Struktur dan Desain Organisasi (1)

(1)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Struktur organisasi pada dasarnya merupakan konfigurasi peran formal, prosedur, tata kelola, mekanisme pengendalian, kewenangan, dan proses pengendalian kebijakan. Pedoman yang digunakan adalah structure follows strategy. Struktur organisasi menyesuaikan dengan strategi yang dipilih dan diformulasikan.

Strategi dan struktur perusahaan biasanya berubah disebabkan oleh perubahan ukuran perusahaan, strategi diversifikasi pasar, diversifikasi produk baru, dan perluasan area geografisnya. Perusahaan baru yang umumnya masih berskala kecil dan berorientasi pada pasar lokal, memiliki struktur sederhana. Struktur sederhana tersebut dabat terlibat dalam integrasi vertikal untuk mengamankan pasokan bahan baku (integrasi ke belakang) dan juga saluran distribusi(integrasi ke depan). Perusahaan dengan struktur ini berusaha meningkatkan penjualan dan jumlah produksinya sepanjang waktu.

Dengan berjalannya waktu, perusahaan dengan struktur sederhana kemudian mengimplementasikan struktur fungsional untuk mengkonsentrasikan usahanya baik dalam peningkatan efisiensi, operasi dan produksinya. Struktur ini memungkinkan perusahaan untuk mengelompokkan operasinya baik ke dalam fungsi, departemen, atau area geografis.

(2)

internasional, area geografis, divisi produk internasional, fungsi internasional, dan matriks internasional.

1.2 Identifikasi Masalah

Identifikasi masalah dalam makalah ini yaitu menjelaskan tentang definisi struktur dan desain organisasi, teori desain organisasi, bentuk struktur organisasi dan siklus kehidupan organisasi.

1.3 Rumusan Masalah

Berdasarkan dari latar belakang di atas, maka rumusan masalah pada makalah ini adalah sebagai berikut:

1. Apakah yang dimaksud dengan struktur organisasi? 2. Apa saja teori desain organisasi?

3. Bagaimanakah bentuk struktur organisasi? 4. Bagaimanakah siklus kehidupan organisasi?

5. Bagaimanakah penyelesaian studi kasus yang di angkat? 1.4 Tujuan Penulisan

Adapun tujuan penulisan dalam makalah ini yaitu: 1. Untuk mengetahui definisi struktur organisasi. 2. Untuk mengetahui teori desain organisasi. 3. Untuk mengetahui bentuk struktur organisasi. 4. Untuk mengetahui siklus kehidupan organisasi.

5. Untuk menyelesaikan permasalahan dari sebuah kasus. 1.5 Manfaat Penulisan

Adapun manfaat dari penulisan makalah ini yaitu agar pembaca mengetahui serta memahami tentang struktur dan desain organisasi, baik itu dari segi definisi, bentuk struktur organisasi, keunggulan dan kekurangan dari suatu organisasi, dan mengetahu siklus kehidupan organisasi.

(3)

2.1 Definisi Struktur Organisasi

Struktur organisasi berkaitan dengan hubungan yang relatif tetap diantara berbagai tugas yang ada dalam organisasi. Proses untuk menciptakan struktur dan pengambilan keputusan tentang alternatif struktur disebut desain organisasi. Pembentukan struktur organisasi dihadapka pada dua hal, yaitu diferensiasi atau pembagian tugas diantara anggota organisasi, dan integrasi atau koordinasi dalam pembagian tugas tersebut. Struktur organisasi membahas bagaimana cara organisasi membagi tugas diantara anggota organisasi dan menghasilkan koordinasi diantara tugas-tugas tersebut. Ada beberapa bagian dari organisasi, yaitu:

1. The Operating Core

Yang termasuk disini adalah para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa.

2. The Strategic Apex

Yang termasuk di dalam bagian ini adalah manajer tingkat puncak (top management).

3. The Middle Line

Yang termasuk di dalam bagian ini adalah para manajer yang menjembatani manajer tingkat atas dengan bagian operasional.

4. The Technostructure

Yang termasuk dalam bagian ini adalah mereka yang diserahi tugas untuk menganalisa dan bertanggung jawab terhadap bentuk standarisasi dalam organisasi.

