembelajaran dari program pelatihan;
b. Menetapkan metode yang paling tepat;
c. Menetapkan penyelenggara dan dukungan lainnya; d. Memilih dari beraneka ragam media;
e. Menetapkan isi;
Selanjutnya yang tidak kalah pentingnya adalah membuat materi pelatihan yang diperlukan dan dikembangkan seperti:
1. Jadwal pelatihan secara menyeluruh (estimasi waktu) 2. Rencana setiap sesi
3. Materi-materi pembelajaran seperti buku tulis, buku bacaan, hand out dll
4. Alat-alat bantu pembelajaran 5. Formulir evaluasi
4. Hubungan Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT) terhadap Kinerja Karyawan
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan, menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001:82) faktorfaktor yang memengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka 2. Motivasi
3. Dukungan yang diterima
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan 5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Menurut Mangkunegara (2001:64) menyatakan bahwa faktor yang memengaruhi kinerja, antara lain:
1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahlihannya.
kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.
David C. Mc Cleland (1997) seperti dikutip Mangkunegara (2001:68),berpendapat bahwa “Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja”. Motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat terpuji.
Selanjutnya Mc. Clelland yang dikutip Mangkunegara (2001:68) mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang yang memiliki motif yang tinggi:
1. Memiliki tanggung jawab yang tinggi 2. Berani mengambil risiko
3. Memiliki tujuan yang realistis
4. Memiliki rencanakerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuan
5. Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukan
6. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan
1. Faktor individu: kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang.
2. Faktor psikologis: persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan kerja.
3. Faktor organisasi: struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem penghargaan (reward system).
5. Implementasi Pelatihan
Tahap berikutnya untuk membentuk sebuah kegiatan pelatihan yang efektif adalah implementasi dari program pelatihan. Keberhasilan implementasi program pelatihan dan pengembangan SDM tergantung pada pemilihan (selecting) program untuk memperoleh the right people under the right conditions. Training Need Analysis (TNA) dapat membantu mengidentifikasi the right people dan the right program sedangkan beberapa pertimbangan (training development) and concideration program dapat membantu dalam menciptakan the right condition.
6. Evaluasi Pelatihan
1. Persepsi terhadap Evaluasi Pelatihan konsep pelatihan sudah sejak lama mengalam problem perseptual. Sebagai kegiatan banyak organisasi mempersepsikan evaluasi secara keliru disamping mengabaikan atau sama sekali tidak melakukannya setelah pelatihan diadakan. Menurut Smith (1997) evaluasi program pelatihan dan pengembangan merupakan a necessary and usefull activity, namun demikian secara praktis sering dilupakan atau tidak dilakukan sama sekali.
2. Makna Evaluasi Pelatihan Newby (Tovey, 1996 dalam Irianto Yusuf) menulis bahwa perhatian utama evaluasi dipusatkan pada efektivitas pelatihan. Efektifitas berkaitan dengan sampai sejauh manakah program pelatihan Sumber Daya Manusia (SDM) diputuskan sebagai tujuan yang harus dicapai, karena efektifitas menjadi masalah serius dalam kegiatan evaluasi pelatihan.
3. Merancang evaluasi pelatihan
Pelatihan evalusi yang dilakukan oleh penyelenggara diklat sebagai berikut: Evaluasi Pra Diklat, bertujuan mengetahui sejauh mana pengetahuan, keterampilan dan sikap yang telah dimiliki para peserta sebelum diklat dilaksanakan dibandingkan dengan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang disusun dalam program. Pengetahuan, keterampilan dan sikap yang belum dimiliki peserta yang disajikan dalam pelaksanaan program diklat. Tahapan evaluasi terhadap pelatihan:
Evaluasi Peserta
Widyaiswara adalah Pegawai Negeri Sipil (PNS) yang diangkat sebagai pejabat fungsional oleh pejabat yang berwenang dengan tugas, tanggung jawab, wewenang untuk mendidik, mengajar, dan/atau melatih Pegawai Negeri Sipil (PNS) pada lembaga pendidikan dan pelatihan (diklat) pemerintah.