5. The Support Staff

Yang termasuk disini adalah orang-orang yang memberi jasa pendukung tidak langsung terhadap organisasi ( orang-orang yang mengisi unit staff). Ada lima keputusan desain yang diperlukan untuk menciptakan struktur organisasi yaitu:

1) Pembagian tugas (division of labor)

(4)

sama dalam suatu pembagian kerja mampu menghasilkan lebih dari yang mereka hasilkan sendiri. Hal penting dalam pembagian kerja adalah sejauh mana tugas-tugas harusnya dispesialisasikan. Keputusan tingkat spesialisasi yang tepat adalah keputusan desain yang penting karena akan berdampak pada efektivitas organisasi. Spesialisasi tugas yang tinggi menimbulkan rasa bosan, namun dapat meningkatkan produktivitas, karena:

a) Melakukan tugas berulang dapat meningkatkan keahlian. b) Mengurangi kebutuhan pelatihan.

c) Mengurangi waktu terbuang karena alih tugas.

d) Dapat dikembangkan alat otomatis khusus untuk menyelesaikan satu tugas.

e) Pengendalian kualitas lebih baik 2) Departementasi

Merupakan proses mengkombinasikan tugas ke dalam kelompok-kelompok atau departemen-departemen. Derajat kesamaan dari tugas yang ada dalam satu departemen adalah hal pokok. Tugas dapat dikelompokan (dasar-dasar departementasi) dalam beberapa kriteria yaitu:

a) Departementasi fungsional

Merupakan metode yang paling efektif. Tugas yang sejenis dan saling terkait dapat dikelompokkan dalam departemen yang sama. Kelebihannya adalah meningkatkan keahlian, memungkinkan penggunaan sumber-sumber secara maksimal, mendorong penggunaan keahlian dan peralatan tertentu, komunikasi dan prestasi meningkat. Kelemahannya adalah mengurangi komunikasi dan kerja sama antardepartemen sehingga menimbulkan perspektif sempit.

b) Departementasi atas dasar produk

(5)

Keunggulannya adalah menciptakan koordinasi dan pemusatan usaha memproduksi secara efektif, berorientasi pada konsumen, dan pekerja lebih kohesif. Kelemahannya keahlian dan sumber-sumber tidak dimanfaatkan secara optimal.

c) Departementasi atas dasar wilayah

Organisasi menggunakan geografis sebagai dasar departementasi, jika organisasi tersebar di area geografis yang luas untuk unit yang sama. Keunggulannya adalah mengurangi permasalahan yang diakibatkan oleh jarak, seperti kesulitan komunikasi, pengamatan dan keputusan yang mendesak.

d) Departementasi atas dasar pelanggan

Mengelompokan tugas dengan mengorganisasikannya sesuai dengan pelanggan yang dilayani. Terutama jika pelanggan memiliki kategori dan kebutuhan dari masing-masing kelompok yang berbeda secara signifikan.

3) Rentang kendali

Berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan dengan efektif oleh seorang atasan. Organisasi dengan rentang kendali luas memiliki sedikit tingkat hirarki, banyak orang berada dibawah satu penyelia, sehingga terbentuk struktur organisasi datar (flate). Sedang pada rentang kendali sempit, manajer hanya membawahi beberapa bawahan, terbentuk struktur organisasi yang tinggi. Hal tersebut dapat menghalangi komunikasi antar pribadi yang lebih luas dalam organisasi. Besarnya rentang kendali yang efektif dipengaruhi oleh beberapa faktor:

a) Sifat tugas: jika rutin dan sederhana maka rentang kendali luas, dan jika kompleks dan sering berubah maka rentang kendali sempit.

(6)

dan rentang kendali sempit jika ketrampilan bawahan rendah.

c) Kontak dan koordinasi: jika tugas memerlukan kontak dan koordinasi tinggi antara bawahan dan atasan, maka rentang kendali sempit.

4) Delegasi wewenang

Berkaitan dengan sejauh mana wewenang pengambilan keputusan tersebar dalam hirarki organisasi, jika tersebar secara luas maka disebut desentralisasi, sedangkan jika hanya ada di tingkat atas maka disebut sentralisasi. Organisasi yang relatif kecil dan karyawan tidak banyak, serta tugas tidak begitu kompleks biasanya menerapka sentralisasi.