Evaluasi Kinerja Penyelenggara
Evaluasi Pasca Diklat, bertujuan mengetahui pengetahuan, keterampilan dan sikap yang sebelum diklat tidak dimiliki oleh peserta setelah proses diklat selesai dapat dimiliki dengan baik oleh peserta
Ada beberapa metode yang dapat digunakan untuk mengukur evaluasi pasca pelatihan. Yang mana hasil pengukuran nantinya dapat juga digunakan dalam mengambil langkah atau keputusan untuk pengembangan karyawan di masa yang akan datang. Metode-metode itu adalah :
1.Benefit Cost Analysis (BCA)
Metode benefit cost analysis. Didasarkan pada kerangka teori ekonomi dan keuangan, maksud utama dari Benefit Cost Analysis (BCA) adalah untuk memastikan organisasi mempertahankan level optimum dari efisiensi dalam alokasi sumber daya. Metode ini menyiratkan bahwa setiap dana/biaya yang dikeluarkan harus mempunyai manfaat yang maksimal bagi perusahaan termasuk didalamnya bahwa setiap biaya untuk pelatihan, maka manfaatnya harus dapat dihitung secara financial juga.
Ada empat level evaluasi pelatihan yang dikembangkan oleh Donald Kirkpatrick pada akhir 1950-an. Kerangka ini menggambarkan 4 level evaluasi :
a. Level 1 : Reaction b. Level 2 : Learning c. Level 3 : Job Behavior d. Level 4 : Results
Banyak usaha yang berhasil dibangun pada konsep 4 level dari Kirkpatrick ini.
3. Five-Level ROI Framework dari Jack J Phillips
Metode dari Jack Phillips ini merupakan metode yang paling luas digunakan untuk mengevaluasi program training dan program perbaikan kinerja. Philips menambahkan ROI (Return on Investment) sebagai level ke 5. Memperkenalkan bahwa untuk memindahkan level 4 ke level 5, pengukuran level 4 harus dikonversi ke nilai moneter (uang), seluruh biaya harus dicatat, keuntungan intangible harus diidentifikasi, dan keuntungan moneter dibandingkan dengan biaya. Karena itu, mengkombinasikan pendekatan Kirkpatrick dengan Benefit Cost Analysis untuk memastikan keseimbangan pengukuran dilaporkan.
pengukuran dari pengaruh faktor lain. Selain itu, proses tersebut mengidentifikasi penghambat & pendorong untuk berhasil dan memberikan rekomendasi untuk perbaikan berkelanjutan (Continuous Improvement)
4. Five Level of Evaluations dari Kaufman
Kaufman memperluas kerangka Kirkpatrick dengan mendefinisikan Level 1 termasuk kemungkinan dari berbagai sumber daya dan masukan yang penting untuk berhasil, serta menambahkan level 5 evaluasi pada perhatian pada aspek sosial dan respon dari organisasi.
5. CIRO
Watt, Bird & Rackham mengemukakan kerangka lain yang mengkategorikan empat kategori evaluasi yang disebut CIRO. CIRO merupakan singkatan dari Context (Konteks), Input (Masukan), Process (Proses), dan Outcome (Hasil).
6. CIPP
CIPP (Context, Input, Process, Product) model yang diperkenalkan oleh Stufflebeam memiliki kerangka yang fokus pada sararan program, fasilitasi isi training, implementasi program, dan hasil dari program.
7. Model of Evaluation Knowledge & Skills dari Marshal & Schriver
a. Level 1 : Mengukur sikap & perasaan peserta
b. Level 2 : Mengukur pengetahuan dengan test tertulis c. Level3 : Mengukur Ketrampilan dan pengetahuan
dengan mensyaratkan peserta untuk menunjukkan kemampuan unjuk kerja berdasarkan standar
d. Level 4 : Mengukur Transfer ketrampilan
e. Level 5 : Mengukur dampak bagi organisasi & ROI 8. Business Impact ISD Model dari Indiana University
Proses evaluasi yang termasuk dalam Business Impact Instructional System’s Design Model ini didasarkan pada enam strata dari dampak yang dimulai dari Stratum 0, yang menghitung aktivitas seperti volume dari training yang diselenggarakan atau jumlah peserta dalam program.