5) Mekanisme koordinasi

Organisasi harus mengintegrasikan berbagai aktivitas dan orang dalam organisasi. Ada tiga metode yang dapat digunakan untuk melakukan koordinasi:

a) standardisasi proses kerja: tugas rutin dikoordinasikan dengan prosedur standar operasi.

b) standardisasi hasil: produk harus diproduksi sesuai spesifikasi.

c) standardisasi keahlian: tingkat keahlian tinggi melalui pelatihan

2.2 Teori Desain Organisasi

(7)

organisasi. Ketika lingkungan eksternal stabil, internal organisasi dikelola dengan peraturan, prosedur dan hirarki wewenang yang jelas. Semua keputusan manajerial dibuat pada tingkat puncak, dan sentralisasi wewenang yang kuat, atau struktur organisasi mekanistik. Namun jika organisasi menghadapi perubahan lingkungan yang cepat, memiliki struktur organisasi yang berbeda, organisasi bersifat adaptif dan spontan. Aturan umumnya tidak tertulis, hirarki wewenang tidak jelas, dan wewenang pengambilan keputusan tersebar luas, maka disebut struktur organisasi organik.

Desain organisasi adalah suatu model yang dipilih oleh organisasi untuk melakukan koordinasi dan pengendalian tugas-tugas dalam organisasi termasuk di dalamnya bagaimana seluruh anggota organisasi dimotivasi agar mengeluarkan segenap energi dan kemampuannya untuk memaksimalkan kemampuan dan sumberdaya organisasi dalam memproses, menciptakan menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi organisasi baik barang maupun jasa. Jones (2001: 34-58) mengemukakan beberapa tantangan dalam mendesain organisasi yaitu; diferensiasi, diferensiasi - integrasi, sentralisasi-desentralisasi dan standardisasi penyesuaian bersama (mutual adjusment).

Tantangan tersebut dimaksudkan bahwa dalam desain organisasi senantiasa akan ditemui dua situasi yang dilematis antara dua kutub yang saling berseberangan. Situasi tersebut mengharuskan pimpinan organisasi atau perusahaan melakukan pilihan-pilihan desain mana yang paling efektif, produktif dan juga efisien bagi organisasinya. Setiap pilihan mempunyai konsekuensi-konsekuensi sesuai dengan kelebihan dan kekurangan masing-masing desain.

2.3 Bentuk Struktur Organisasi

1. Struktur Sederhana

(8)

utamanya adalah biasanya pemilik perusahaan bertindak merangkap sebagai manajer dan membuat hampir semua keputusan perusahaan. Struktur sederhana bersifat informal dan koordinasi tugas dilaksanakan dengan pengawasan langsung.

a. Keunggulan:

a) Pengambilan keputusan tersentralisasi. b) Spesifikasi tugas kecil.

c) Hanya terdapat sedikit kebijakan dan aturan. d) Evaluasi dan sistem reward bersifat informal.

e) Sering kali bisa meningkatkan kreativitas dan individualisme.

b. Kelemahan:

a) Sering kali karyawan bertindak sesuai dengan keinginannya sendiri karena sedikitnya aturan.

b) Sistem informal dapat menimbulkan ketidakpastian karyawan akan tugas dan kewajibannya.

(9)

2. Struktur Fungsional

Ditemukan dalam organisasi di mana produk dan jasanya berhubungan, mempunyai volume produksi yang tinggi, dan berintegrasi vertikal. Perusahaan cenderung untuk memperluas keseluruhan jangkauan operasi mereka dengan cara melakukan penetrasi pada pasar yang ada, memperkenalkan produk yang sama ke pasar yang baru, atau meningkatkan tingkat integrasi vertikal.

Tabel 2.1 Keunggulan dan Kelemahan Struktur Fungsional

(10)

3. Struktur Divisional

Terdiri dari divisi operasi di mana masing-masing divisi mewakili bisnis terpisah dan pejabat korporat puncak mendelegasikan tanggung jawab operasi dan strategi unit bisnis dari hari ke hari kepada manajer divisi, dengan pendelegasian seperti itu kantor pusat korporat bertugas bertanggung jawab untuk merumuskan dan menerapkan seluruh strategi korpirat dan mengelolah divisinya lewat kontrol strategi dan keuangan.

Tabel 2.2 Keunggulan dan Kelemahan Struktur Divisional

(11)

a. Unit Bisnis Stratejik (UBS)

Dengan struktur UBS, divisi dengan produk, pasar dan atau teknologi yang sama dikelompokkan menjadi satu kelompok yang homogen dengan maksud untuk mendapatkan sinergi.

Kelebihan: Perencanaan tugas dan pengawasan oleh kantor pusat dapat lebih teratur; Pengambilan keputusan terdesentralisasi sehingga divisi bisa bereaksi terhadap perubahan dengan cepat. Kelemahan: Sangat sulit bagi divisi untuk memperoleh sinergi antar UBS; Tingkatan dalam manajemen meningkat sehingga meningkatkan jumlah karyawan dan pengeluaran overhead serta semakin menjauhkan kantor pusat dengan divisinya

b. Struktur Perusahaan Induk (Holding Company)

Struktur perusahaan induk (konglomerat) sering digunakan ketika bisnis dalam portofolio perusahaan tidak mempunyai banyak kesamaan atau unrelated diversification.

Kelebihan: Menghemat biaya perusahaan; Otonomi yang diberikan akan meningkatkan motivasi manajer divisional dan memungkinkan mereka untuk merespons lebih cepat terhadap peluang dan ancaman.

Kelemahan: Kurangnya pengawasan dan ketergantungan manajer pada level perusahaan terhadap manajer divisi.

4. Struktur Matriks

Struktur organisasi yang menggabungkan antara struktur fungsional dengan struktur divisional untuk mendapatkan keuntungan dari kedua struktur tersebut dan meminimalkan kekurangan dari

(12)

Gambar 2.3 Bentuk Struktur Matriks Versi 1

(13)

(14)

5. Operasi Internasional

Tiga hal yang mempengaruhi struktur yang diadopsi perusahaan dalam operasi internasionalnya, yaitu:

1) Tipe strategi yang mendorong perusahaan dalam operasi di luar negeri,

2) Keanekaragaman produk, dan

3) Perluasan di mana perusahaan bergantung pada penjualan luar negeri.

Tipe struktur yang digunakan untuk mengatur operasi internasional suatu perusahaan:

a) Divisi internasional b) Divisi area geografis

c) Divisi produk internasional (worldwide product division) d) Matriks Internasional (worldwide matriks)

e) Campuran Internasional (worldwide mixed)

Gambar 2.5 Bentuk Struktur Organisasi Internasional Berbasis Area Geografis

(15)

(16)

2.4 Siklus Kehidupan Organisasi

Variabel penting yang mempengaruhi desain organisasi adalah umur atau kematangan organisasi. Struktur organisasi, gaya kepemimpinan, dan sistem administrasi mengikuti pola perkembangan dan perkembangan dan perubahan yang diperkirakan sejalan dengan kemajuan organisasi. Ada empat tahapan utama untuk menjelaskan siklus kehidupan organisasi:

1. Tahap 1: enterpreneur

Saat organisasi pertama dibentuk, penekanannya adalah pada bagaimana menciptakan produk yang dapat diterima oleh pasar. Organisasi masih kecil sehingga pengelolalaan dilakukan oleh seseorang dengan struktur organisasi organik. Semua tenaga tercurah untuk aktivitas teknik produksi dan pemasaran produk. Organisasi butuh kepemimpinan dinamis untuk naik pada tahap berikutnya.