Stratum 1, mengukur kepuasan peserta terhadap program
Stratum 2, mengukur tingkat peserta dalam mendapat pengetahuan dan ketrampilan dalam program
Stratum3, mengukur transfer dari training, untuk
menjawab petanyaan “apakah peserta
menggunakan/memanfaatkan apa yang mereka pelajari ?”
Stratum 4, mengukur tingkat perbaikan kinerja peserta dan apakah perbaikan tersebut berpengaruh terhadap profit
Stratum 5, berusaha mengukur pengaruh perubahan kinerja dalam organisasi
Success Case Evaluation yang diperkenalkan Brinkerhoff menggunakan purposive sampling (mengambil sample secara sengaja/terencana) dibandingkan random sampling (mengambil sample secara acak) untuk mengumpulkan data mengenai keberhasilan program. Proses ini fokus pada masukan dari peserta yang paling berhasil dan paling tidak berhasil dalam mengimplementasikan pengetahuan dan ketrampilan yang didapat selama program. Selama proses, peserta diminta untuk menceritakan keberhasilan aplikasi program dan merinci penghsmbat atau pendorong yang menghalangi atau mendukung penggunaan ketrampilan dan pengetahuan yang dipelajari.
10. Utility Analysis
Cascio yang memperkenalkan utility analysis kepada umum. Utility analysis adalah proses yang memasukkan hasil yang diharapkan dan biaya dari keputusan yang diambil ke dalam perhitungan. Hasil yang spesifik didefinisikan dan kepentingan relatif dari pendapatan diputuskan.
11. Integral Framework dari Brown & Reed
mengusulkan bahwa pengembangan satu bidang berhubungan dengan pengembangan bidang yang lain.
12. Balanced Scorecard
Metode yang umum dalam level strategi organisasi, adalah Balanced Scorecard yang dikembangkan oleh Kaplan & Norton. Kerangka ini menampilkan visi organisasi ke dalam empat perspektif (Financial, Costumer, Internal Process, dan Learning & Growth). Fokus dari Scorecard adalah mengarahkan strategi dari unit bisnis seperti Fungsi Training.
E. Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)
Hubungan kerja adalah hubungan antara pengusaha dengan pekerja/buruh berdasarkan perjanjian kerja, yang mempunyai unsur pekerjaan, upah dan perintah. Dalam melaksanakan hubungan kerja terkadang terjadi perselisihan antara pekerja/buruh dengan pengusaha. Perselisihan yang terjadi antara pekerja/buruh dengan pengusaha dalam hubungan kerja dapat menyebabkan terjadinya pemutusan hubungan kerja. Pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara pekerja/buruh dan pengusaha.
tidak lulus masa percobaan (probation), memasuki usia pensiun dan buruh meninggal dunia.
PHK tidak sukarela dapat terjadi antara lain karena buruh melakukan kesalahan berat seperti mencuri atau menggelapkan uang milik perusahaan atau melakukan perbuatan asusila atau perjudian di lingkungan pekerjaan. Selama ini, alasan PHK karena kesalahan berat itu diatur dalam pasal 158 UU Ketenagakerjaan. Pasal ini pernah diajukan judicial review ke Mahkamah Konstitusi.
Mahkamah Konstitusi dalam putusannya menyatakan bahwa kesalahan berat yang dituduhkan kepada buruh harus dibuktikan terlebih dulu oleh putusan peradilan pidana di pengadilan umum.
Selain itu PHK tidak sukarela juga bisa terjadi lantaran buruh melanggar perjanjian kerja, PKB atau PP. Perusahaan yang juga sedang melakukan peleburan, penggabungan dan atau perubahan status, memiliki opsi untuk mempertahankan atau memutuskan hubungan kerja. Nah, untuk konteks PHK tidak sukarela ini, hubungan kerja antara pengusaha dengan buruh baru berakhir setelah ditetapkan oleh Lembaga Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial. Tidak demikian dengan PHK yang sukarela.