2. Tahap 2: kolektivitas

(17)

sepenuhnya bagi kemajuan organisasi. Jika organisasi berhasil menerapkan koordinasi dan sistem pengendalian, maka pengembangan dan efektivitas operasional akan berlangsung lancar. Agar dapat meningkat ke tahap empat, organisasi harus mampu menyelesaikan masalah formalitas yang terlalu tinggi dan birokratis. Organisasi cenderung mengembangkan sistem dan program yang dapat membuat organisasi semakin besar dan kuat. 4. Tahap 4: elaborasi

Jika organisasi dapat mengurangi prosedur birokrasi yang tidak perlu, organisasi akan masuk pada tahap elaborasi. Pada tahap ini organisasi akan menjadi besar dan cenderung birokratis dengan aturan, prosedur, dan sistem pengendalian yang ekstensif. Prosedur ketat ini dapat mengurangi efektivitas organisasi sehingga dapat menyebabkan penurunan (decline). Tenaga dan pikiran terpusat pada mempertahankan organisasi daripada memunculkan inovasi dan gagasan kreatif. Jika hal tersebut terjadi maka yang harus dilakukan adalah pembaharuan secara periodik. 2.5 Studi Kasus

A. Situasi

Banyak organisasi memperkenalkan strategi manajemen talenta dengan menempelkannya pada struktur yang sudah ada dalam organisasi. Studi kasus ini menggambarkan suatu pendekatan di mana strategi manajemen talenta menjadi bagian integral dari struktur organisasi dan menjadi basis bagi pengembangan strateginya. Dalam kasus ini perusahaan menginginkan secepatnya karyawan bertanggung jawab memberi laba nyata bagi perusahaan. Apabila berhasil, setelah kemampuan karyawan berkembang, perusahaan memberi tanggung jawab yang lebih besar lagi. Falsafah pengembangan tanggung jawab ini digabungkan dengan konsep yang disebut sebagai “fully burdened profit center”.

(18)

laba rugi divisi dan kumulatif laba rugi divisi menghasilkan laba rugi Grup.

B. Isu Utama

Isuutama dalam pendekatan ini adalah sebagai berikut:

a) Pengalokasian biaya overhead dan biaya tidak langsung secara adil pada masing-masing profit center.

b) Pengembangan sistem pelaporan dan prakiraan (forecasting) pada level pelaporan yang paling rendah dan yang akan memungkinkan agregasi (penggabungan) dalam divisi dan sampai level Grup. c) Perekrutan, pengembangan dan pelatihan staf yang mampu bekerja

dalam struktur ini dan berjuang dalam budaya ini.

d) Pengembangan proses perencanaan tahunan yang efektif yang merupakan kombinasi parameter dari bawah ke atas (bottom-up) dan dari atas ke bawah (top-down) di mana sasaran bisnis pusat laba diasimilasikan ke dalam rencana dan sasaran pertumbuhan Grup.

C. Masalah

Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan ini adalah bagaimana mengalokasikan biaya overhead grup kepada masing-masing

profit center secara adil. Grup memiliki biaya langsung dan tidak langsung yang menjadi biaya overhead yang harus dialokasikan ke profit center di setiap divisi. Biaya overhead group mencakup biaya administrasi keuangan dan gedung, biaya SDM grup, biaya pemasaran grup, biayamanaging director grup, dan biaya managing director divisi-divisi. Semua biaya ini merupakan 50% dari overhead keseluruhan. Selain itu, masih ada biaya overhead dari biaya tidak langsung, seperti biaya sewa gedung, biaya penerangan, telepon, peralatan kantor, dan biaya operasional langsung.

Pendekatan ini mendorong para manajer profit center untuk mengkaji kembali laba yang dibuatnya dengan mempertimbangkan biaya

(19)

Penulis studi kasus ini, saat ini menjadi eksekutif senior perusahaan ini. Dia menceriterakan betapa terbukanya diskusi pada proses perencanaan tahunan di mana overhead grup digabungkan dan kemudian dialokasikan ke masing-masing pusat laba.

Direktur Pemasaran Grup harus mengukur kontribusinya dan pendapatan yang akan diperolehan dari anggaran promosi Pemasaran Grup. Pertanyaan yang sama muncul terhadap fungsi Keuangan Grup dan fungsi SDM Grup. Kombinasi check and balance, bersama dengan transparansi proses, merupakan bagian dari program pengembangan talenta. Manajer pada profit center yang ambisius, akan termotivasi untuk menunjukkan kemampuannya menghasilkan laba yang tinggi, terus mengawasi pengeluaran yang tidak memberi kontribusi nyata pada laba atau yang mengganggu kemampuannya menghasilkan laba yang ditargetkan.

Salah satu komentator eksternal berpendapat bahwa perusahaan tersebut seperti perahu yang ‘dapat pergi ke mana saja untuk mendapatkan uang tanpa membawa beban.” Tantangan serius yang kedua adalah untuk menemukan keseimbangan antara mental ‘robber baron’ dengan etos ‘good for the Group‘. Inti dari tantangan ini adalah aspek tersembunyi lain dari strategi manajemen talenta, yaitu mendapatkan dan mengembangkan karyawan yang berkinerja tinggi.

Pada level profit center, manajer pusat laba berupaya menarik dan mempertahankan orang-orang yang memiliki kemampuan tinggi untuk menghasilkan laba. Semangat tim yang kuat ditumbuhkan dan dikembangkan, dan jika tim berhasil mencapai target, semangat kerja menjadi tinggi dan etos kerja berkembang.

(20)

Secara teori, salah satu peran Managing Director Divisi adalah mengarbitrase persaingan antar pusat laba, dan memutuskan batas-batas wilayah masing-masing unit laba. Masalah klasiknya adalah prospek atau pelanggan yang beroperasi di suatu wilayah, tetapi memiliki unit-unit di wilayah lain yang menjadi ‘wilayah kekuasaan’ dari pusat-pusat laba yang berbeda-beda dari Grup.

Dampak negatif kedua adalah tumbuhnya sikap ‘kerajaan saya’ yang menjadikan sumber daya pada pusat laba bersifat eksklusif, tidak boleh digunakan oleh pusat laba atau bagian lain. Masalah muncul ketika suatu unit laba kapasitasnya sedang ‘berlebih’, sementara pusat laba lain sedang ‘kekurangan’. Memang ini merupakan bagian dari siklus bisnis, tetapi sangat mengganggu kinerja bisnis Grup secara keseluruhan apabila antar pusat laba tidak dapat berbagi sumber daya. Kondisi ini diatasi dengan model pembebanan antar unit.

Semua isu ini menjadi bagian dari bahan budaya perusahaan dan konsep yang mendasarinya membentuk bagian yang penting proses induksi bagi karyawan baru. Etos untuk fokus pada pencapaian laba perusahaan ini merupakan unsur integral dalam struktur organisasi yang tercermin dan didukung oleh etos fokus laba. Masalah utamanya adalah komunikasi strategi sebagai falsafah operasional. Hal ini dipecahkan melalui kombinasi struktur, proses dan pengembangan diri. Cara bagaimana menangani masalah tersebut dijelaskan di bawah ini.

D. Solusi

Strategi yang diambil perusahaan adalah merekrut karyawan lulusan pendidikan S1 untuk memberi tenaga baru dengan kapasitas intelektual yang diinginkan.

Tahun pertama bagi karyawan baru adalah mengikuti kombinasi pelatihan teknis dengan mendapatkan pengalaman di lapangan di profit center. Pada awal tahun, masing-masing profit center mengidentifikasi lulusan S1 yang dibutuhkan, dengan menanggung biaya perekrutan dan pelatihan.

(21)

sejak awal tahun. Salah satu sasaran dari proses ini adalah mengidentifikasi pola dan tren yang akan membantu memastikan proses seleksi awal dapat mengidentifikasi karakteristik karyawan yang baru direkrut yang membuat kemajuan terbaik dari segi pengembangan karier.

Bagi mereka yang sudah berada dalam perusahaan yang telah lolos program pelatihan, proses pengembangan karier membawa mereka melewati serangkaian peningkatan level tanggung jawab untuk mencapai hasil tertentu. Inilah strategi manajemen talenta instrinsik yang diperkuat dengan budaya perusahaan.

Ketika seorang karyawan berhasil menunjukkan kemampuan untuk menjalankan suatu level tanggung jawab tertentu – misalnya sebagai pemimpin tim atau manajemen proyek – mereka berhak untuk menerima peran dengan lingkup tanggung jawab yang lebih besar dan lebih luas.

Mereka menjadi sangat akrab dengan perencanaan keuangan dan pemodelan laba karena mereka juga menjadi bagian dari proses perencanaan anggaran tahunan.