Beberapa yang menjadi alasan bagi perusahaan untuk mem-PHK pekerja/buruh dengan mengacu kepada Undang-Undang No. 13 tahun 2003.
Pasal 158 ayat 1: “Pengusaha dapat memutuskan hubungan kerja terhadap pekerja/buruh dengan alasan pekerja/buruh telah melakukan kesalahan berat sebagai berikut:
a. melakukan penipuan, pencurian, atau penggelapan barang dan/atau uang milik perusahaan;
b. memberikan keterangan palsu atau yang dipalsukan sehingga merugikan perusahaan; c. mabuk, meminum minuman keras yang
memabukkan, memakai dan/atau mengedarkan narkotika, psikotropika dan zat adiktif lainnya di lingkungan kerja.
d. Melakukan perbuatan asusila atau perjudian di lingkunngan kerja;
e. Menyerang, menganiaya, mengancam, atau mengintimidasi teman sekerja atau pengusaha di lingkungan kerja;
f. Membujuk teman sekerja atau pengusaha untuk melakukan perbuatan yang bertentangan dengan peraturan perundang-undangan;
g. Dengan ceroboh atau sengaja merusak atau membiarkan dalam keadaan bahaya barang milik perusahaan yang menimbulkan kerugian bagi perusahaan;
i. membongkar atau membocorkan rahasia perusahaan yang seharusnya dirahasiakan kecuali untuk kepentingan negara; atau
j. melakukan perbuatan lainnya di lingkungan perusahaan yang diancam pidana penjara 5 (lima) tahun atau lebih.”
Kesalahan berat yang dimaksud pada Pasal 158, ayat 1 harus didukung dengan bukti misalnya:
a. pekerja/buruh tertangkap tangan;
b. ada pengakuan dari pekerja/buruh yang bersangkutan; atau
c. bukti lain berupa laporan kejadian yang dibuat oleh pihak yang berwenang di perusahaan yang bersangkutan dan didukung oleh sekurang-kurangnya 2 (dua) orang saksi.
Pekerja/buruh yang diputus hubungan kerjanya berdasarkan alasan tersebut dapat memperoleh uang penggantian hak. Selain uang penggantian hak diberikan uang pisah bagi pekerja/buruh yang tugas dan fungsinya tidak mewakili kepentingan perusahaan secara langsung yang besarnya dan pelaksanaannya diatur dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama.
1) Pasal 160 ayat 3: “Pengusaha dapat melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap pekerja/buruh yang setelah 6 (enam) bulan tidak dapat melakukan pekerjaan sebagaimana mestinya karena dalam proses perkara pidana.”
2) Pasal 160 ayat 5: “Dalam hal pengadilan memutuskan perkara pidana sebelum masa 6 (enam) bulan berakhir dan pekerja/ buruh dinyatakan bersalah, maka pengusaha dapat melakukan pemutusan hubungan kerja kepada pekerja/buruh yang bersangkutan.”
Pengusaha wajib membayar kepada pekerja/buruh yang mengalami PHK, uang penghargaan masa kerja 1 kali dan uang penggantian hak.
Ketiga: Melakukan pelanggaran ketentuan yang telah diatur dalam perjanjian kerja.
Pasal 161 ayat 1: “Dalam hal pekerja/buruh melakukan pelanggaran ketentuan yang diatur dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama, pengusaha dapat melakukan pemutusan hubungan kerja, setelah kepada pekerja/buruh yang bersangkutan diberikan surat peringatan pertama, kedua, dan ketiga secara berturut-turut.”
Pekerja/buruh yang diputus hubungan kerjanya berdasarkan alasan tersebut dapat memperoleh uang pesangon sebesar 1 kali, uang penghargaan masa kerja sebesar 1 kali, dan uang penggantian hak.
Pasal 162 ayat 1: “Pekerja/buruh yang mengundurkan diri atas kemauan sendiri,…..”
Pekerja/buruh memperoleh uang penggantian hak, selain itu diberikan uang pisah yang besar dan pelaksanaannya diatur dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama.