Pada tahap tertentu dalam karier mereka maju ke hadapan panel promosi. Salah satu sasaran panel ini adalah untuk memastikan bahwa karyawan berkinerja tinggi di divisi-divisi tidak akan terlewat untuk mendapat kesempatan memegang peran eksekutif pada bagian lain yang perlu diisi. eksekutif muda yang mampu menggali peluang-peluang baru.

(22)

Budaya tersebut juga menciptakan loyalitas pada perusahaan yang kuat. Hal ini terbukti dari banyak eksekutif yang menggabungkan kariernya ke luar perusahaan, tetapi akhirnya kembali lagi dengan keahlian baru.

F. Program penguatan

Pada awal penyerapan budaya perusahaan, para karyawan baru melalui proses osmosis – melihat dan meniru. Ketika perusahaan berkembang, mulai disadari bahwa proses ini memerlukan dokumentasi dan pelatihan formal. Pesatnya perkembangan perusahaan, menuntut perekrutan karyawan besar-besaran yang mengharuskan formalitas dokumentasi dan pelatihan.

Panel promosi ditetapkan melalui proses formal untuk menominasikan kandidat yang akan dipromosikan. Salinan hasil evaluasi kinerja terbaru didukung dengan aplikasi ini. Pada level senior, kursus pelatihan tertentu diidentifikasi yang memberi pendidikan dalam perencanaan korporat, manajemen program dan berbagai keterampilan lunak (soft skill).

Meskipun perusahaan tidak secara formal menyeponsori karyawannya mengambil kursus MBA, perusahaan melakukan perekrutan manajer senior dengan kualifikasi lulusan program MBA dan menyerap keahlian mereka ke dalam budaya.

(23)

BAB III

PENUTUP

3.1 Simpulan

Struktur organisasi berkaitan dengan hubungan yang relatif tetap diantara berbagai tugas yang ada dalam organisasi. Proses untuk menciptakan struktur dan pengambilan keputusan tentang alternatif struktur disebut desain organisasi. Pembentukan struktur organisasi dihadapka pada dua hal, yaitu diferensiasi atau pembagian tugas diantara anggota organisasi, dan integrasi atau koordinasi dalam pembagian tugas tersebut. Ada beberapa bagian dari organisasi, yaitu: The Operating Core, The Strategic Apex, The Middle Line, The Technostructure, dan The Support Staff. Ada lima keputusan desain yang diperlukan untuk menciptakan struktur organisasi yaitu: Pembagian tugas (division of labor), Departementasi, Rentang kendali, Delegasi wewenang, dan Mekanisme koordinasi.

Menurut Burns dan Stalker ada dua jenis struktur organisasi yang sangat kontras yaitu desain organisasi mekanistik dan desain organisasi mekanik. Lingkungan eksternal berkaitan dengan struktur organisasi. Ketika lingkungan eksternal stabil, internal organisasi dikelola dengan peraturan, prosedur dan hirarki wewenang yang jelas. Semua keputusan manajerial dibuat pada tingkat puncak, dan sentralisasi wewenang yang kuat, atau struktur organisasi mekanistik.

Bentuk struktur organisasi terdiri dari struktur sederhana, struktur fungsional, struktur divisional, struktur matriks dan struktur organisasi internasional berbasis area geografis. Variabel penting yang mempengaruhi desain organisasi adalah umur atau kematangan organisasi. Struktur organisasi, gaya kepemimpinan, dan sistem administrasi mengikuti pola perkembangan dan perkembangan dan perubahan yang diperkirakan sejalan dengan kemajuan organisasi. Ada empat tahapan utama untuk menjelaskan siklus kehidupan organisasi: entrepreneur, kolektivitas, formalisasi, dan elaborasi.

(24)

Kuncoro, Mudrajad. 2006. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif. Jakarta: Erlangga.

Michael, Duane, Robert. 1995. Manajemen Strategis “Menyongsong Era Persaingan dan Global”. Jakarta: Erlangga.

Stephen, Mary. 2010. Manajemen. Jakarta, hlm: 237 dan 255.

Wursanto. 2013. Dasar-Dasar Ilmu Organisasi. Yogyakarta, hlm:42 dan 108. [Tanpa Penerbit].

Http://h0404055.wordpress.com/2010/04/02/model-dan-teori-organisasi/

(25)