Kelima: Tidak bersedia melanjutkan hubungan kerja.
1) Pasal 163 ayat 1: “Pengusaha dapat melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap pekerja/buruh dalam hal terjadi peru-bahan status, penggabungan, peleburan, atau perubahan kepemilikan perusahaan dan pekerja/buruh tidak bersedia melanjutkan hubungan kerja……….”
Pekerja/buruh berhak atas uang pesangon sebesar 1 kali, uang penghargaan masa kerja sebesar 1 kali dan uang penggantian hak.
2) Pasal 163 ayat 2: “Pengusaha dapat melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap pekerja/buruh karena perubahan status, penggabungan, atau peleburan perusahaan, dan pengusaha tidak bersedia menerima pekerja/buruh di perusahaannya, …..”
Pekerja/buruh berhak atas uang pesangon sebesar 2 kali, uang penghargaan masa kerja 1 kali dan uang penggantian hak.
Pasal 164 ayat 1: “Pengusaha dapat melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap pekerja/buruh karena perusahaan tutup yang disebabkan perusahaan mengalami kerugian secara terus menerus selama 2 (dua) tahun, atau keadaan memaksa (force majeur)….” Kerugian perusahaan yang dimaksud harus dibuktikan dengan laporan keuangan 2 (dua) tahun terakhir yang telah diaudit oleh akuntan publik.
Pekerja/buruh berhak atas uang pesangon sebesar 1 kali, uang penghargaan masa kerja 1 kali dan uang penggantian hak.
Ketujuh: Perusahaan melakukan efisiensi.
Pasal 164 ayat 3: “Pengusaha dapat melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap pekerja/buruh karena perusahaan tutup bukan karena mengalami kerugian 2 (dua) tahun berturut-turut atau bukan karena keadaan memaksa (force majeur) tetapi perusahaan melakukan efisiensi,…”
Pekerja/buruh berhak atas uang pesangon sebesar 2 kali, uang penghargaan masa kerja 1 kali dan uang penggantian hak.
Kedelapan:Perusahaan pailit
Pasal 165: “Pengusaha dapat melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap pekerja/buruh karena
Pekerja/buruh berhak atas uang pesangon sebesar 1 kali, uang penghargaan masa kerja 1 kali dan uang penggantian hak.
Kesembilan: Meninggal dunia.
Pasal 166: “Dalam hal hubungan kerja berakhir karena pekerja/buruh meninggal dunia, kepada ahli warisnya diberikan sejumlah uang…….”
Kepada alhi waris pekerja/buruh berhak atas uang yang besar perhitungannya sebesar pesangon sebesar 2 kali, uang penghargaan masa kerja 1 kali dan uang penggantian hak.
Kesepuluh: Memasuki usia pensiun.
Pasal 167 ayat 1: “Pengusaha dapat melakukan pemutusan hubungan kerja terhadap pekerja/buruh karena memasuki usia pensiun…”
Dalam hal pengusaha tidak mengikutsertakan pekerja/buruh yang mengalami PHK karena usia pensiun pada program pensiun maka pengusaha wajib memberikan kepada pekerja/buruh uang pesangon sebesar 2 kali, uang penghargaan masa kerja 1 kali dan uang penggantian hak.
Kesebelas: Mangkir selama 5 hari berturut-turut.
yang sah dan telah dipanggil oleh pengusaha 2 (dua) kali secara patut dan tertulis dapat diputus hubungan kerjanya karena dikualifikasikan mengundurkan diri.”
Keterangan tertulis dengan bukti yang sah harus diserahkan paling lambat pada hari pertama pekerja/buruh masuk bekerja.
Pekerja/buruh memperoleh uang penggantian hak, selain itu diberikan uang pisah yang besar dan pelaksanaannya diatur dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama.
Keduabelas: Mengajukan pemutusan hubungan kerja kepada lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial.
Pasal 169 ayat 1: “Pekerja/buruh dapat mengajukan permohonan pemutusan hubungan kerja kepada lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial dalam hal pengusaha melakukan perbuatan sebagai berikut:
a. Menganiaya, menghina secara kasar atau mengancam pekerja/buruh.
b. Membujuk dan/atau menyuruh pekerja/buruh untuk melakukan perbuatan yang bertentangan dengan peraturan perundang-undangan.
d. Tidak melakukan kewajiban yang telah dijanjikan kepada pekerja/ buruh.
e. Memerintahkan pekerja/buruh untuk melaksanakan pekerjaan di luar yang diperjanjikan atau
f. Memberikan pekerjaan yang membahayakan jiwa, keselamatan, kesehatan, dan kesusilaan pekerja/buruh sedangkan pekerjaan tersebut tidak dicantumkan pada perjanjian kerja. Pemutusan hubungan kerja dengan alasan di atas pekerja/buruh berhak mendapat uang pesangon 2 kali, uang penghargaan masa kerja 1 kali dan uang penggantian hak.
Ketigabelas: Pengusaha tidak melakukan perbuatan yang dituduhkan pekerja/buruh di lembaga perseslisihan perindustrian industrial.
Pasal 169 ayat 3: “Dalam hal pengusaha dinyatakan tidak melakukan perbuatan sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) oleh lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial maka pengusaha dapat melakukan pemutusan hubungan kerja tanpa penetapan lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial. “
Peraturan perundang-undangan melarang pengusaha melakukan PHK karena alasan-alasan tertentu seperti yang telah diuraikan dalam UU No. 13 tahun 2003 pasal 153 ayat 1, yaitu :
1. Pekerja sakit menurut keterangan dokter selama waktu tidak melampaui dua belas bulan secara terus-menerus 2. Pekerja berhalangan bekerja karena memenuhi
kewajiban terhadap negara sesuai undang-undang yang berlaku.
3. Pekerja menjalankan ibadah yang diperintahkan agamanya.
4. Pekerja menikah
5. Pekerja hamil, melahirkan, gugur kandungan atau menyusui bayi
6. Pekerja mempunyai pertalian darah atau ikatan perkawinan dengan pekerja lain dalam satu perusahaan, kecuali telah diatur dalam PK, PP, dan PKB. 7. Pekerja mendirikan /menjadi anggota dan/atau
pengurus serikat pekerja, melakukan kegiatan serikat pekerja diluar jam kerja atau didalam jam kerja atas kesepakatan pengusaha atau berdasarkan ketentuan yang diatur dalam PK,PP, dan PKB.
8. Pekerja mengadukan pengusaha kepada yang berwajib mengenai perbuatan pengusaha yang melakukan tindakan pidana
9. Disebabkan perbedaan paham, agama, aliran politik, suku, warna kulit, golongan jenis kelamin, kondisi fisik, atau status perkawinan.
jangka waktu penyembuhannya belum dapat dipastikan.
11. Pemutusan Hubungan Kerja yang dilakukan perusahaan terhadap pekerja seperti kondisi yang disebutkan diatas batal demi hukum dan perusahaan wajib mempekerjakan kembali pekerja yang bersangkutan. 12. Semoga informasi mengenai PHK oleh pihak
perusahaan kali ini dapat membantu Anda. Jangan lupa untuk memeriksa gaji Anda lewat Cek Gaji dan berbagi informasi lewat Survey Gaji.
Langkah-Langkah Melakukan PHK
1. Berdasarkan Undang-Undang Ketenagakerjaan (Undang-Undang No. 13 Tahun 2003), khususnya Bab XII. Bab ini, yang dimulai dari Pasal 150 sampai dengan Pasal 172, banyak membahas pemutusan hubungan kerja. Mengatur pemutusan hubungan kerja pada Peraturan Perusahaan atau Perjanjian Kerja Bersama (bila serikat pekerja ada di perusahaan Anda). Pada bab itu, biasanya, dijelaskan kondisi-kondisi yang harus ada sebelum melakukan pemutusan hubungan kerja termasuk PHK dengan alasan efisiensi.
2. Periksa laporan keuangan perusahaan apakah ada indikasi merugi selama dua tahun berturut-turut. Seperti yang tertulis pada Pasal 164 ayat 3 di atas, hanya bisa melakukan PHK dengan alasan efisiensi bila perusahaan merugi selama dua tahun bertutur-turut. Bila bukti ini tidak di miliki, maka tidak akan mendapatkan izin dari Lembaga Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial (LPPHI).
Bila ada bukti yang kuat, bisa melakukan pemutusan hubungan kerja setelah melakukan berbagai macam cara untuk menyelamatkan perusahaan dari kerugian yang semakin besar.
merugi. Tidak perlu meyembunyikan informasi-informasi yang sesungguhnya dari pekerja. Pekerja bisa memahami kesulitan yang dihadapi perusahaan bila ada indikasi yang kuat perusahaan terus merugi. Bisa melakukan pemberitahuan ini melalui town hall atau surat tertulis. Namun, ada baiknya memberitahukan secara langsung dan tertulis. Bila Serikat Pekerja (SP) ada dalam perusahaan, beritahukanlah hal ini kepada pengurusnya atau kepada perwakilan pekerja bila SP tidak ada.
4. Mintalah izin dari Lembaga Penyelesaian Perselisihan Industrial untuk melakukan PHK. Ini perlu di miliki. Dalam Undang-Undang No. 13 tahun 2003, Pasal 152, izin ini harus diperoleh perusahaan sebelum melakukan PHK dengan karyawan, bila tidak ada, perusahaan tidak dapat memutuskan hubungan kerja.Untuk membantu, berikut adalah isi Pasal 152:
(1) Permohonan penetapan pemutusan hubungan kerja diajukan secara tertulis kepada lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial disertai alasan yang menjadi dasarnya.
(2) Permohonan penetapan sebagaimana dimaksud dalam ayat (1) dapat diterima oleh lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial apabila telah dirundingkan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 151 ayat (2).
(3) Penetapan atas permohonan pemutusan hubungan kerja hanya dapat diberikan oleh lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial jika ternyata maksud untuk memutuskan hubungan kerja telah dirundingkan, tetapi perundingan tersebut tidak menghasilkan kesepakatan.
gaji pokok, tunjangan hari raya, tunjangan kesehatan, dan tunjangan lain yang diberikan secara menetap.
6. Mintalah karyawan menandatangani dokumen ('Mutual Consent') sebagai bukti bahwa karyawan mau menerima PHK.
Dokumen ini biasanya memuat informasi bahwa karyawan menerima PHK, jumlah pesangon yang akan diterima, tidak membocorkan informasi perusahaan yang bersifat rahasia, dan tidak akan menuntut balik perusahaan di kemudian hari bila ada kekeliruan dalam perhitungan pesangon dalam proses melakukan PHK.
7. Mintalah karyawan untuk mengembalikan semua barang milik perusahaan yang dipakai karyawan selama ini.
Misalnya, komputer, kalkulator, kartu pegawai dan barang lain yang menjadi milik perusahaan.
8. Persiapkan 'Testimonium' (Surat Keterangan Pernah Bekerja) untuk karyawan.
Surat ini biasanya memberikan informasi bahwa karyawan pernah bekerja. Cantumkan prestasi kerja karyawan selama ia bekerja pada perusahaan.Surat ini akan diperlukan oleh karyawan sebagai dasar untuk meminta uang Jamsostek (Jaminan Sosial dan Kesehatan), dana pensiun, dan keperluan lain termasuk untuk melengkapi curriculum vitaenya bila karyawan melamar ke perusahaan lain di kemudian hari. 9. Buat acara perpisahan dengan karyawan dan berikan cinderamata
untuk karyawan.
BAB III KESIMPULAN
Pelatihan dan pendidikan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi, dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk malakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pendidikan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang, yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk mengubah perilaku kerja.
Sebagai penunjang pendidikan formal, diklat-diklat yang diadakan dengan tujuan untuk mengembangkan keahlian sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan lebih efektif, untuk mengembangkan pengetahuan sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara rasional dan untuk mengembangkan sikap, sehingga menimbulkan kerja sama dengan teman-teman pegawai dan pimpinan.
